potential是什么意思

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一：FMEA故障模式及影响分析FailureModes,EffectsandCriticalityAnalysis

1：FMEA是什么意思？

故障模式及影响分析(FMEA)和故障模式影响及危害性分析(FMECA)是确定某个产品或工艺的潜在故障

模式、评定这些故障模式所带来的风险、根据影响的重要程度予以分类并且制定和实施各种改进和补偿

措施的设计方法。

或，潜在失效模式及后果分析PotentialFailureModeandEffectsAnalysis

何谓FMEA

FMEA是一组系统化的活动，其目的是：发现、评价产品／过程中潜在的失效及其后果；找到能够避免

或减少这些潜在失效发生的措施；书面总结上述过程；为确保客户满意，这是对设计过程的完善。

FMEA发展历史

虽然许多工程技术人员早已在他们的设计或制造过程中应用了FMEA这一分析方法。但首次正式应用FM

EA技术则是在六十年代中期航天工业的一项革新。

FMEA的实施

由于不断追求产品质量是一个企业不可推卸的责任，所以应用FMEA技术来识别并消除潜在隐患有着举

足轻重的作用。对车辆回收的研究结果表明，全面实施FMEA能够避免许多事件的发生。

虽然FMEA的准备工作中，每项职责都必须明确到个人，但是要完成FMEA还得依靠集体协作，必须综

合每个人的智能。例如，需要有设计、制造、装配、售后服务、质量及可靠性等各方面的专业人才。

及时性是成功实施FMEA的最重要因素之一，它是一个“事前的行为”，而不是“事后的行为”，为达到最佳

效益，FMEA必须在设计或过程失效模式被无意纳入设计产品之前进行。

事前花时间很好地进行综合的FMEA分析，能够容易、低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后

修改的危机。

FMEA能够减少或消除因修改而带来更大损失的机会。

适当的应用FMEA是一个相互作用的过程，永无止境。

DFMEA（设计FMEA）

简介

设计潜在FMEA是由“设计主管工程师／小组”早期采用的一种分析技术，用来在最大范围内保证已充份的

考虑到并指明各种潜在失效模式及与其相关的起因／机理。

应评估最后的产品以及每个与之相关的系统、子系统和零部件。

FMEA以其最严密的形式总结了设计一个零部件、子系统或系统时，一个工程师和设计组的设计思想(其

中包括，根据以往的经验和教训对一些环节的分析)。

这种系统化的方法与一个工程师在任何设计过程中正常经历的思维过程是一致的，并使之规范化、文件

化。

在设计阶段使用FMEA时，能够用以下方法降低产品的失效风险

有助于对设计要求的评估及对设计方案的相互权衡。

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有助于对制造和装配要求的最初设计。

高在设计／开发过程中已考虑潜在失效模式及其对系统和车辆运行影响的(概率)可能性。

对制定全面、有效的设计试验计划和开发项目，提供更多的信息。

根据潜在失效模式对“顾客”的影响，对其进行排序列表，进而建立一套改进设计和开发试验的优先控制系

统。

为推荐和跟踪降低风险的措施提供一个公开的讨论形式。

为将来分析研究现场情况，评价设计的更改及开发更先进的设计，提供参考。

2：SPC、MSA、FMEA、QFD是什么意思

SPC(StatisticalProcessControl)即统计过程控制，是20世纪20年代由美国休哈特首创的。SPC就是利

用统计技术对过程中的各个阶段进行监控，发现过程异常，及时告警，从而达到保证产品质量的目的。这

里的统计技术泛指任何可以应用的数理统计方法，而以控制图理论为主。但SPC有其历史局限性，它不

能告知此异常是什么因素引起的，发生于何处，即不能进行诊断，而在现场迫切需要解决诊断问题，否则

即使要想纠正异常，也无从下手。

MSA：MeasurementSystemAnalysis的简称。msa测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测

量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成

份。

FMEA(FailureModeandEffectAnalysis,失效模式和效果分析)是一种用来确定潜在失效模式及其原因的

分析方法。

具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段

或在大批量生产之前确定产品缺陷。

质量功能展开QFD(QualityFunctionDeployment)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、

工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的

指导思想。在健壮设计的方法体系中，质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导

步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出

了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争

能力，保证产品开发一次成功。

3：请问这些专业词汇，请具体点熟悉IQC,IPQA,OQC,QE,QS体系，能运用质量管理工具：DOE，QFD，

SPC，FMEA等

IQC是指来料品质检验，就是收到货后对品质进行确认检查，是否合格；

IPQA是来料检验体系的管理建立和维护；

OQC是出货检验，确认合格就可以出厂；

QE是品质工程师；

QS是质量安全英文qualitysafety的缩写；

DOE是指试验设计；

QFD是指质量功能展开,它是一个多功能的计划工具，主要利用质量屋所含信息设计顾客满意的产品；

SPC是指统计制程管制；

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FMEA是指潜在失效模式分析。

4：APQP&CP、PPAP、FMEA、SPC、MSA分别指的是什么呢？

APQP&CP:产品质量先期策划&控制计划

PPAP：生产件批准程序

FMEA：潜在失效模式

SPC：统计制程控制

MSA：量测系统分析

以上五种是TS16949中的五大核心工具，细节学习资料以到以下网址下载：

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5：潜在失效模式及后果分析FMEA培训第四版课程介绍

FMEA的有效运用可建立过程预防和探测控制体系，FMEA有效实施是一切改进的前提条件。

汽车制造行业的FMEAs共有六类FMEA，其中SFMEA还可细分为产品SFMEA、过程SFMEA和设

备SFMEA，质量培训专家金舟军

的FMEA课程包含了六种FMEAs，共分为五门FMEA课程。

AIAG出版的FMEA手册是指南或程序，而非教科书，仅用FMEA手册学习困难不小，所以AIAG

都会定期有相应的公开课，

FORD公司2004年内部的FMEAHandbookVersion4.1有290页之多，还不包括FORD对设备供方

的要求FailureMode&Effects

AnalysisHandbookSupplementforMachinery。所以不同于其它所有一天就讲完的FMEA培训，

培训师金舟军的FMEA课程是

实战型、多功能小组开展的FMEA。例如设计FMEA培训和过程FMEA培训各为两天，包括DFMEA和

PFMEA实施流程的十五个步骤。

金舟军有十余年制造行业FMEA咨询、培训及实践经验，广泛消化吸收了世界FMEA实践先进经

验，率先提出对采购过程和

检验过程的FMEA分析方法。FMEA培训包括了五个过程的FMEA分析方法,当学员完成FMEA课程，并

将其应用到生产过程中去，

就能使所有的三级文件和作业指导源于对过程的FMEA分析，真正取到预防为主的目的

6：一.培训目的:通过本课程的学习,使学员能掌握SFMEA工具,并了解DFMEA、QFD、FTA和DVP&R等

相关工具；使学员

能在产品设计中进行的SFMEA分析,掌握SFMEA和DFMEA之间的接口和关联,初步了解并行工程、价

值工程、质量损

失函数、容差设计、可制造性和装配设计等工具,为达到6SIGMA设计打下理论基础。

二.培训对象:产品及工艺设计开发人员、销售工程师、设备工程师。

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三.课程内容

SFMEA相关的质量术语

防错验证确认

产品设计和开发VS过程设计和开发

产品设计工具

QFD并行工程价值工程质量损失函数DOE亲和图

可制造性和装配设计FTA可靠性设计设计防错系统设计

三次设计

系统设计参数设计容差设计

FMEA简介

FMEA的发展历史FMEAs的种类AutomotiveFMEAs关联

SFMEA与DFMEA的关联

ISO/TS1694:2002对产品设计开发的要求，APQP的五大阶段及与DFMEA关系，DFMEA、SFMEA、PFMEA

简介及关联。

DFMEA简介

DFMEA分析对象产品的功能产品潜在失效模式产品潜在失效后果失效的潜在起因/机理现行控制、

建议的措

施和采取的措施

SFMEA系统潜在失效模式及后果分析

产品功能结构树功能与功能结构系统结构与子系统

失效模式失效模式起因子系统关键失效模式

SFMEA实施流程步骤

组成产品FMEA小组顾客要求收集用亲和图归类顾客要求

确定顾客功能和技术功能建立功能框图进行SFMEA分析

产品功能结构树分析FTA部件功能及关键失效模式分析

确定子系统及部件功能和失效模式

7：这五大手册原来是QS9000里提出的要求，现在汽车行业认证ISO/TS16949：2002也采用了这个要

求。

五大手册的含义及至今为止最新版本及发布日期如下：

统计过程控制（SPC），（2005年7月第二版）

先期产品质量策划与控制计划实施手册（APQP），（2008年7月第二版）

潜在实效模式及后果分析实施手册（FMEA），（2008年6月第四版）

测量系统分析（MSA），（2003年5月第三版第二次印刷）

生产零件批准过程（PPAP），（2006年3月第四版）

另：TS16949:2009英文版已于2009-6-15日发布。

二：SPC统计过程控制=satatisticprocesscontro

1：SPC为什么能保证质量和进行持续改进?

