薪酬体系管理

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第二章3PM薪酬管理体系设计

薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面，薪酬体系设计是建立

薪酬制度的基础工作。

薪酬体系设计过程如图2-1所示。

图2-1薪酬体系设计过程

13PM薪酬模型

1.13PM薪酬体系设计理念

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3PM是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分

配的薪酬体系，3PM薪酬模型如图2-2所示。

图2-23PM薪酬模型

3PM薪酬模型坚持以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体现内部公平，同时具

有便于考核、控制人工成本等优点。

3PM薪酬模型在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，其中

个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素将对薪酬带来一定影响。

3PM薪酬模型强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，最

大程度发挥薪酬的激励作用，同时使员工与组织休戚与共。

3PM薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调整，使公司薪

酬水平保持一定的竞争力。

1.23PM薪酬体系设计原则

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3PM薪酬体系设计应该坚持以下基本原则：

1.2.1战略导向原则

企业的薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业

发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。在薪酬

设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高，使

不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用

是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策

略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。

以某国有经贸公司为例，其主营招标代理业务和外贸进出口业务，作为行业

系统内最大的招标公司，系统内招标业务占有非常大的比重，同时政府采购招标、

工程招标业务近年也获得了一定发展。公司招标业务获得快速发展得益于近年来

部门承包制的有效推行，业务收入的40%归部门支配，除去必要的招待费、办公

费用外，大部分收入以工资、奖金形式分配给每位部门员工，这种方式对部门员

工尤其是骨干员工的激励效果非常明显，但这种分配机制也带来了一定的负面影

响：

首先，公司另外一个重要业务——外贸进出口业务一直没有发展起来。公司

招标业务基础好，员工收入高，项目风险也相对较小，由此导致大部分员工不愿

意从事外贸进出口业务，因而这方面业务一直没有得到发展。

其次，随着公司业务规模的扩大，在一些重大招标代理业务中，面临着给公

司品牌、资质等带来影响和损失的风险，但公司对项目运作缺乏有效的控制手段，

为了部门利益违规操作，打政策“擦边球”现象时有发生。

第三，目前的薪酬分配方式对公司员工培养不力，各部门都不乐意接收、培

养新员工，这对公司的长远发展带来严重影响。

正是因为上述问题的存在，公司决策领导意识到要通过薪酬变革和加强绩效

管理改变目前这种状况，以便实现公司招标代理业务和外贸业务同步发展的战

略。在新形势下，必须改变已经实行多年的、曾给公司发展带来重大作用的、体

现承包思想的薪酬分配和激励方式。

1.2.2相对公平原则

公平包括三个层次：分配公平、过程公平和机会公平。

机会公平是最高层次的公平，其实现受到企业管理水平以及整个社会发展水

平的影响。员工能够获得同样的机会是一种理想状态，因此在薪酬决策过程中要

适度考虑机会公平；组织在决策前应该与员工互相沟通，涉及员工切身利益问题

的决策应该考虑员工的意见，主管应该考虑员工的立场，应该建立员工申诉机制

等。

薪酬制度本身的设计就是为了实现过程公平，应该保证制度得到切实、有效

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的执行，保证制度的权威性和严肃性，因此在薪酬设计和薪酬分配过程中要体现

过程公平。

分配公平包括三个层面：自我公平、内部公平和外部公平。自我公平是员工

对自己付出与获得报酬的满意感觉，人的本性决定人往往是不知足的，因此对于

自我公平来说，企业应该追求的是相对公平；内部公平和外部公平是薪酬设计应

该注意的问题，因为只有实现内部公平和外部公平，才不会导致员工不满意。

结果公平是所有企业最应关注的问题，同时企业不能忽视过程公平问题，因

为过程不公平会对结果公平带来影响，如果只关注过程公平而忽视结果公平，那

过程公平是没有意义的。事实上，很多企业实行的薪酬保密制度是与过程公平原

则相违背的，但这也有其存在的道理，因为只有在保证结果公平的前提下，过程

公平才有意义；如果结果不公平，追求过程公平是没有意义的。

需要指出的是，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认

知，从某种角度来看，员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平，往往

意味着绝对的不公平，因此企业追求的应该是相对公平。

1.2.3激励有效原则

在绩效管理模型中我们知道，激励效应、技能因素、外部环境、内部条件是

影响绩效的四个因素。在这四个因素中，只有激励因素是最具主动性、积极性的

因素，因此只有实现激励效应，个人绩效和组织绩效才能得以提升。

激励有效原则主要体现在激励内容和激励方式要符合个体实际情况，以下几

个方面应该得到企业管理者的重视：

a.在我国目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有比较强的激励作用，

因此在激励内容上，应该详细分析固定收入与浮动收入的比例关系，在固定收入

满足员工生活基本需要前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪酬的比重；另一

方面，在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。

b.在激励方式上，首先应该加强激励的及时性。很多企业奖金全部采用年终

发放形式，延迟发放时间太长往往使绩效考核信息数据存在偏差，如果奖金分配

过程中缺乏透明度，将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系，这将

大大降低奖金的激励作用。

其次，要恰当使用正激励和负激励。在我国目前阶段，员工还没有非常高的

成熟度，有些员工自我管理、自我控制能力不足，只有正激励没有负激励的模式

不能保证任务目标的完成；而只有负激励没有正激励会引起员工严重不满，因此

应平衡使用正激励和负激励，做的好的员工应该得到及时奖励，存在不足的地方

应及时指出并给予适度鞭策。

c.企业在进行薪酬设计时要充分考虑薪酬激励作用的投入产出关系，因为薪

酬激励是有成本的，成本就是人力资源额外的投入，产出就是公司效益的增加。

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应该对给公司创造更多价值的环节给予更多激励，不能给公司创造更多价值的环