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SPC是StatisticalProcessControl的简称统计过程控制

利用统计的方法来监控制程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异

SPC能解决之问题

1.经济性：有效的抽样管制，不用全数检验，不良率，得以控制成本。使制程稳定，能掌握品质、成本

与交期。

2.预警性：制程的异常趋势可即时对策，预防整批不良，以减少浪费。

3.分辨特殊原因：作为局部问题对策或管理阶层系统改进之参考。

4.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器生产适当零件。

5.改善的评估：制程能力可作为改善前后比较之指标。

利用管制图管制制程之程序

1.绘制「制造流程图」，并用特性要因图找出每一工作道次的制造因素（条件）及品质特性质。

2.制订操作标准。

3.实施标准的教育与训练。

4.进行制程能力解析，确定管制界限。

5.制订「品质管制方案」，包括抽样间隔、样本大小及管制界限。

6.制订管制图的研判、界限的确定与修订等程序。

7.绘制制程管制用管制图。

8.判定制程是否在管制状态（正常）。

9.如有异常现象则找出不正常原因并加以消除。

10.必要时修改操作标准（甚至於规格或公差）。

分析用管制图主要用以分析下列二点：

(1)所分析的制(过)程是否处於统计稳定。

(2)该制程的制程能力指数(ProcessCapabilityIndex)是否满足要求。

－控制图的作用：

1.在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态；

2.在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳

定状态；

3.在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进。

应用步骤如下：

1.选择控制图拟控制的质量特性，如重量、不合格品数等；

2.选用合适的控制图种类；

3.确定样本容量和抽样间隔；

4.收集并记录至少20～25个样本的数据，或使用以前所记录的数据；

5.计算各个样本的统计量，如样本平均值、样本极差、样本标准差等；

6.计算各统计量的控制界限；

7.画控制图并标出各样本的统计量；

8.研究在控制线以外的点子和在控制线内排列有缺陷的点子以及标明异常（特殊）原因的状态；

9.决定下一步的行动。

应用控制图的常见错误：

1.在5M1E因素未加控制、工序处于不稳定状态时就使用控制图管理工作；

2.在工序能力不足时，即在CP＜1的情况下，就使用控制图管理工作；

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3.用公差线代替控制线，或用压缩的公差线代替控制线；

4.仅打“点”而不做分析判断，失去控制图的报警作用；

5.不及时打“点”，因而不能及时发现工序异常；

6.当“5M1E”发生变化时，未及时调整控制线；

7.画法不规范或不完整；

8.在研究分析控制图时，对已弄清有异常原因的异常点，在原因消除后，未剔除异常点数据。

●分析用控制图

应用控制图时，首先将非稳态的过程调整到稳态，用分析控制图判断是否达到稳态。确定过程参数

特点：

1、分析过程是否为统计控制状态

2、过程能力指数是否满足要求？

●控制用控制图

等过程调整到稳态后，延长控制图的控制线作为控制用控制图。应用过程参数判断

SPC的作用

1、确保制程持续稳定、可预测。

2、提高产品质量、生产能力、降低成本。

3、为制程分析提供依据。

4、区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。

1.贯彻预防原则是现代质量管理的核心与精髓。

2.质量管理学科有一个非常重要的特点，即对于质量管理所提出的原则、方针、目标都要有科学措施与

科学方法来保证它们的实现。这体现了质量管理学科的科学性。保证预防原则实现的科学方法就是：SPC

(统计过程控制)与SPD(统计过程诊断)。

SPC不是用来解决个别工序采用什么控制图的问题，SPC强调从整个过程、整个体系出发来解决问题。

SPC的重点就在于“P（Process，过程）”

产品质量具有变异性

“人、机、料、法、环”+“软（件）、辅（助材料）、（水、电、汽）公（用设施）”

变异具有统计规律性

随机现象Þ统计规律

随机现象：在一定条件下时间可能发生也可能不发生的现象。

管制和一般的统计图不同，因其不仅能将数值以曲线表示出来，以观其变异之趋势，且能显示变异系属

于机遇性或非机遇性，以指示某种现象是否正常，而采取适当之措施。

解析用控制图

决定方针用

制程解析用

制程能力研究用

制程管制准备用

管制用控制图

追查不正常原因

迅速消除此项原因

并且研究采取防止此项原因重复发生之措施。

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普通原因指的是造成随著时间推移具有稳定的且可重复的分布过程中的许多变差的原因，我们称之为：

“处於统计控制状态”、“受统计控制”，或有时简称“受控”，普通原因表现为一个稳定系统的偶然原因。只有

变差的普通原因存在且不改变时，过程的输出才可以预测。

特殊原因：指的是造成不是始终作用于过程的变差的原因，即当它们出现时将造成(整个)过程的分布改

变。除非所有的特殊原因都被查找出来并且采取了措施，否则它们将继续用不可预测的方式来影响过程的

输出。如果系统内存在变差的特殊原因，随时间的推移，过程的输出将不稳定。

局部措施

通常用来消除变差的特殊原因

通常由与过程直接相关的人员实施

大约可纠正15%的过程问题

对系统采取措施

通常用来消除变差的普通原因

几乎总是要求管理措施，以便纠正

大约可纠正85%的过程问题

合理使用控制图能

供正在进行过程控制的操作者使用

有於过程在质量上和成本上能持续地，可预测地保持下去

使过程达到

更高的质量

更低的单件成本

更高的有效能力

为讨论过程的性能提供共同的语言

区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。

SPC的作用:

1、确保制程持续稳定、可预测。

2、提高产品质量、生产能力、降低成本。

3、为制程分析提供依据。

4、区分变差的特殊原因和普通原因,作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。

三.SPC的焦点——制程(Process)

Quality，是指产品的品质。换言之，它是著重买卖双方可共同评断与鉴定的一种「既成事实」.而在SPC

的想法上，则是希望将努力的方向更进一步的放在品质的源头——制程（Process）上.

因为制程的起伏变化才是造成品质变异（Variation）的主要根源.

1）异常变动：

过程中变动因素是不在统计管理状态下的非随机性原因，由于异常因素不是过程所固有，固不难除去，

一般情况现场人员对异常因素的消除可以自行决定采取措施，而不必要请示更高级的管理人员，所以也称

之为减少变动的局部措施。

2）偶然变动：

过程中的变动因素是统计管理的状态下，其产品的特性有固定的分布，即分布位置、分布及分布形状三

种，由于偶然因素是过程所固有的，难于消除，要消除偶然因素必须涉及到人、机、料、法、环境等整个

系统的改造问题，需要投入大量的资金，故不是现场人员所能决定的，而必须经过深入的调查研究和做出

全面的可行性报告后，再经高层领导做最后的定夺，所以称之为减少变动的系统措施。

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特殊原因

一种间断性的，不可预计的，不稳定的变差来源。有时被称为可查明原因，存在它的信号是：存在超过

控制线的点或存在在控制线之内的链或其他非随机性的情形。

普通原因

造成变差的一个原因，它影响被研究过程输出的所有单值；在控制图分析中，它表现为随机过程变差的

一部分。

合理使用控制图的益处

•供正在进行过程控制的操作者使用

•有助于过程在质量上和成本上能持续的、可预测的保持下去

•使过程达到：

•更高的质量

•更低的单件成本

•更高的有效能力

•为讨论过程的性能提供共同的语言

•区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施的指南

在实际应用中,当各组容量与其平均值相差不超过正负25%时,可用平均样本容量()来计算控制限.

在什么条件下分析阶段确定的控制限可以转入控制阶段使用：

控制图是受控的

过程能力能够满足生产要求

控制图是根据稳定状态下的条件（人员、设备、原材料、工艺方法、测量系统、环境）来制定的。如果

上述条件变化，则必须重新计算控制限，例如：

操作人员经过培训，操作水平显著提高；

设备更新、经过修理、更换零件；

改变工艺参数或采用新工艺；

改变测量方法或测量仪器；

采用新型原材料或其他原材料；

环境变化。

使用一段时间后检验控制图还是否适用，控制限是否过宽或过窄，否则需要重新收集数据计算控制限；

过程能力值有大的变化时，需要重新收集数据计算控制限。

对于p,np图,过程能力是通过过程平均不合品率来表示,当所有点都受控后才计算该值.

当Cpk指数值降低代表要增加：

控制

检查

返工及报废，

在这种情况下，成本会增加，品质也会降低，

生产能力可能不足。

当Cpk指数值增大，不良品减少，最重要是产品/零件接近我们的“理想设计数值/目标”，给予顾客最大

满足感。

当Cpk指数值开始到达1.33或更高时对检验工作可以减少，减少我们对运作审查成本。

普通原因变差

影响过程中每个单位

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在控制图上表现为随机性

没有明确的图案

但遵循一个分布

是由所有不可分派的小变差源组成

通常需要采取系统措施来减小

特殊原因变差

间断的，偶然的，通常是不可预测的和不稳定的变差

在控制图上表现为超出控制限的点或链或趋势

非随机的图案

是由可分派的变差源造成该变差源可以被纠正

工业经验建议为：

只有过程变差的15%是特殊的可以通过与操作直接有关的人员纠正

大部分(其余的85%)是管理人员通过对系统采取措施可纠正的

控制图可以区分出普通原因变差和特殊原因变差

特殊原因变差要求立即采取措施

减少普通原因变差需要改变产品或过程的设计

控制图-过程的声音

试图通过持续调整过程参数来固定住普通原因变差，称为过度调整，结果会导致更大的过程变差造成

客户满意度下降

试图通过改变设计来减小特殊原因变差可能解决不了问题，会造成时间和金钱的浪费

控制图可以给我们提供出出现了哪种类型的变差的线索，供我们采取相应的措施

能力指数的计算基于以下假设条件：

过程处于统计稳定状态

每个测量单值遵循正态分布

规格的上、下限是基于客户的要求

测量系统能力充分

如果理解关满足了这些假设后，能力指数的数值越大，潜在的客户满意度越高

过程能力分析的用途

-设计部门可参考目前之制程能力，以设计出可制

造的产品

-评估人员、设备、材料与工作方法的适当性

-根据规格公差设定设备的管制界限

-决定最经济的作业方式

过程控制和过程能力

◎目标:过程控制系统目标,是对影响过程的措

施作出经济合理的决定,避免过度控制

与控制不足

◎过程能力讨论:必需注意二个观念

○由造成变差的普通原因来确定

○内外部顾客开心过程的输出及与他

们的要求的关系如何。

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SPC就是利用统计方法去:

1.分析过程的输出并指出其特性.

2.使过程在统计控制情况下成功地进行和维持.

3.有系统地减少该过程主要输出特性的变异.

统计制程管制(SPC)

它可用统计管制图及时监督与控制线场作业.

.它可用统计计算制程能力及规格.

.它可防止制程的偏差去影响产品的良率与品质/可靠性.

.它可消除非机率原因的变异来改善制程.

SPC就是依据

统计的逻辑

来判断

制程是否正常

及应否采取改善对策的一套

控制系统

•对的问题比对的答案更重要

SPC生产统计过程控制

一、spc的基础知识

1.关于控制、过程、统计

2.特性及其分类

3.统计学基础

二、spc的基本原理

4.过程的理解与过程控制

5.波动及波动的原因

6.局部措施和系统措施

三、统计过程的控制思想

1.正态分布简介

2.统计控制状态及两种错误

3.过程控制和过程能力

4.过程改进循环

四、控制图类型

1.控制图应用说明

2.控制图的定义和目的

3.控制图解决问题思路

4.控制图益处

5.控制图分类

6.控制图的选择

五、建立计算型控制图的步骤和计算方法

1.均值和极差图

2.均值和标准差图

3.中位数和极差图

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4.单值和移动极差图

六、计数型控制图与过程能力指数

1.过程能力解释前提

2.过程能力的计算

3.制程能力指数

4.过程绩效指数

2：SPC,GRR表格那位大虾有啊，能不能给小弟一个，感激不尽

其实excel里边就有这样的工具，tool-->Dataanalysis

里边有一个工具可以做各种统计。

下载一个minitab15破解版本就什么都解决了，其实excel什么格式的都没有这

3：SPC实践操作

SPC是StatisticalProcessControl（统计过程控制）的简称，利用统计技术对过程中的各个阶段进行

监控，从而达到保证产品质量的目的。

9F&z8v"c#S%A-v*b*b

常用以下几种控制图来分析：/n&c+V5c6j8q

a、Xbar–R控制图X-barandRChart:n"|/z4O'X+p#b

b、Xbar–S控制图X-barandSChart

c、不合格品百分率p控制图pChart

d、不合格品数np控制图npChart&_6}!P,`)W%k:T.v2s5|

e、缺陷率u控制图uChart6tT6X9F.V

f、缺陷数c控制图cChartn2a#k0o1X.J

2p.X2v%E;P1X

控制图原理的两种解释/f,^._&O%a"~6@

第一种解释：“点出界就判异”．

小概率事件原理：小概率事件实际上不发生，若发生即判异常。控制图就是统计假设检验的图上作

业法。

第二种解释：“要抱西瓜，不要抓芝麻”9R,L,z)A0u!Z!F,b

质量波动的原因=必然因素+偶然因素（异常因素）

必然因素——始终存在，对质量影响微小，难以消除，是不可避免的；!h%T.G9[#o&D$s

偶然因素——有时存在，对质量影响很大，不难消除，是可以避免的。

4：关于铸造方面的最新论文

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铸造生产的统计过程控制

摘要：本文讨论统计过程控制和数据收集带来的好处，它们能够提高各种铸件的质量和降低成本。许多人

错误地认为SPC实施困难，既费时、费力和费钱又回报得益不多。实际情况并非如此，SPC和数据收集

的实施很容易，而且回报远远超过投资。本文将提供经验判断对质量的影响，并与采用统计方法作比较。

本文将回顾SPC的历史和基本原理，数据收集的必要性，以及如何确定最适合每个工序运作的方法。本

文还探索可用的简单有效的实施方法，以及提高数据收集过程自动化和效率的基本途径。

关键词：SPC，过程控制，质量，数据收集，铸造生产

1前言

面对今天竞争激烈的市场，质量既是确定的又是有差异的。说它是确定的，因为任何人不能为客户提供质

量好的产品将很快从业界消失。但是，质量同样能够让你从竞争对手区分开。结构良好和实施质量管理系

统可降低返修量和废品，达到节约成本和得到更低报价。对铸造企业来说，这就需要重新考虑现行的质量

和实现质量的最佳方法。

2旧的质量控制方法与新的质量控制方法

2.1旧的质量控制方法

对许多铸造企业来说，质量可简单地用以下方式表示（以熔化为例）:

1）按工序制造过程产品（配料、熔化铁水）；

2）检查产品缺陷（化验）；

3）需要时返工（一次成分不合格，调整）；

4）检验返工产品（重复化验）；

5）进入下一工序（浇注）；

6）回到第一步，重复操作第1到第5步。

这种方式可认为是质量控制的“检验法”。对于利用这种最基本的质量控制系统的企业来说，它们以昂贵的

费用：“检验”产品质量，但无助于改正引起产品缺陷的根本原因。我们经常做的事情，就是采用收集基本

缺陷数据的方式，这是一种主要将缺陷的产生推回到操作人员的做法。这种错误概念来自认为操作人员通

常是产生质量问题的起因。它不能找到产生缺陷的真正原因，而只在缺陷已经产生之后才检验出质量不好

的产品，即事后把关。

这种方式同样非常依赖于本身就缺少一致性和准确性的经验判断。经验判断经常会让漏检的缺陷进入下一

道工序，如果在组芯中或下芯时发现砂芯缺陷，则返工成本更可观，此时组合砂芯可能要额外的拆卸更换

有缺陷的砂芯。更糟糕的是不合格的铸件产品可能引起汽车零部件使用寿命缩短，并失去良好的客户信誉。

无论在哪里检验出缺陷，返修和报废的材料都增加了产品的生产成本。

2.2新的质量控制方法

更好的方法是采用统计过程控制（SPC）法实时监控在铸造生产过程中最容易产生铸件缺陷的关键工序。

这里含有用于预防代替检验的概念，并且减少对经验判断的依赖。经验仍然在总体质量方法中起作用，有

助于在FEMA分析中由现有过程导致的一贯性缺陷。这使得过程控制首先注意到最能够实施“防犯于未然”

的区域，最终检验员不再是查找缺陷的“警察”，而变为帮助工作人员防止缺陷发生的同事。

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这种方法同样考虑到生产过程的各个方面，包括人、机、料、法和环境，并且清楚地认识到人只是过程中

众多资源之一。这个方法把防止不良质量放在首位，以便减少废品和浪费，最终达到生产率和收益的增加。

3工业与质量历史回顾

19世纪初期，美国工业正在寻找提高生产率的方法来降低成本和增加收益，但没有想到质量对这种关系的

冲击力。此时最广泛采用的是1911年泰勒（FredrickTaylor）在他的著作《科学管理的原理》中提及的技

巧。作为一名工业工程师和顾问，他以顾问身份服务于早期的工业家，如亨利•福特等人。他不断寻求提高

机器和工人工作效率的方法，他使用的基本假定是大部分工人又笨又懒，金钱是他们主要的动力来源，因

而在工人与管理之间应有严格的区分。他观察到工人会放慢他们的作业，害怕工作太有效而变成失业。他

相信可以利用工人以金钱作为工作的动力来克服他们的惧怕和提高生产率。基于这种信念，他创立了“计件”