节则给予较少激励。

注意，这里谈到的价值指的是增量价值，我们不能说业务部门与人力资源等

职能部门相比创造了更多价值，因为没有人力资源等职能环节，整个价值创造过

程就不会实现，因此不能说谁比谁的价值更大，缺少哪个部门都不行，公司是个

有机的整体。但是我们可以说，业务部门可以创造更多价值，而职能部门创造的

价值基本是稳定的。因此我们在进行薪酬设计时，要考虑部门工作性质，给予职

能部门员工的固定部分收入高于业务部门员工，而业务部门员工激励性质的收入

要大于职能部门员工。

d.激励效应要发生作用首先需解决内部公平问题，而真正解决内部公平问题

要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大的获得较多报酬，以充分

调动他们的积极性。不同的岗位价值不一样，同一岗位不同任职者能力也有差别，

因此员工贡献不可能一样大。如果贡献大者与贡献小者获得同样报酬，表面来看

似乎是平等的，但事实上却是不公平的。因此，进行薪酬设计时要将员工收入根

据岗位因素、个人因素、业绩因素等方面适当拉开差距。

e.企业在进行薪酬设计时，要将不同层级员工间收入适当拉开差距，调动员

工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向；另一方面，这个差距也

不能过于悬殊，过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部不公平，影响员工的积极

性，影响上下级之间的工作关系，拉开上下级之间的距离，不利于团队氛围的形

成。

1.2.4外部竞争原则

高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引优秀人

才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企业在进行薪酬设计时，必须考虑区

域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地

位、人力资源储备以及公司盈利情况，综合确定薪酬水平。在薪酬设计时应考虑

以下几个方面：

a.劳动力市场供求状况是进行薪酬设计必须考虑的因素。目前，我国人力资

源市场的主要特征是：新毕业大学生、基层管理人员、普通专业技术人员供给充

足，人力资源总量供大于求；而中高层管理人员、中高级专业技术人员还比较缺

乏，尤其行业高级管理人员、高水平的专业技术人员更是供不应求；技术工人尤

其是高水平技术工人也比较缺乏；普通操作工人供求存在严重结构失衡，某些地

区某个时间段供过于求，而其他地区某个时段可能供不应求。

对人力资源市场供应比较充足、工作经验要求不高的岗位，不宜一开始就提

供太高的薪酬，应该提供一个具有适度竞争力的薪酬，或者不低于市场平均水平

的薪酬，根据业绩表现淘汰不合格者，同时给业绩优秀者留出足够的晋级空间。

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很多企业薪酬比较稳定，同一岗位员工薪酬均保持在较高水平，这样的企业对新