工资制，对工人支付定量生产件数的基本工资，对超过定量的生产件数付给额外奖金。

现今还有一部分行业使用这种体制。工人被当作机器，他们很快变得疏远和不满足。产品的生产主要根据

数据量而不是质量，管理采用“胡萝卜加大棒”的办法来降低成本和增加利润。

到19世纪20年代，得益于休哈特（WalterSchewart）博士的工作和努力，质量变成公司降低成本的整

体计划的组成部分。他作为西方电气公司工程部的著名科学家，被誉为统计过程控制之父。在1924年他

计划了一种抽样图表，“设计用来指示在给定类型的缺陷部件中观察到的变化百分比，这是很有意义的，亦

即指出对产品是否满意”。他认为产生缺陷的原因可分为“偶然原因”（生产过程中固有的可预测的变化，现

在经常称为“普遍原因”）和“异常原因”（由特殊的不可预测的原因或事件引起的变化，现在经常称为“特殊

原因”）。据此应该着重研究和消除异常原因，以便改进质量，但不必浪费资源去解决对整个过程和生产质

量影响不大的偶然原因。这种方法亦可用来确定某一工序的固有能力，此时“控制界限”可作为一个工序的

合格率的控制线。

当贝尔实验室科学家将休哈特的概念付诸实施时，他的方法使几项废品降低了50％，和节省西方电气公司

几百万美元的开销和材料。利用他的统计技术证明通过质量改进能够节约成本和增加利润，并且引起许多

大型工业公司的注意。管理部门开始认识到人不能生产出工序所允许的更多的产品和更好的质量。在他

1931年的著作《控制产品质量的经济检验》中全文述他的统计抽样方法的研究结果，并且这个结果仍然

是现代统计过程控制的基础。

一位西方电气公司的同事戴明（EdwareDeming）在参加美国作战部和后来在日本讲授质量基本原理时，

将休哈特的成果加以扩展。戴明在他的“管理的14项职责”中将统计过程控制和质量论述为管理哲学，并把

它作为一种工具使工人参与搞好机构的活动。他采用这种统计工具和管理哲学去鼓励工人负责在他们控制

下的工序的质量。休哈特的实践和戴明的哲学相结合至今还在不断提高美国工业的质量和生产率。

4SPC的基础——各种控制图

过程控制图可分为两大类别：用于测量变量的图表和用于测量属性的图表。根据监控的过程和收集数据的

来源，它们的用途各不相同。

变量图的实例：监控型砂紧实率。两碾砂之间通常会出现紧实率的少量变化。比照控制允许值来跟踪这种

变化可以确定工序是否在合格范围之内，或者在不合格紧实率的型砂出现能迅速指出那些需要检查或改正

的，因“特殊原因”而产生的事件。

14

属性图的实例：在制芯操作中跟踪有缺陷的砂芯数目，计算在一个班次砂芯成品率。跟踪与控制范围有关

的数据可以保证前面各工序的总体质量，或者在下一个缺陷砂芯产生之前指出需要检查和改正芯盒或制芯

工艺参数设置。

变量控制图：

最常用的变量控制图表是X控制图和R控制图，它们经常一起使用。X控制图用来监控工序的位置或者工

序的计量值，而R控制图用来监控工序的范围或者分布。在正常运用中，获取一个样本的多个读数，然后

相加及求平均值后产生绘在图上的数据点。任何落在上控制限（UCL）或下控制限（LCL）之外的数据点

表示由于特殊原因引起的不合格的工序变化，在进行下一步生产之前需要检查和改正。

除了数据点超出UCL或LCL表示有特殊原因之外，还有其他规律可指出在没有超出UCL或LCL时存在

的特殊原因。这些规律的依据是变量的统计概率，并可以对很快失控的工艺过程作出预先提示。这样就能

够在生产出有缺陷产品之前进行检查和改正。一些常用的实例包括：

●2个以上接近UCL或LCL的连接续点

●6个增加或降低的连续点

●8个在中间值一边的连续点

●14中间值两边交替出现的连续点

还有其他限制更多的规律，由控制图的特殊区域来决定，而且对于刚开始SPC计划的铸造厂来说还不需

要这些规律。这些规律随工序的不同而有差别。应该记住，过多规律可能产生大量的“伪报警”，但规律太

少又可能在生产过程中漏检有关的问题。

当第一次建立一个生产工序的X控制图或R控制图时，UCL、LCL和中值数控线必须确定下来而不是随

意规定。这就需要实时运行和测量，然后采用测量值计算出UCL、LCL和中间值。为确保计算值为有效性，

工序的生产过程必须是稳定的和可重复的，否则所提数据有偏移，在以后可能对生产过程产生错误的反馈。

采用著名的平方律可从读数值来验证生产过程的稳定性，具有“钟形曲线”的正态分布即表明生产过程是稳

定的。用于生产过程控制的步聚和计算在本文提及的参考书中有许多介绍，当首次建立图表时必须遵守这

些文献。

属性控制图：

属性图用于不可计量的特性的控制。这些特性通常用“好”或“不好”等来表达，正如在化妆品检验或测试运行

中所遇到的情况那样。这种特性称为属性，用简单的计数数据来制表。属性图表有三种主要类型：

●P图，测量某批产品中缺陷部件的百分比

●np图，测量某批产品中缺陷部件的数目

●C图，监控某批产品中缺陷部件的总数

对于X直方图和R曲线图的控制界限要建立在对稳定运行的工艺过程的初始计算上。这是一个连续生产产

品的过程，所有的缺陷来自工艺过程内部的固有的普遍原因，而不是由需要检查和改正的特殊原因所引起

来。在某些例子中，例如铁素体球铁Mn的含量，可以规定一个控制上限，当材质缺陷达到不可接受的水

平生产时过程必须中断。

其他数据收集方法：

虽然统计过程管理可用来减少，甚至可能取消中间经验判断的操作，但是所有实施的经验判断应尽量收集

和编制最有意义的数据。如前所述，当需要建立工序控制点时，这些数据对首先应在何处加强控制提供了

巨大的帮助。同时它也提供了与SPC图表、数据相关的反馈，使管理层确信SPC计划正在改进质量和降

低成本。

15

缺陷记录可用来收集目视检查的数据，还可以提供与SPC实施无关的有用数据。合理使用缺陷记录，并

配合对过程的周密计划，则缺陷记录可以指明改进过程的方向。记录应设计成易于单个产品缺陷输入，以

便减少对总体工作流程的影响，但又能涵盖过程中所能出现的各个缺陷。

缺陷记录中的数据可以一个生产班次为单位计算，将结果制成排列图（Pareto图）格式制成图表。在排列

图中缺陷记录按照出现频次从高向低排列，以保证重点改进项目得以优先解决。同样可以直观地反映出那

些有效产品缺陷的尝试。使用EXCEL电子表格很容易绘制排列图。

5如何实施SPC

5.1我厂应用SPC的历史和现状

我厂从80年代就开始引进和实施全面质量管理，对过程中影响产品质量的关键工序建立工序质量监控点，

对关键的过程指标采用控制图等SPC的应用，但长期以来，一直存在一些认识上的误区。以为收集一些

的质量数据，做几个控制图，挂在墙上展示一下，计算一下Cpk，就算使用了SPC，这样其实只能应付公

司质量部门的审核，很少有人不觉得这样做是个负担。98年通过QS9000质量体系认证后，我们的客户

和体系的要求，必须在过程控制中有效使用SPC，控制计划和作业指导书保留原有的工序质量控制点的应

用，为了减少数据收集和统计的“麻烦”，将原有的SPC控制图表人为减少，以利于审核的通过，这些认识

都是很初级的，完全没有理解SPC动态过程控制的核心，根本不能达到对过程质量动态、连续监控的目

的。

有些人员在接触了SPC后，试图寄望它不只能发现过程的异常波动，更应该给出导致异常的过程要素

和原因。如异常情况是由设备、原料或操作上的什么问题引起的？其实这些想法是不切实际的，也是没有

理论依据的。SPC工具是用统计学方法对过程质量数据进行处理、使工序质量状态可视化。而可视化的控

制图只反映当前过程的运行状态或者未来趋势，并不能反映导致这种状态出现的内在原因。异常原因还要

由人去查找，究竟哪道工序是导致异常的根源这样的特殊情况。所以，理想化的期望必将影响质管人员对

SPC的信心，也将阻碍工厂实施SPC的进程。

5.2SPC计划

着手开展SPC和数据收集计划时，要留意打好基础以减少执行中出现的问题。采用一次涉及太多问题的“猎

枪”法会遇到要求高级支援的困难，占用质量和工程小组的日常生产支持时间，虽然大公司有钱请专人执行

和支持SPC和数据收集，较小的公司常会增加现有雇员的任务。最好的方法是全面推广前，先在便于管

理的小范围内运行和获得成功的执行经验。

实施SPC前，先开始检查现有的数据，寻找产生铸件主要缺陷的关键过程。如果没有过硬的数据，也可

非正式评估某一个正在花费技术人员许多时间去解决问题的过程。它通常会是某一方面如砂芯质量的问题，

并随着设备、原材料、方法、人力和工作环境本身的变化而变化。一旦选择某一过程作为重点，即入下一

个步骤。

根据所监控的过程来决定你要收集变量数据还是属性数据。这些作为运作选择适当的控制图表。如果收集

变量数据，通常使用X直方图和R曲线图。如果收集属性数据，往往选择P或NP图，在这两大类图中

还有各种不同式的样图，技术人员和质量工程师在开发和需要进一步深入时会再使用这些图。

在开展SPC工作初期，可用人工计算数据和作图，而不要用电子数据表格的图表或自动软件包。人工作

图让操作人员对数据收集过程有实际的感受。并且最终获得主宰过程和参与数据收集的感受，经过一段时

间之后，系统可停止对操作人员的数据收集任务和理顺整个SPC过程。

16

必须对操作人员提供为什么和怎样实施SPC和数据收集的充分训练。以小组活动的形式解释清楚他们承

担的特定过程的变化对最终产品总质量的影响。然后，对统计过程管理作审查，使用简单的练习来说明过

程内的变化，以及如何监控让他们制作测试图图表和跟踪过程数据。直至他们懂得数据收集的重要性和他

们过程的作用。如果培训获得成功，负责该计划的质量和工程小组在真正实施和执行时就比较容易了。

5.3SPC和数据收集的方法

只要提供可用于改善现行过程有意义的数据，任何统计过程管理和数据收集方法都可以使用。

开始起动一个计划时，特别当员工没有SPC经验时，最好使用人工方法进行运作，与经费多少或易于使

用无关，人工方法为在机构内执行统计过程管理和观念提供坚实的基础。有一种错误概念认为，SPC需要

高级数学技巧，实际上对于任何会用小型计算器的人员来说，所用大部分计算都是很简单的。

对于我厂现阶段的实际情况来说，人工方法就足够了，虽然利用基于电子表格EXCEL的控制图可提高效

率。电子数据表格本身可做大量数字的数据收集工作，也可生成控制图，而无需对数据点作连线的例行事