招聘员工往往也给予较高的薪酬，如果随着员工能力提高而不能给予薪酬晋级激

励，通常会造成员工不满意，导致优秀员工离职，这种现象在国有企业薪酬管理

中是经常存在的。

对于中高层管理岗位、中高级专业技术人员，应根据人力资源市场价格，提

供具有竞争力的薪酬。

对于企业发展所需的战略性、关键性人才，薪酬水平应在市场上具有一定的

竞争力，以便保留和吸引这些人才。

b.公司行业地位、人力资源储备以及公司财务状况都应是企业进行薪酬设计

时考虑的必要因素。

如果公司在行业内具有重要地位，员工以在该公司工作为荣，那么一般情况

下不必采取市场领先薪酬策略，因为员工在这里工作除了获得经济性薪酬外，其

他非经济性薪酬也是非常重要的，比如社会地位、培训发展机会等等；如果公司

在行业内不是处于领先地位，那么薪酬就不能低于行业平均水平，否则就存在着

人员流失的危险。

公司人力资源储备比较充足，说明公司整体薪酬水平（经济性薪酬和非经济

性薪酬）是令员工比较满意的，因此在进行薪酬设计时，薪酬水平不应再进行大

幅度提高；反之如果公司处于快速发展阶段，人力资源储备严重不足，应及时调

整薪酬策略，使员工薪酬水平保持一定的竞争力。

如果公司盈利情况较好，为股东创造了更多价值，可以适度提高员工的收入

水平，以实现股东、管理者和员工的多赢局面；如果公司盈利情况比较差甚至亏

损，员工尤其是中高层管理者薪酬会受到一定影响。

1.2.5经济性原则

薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员工利

益的关系，平衡企业的短期和长期发展。薪酬设计要进行人工成本测算，将人工

成本控制在一个合理范围内，以下几个方面应该得到管理者的重视：

a.吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企业为了吸引和保留优秀人才，不

惜一切代价提高薪酬标准，其实这是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了优

厚的薪酬外，良好的工作条件、和谐的人际关系、施展本领的舞台和空间等都是

非常重要的因素，如果一味提高薪酬标准而在其他方面仍存在较大欠缺，那么高

薪不仅不会带来预期效果，可能还会带来严重的负面影响——首先大大增加了企

业的人工成本，其次可能会引起薪酬内部不公平，对其他员工的积极性带来严重

影响。

b.进行薪酬设计时要进行人工成本测算，详细分析人力资源投入产出关系。

如果高薪吸引了优秀人才，但却发挥不了作用，创造不出预期绩效，这样的高薪

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也就失去了意义。

c.对于资本密集型企业，人工成本在总成本中的比重较小，应该将注意力集

中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。

d.对于劳动密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要详细进

行外部市场薪酬调查分析，给员工支付合适的薪酬水平，薪酬水平与行业薪酬水

平要基本一致。

e.对于知识密集型企业，一般情况下人工成本占总成本比重较大，但对这类

企业而言，高素质的人才是企业发展不可缺少的，因此薪酬水平应该在行业内具

有一定的竞争力，同时应仔细研究公司产品或服务价值创造过程，分析各环节所

创造的价值，给予员工合适的薪酬水平，平衡股东、管理者和员工的利益。

某甲级公路工程勘察设计研究院案例就能说明问题。从表面来看，工作成果

都是设计人员创造出来的，该公司给予设计人员比职能人员、市场开发人员更高

的薪酬，某些高级设计师薪酬水平比职能部门经理高出很多，甚至超过了公司高

管层薪酬水平。事实上，这家公司目前的人工成本已占公司收入的50%以上，但

有些设计人员还是不满意。

通过对公路工程勘察设计各环节价值创造过程进行分析，甲级资质、市场开

发和工程设计三个环节对价值创造都起到了重要作用，而行政后勤、财务管理、

人力资源管理等职能管理也是价值创造不可缺少的环节。如果没有甲级设计资

质，那一切都没有存在的前提；如果市场开发不力或者公司没有那么多的项目资

源，也不会有设计人员满负荷的工作。经过这样的分析，人工成本占到50%已经

很高了，除去公司运营以及各种税费、公司给予市场开发的奖励后，留作股东分

红的部分已经很少了。

1.2.6合法原则

薪酬设计要遵守国家法律、法规和政策规定，这是薪酬设计最基本的要求。

特别是有关国家强制性规定，企业在薪酬设计中是不能违反的，比如最低工资制

度、加班加点工资支付问题、员工养老保险等福利问题，企业必须要遵守。

2008年劳动合同法实施给企业带来了人工成本增加的问题，有关新《劳动

法》的利弊讨论很多，将来肯定会得到不断的完善和修改，但在新制度颁布之前，

企业应该严格按照《劳动法》的要求，保证劳动者的合法权益，只有这样的企业

才能得到长远发展。

1.33PM薪酬体系构成

3PM薪酬体系由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬构成。保健因

素薪酬包括固定工资、津贴补贴和福利；短期激励薪酬包括绩效工资和奖金；长

期激励薪酬是股权期权激励。而基本工资和绩效工资共同组成了岗位工资。3PM

薪酬体系构成由图2-3所示。

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图2-33PM薪酬体系构成

1.3.1岗位工资

岗位工资是任职者的工资标准，是任职者正常完成该岗位工作时应得的工资

报酬总和。

一个任职者的岗位工资与以下因素有关：

a.岗位基准工资

岗位基准工资是该岗位的工资基准等级，一般情况下，试用期满合格者就定

在这个等级。

b.任职者个人因素

任职者个人因素有两个方面：一个是任职者技能因素，一个是任职者资历因

素。根据任职者技能因素，可以在岗位工资基准等级基础上下浮动一定等级；在

薪酬变革实施中，可以考虑任职者资历因素对任职者岗位工资等级进行一定程度

的晋级调整。岗位工资之所以考虑任职者个人因素，是为了更好地实现薪酬内部

公平。

c.组织和个人绩效因素

如果组织获得了较为优异的效益，可以将所有员工岗位工资都进行晋级，实

行整体激励；如果组织年度业绩大大低于预期目标，可以将所有员工岗位工资进

行降级处理，以体现员工与组织休戚与共的特征。

如果员工绩效考核结果等级连续优秀，可以对员工岗位工资进行晋级激励；

如果员工绩效考核结果不合格或连续待改进，那么可以对员工岗位工资进行降级

处理。

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d.人力资源市场行情

为了保持员工收入水平与物价上涨水平保持同步，当物价上涨幅度较大时，

应对公司各岗位工资基准等级进行整体调整，同时对现有员工岗位工资进行同步

晋级调整，以保持公司薪酬水平的外部竞争性。

当某些岗位人力资源供给出现问题，这些岗位员工招聘以及保留变得更加困

难时，应该将这些岗位工资基准等级进行调整，以保持外部竞争性。

固定工资和绩效工资

岗位工资由固定工资和绩效工资两部分构成的。

固定工资是岗位工资中的固定部分，是满足员工基本生活需要的工资，通常

是岗位工资的一定比例。固定工资按月发放，实际发放固定工资只与出勤有关。

绩效工资是岗位工资的变动部分，可以由月度绩效工资、季度绩效工资和年

度绩效工资（或称风险工资）构成。绩效工资除了与出勤因素有关外，还与组织、

部门以及个人的绩效挂钩。绩效工资可以按月度、季度、年度发放。

1.3.2奖金

奖金是比较强的激励因素，通常情况下，是任职者超额劳动或超额完成绩效

目标后给予的奖励，奖金比绩效工资激励效应更强。

奖金和绩效工资的区别在于：

一般情况下，绩效工资是由基数乘以系数得来的，基数是事先约定或确定的，

系数则根据绩效完成情况在一定范围内变动，除非极端情况，绩效工资系数一般

在0.8～1.2之间；大多数情况下，绩效工资是预期可以得到的，具有一定保健

性质的因素，同时具有更多的激励性质因素。

而奖金是根据一定规则计算或评定出来的，员工最终能否得到奖金根据业绩

完成情况而定，有可能奖金数额比较大，也有可能一分都没有，因此奖金的不确

定性远远大于绩效工资，是激励性质的因素。

在制定奖金激励政策时，应充分考虑人力资源市场行情因素，实现足够的激

励，以便吸引和保留优秀员工。员工能否得到奖励，要根据部门和个人绩效完成

情况来确定。部门绩效和个人绩效都很优秀的情况下，奖金激励就应在较高水平；

部门绩效和个人绩效都较低的情况下，就不适合进行较大程度的奖金激励了。

1.3.3津贴补贴

津贴补贴项目主要应用在三个方面：一是反映岗位任职者个人因素差别而给

予的补偿；二是反映与工作环境、工作条件、工作时间、物价生活等工作生活方

面有关差别因素而给予的补偿；三是在岗位工资调整比较困难的情况下，对岗位

价值差别给予的补偿。

在薪酬管理实践中，很多企业津贴补贴项目繁多，设置过滥，事实上津贴补

贴项目过多会影响整体薪酬结构，对薪酬的内部公平带来严重影响。因此在进行

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薪酬设计时，应尽量将有关岗位差别因素反映在岗位价值中，体现在岗位工资差