务。最后，它还是提供数据可在局域网内实时存取的方法，便于信息的查阅。

5.4SPC实施步骤流程

6网络化SPC是过程质量系统的必然选择

铸件的质量是每个工序产品质量的累积，有时微量元素较小的变化也能影响整个产品的使用性能。要全面

提升企业的过程质量控制能力，必须从每一个操作、每一道工序的处理做起，形成自始至终的过程控制闭

环，实现全面过程质量控制，达到休哈特理论中的全稳生产线。只有形成这样的控制局面，才能保证企业

范围生产过程的可控态。有了稳定的工序状态，才会有稳定的产品质量。

过程质量控制不但要处处有，还要人人参与。它不只是现场操作工的事情，企业各层的质量管理人员都应

积极参与到这一工作中去，从而形成互相分工、互相关联、互相监督的全员化网络型过程质量保证体系。

SPC只有在企业的真正需求的前提下，把网络技术、数据库技术与SPC科学结合了起来，才能为企业提

供了一个全面的过程质量解决方案。

基于大型数据库的网络化SPC系统，是实现企业全面过程质量控制的优选方案。它以企业局域网设施为

基础，以大型数据库为平台，以质量数据采集系统、SPC现场动态监控系统、质管员监督分析系统、管理

层质量查阅系统等为应用框架，构成了功能完整、运行有效的企业网络化SPC过程质量控制系统。针对

企业生产过程质量参数多（包括产品和工艺参数，计量和计数参数等），数据采集连续性、高频度的情况，

只有大型数据库系统能够承担数据的管理工作。网络化的系统框架，可以把质量监控点布置到从办公室到

生产现场的任何角落，是全面过程质量系统的思想基础。

建立网络化SPC软件，使数据更便于输入，用基于电子数据表格的数据输入图表，能自动求出过程运行

中的读数之和并且计算上下控制界限。它可24小时收集数据和自动作出图表，包括X直方图和R曲线图。

系统驻留在屏幕打印机旁边的专用计算机内，并且可通过局域网获得可视的数据。SPC系统有多种型式和

大小，从互联网获得的免费软件和共享软件到200～1000美元的软件包，提供所需要的各种图表和输出方

式。软件包具有许多用户配置选项和作图规则，并考虑到多道工序或多条生产线的监控。最高级的和数据

收集是全部硬件/软件结合的集成，它把设备直接连接到软件和网络。这些软件可预设告警界限和用户实施

的规则，以及当某一过程超出控制范围时自动告知适当的人员。这种解决方案的价格较高。

17

7总结

仍然使用质量控制的“检测”方法的铸造企业不但浪费时间和金钱，而且面对我们的对手失去竞争优势。统

计控制过程和数据收集对我厂在改进质量和降低成本方面都有很大帮助。如果从结构和逻辑性方面着手的

话，实施人工SPC和数据收集计划是较简单和有效的。在此基础上计划可以升级，通过基于自已编制的

电子数据表、便宜的现成软件包来实现。不管怎样，统计过程控制和数据收集对任何过程和产品都有用处，

这时毫无疑问的事情。

8操作演示-入门操作（建立结构，控制图，输入数据，查看分析图形）:

/BBS/?id=1024&BoardID=5&TB=1

演示内容包括：1、建立SPC的控制结构；2、创建控制图；3、数据录入方法；4、分析数据及图形查看方

法。

通过观看演示，将初步了解QSmartSPCMonitor的初步应用方法。

三:8D

1、8D(8Disciplines)问题解决8步法

8D的原名叫做8Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford

公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的

特殊要求。凡是做FORD的零件，必需采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非FOR

D的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固

定而有共识的标准化问题解决步骤。

Discipline1.成立改善小组(FormtheTeam)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，

说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline2.描述问题(DescribetheProblem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决

中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline3.实施及确认暂时性的对策(ContaintheProblem)：对於解决D2之立即而短

期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline4.原因分析及验证真因(IdentifytheRootCau)：发生D2问题的真正原因、

说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。

Discipline5.选定及确认长期改善行动效果(FormulateandVerifyCorrectiveActions)：

拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4发生的真正

原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计画甘特图(GanttCh

art)，并说明品质手法的应用。

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Discipline6.改善问题并确认最终效果(CorrecttheProblemandConfirmtheEffects)：

执行D5後的结果与成效验证。

Discipline7.预防再发生及标准化(PreventtheProblem)：确保D4问题不会再次发生的

後续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fanout)、作业标准化、产出BKM、执行FCN

、分享知识和经验等。

Discipline8.恭禧小组及规划未来方向(CongratulatetheTeam)：若上述步骤完成後问题

已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。

2:8D成功案例

8D讲演报告

8D成员首先要进行有关的技术培训

★8D工作方法的介绍

★主要步骤包括：

☆D1：小组成立

目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能

解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识

☆D2：问题说明

目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。

“什么东西出了什么问题”

方法：质量风险评定，FMEA分析

关键要点:

(1)收集和组织所有有关数据以说明问题

(2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结

(3)审核现有数据，识别问题、确定范围

(4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题

(5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知

(6)风险等级

☆D3：实施并验证临时措施

目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。

（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）

方法：FMEA、DOE、PPM

关键要点:

(1)评价紧急响应措施

(2)找出和选择最佳“临时抑制措施”

(3)决策

(4)实施，并作好记录

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(5)验证（DOE、PPM分析、控制图等）

☆D4：确定并验证根本原因

目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事

件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

方法：FMEA、PPM、DOE、控制图

关键要点:

(1)评估可能原因列表中的每一个原因

(2)原因可否使问题排除

(3)验证

(4)控制计划

☆D5：选择并验证永久纠正措施

目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程

不会有不良影响。

方法：FMEA

关键要点:

(1)重新审视小组成员资格

(2)决策，选择最佳措施

(3)重新评估临时措施，如必要重新选择

(4)验证

(5)管理层承诺执行永久纠正措施

(6)控制计划

☆D6：实施永久纠正措施

目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中

应用该措施时应监督其长期效果。

方法：防错、统计控制

关键要点:

(1)重新审视小组成员

(2)执行永久纠正措施，废除临时措施

(3)利用故障的可测量性确认故障已经排除

(4)控制计划、工艺文件修改

☆D7：预防再发生

目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点:

(1)选择预防措施

(2)验证有效性

(3)决策

(4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定

☆D8：小组祝贺

目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。

关键要点:

(1)有选择的保留重要文档

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(2)流览小组工作，将心得形成文件

(3)了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献

(4)必要的物质、精神奖励。

案例：出租屋内，一日早晨，小王正在水龙边洗脸准备上班，刚洗完脸，突然家中打来电话，于是把脸帕

一挂就去屋内接电话，接完电话就去上班。下午下班回家时发现家中全部被水淹了。铺在地上的草席和被

子全都漂在水中。

D1-成立改善小组：马上叫上住在隔壁的几个同事，组成事故处理小组。小组成员：张三、李四、王五。

D2（第二步）：问题描述王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中（不良率100%）。如：

草席、被子和书本等。

D3（第三步）-暂时围堵行动（即应急对策或叫临时对策）

1、马上与小组成员一起把家中的水设法排放出去。负责人：张三

2、立即把浸在水中的物品捞起并摊开到阳台去凉干。负责人：李四

D4（第四步）---根本原因分析：

1、早晨洗完脸时，接听家中突然打来的电话，然后忘记关水，造成水淹小屋。

2、下水道出口太小，而且都采用网格式的盖子盖住。昨天洗菜洗出来的小片烂蔬菜叶梗在网格上，

致使下水道出水很慢，长时间积累后，大量未及时排放出去的水把小屋淹了。分析人：王五

审核：王五妻子

D5（第五步）---制订永久对策（即长期对策）

1、把下水道出口上的网格式盖子去掉，以便加大出水口，不会造成被水淹的情况。责任人：王五

预计完成时间：2008-**-**

D6（第六步）---实施/确认PCA

1、经过王五实际操作，把下水道出口加大后，小片蔬菜叶不会再梗在出水口处，堵住废水往外

流。并且即使把水龙头打开到最大，水仍能及时地从下水道出水口完全地流出去。

现确认此永久对策有效，并已经执行。验证人：王五

D7（第七步）---防止再发生（即采取预防措施）

1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。

2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把地面清理干净。

3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就算电话铃响起也不能接。直到洗漱完毕后才能

接听手机。责任人：王五预计完成时间：2007-**-**

D8（第八步）---结案并祝贺：

此问题已经完全处理清楚，可以结案（clo）。并且今天晚上叫张三、李四、王五老婆一起去„毛家

饭店‟庆祝团队成功。

21

经过八个步骤后，整个处理过程就算彻底清楚和完整了，问题的原因找到了，对应措施也出来了，问

题也解决了，可以保证以后不会再出现这类事情了。

3:8D和品质

◎8D：EightDescriptions（原文TOPS：TeamOrientedProblemSolving）。◎所謂8D：係以

團隊為導向所組成之專案小組，用於解決問題的八個步驟或八項準則；當問題原因不明時，以團隊導

向處理問題的方法。◎它是一個問題解決程序，是一種事件的處理程序；應序遵循，並求在一定時

間內完全的解決一項問題。◎它是一項標準規則，其必須以『事實』為基礎，由實質的事實數據來探討

問題，必須解決問題的根源，而不只是遮蓋問題徵候或其結果。◎它是一份報告格式，是用來作為

問題解決時的溝通工具。◎8D解決問題的八個步驟，其先後順序可視問題之困難及複雜程度而異，不

必拘泥於格式順序。◎問題解決之經過應有書面記錄。◎適用範圍：1.當產品在製程中發生問題，且

問題原因不明，必須以團隊的力量加以探討解決並提出對策時，適用之。2.當外部客戶反應問題，

影響產品形象，必須以團隊的力量迅速解決問題時，適用之。3.當主要客戶要求以『8D』，提

出書面報告時，適用之。

一.品管工作

1.检验工作－－进料、制程、成品检验；计量工具、质量记录保存。

2.预防工作－－缺点记录之分析、数据之分析、抽样计划的设计。

3.评价工作－－顾客抱怨处理、全厂品质稽核、品质报告提出、改善对策的成效评估。

二.品管部机能

1.对全厂品质管制教育之实施

2.品质活动之制定与推动

3.品质规范之建立

4.制程能力之解析

5.异常之对策改善活动

6.提示管制图或品质报告

7.供料厂商之辅导

22

8.客户品质抱怨之处

9.品质成本核算

10.各种检查工作之执行

三.品管中英文表示

（InProcessQualityControl）－制程巡检

(InComingQualityControl)—进料检验

(FinalQualityControl)—最终品质检验

（OutgoingQualityControl）--出货检验

（QualityAudit）--品质稽核

（QualityAssurance）---品质保证

(QualityEngineering)-----品质工程

(QualityControlCircle)---品管圈

（TotalQualityManaage）---全面品质经营

（TotalQualityControl）-----全面品质经营

（StatisticsProcesssControl）----统计制程管制

（CostOfQuality）----品质成本

（AcceptQualityControl）---允收品质水准

四.品管名词解释

1.品质管制（QC）――为了经济地制造出符合消费者要求的品质之产品或服务之方法体系

2.品质保证（QA）----为了保证充分滿足消费者所要求的品质，生产和服务者在品质系统内实施并

依需要证明其能提供足够的信心。使人相信某一实体将会达到品质要求而所进行之系统性活动称为品质保

证

3.品质检查（QI）――以某些方法来试验品质，并将其结果与品质判定基准比较，以确定各个物品为

良品或不良品或与批定基准相比较以判定它是否合格。

23

4.全面品质管制（TQC）――将一个组织内各单位的品质开发、品质维持、及品质改进的各项努力整

合起来籍以使行销，工程，生产与售后服务能以达到最经济的水准，使顾客完全滿意的有效制度。

5.全面品质保证――以顾客为导向从企画，执行、检查到回馈；包含了公司所有的部门及所有的成员

不断地追求品质改善，依循零缺点的保证而成为习惯的一种方式。

6.质量――指某一项产品或服务整体之特徵，包括产品或服务明显和潜在之要求。

7.抽样检验―――从群体中随机抽取一定数量的样本，经过试验或测定以后以其结果与判定基准相比

较，再利用统计方法，判定以群体是合格或不合格的检验过程，称为抽样检验。

8.严重缺点（CR）――有危害使用者或携带者之生命或财产安全之缺点，谓之严重缺点。

9.主要缺点（MA）――丧失产品主要功能，不能达成制品使用目的的缺点，谓之主要缺点。

11.次要缺点（MI）――某一实体只存在外观上的缺陷，实际上不影响产品使用目的之缺点，谓之次

要缺点。

12.检验项目――一般产品有多种特性，而这种些品质特性所指定的检验品质项目，谓之检验项目。

13.不良品――如果其中一个或一个以上检验项目不合乎规格时，则这一实体即为不良品

14.良品――全部的检验项目都合乎规格的产品，即为良品。

15.全检――群体中每个产品每个项目都检验，谓之全检。

16.巡检――根据所制定的各项标准，对某一生产或服务过程依检验频率定时巡回检验。

17.限度样品――当产品的缺点需作比对，判定其有未超出样品的界限，从而缺点是否合格。

18.矫正措施――异常已经发生，采取各种方法作事后补救。

19.预防措施――异常尚未发生或对濽在的异常作防范工作。

20.持续改善――没有问题发生但仍有改善的空间。

五．品质历史及其趋势。

历史时期品质的历史面品质的观念面品质的制度面各时代的流行产物

十八世纪

1900年代

1920年代作业员的品质管制

24

领班的品质管制

检验员的品质管制

品质是“检查”出来的

品检（QI）

1.抽样计划（如MIL/JIS/）

2.检测方法（如ASTM/UL

3.检测仪器，工具（如SQC运用

1940年代

统计的品质管制

品质是“制造”来的

品管(QC)/制程参数界定

手法，SPC中运用管制图

3.首件检查，自主检查与管理

品质是“设计”出来的

品保(QA)/FTA运用

（实验设计）运用

3.电脑化与防误装置

手法，QCC，CWQC

1960年代

全面品质管制

品质是“管理”出来的

全面品管（TQC）1.强调自高阶层到所有相关单位员工均参与品质活动。

2.重视“品质”符合客户要求

25

3.标准化作业与合理化制度

/TQM

5.内部网络；MRP，MRPII（资源需求计划）

1980年代

全面品质保证

品质是“习惯”出来的

全面品保（TQA）

2000年代

创新，价值，速度

品质是“习惯”出来的

全面品保（TQA1.强调客户滿意

2.持续改进产品，管理，生产，技术（NPS）……等，重视品质绩效。

3.资讯化，ERP，国际网络化。

|引用(0)

引用地址：/?t=452&extra=cae27

注意：该地址仅在今日23:59:59之前有效

品質意識及品質處理的基本知識

一、何謂品質？

☆品質也即我們所講的質量，它是滿足規定和替在要求的特征、特性的產品功能

總和，品質=產品功能/顧客期望。

☆品質意識是一件比較系統的概念，何謂意識，即我們對某件事情的認識和理解，或者說想法。意

識是有思考能力才會有的，沒有思考能力、植物人是沒有意識的。這裡講品質意識其實也就是講我們對品

質這項工作的認識和理解程度及對它的重視程度。

二、生產管理與品質管理的關係

26

○1生產管理：當訂單及材料齊備後，生產部門根據訂單的要求，排單的計劃，從人、機、料、作

業方法等方面著手，統籌整個流程控制與管理模式，從可控制及管理的訂單計劃到完成的整個制程過程。

從派工管理、發料及補料計劃、制程過程、重工與制程後段的外包都可包括在內。對於這段的工作必須是

一個系統的、有多個職能部門參予的，具有統籌規劃力的領導才能很好去完成，那麼這個系統的過程就叫

生產管理過程。

○2做生產管理，首先要做成本分析：

成本分類：可分為五類：即材料成本費用、人工成本費用、制造費用、間接費用、外加工成本費

用，其它費用等。

做為經營者來講，肯定是想成本投入少，多產出效能，達到最大的利益收穫，做到這一點，那就

必須要保證每一個過程都要一步做好，最大限度的減少成本浪費，這也是管理者的主要職責。

○3在做生產成本分析的同時，還有另一個成本分析，即品質成本分析：品質成本主要有三個方面a.

預防成本；b.鑒定成本；c.失敗成本。因此在做好生產出貨及生產效能提升的同時，更要注意減少不必要

的成本，特別是品質成本中的失敗成本，這就要求每一個人都要重視品質。

三、品質的基本知識

品質管理：就是根據產品形成的5大因素(5M)：原材料、機械、裝置、方法、技術、測定、試驗等

這五個方面，利用一些系統的統計手法，達成產品品質的穩定並向零缺點提升。這就是品質管理。

Materialmethod(men)

材料方法人

machinemeasurement

機械試驗、測量

為了達到品質的穩定及失敗成本的降低，它需要運用一些手段和技術方法對制程品質做好管理、要保

證每個作業過程、每個作業動作都是在完好的情況下運行，這些品質管理的基本法如下：

首件檢查、自主檢查、互相檢查的貫徹執行及實施；

品質意識的建立：3不政策，不制造不良、不流出不良、不接受不良

嚴格按照標准作業，所謂標准有產品行業通用的行業標准、協會標准也有根據客戶需要制定的一些特

殊標准，我們生產作業過程用的主要是根據產品設計需要、客戶要求制定的SOP、檢驗規范等方面要求的

這些標准，是我們作業的指南，每個基層管理人員都要切實理解並執行。

正確理解認識並能使用品質異常處理的流程：

27

☆異常發生→停機調查→原因分析→改善對策→對策實施→效果確認→繼續生產→對策標准化、建

立履歷(NG則回到馬上做原因分析)

☆異常發生→可繼續生產→馬上做原因分析→擬定改善對策→實施改善對策→效果確認→OK(NG

則回到馬上做原因分析)→繼續生產、標准化

學習並使用一些品管手法：

a.層別法；b.檢查法；c.柏拉圖；d.直方圖；e.管制圖；f.散佈圖；g.特性要同圖,即常講的QC七大手

法，品管新七大手法：如法；b.矩陣圖法；c.箭狀圖法法;e.系統圖法;f.關連圖法;g.矩陣數據

分析法等.