别上，而不必单独设置津贴补贴项目。

1.3.4福利

员工的福利包括社会保险、住房公积金等社会福利以及企业集体福利两个方

面。

社会保险有养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，其中养

老保险、医疗保险和失业保险保费是由企业和个人共同缴纳，工伤保险和生育保

险保费完全是由企业承担，个人不需要缴纳。除了法定的“五险”外，很多企

业还为员工提供其他保险计划。

住房公积金是指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇

私营企业以及其他城镇企业、事业单位及其在职职工缴存的长期住房储金，由单

位和个人根据员工收入共同缴纳，住房公积金不是法定缴纳的。

企业集体福利是为了吸引人才或激励员工而自行为员工采取的福利措施，主

要有带薪假期、员工培训、工作餐、节日礼物、健康体检等方面。

带薪休假是某些企业奖励业绩优异员工的一种激励方式，是一种福利。员工

培训也属于福利，可以是脱产培训或在职培训，一方面提高员工的素质，同时增

强企业的竞争力。

1.3.5股权期权

股权激励就是让经营者持有股票或股票期权，将经营者个人利益和公司利益

紧密联系在一起，以激励经营者通过提升企业长期价值来增加自己的个人财富，

是一种长期激励薪酬。企业经营者一般包括企业高管层、技术骨干、业务骨干等。

1.3.6薪酬构成各项目的特点

固定工资、绩效工资、奖金、津贴补贴等都是工资性质的收入，这四项构成

了3PM薪酬体系的主体部分。各构成元素的特点如图2-4所示。

图2-4工资构成各元素特点

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图中横轴表示刚性，指的是这部分薪酬能否降下来，如果不能轻易向下浮动，

那么下降就会引起员工较大不满意，即刚性大，比如作为固定收入的基本工资是

不能随便降低的，如果降低会引起员工严重不满，因此基本工资刚性就大。

图中纵轴表示差异性，指的是不同层级、不同岗位员工差距大小，一般以差

距百分比来衡量。

固定工资按固定数额发放，即使有差别也是考勤等因素的差别，这部分薪酬

不会与绩效挂钩。固定工资的特点是刚性比较大，如果降低固定工资会给员工带

来严重不满。一般情况下，不同岗位之间固定工资差异性适中。

绩效工资的本质是一个基数乘以一个系数，基数是预先确定的，是不变的，

但系数是根据绩效考核来确定的，这个系数有一个范围，规定最大及最小值，通

常情况下这个系数变动范围不大。因此，绩效工资一方面具有保健因素性质，同

时也具有激励因素性质。绩效工资刚性适中，但一般情况下也不适宜降低员工的

绩效工资基数，不同岗位绩效工资差异适中。

奖金是根据一定的规则确定或评定，其本质是一系列基数乘以系数的叠加，

根据激励效应要求设计不同的基数档差和累进系数。一般情况下，基数的完成不

是确定的，因此奖金是激励性质的因素。奖金的刚性较小，一般情况下，降低奖

金不会引起员工的不满，同时不同岗位之间奖金差别比较大。

津贴补贴是为了补偿特定岗位或特定任职者额外价值贡献或额外劳动消耗

而设定的薪酬元素，在工资体系已经顺畅运行后，如果发现内部一致性问题，往

往通过增加津贴补贴项目来解决。薪酬结构体系的调整往往会带来诸多利益的重

新平衡，而添加津贴补贴项目是简单易行的办法。不同岗位之间津贴补贴差异很

小。津贴补贴刚性很大，只能涨不能降，如果降低津贴补贴，会引起员工的不满

意。

一个良好的薪酬体系一定要尽量少用津贴补贴项目，尤其是全体员工都有的

津贴补贴项目，最好以固定工资要素体现。在企业薪酬管理实践中，如果存在诸

多津贴补贴项目，这样的薪酬结构往往会存在较多问题。

2薪酬管理现状诊断

薪酬管理现状诊断就是要判断公司薪酬策略是否支持公司发展战略以及人

力资源战略，薪酬管理的激励作用和公平目标能否达到，公司薪酬制度是否具有

可操作性，公司薪酬管理能否达到经济性要求，能否用比较经济的人工成本创造

最大的价值等各方面。

薪酬管理现状诊断的方法通常有问卷调查、员工访谈座谈、标杆企业研究、

薪酬调查等多种途径。下面以HT集团公司薪酬管理变革为例，说明薪酬管理诊

断的方法和过程。

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2.1HT集团公司薪酬管理现状描述

2.1.1背景介绍

HT集团公司是一家拥有公路工程施工总承包一级资质的施工企业，创业7

年来，公司已经成为河北省最具竞争力的公路工程建设企业之一，2006年施工

产值已达6亿元，经过绩效管理变革后，2008年施工产值已达15亿元，利润近

亿元。

得益于区域内高速公路建设的快速发展，民营企业灵活的经营机制以及公司

创始人睿智、朴实的人格魅力，公司吸引了一大批高素质人才，得到了快速发展。

随着公司的发展壮大，公司员工人数由创业初期的30多人发展到2006年的

300多人，公司经营管理难度越来越大，虽然公司业务蒸蒸日上，但也存在着一

些问题。

首先，公司每年都会流失一部分优秀人才，在近几年招聘的大学生中，留下

来的都是工作比较一般的员工，干的太差的当然会被淘汰，但是干的最好的往往

被其他单位吸引去了。另外，公司招聘新毕业生吸引力不够，最主要的原因是员

工的工资收入在行业内没有竞争力。

员工的薪酬主要包括工资和奖金两部分，工资按月发放，奖金一般在年底发

放，工资收入和奖金收入基本持平，也就是说对于员工来讲，年底的奖金是收入

的重要部分，全年下来能积攒下来的就是奖金这部分了。公司老员工对这种方式

已经习惯了，感觉还不错，到年底能积攒下来一大笔钱，而且知道老板为人厚道，

无论公司经营好坏，这笔钱肯定会发给大家的。但新员工可不这么想，总认为奖

金是没谱的事情，谁知道今年年底还能不能和去年一样如期发放奖金呢？很多人

都有这样的想法，因此虽然公司整体收入（工资+奖金）在区域内和行业内具有

一定的竞争力，但还是不能吸引优秀人才，给公司人才引进工作带来了很大困难。

公司的薪酬制度存在诸多问题，最重要的就是激励效果很差，虽然公司整体

薪酬水平是比较高的，但是没有起到应有的激励作用。在薪酬核心问题——公平

性上，也存在不公平现象。

公司员工工资收入是比较透明的，但奖金发放实行“背对背”发放原则，每

个员工的最终奖金数额由公司老板最终核发，因此大家总认为别人比自己拿的奖

金多，尤其是对公司高管层以及部门经理年底奖金的发放，基本是由公司总裁确

定，大家互相都不知道别人的奖金数额。

2.1.2薪酬制度核心内容

1.工资标准

HT集团公司员工工资标准如表2-1所示。

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表2-1HT集团公司工资标准

①岗位薪酬的评定以岗位级别为主，同时考虑能力、贡献、责任等因素，确

定不同的工资级别。

②为鼓励固定员工长期工作，以企业工龄年限为基础，给予工龄补贴，并按

下列标准执行：凡执行1、2、3级工资标准人员不限，从第二年算起，企业工龄

每增加1年，每月增加工龄补助30元；4、5级限200元；6、7、8级限100元。

2.奖金

（1）施工项目部人员奖金

奖金分配主要遵循团队分配原则，对于各施工项目部，根据目标责任完成情

况，核算出奖金总额，不同级别员工按照一定比例进行分配。

施工项目部人员奖金根据员工对项目部贡献大小以及岗位责任、工作业绩、

工作态度来分配。

A.奖金总额的80%按以下系数分配：项目经理1.5，副经理、项目总工1.3，

办公室主任、技术员、试验负责人1.1，测量工、实验员1.0，一线其他施工人

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员0.9，后勤管理人员0.7，炊事员0.4共7个等级。

B.奖金总额的20%由项目经理进行分配，分配原则是：一、对在施工方面

给本项目部做出特殊贡献的（如提出合理化建议被采纳减少了劳动强度，提高了

功效为项目部创造了经济效益等）给予奖励；二、奖励那些在工作中为人厚道、

遵守纪律、处处起模范带头作用、工作勤奋踏实、有创新意识并为本项目部创造

了经济效益或为本项目部争得名誉的；三、在其他方面对本项目部有特殊贡献的

（如在外协方面能够为本项目施工创造良好施工环境等）。

（2）经营开发部员工奖金

对于经营开发部员工，奖金根据签订合同额提成确定。

（3）职能部门员工奖金

职能部门员工奖金根据各项目部员工奖金平均值来确定。公司机关员工奖金

的提取按各项目部平均值的80%提取奖金，兼职按平均值的40%提取。具体根据

以下系数分配：公司领导班子成员系数为1.8，正部级1.5，副部级1.3，技术

员根据工作年限、能力、贡献大小等定为1.1、0.9、0.7三级，炊事员0.4，共

分7个等级。

2.2HT集团公司薪酬管理现状诊断

HT集团公司薪酬管理现状诊断主要应用了问卷调查、员工访谈座谈、标杆

企业研究、现场调研等方式。

调查问卷发放范围覆盖高管层、中层管理者、项目岗位人员和职能岗位人员。

发放问卷360份，回收280份，有效问卷256份，回收率77.8%，有效率71.1%。

自9月27日～10月13日，访谈员工50人次，其中高管12人次、中层管

理者16人次、基层管理者和普通员工22人次。员工座谈6次，参加人员28人。

项目现场调研3次，包括T3项目部、Q4项目部、唐曹项目部。

深度访谈6次，包括对董事长、总经理、副总经理有关企业发展战略、薪酬

绩效、组织结构设计的沟通。

下面是调查问卷中几个主要问题的调查结果和员工访谈记录中的典型问题。

2.2.1调查问卷统计结果

1.有关公平的问题