善於運用標竿法和愚巧法

要經常對生產制程做IE分析，IE分析如：流程分析、時間分析、動作分析、方法分析等分析並改善。



要運用生產管理的6步法：

a.決定目標、目的；b.決定達到目標目的方法；c.教育訓練；d.實施(DO)；e.檢查實施的結果；f.采取

修正措施。

四、品質管理的演變：

☆1900年為品質靠檢驗出來的→作業員的QC

☆1900-1920年品質靠領班檢驗出來的→領班的QC

☆1920-1940年品質靠檢驗出來的→檢驗員的QC

☆1940-1960年品質是依靠制造出來的→品管QC

☆1960-1980年品質是靠設計出來的→QA

☆1980年以後品質是靠管理出來的→TQM

☆到目前品質是靠習慣出來的→TQA

五、現在品質管理方面的核心內容：全面品質管理與全面品質保證

1.全面品質管理：TQM(TOTALQUALITYMANGEMENT)即管理企業組織之全部生產滿足顧客需

求之產品的管理藝術，它的金科玉律是：己之所欲，施之欲人，己所不欲，勿施與人。

的6種主要觀念：

28

☆高階層管理者從上至下，全方面的承諾並親自參與及長期支持；

☆以內外顧客為一切努力之對象，以顧客滿意為中心點；

☆全員參與；

☆不斷改善企業管理與制度管制；

☆供應商是伙伴不是外人；

☆建立生產過程的評估與稽核之制度；

TQM的目的：完成全面品質保證，提供顧客滿意的產品，借此達到提高生產力，降低成本，提升品

質，增強市場競爭力。

全面品質保證(TOTALQUALITYASSURANCE)

定義：產品之生產公司保證其產品滿足顧客之需求，保證生產產品的整個過程(品質系統)有能力生產

出令顧客滿意的產品。

TQA的主要原理：

☆總裁級的管理者對品質承諾並親自領導；

☆品質改進計劃與組織；

☆品質管理的工具和技術的選用，如SPC、ISO9000品保系統等；

☆品質管理的教育訓練；

☆全員參與；

☆團隊合作；

☆效果評核與回顧；

☆企業文化之改變；

4.構成現代品質管理TQM和TQA的幾個大師級人物

A克勞斯比博士(美)

品質原理的五個絕對觀念：

☆品質就是功能符合要求，沒有優良或優美之說；

29

☆只有管理問題而沒有品質問題，管理不當才會有品質問題，品質本身不會帶來問題；

☆一開始要把事情做好總是比較做便宜；

☆品質成本是評核品質功能的唯一指標；

☆零缺點是品質功能的唯一指標；

B戴明博士的14點管理哲理

☆建立並宣佈公司組織目的與目標；

☆學會新的管理哲學；

☆終止依賴大量品檢人員；

☆停止光賃價格選擇供應商；

☆永不停止的改進生產與服務系統；

☆訓練管理者與新進員；

☆統御領導之建立；

☆消除員工的恐懼；

☆拆除分工而不合作的壁壘；

☆取消勸減員工的口號；

☆取消目標管理；

☆拆除防害員工技藝自尊心的壁壘；

☆鼓勵員工接受教育與自我改造；

☆采取行動完成企業改革；

C石川馨博士的CWQC觀念

CWQC全公司全方面的品管(COMPANY-WTDE-QUALITYCONTVOL)

☆當品質管理只注重檢查，則只需要品管人員站在成品的出口處把關即可，防止不良，完成所謂

的“品質保證”；

30

☆品質管制活動強調制程管制，涉及范圍將擴大到生產組裝，供應商，采購，生產以及市場的調

查和銷售；

☆全公司人員都要參與品質活動；

☆品質始於教育、終於教育；

D朱蘭博士

E費根堡博:

4:8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法

1D:成立团队

公司明确团队队长由第一副总亲自担任；

质保部负责召集和组织团队的活动；

团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。

2D:描述问题

为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什

么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。

3D:围堵行动

为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改

进。要确保围堵行动可收到预期的效果。

4D:找根本原因

就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，

以找出最可能的原因，予以证实。

5D:永久性纠正

针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。

6D:验证措施

执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果

31

7D:预防再发生

修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出

针对体系本身改善的建议。

8D:肯定贡献

完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署

5:怎么写8D报告

我是做印刷的，产品出了点问题，有2.5%印刷不良流入客户处，现在需回复8D

报告，

8个步骤知道吧！

一步一步写下去就好啦！

记得要站在客户的角度审核你的8D，看看自己能不能接受这样的改善措施。

从问题描述，到原因分析，到暂时对策，到永久改善对策，到效果确认，每一步都要让客户能够接受，这

样才是一份perfect的8D报告，呵呵！

有点乱，希望对你有所帮助！

6:什么是8d报告？

8D工作方法的介绍

8D又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时

有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的产品质量提升

架起了一座桥梁。

主要步骤包括：

D1：小组成立

D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施

D4：确定并验证根本原因

D5：选择和验证永久纠正措施

D6：实施永久纠正措施

D7：预防再发生

D8：小组祝贺

D1：小组成立

32

目的:

成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问

题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

关键要点:

成员资格，具备工艺、产品的知识

目标

分工

程序

小组建设

D2：问题说明

目的:

用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。

“什么东西出了什么问题”

方法：质量风险评定，FMEA分析

关键要点:

收集和组织所有有关数据以说明问题

问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结

审核现有数据，识别问题、确定范围

细分问题，将复杂问题细分为单个问题

问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知

风险等级

D3：实施并验证临时措施

目的:

保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。

（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）

方法：FMEA、DOE、PPM

关键要点:

评价紧急响应措施

找出和选择最佳“临时抑制措施”

决策

实施，并作好记录

验证（DOE、PPM分析、控制图等）

D4：确定并验证根本原因

目的:

用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环

境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

方法：FMEA、PPM、DOE、控制图

关键要点:

33

评估可能原因列表中的每一个原因

原因可否使问题排除

验证

控制计划

D5：选择并验证永久纠正措施

目的:

在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有

不良影响。

方法：FMEA

关键要点:

重新审视小组成员资格

决策，选择最佳措施

重新评估临时措施，如必要重新选择

验证

管理层承诺执行永久纠正措施

控制计划

D6：实施永久纠正措施

目的:

制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该

措施时应监督其长期效果。

方法：防错、统计控制

关键要点:

重新审视小组成员

执行永久纠正措施，废除临时措施

利用故障的可测量性确认故障已经排除

控制计划、工艺文件修改

D7：预防再发生

目的:

修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点:

选择预防措施

验证有效性

决策

组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定

D8：小组祝贺

目的:

承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。

34

关键要点:

有选择的保留重要文档

流览小组工作，将心得形成文件

了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献

必要的物质、精神奖励。

7:怎样制作8D报告才能满足客户的要求?

6-1.8D格式制作说明：

8D格式计有八个部分，范例如附件二所示。其中若是客户有开SCAR(Suppliercorrectiveactionrequest)