（1）自我公平：与您的工作付出相比，您对目前的收入水平满意吗？

（2）内部公平：与公司同级其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？

（3）外部公平：与同行业其他单位相比，您对目前的收入水平满意吗？

以上3个问题的调查结果见图2-5。

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图2-5有关公平问题调查结果

通过以上3个问题调查结果可以看出，在自我公平方面，不满意员工比例为

28%，在内部公平方面，不满意员工比例为40%，在外部公平方面，不满意员工

比例为49%。

从自我公平、内部公平到外部公平，不满意程度逐渐增加。相对于个人的投

入，员工不满意程度不是很高；但相对于内部其他员工以及外部其他单位同行，

员工不满意程度大大增加，说明工资体系存在问题。

2.有关激励的问题

（1）您认为如果工作努力/松懈对晋升有影响吗？调查结果见图2-6。

（2）您认为工作努力/松懈对收入有影响吗？调查结果见图2-7。

图2-6工作努力/松懈对晋升的影响

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图2-7工作努力/松懈对收入的影响

（3）您认为以下各激励措施效果如何？调查结果见图2-8。

图2-8有关激励措施调查结果

从有关激励的问题中可以发现，有很大比例员工认为工作努力或松懈对晋升

和收入没有什么影响，在民营企业中存在这样的现象是令人费解的，这是“干好

干坏一个样，干多干少一个样”的体现，说明公司薪酬激励措施存在较大问题。

从有关激励措施效果的问题中，可以发现员工对进修机会、奖金激励、工资

晋级等方面的措施是认可的；对扩大权限、股权激励、荣誉称号的认可程度不高；

对于实物奖励，大家认为效果一般，说明实物激励基本不会达到激励效果。

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2.2.2员工访谈记录

经过大量的员工访谈和座谈，通过挖掘员工的真实想法，获得了企业薪酬管

理现状最直接的诊断资料。

以下是员工访谈中涉及薪酬方面的访谈记录（以下访谈记录未经删改整理）：

有一个影响用人机制的弊端，工资定的低，奖金给的高；

拌一顿料多少钱提成不合理，职工就要求每月给多少钱，心里踏实，年末给

1万也没用；

这个思路管理南方企业就行，北方企业就不行，年末给“金瘤子”现在见不

着；

在当地，（工资＋奖金）跟商业企业比还行，和建筑企业比不算高；

公司对项目的核算管理需要加强，项目稀里糊涂，干好干坏差不多，真正的

好坏分不清；

对基本工资不满意，福利待遇比较差，应该分技术等级，每年增加工资；

年底奖金发放效果不好；

奖金年底一次发放，激励性差，应改变这种做法；

人兢兢业业的少，领导在一个样，不在另一个样。

2.3HT集团公司薪酬管理现状诊断结论

2.3.1薪酬水平问题

公司薪酬水平在当地有一定竞争力，但和同行业企业相比，核心管理岗位和

技术岗位员工薪酬不具有竞争力。

从公司副总经理收入构成可以看出，基本工资1100，施工补贴900，医保

60、社保240、通讯费300，工龄补贴1850元，应发合计4450元，而同规模同

行业副总经理年薪都在30万元以上，由此可见，副总经理的薪酬水平大大低于

市场薪酬水平。

通过对薪酬数据详细分析，公司项目管理人员以及专业技术人员薪酬水平也

远远低于行业平均薪酬水平。

由此可见，关键岗位管理人员以及专业技术人员薪酬没有竞争力，是近几年

人才不断流失的主要原因。

2.3.2薪酬结构问题

公司各层级之间薪酬差距过小，同一层级不同岗位之间薪酬没有差距，无法

体现岗位的价值。

通过分析工资标准表就可以发现，公司各层级间薪酬差距基本是等差的，技

术工人、技术骨干、科级、部级、三总师、副总、总裁基本工资最低档分别是

300、400、500、600、800、1100、1200元，差距明显太小。

公司薪酬制度本质上是职务工资制，与岗位级别有关，与岗位工作性质没有

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关系，体现不出岗位的价值因素。

奖金发放也是与岗位层级有关，与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关

系不大，这是典型的平均主义分配方式。

薪酬晋级空间小，员工不能获得有效激励。

2.3.3薪酬构成问题

薪酬构成包括基本工资、施工补贴、通讯费、工龄补贴等项目，但各项目相

关性较大，其他项目和基本工资线性相关。

奖金比例太大，而且发放不及时，年底发放周期太长；奖金发放实行团队奖

金计算，但团队负责人对每个成员奖金发放业绩因素考虑不充分，这容易带来员

工不满。

除奖金外，基本工资、施工补贴和工龄补贴是收入主要部分，明显看出施工

补贴是为了拉开更多薪酬差距。事实上，施工补贴差距应该比基本工资小，毕竟

施工补贴是为了补偿工作环境、工作条件、工作时间、物价生活等有关差别的因

素，显然这些因素的差别没有岗位价值的差别那么大。

工龄补贴设置也存在较大问题，政策是：“凡执行1、2、3级工资标准人员

不限；4、5级限200元；6、7、8级限100元。”其实，对工龄工资上限做出限

制是正确的，但应该一视同仁，不能对1、2、3级工资标准人员例外。实际上从

这里可以看出，对高层不限制是想用工龄工资弥补各层级薪酬差距过小的问题。

2.3.4薪酬支付问题

薪酬年底支付比例过大，奖金保密式发放也有一定的消极影响。

2.3.5薪酬调整问题

薪酬调整机制不健全，员工薪酬晋级空间小。

总之，目前HT集团公司薪酬管理体系还不健全，薪酬管理的公平目标和激

励作用没有实现，同时由于奖金发放效果不好，薪酬效率目标也没有实现。

3制定薪酬策略

3.1什么是薪酬策略？

经过薪酬管理现状诊断后，接着要明确企业的薪酬策略，薪酬策略也是企业

人力资源战略和实施举措的重要组成部分。

薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略

以及薪酬调整策略等各方面，制定薪酬策略就是根据公司薪酬目标将上述几个方

面确定的过程。（见图2-9）

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图2-9薪酬策略制定过程

确定薪酬策略是企业薪酬设计的基础，薪酬策略要在以下几个方面做出说

明：

公司倡导的分配理念，确定基本工资制度；

对员工本性以及需求的认识，对员工总体价值贡献的认识，对公司核心价值

创造环节以及管理人员、技术人员、销售人员等在公司的地位和作用的认识；

与同行业比较，我们的薪酬应该在什么水平？

收入分配政策，如何认识不同岗位之间、相同岗位不同任职者之间的薪酬差

距？如何认识公司的薪酬水平，员工收入与员工个人、组织业绩的关系等各方

面？

如何看待员工薪酬调整问题？

3.2制定薪酬策略时需要考虑的因素

3.2.1企业发展战略及发展阶段因素

在进行薪酬设计时，必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一

致的。如果公司实行的是差异化战略，对于关键岗位实行竞争力薪酬是必要的；

如果企业实行的是成本领先战略，过高竞争力的薪酬是没必要的。企业薪酬设计

必须结合公司发展战略来进行，事实上将公司发展战略进行分解得到人力资源战

略及实施举措，在这个过程中，付酬理念及薪酬策略都将得到反映。

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设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略的要求是

不一样的。比如创立初期，企业薪酬策略重点关注的是易操作性，成长期企业更

关注激励性，而成熟期企业更关注公平性。

3.2.2企业文化因素

企业文化是长期的历史积淀，是集体无意识表现，在制定薪酬策略时要考虑

企业核心价值观因素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现公司的企

业文化特征。对于平均主义的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有绝大部分

比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比重，薪酬公平性应更关注内

部公平，尽量减少薪酬差距；而对于业绩导向的企业文化，薪酬构成中固定收入

应该占有较少的比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大比重，薪酬结构

更应关注外部竞争性，内部薪酬应尽量拉开差距，体现多劳多得思想。

3.2.3外部环境因素

外部环境因素包括市场竞争因素和社会法律环境因素。市场竞争因素包括市

场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业

所在市场的特点与竞争态势等等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标

准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策因素。

3.2.4内部条件因素

企业制定薪酬策略时，要受到企业盈利状况及财务状况的制约，应该使股东、

管理层和员工形成多赢的局面。如果企业盈利状况很好，财务现金流充足，实行

竞争力薪酬，应适当拉开内部员工收入差距；如果企业盈利状况较差，财务现金

流紧张，那么就不应该实行过高的薪酬水平，同时内部员工收入差距也不宜过大，

以保持员工思想稳定。

3.3薪酬结构策略

3.3.1岗位和个人薪酬水平空间

对于岗位和个人薪酬水平空间，不同的公司有不同的理解，一岗一薪、一岗

多薪、宽带薪酬就是不同的薪酬策略。对于实行一岗一薪制的公司而言，认为只

要岗位相同就应该获得相同的报酬，不考虑个人能力、资历的差别；一岗多薪制

在坚持以岗定酬的同时，考虑个人能力、资历的差别因素，因此更注重内部公平

性；而宽带薪酬则给员工足够的晋升空间，因此更关注激励作用。

选择什么样的薪酬策略，取决于公司的企业文化、行业特性、岗位特征等多

种因素。一般情况下，应该给员工一定的薪酬晋升空间，但也不宜太大，大幅度

薪酬晋升还是需要依靠岗位晋升来解决。

1、一岗一薪制

一岗一薪制是指组织中每个岗位只对应一个具体的薪酬标准，也就是对应确

定的工资等级，同岗完全同酬，同一岗位任职者不存在薪酬差别。如表2-2所示，

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项目经理无论谁任职，都是六级5560元。

表2-2某企业职能岗位和项目岗位一岗一薪制

一岗一薪制简单易行，好操作，无论是谁，只要在某个岗位就获得该岗位的

报酬。例如某公司审计主管、发行主管岗位工资都是4300，无论是新招聘者还

是在该岗位任职七、八年的老员工。一岗一薪制不能反映员工能力、员工资历因

素，对绩效考核优秀者也不能及时给予加薪激励，因此在公平和效率两个方面都

不能很好地达到薪酬目标；一岗一薪制的另一个缺点是不能进行薪酬调整，尤其

是薪酬的个体调整问题。

一岗一薪制要求人岗匹配，适用于标准化程度高、技术较为单一、工作产出

结果统一、岗位比较稳定的岗位或企业，比如生产线上的工人等。

2、一岗多薪制

一岗多薪制克服了一岗一薪制的缺点，将岗位薪酬标准设定为一个范围，通

常是岗位工资分别对应几个等级。如表2-3所示，部门经理岗位职等是五等，但

工资等级可由1级到5级，对应工资标准为3720元到4440元。

需要注意的是，员工岗位晋升意味着职位等级（职等）的晋升，而员工工资

等级的晋升不以岗位晋升为前提。

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表2-3某公司一岗多薪制工资表

一岗多薪制可以考虑员工能力、员工资历、员工业绩等多种因素，在薪酬激

励作用和公平目标方面都强于一岗一薪制。一岗多薪制的操作比一岗一薪制复

杂，这对企业管理水平提出了较高要求。

一岗多薪制的特点是：

a.一岗多薪制能使同一岗位不同任职者工资有所差别，可以实现同岗不同

薪；对能力高、资历深的员工给予更高工资等级，给予能力稍差员工较低工资等

级，在某种程度上更能体现内部公平；员工工资等级有晋升空间，这在某种程度

上会带来激励效应；

b.一岗多薪制岗位工资等级可以根据能力确定，这样可以鼓励大家提高能

力；也可以根据资历确定，增强员工忠诚度，同时也更加公平；还可以根据业绩

确定，激励大家提高业绩，促进组织目标的实现。

在企业进行薪酬变革或初始设计薪酬体系时，如何给员工定级是比较复杂的

事情，企业薪酬管理实践中有3种主要方法：第一种方法是根据员工能力分别定

在不同的级别，实际上这也是比较困难的工作，在企业操作中往往以职称、工龄、

任职时间等资历因素替代；第二种方法是根据员工资历分别定级；第三种方法是

套改，即考虑任职者原来薪酬水平以及任职者资历等有关因素，转换到新工资体

系中来。

在日常的薪酬管理中，一岗多薪制可以进行薪酬整体调整和个体调整。个体

薪酬调整可以根据员工的资历进行，如任职年限、工龄、职称等因素；也可以根

据绩效考核结果进行，考核结果优秀者可以晋级，考核不合格者降级。

一岗多薪制比一岗一薪制更能体现任职者能力、资历、业绩等因素，更适合

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大多数能力素质要求高、工作内容比较丰富的岗位。

3、宽带薪酬

一岗一薪制和一岗多薪制从本质上都是把各序列员工根据岗位层级以及岗

位价值划分为不同职等，再根据岗位任职能力、资历、业绩等因素划分为不同的

工资等级，因此对应某个任职者而言，岗位工资就是几等几级，这是严格等级设

计思想，也是垂直型的薪酬形式。

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相

对较少的职等以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬压缩了薪酬职等，将原来

十几甚至几十个薪酬职等压缩成几个职等，每位员工对应的不再是具体的薪酬数

值，而是一定的范围。

一种典型的宽带薪酬结构可能只有4～8个职等，薪酬带宽等于工资最大值

减去最小值的差除以最小值，传统等级制薪酬的这个数值一般低于50%，但宽带

薪酬则可以达到200%甚至更多；等级差是职等间工资增长幅度，根据外部竞争

性和内部一致性来确定；重叠度是相邻职等薪酬范围的重合比例。

表2-4是某工程企业宽带薪酬数据。该企业岗位划分为管理序列、设计序列

和项目序列三个序列，每个序列分为四等。

表2-4某工程企业宽带薪酬设计

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管理岗位序列、设计岗位序列、项目岗位序列各等级工资数据范围如图2-10

所示。

图2-10宽带薪酬示意图

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：

a.宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间

的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型企业文化，有助于企业保持自

身组织结构的灵活性以及更有效地适应外部环境。

b.引导员工重视个人技能的增长。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长

往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，即使能力达到了较高水平，如果

企业中没有空缺岗位，员工仍然无法晋升到更高岗位并获得更高的薪酬。而宽带

薪酬打破了原来只有岗位晋升才能大幅加薪的办法，给予员工较大的薪酬空间，

有利于员工技能的不断增长。

c.适合组织结构扁平化发展趋势。宽带薪酬制度淡化了等级观念，有利于组

织成员之间开展团队合作，提高企业效率，适应现代企业扁平化发展趋势的需要。

d.宽带薪酬制度以市场为导向，要求企业管理者有较高的管理水平和责任

感，否则宽带薪酬会带来员工定薪的随意性，会引起内部不公，同时增加企业人

工成本。

3.3.2薪酬内部差距问题

薪酬内部差距的本质是内部一致性问题，主要依靠岗位评价来解决。薪酬内

部差距应该考虑企业规模、企业文化、企业效益以及行业市场薪酬水平等多种因

素。

一般来讲，企业规模越大，最高薪酬和平均薪酬相比倍数就越大；企业规模

越小，企业最高薪酬和平均薪酬相比倍数就小一些。平均主义企业文化薪酬差距

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小，业绩导向的企业文化薪酬差距大。公司效益好，薪酬差距大一些；公司效益

不好，薪酬差距应该小一些。

企业内部薪酬差距还应考虑行业市场薪酬水平因素。某些行业员工薪酬收入

差距大，比如金融、地产等行业；某些行业员工收入差距小，比如商业企业、餐

饮企业等。这是因为一方面不同行业之间低职位员工收入差距不应过大，这些岗

位具有普通性、替代性的特点，如司机、会计等岗位；另一方面，不同行业高职

位员工收入差别很大，这是由于人才供给不足以及对技能要求不同决定的，如建

筑工程师的收入一般高于机械工程师的收入水平，建筑行业薪酬差距一般比机械

行业、普通服务行业的大，也就不足为怪了。

3.4薪酬水平策略

薪酬水平是外部竞争性问题，企业通常通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞

争性问题，考虑到当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平，决定公司的薪酬水

平。企业可采取的薪酬水平策略主要有：市场领先策略、市场跟随策略、成本导

向策略和混合薪酬策略。

市场领先策略是指薪酬水平与同行业竞争对手相比是处于领先地位的，往往

适用于以下情况：市场处于扩张期，有很多市场机会和成长空间，对高素质人才

需求迫切；企业自身处于高速成长期，企业薪酬支付能力比较强；企业在同行业

市场中处于领导地位等。

市场跟随策略指薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列，但不是最有竞争力

的，往往适用于以下情况：一、企业建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营

与管理模式都向标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业也差不多；二、企业在

行业内处于绝对领导地位，企业可以给员工更多的发展机会和能力成长空间，因

此实行市场跟随策略就能吸引和保留优秀人才。

成本导向策略指企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，

只考虑尽可能节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较

低。采用这种薪酬水平的企业，在发展战略上一般实行的是成本领先战略。

混合薪酬策略是指针对不同部门、不同岗位序列、不同岗位层级，采用不同

的薪酬策略。通常情况下，对于企业核心与关键性人才和岗位采用市场领先薪酬

策略，而对一般人才、普通岗位则采用其他薪酬策略。

3.5薪酬构成策略

固定工资、绩效工资、奖金和津贴补贴可以划分为两类，即固定部分薪酬（固

定工资和津贴补贴）和浮动部分薪酬（绩效工资和奖金）。在一个企业中，固定

部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体，是薪酬设计中很关键的问题。企业经

常采用的薪酬构成策略有：弹性薪酬模式、稳定薪酬模式和折衷薪酬模式。

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3.5.1弹性薪酬模式

薪酬主要根据员工绩效决定，薪酬固定部分如基本工资、津贴补贴、保险、

福利等所占比例较小，浮动部分薪酬如绩效工资、奖金等所占比例较大。弹性薪

酬通常采取计件或提成工资制，是激励效应比较强的薪酬方式，但这种方式会使

员工缺乏职业安全感，员工流动性比较大；此外，尽管员工的主动性、积极性比

较高，但员工忠诚度一般较低；采取弹性薪酬模式，员工往往具有较大的压力。

3.5.2稳定薪酬模式

薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收入

相对稳定。薪酬固定部分如基本工资、津贴补贴、保险、福利等所占比例很大，

浮动部分薪酬如绩效工资、奖金等所占比例很小。稳定薪酬模式会使员工有较强

的安全感，但激励性差，企业的人工成本一般较高，适合于稳定经营的企业；员

工的忠诚度一般较高，但员工的主动性、积极性一般不是很高；员工一般不会感

觉到工作压力。

3.5.3折衷薪酬模式

弹性薪酬模式和稳定薪酬模式是比较极端的情况，一般情况下企业会采取折

衷薪酬模式，即薪酬主要取决于任职者岗位以及绩效状况，与团队、个人的绩效

有一定关联，员工大部分收入相对稳定。薪酬固定部分与浮动部分比例比较适中。

折衷薪酬模式兼顾了弹性薪酬与稳定薪酬的优点，员工具有一定的压力，工作主

动性、积极性能得到促进，员工的忠诚度也比较高。

3.5.4三种薪酬模式对比

三种薪酬模式的特点比较见表2-5。

表2-5三种薪酬模式特点比较