文件者，对于处理上有时效的限制，如防堵计划须于收到起24小时内处理完毕，整个异常处理须于1周

内完成(有关IntelSCAR写作指引详细请参考附件三)。对于一般未开SCAR之客户抱怨，处理时线上相同，

若同时发生时，则需评估严重性，依照优先顺序排序进行处理。以下针对每个部分进行说明。

6-1-1TeamApproach

成立问题解决团队，解决该问题。其成员为来自与该问题有相关之领域或问题之发生单位的专家或业务执

行单位。并由理级以上之人员担任Owner。

6-1-2ProblemDescription

问题描述：问题描述需基于客户所开的SCAR及遭剔退的缺点板加以分析，将问题发生的时间、发生问题

的内容如FailureMode为何？影响的广度与深度为何？受影响的料号、批号为何？发生客户是谁？缺点率

等相关问题陈述的内容加以说明，明确说明真正的问题。

6-2-3Analysis&Finding

分析与发现：分析相关的异常资讯，确认缺点或问题的形成过程，进行问题的澄清与验证。确认问题所影

响的制程范围，如回溯问题批号之生产纪录，关参数资料如管制图有无异常，L/A检验资料有无异常。

6-2-4ContainmentAction

防堵行动计划：防堵计划应列出防堵对策结果有效的时间点，保证异常物料发生的期间内所有的物料皆已

纳入并回溯确认该异常物料，以区隔正常与异常的物料。计划中应列出确保其他的板子受到的影响程度减

到最低。若有重供货sorting的计划(,sourceinspectionetc.)，应列入在计划中。

6-2-5RootCau

真正原因分析：真正原因分析应将确认真正原因的实验或对策法列出，定出时程表及附相关数据分析之结

果，作为真正原因的分析。

6-2-6CorrectiveAction

改善对策：改善对策应包括对策执行与完成的时程表，能通过系统化的方式将真正原因加以防止，利用永

久改善对策来避免再发。

6-2-7Verification

35

效果确认：改善对策的有效性应经由数据收集作确认，资料可来自制程管制的数据、出货品质保证的数据、

进料品质检验数据或与问题相关的数据，利用数据加以验证改善对策的有效性。

6-2-8Prevention

防止再发：经确认用于永久改善之对策以避免再发之相关具体做法，可列于此作为对策实施之有效性验证，

可附数据加以证明。

七、查核作业

反应客户之改善对策8D文件需列入文件管制，存贮于蓝图室。CQE完成8D的报告后，经客户同意结案，

8D文件需附上文件签核单(如附件一)，依照该流程完成文件归档。

品保工程师依照客户抱怨处理作业办法进行客户抱怨相关事务的处理。汇整来自与客户相关之会议、改善

小组或SCAR之改善对策，附制程改善工程师(JE)之改善报告提出offspec「参考offspec作业规范」并

定出稽核频率及实施期间，经CCB核准后执行改善行动(CorrectiveAction)。透过对策稽核，依照稽核频

率进行稽核，并将稽核结果回应给CQE，CQE依照实施之效果提出评估报告，判定是否结案或转入厂内

稽核系统「第三类稽核」继续进行改善稽核，CQE则需将稽核结果分析汇整后评估改善行动的效果，提

出评估报告检讨并回应客户品质改善成果。

八、核准及施行

1.核准施行程序：本项规范由品保部品保课负责制作，经行政系统核准后实施，修订时亦同。

2.保密措施

2-1.保密等级：『SCAR回覆8D制作作业规范』的保密等级区分，属于全厂可公开讨论，但不可泄漏于

厂外人员，因此属于密级资料。

2-2.规范保管方法：本规范经过制订、审核、核准程序后，由蓝图室负责登录于电脑，个人仅能依特定权

限于终端机查阅，而且不得列印或复制。分配给蓝图室与相关单位的规范，禁止擅自复印并列入管制文件

保管。

九、其他

及客户抱怨处理文件分成两类：A类：SCAR，B类：一般客户抱怨。

B.客户抱怨分三种等级：A：SCAR抱怨、B：一般异常抱怨、C：偶发性异常抱怨。

8:sqe在外部8D报告中应该充当的角色？

D1-第一步骤:建立解决问题小组

若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂

得改变制程条件，或能指挥作筛选等。

D2-第二步骤:描述问题

向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的

证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。

D3-第三步骤:执行暂时对策

若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查

等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。

D4-第四步骤:找出问题真正原因

36

找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、

比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么

异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过?

或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良

的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近

问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可

使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运

用。

D5-第五步骤:选择永久对策

找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。

试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久?

再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。

D6-第六步骤:执行及验证永久对策

当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000

PPM降为300

PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。

D7-第七步骤:防止再发

对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样

的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。

D8-第八步骤:团队激励

对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产

发段发现的问题，或是量产、客诉问题，

若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要

的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。

8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看

四：SMT是什么？？

SMT就是表面组装技术（表面贴装技术）（SurfaceMountedTechnology的缩写），是目前电子组装行业里

最流行的一种技术和工艺。

SMT有何特点：

组装密度高、电子产品体积小、重量轻，贴片元件的体积和重量只有传统插装元件的1/10左右，一般采

用SMT之后，电子产品体积缩小40%~60%，重量减轻60%~80%。

可靠性高、抗振能力强。焊点缺陷率低。

高频特性好。减少了电磁和射频干扰。

37

易于实现自动化，提高生产效率。降低成本达30%~50%。节省材料、能源、设备、人力、时间等。电脑

贴片机，如图

为什么要用SMT：

电子产品追求小型化，以前使用的穿孔插件元件已无法缩小

电子产品功能更完整，所采用的集成电路测试仪(IC)已无穿孔元件，特别是大规模、高集成IC，不得不采

用表面贴片元件

产品批量化，生产自动化，厂方要以低成本高产量，出产优质产品以迎合顾客需求及加强市场竞争力

电子元件的发展，集成电路测试仪(IC)的开发，半导体材料的多元应用

电子科技革命势在必行，追逐国际潮流

SMT基本工艺构成要素：

丝印（或点胶）-->贴装-->（固化）-->回流焊接-->清洗-->检测-->返修

丝印：其作用是将焊膏或贴片胶漏印到PCB的焊盘上，为元器件的焊接做准备。所用设备为丝印机（丝网

印刷机），位于SMT生产线的最前端。

点胶：它是将胶水滴到PCB的的固定位置上，其主要作用是将元器件固定到PCB板上。所用设备为点胶机，

位于SMT生产线的最前端或检测设备的后面。

贴装：其作用是将表面组装元器件准确安装到PCB的固定位置上。所用设备为贴片机，位于SMT生产线中

丝印机的后面。

固化：其作用是将贴片胶融化，从而使表面组装元器件与PCB板牢固粘接在一起。所用设备为固化炉，位

于SMT生产线中贴片机的后面。

回流焊接：其作用是将焊膏融化，使表面组装元器件与PCB板牢固粘接在一起。所用设备为回流焊炉，位

于SMT生产线中贴片机的后面。

清洗：其作用是将组装好的PCB板上面的对人体有害的焊接残留物如助焊剂等除去。所用设备为清洗机，

位置可以不固定，可以在线，也可不在线。

检测：其作用是对组装好的PCB板进行焊接质量和装配质量的检测。所用设备有放大镜、显微镜、在线测

38

试仪（ICT）、飞针测试仪、自动光学检测

（AOI）、X-RAY检测系统、功能测试仪等。位置根据检测的需要，可以配置在生产线合适的地方。

返修：其作用是对检测出现故障的PCB板进行返工。所用工具为烙铁、返修工作站等。配置在生产线中任

意位置。

SMT常用知识简介

一般来说,SMT车间规定的温度为25±3℃。

2.锡膏印刷时,所需准备的材料及工具锡膏、钢板、刮刀、擦拭纸、无尘纸、清洗剂、搅拌刀。

3.一般常用的锡膏合金成份为Sn/Pb合金,且合金比例为63/37。

4.锡膏中主要成份分为两大部分锡粉和助焊剂。

5.助焊剂在焊接中的主要作用是去除氧化物、破坏融锡表面张力、防止再度氧化。

6.锡膏中锡粉颗粒与Flux(助焊剂)的体积之比约为1:1,重量之比约为9:1。

7.锡膏的取用原则是先进先出。

8.锡膏在开封使用时,须经过两个重要的过程回温、搅拌。

9.钢板常见的制作方法为：蚀刻、激光、电铸。

的全称是Surfacemount(或mounting)technology,中文意思为表面粘着（或贴装）技术。

的全称是Electro-staticdischarge,中文意思为静电放电。

12.制作SMT设备程序时,程序中包括五大部分,此五部分为CBdata;Markdata;Feederdata;Nozzledata;

Partdata。

13.无铅焊锡Sn/Ag/Cu96.5/3.0/0.5的熔点为217C。

14.零件干燥箱的管制相对温湿度为<10%。

15.常用的被动元器件(PassiveDevices)有：电阻、电容、点感（或二极体）等；主动元器件(ActiveDevices)

有：电晶体、IC等。

16.常用的SMT钢板的材质为不锈钢。

17.常用的SMT钢板的厚度为0.15mm(或0.12mm)。

39

18.静电电荷产生的种类有摩擦、分离、感应、静电传导等；静电电荷对电子工业的影响为：ESD失效、

静电污染；静电消除的三种原理为静电中和、接地、屏蔽。

19.英制尺寸长x宽0603=0.06inch*0.03inch，公制尺寸长x宽3216=3.2mm*1.6mm。

20.排阻ERB-05604-J81第8码“4”表示为4个回路,阻值为56欧姆。电容ECA-0105Y-M31容值为

C=106PF=1NF=1X10-6F。

中文全称为：工程变更通知单；SWR中文全称为：特殊需求工作单，必须由各相关部门会签,文件

中心分发,方为有效。

22.5S的具体内容为整理、整顿、清扫、清洁、素养。

真空包装的目的是防尘及防潮。

24.品质政策为：全面品管、贯彻制度、提供客户需求的品质；全员参与、及时处理、以达成零缺点的目

标。

25.品质三不政策为：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。

七大手法中鱼骨查原因中4M1H分别是指（中文）:人、机器、物料、方法、环境。

27.锡膏的成份包含：金属粉末、溶济、助焊剂、抗垂流剂、活性剂；按重量分，金属粉末占85-92%，按

体积分金属粉末占50%；其中金属粉末主要成份为锡和铅,比例为63/37，熔点为183℃。

28.锡膏使用时必须从冰箱中取出回温,目的是：让冷藏的锡膏温度回复常温，以利印刷。如果不回温则

在PCBA进Reflow后易产生的不良为锡珠。

29.机器之文件供给模式有：准备模式、优先交换模式、交换模式和速接模式。

的PCB定位方式有：真空定位、机械孔定位、双边夹定位及板边定位。

31.丝印（符号）为272的电阻，阻值为2700Ω，阻值为4.8MΩ的电阻的符号（丝印）为485。

本体上的丝印包含厂商、厂商料号、规格和Datecode/(LotNo)等信息。

33.208pinQFP的pitch为0.5mm。

七大手法中,鱼骨图强调寻找因果关系;

指:目前实际状况下的制程能力;

40

36.助焊剂在恒温区开始挥发进行化学清洗动作;

37.理想的冷却区曲线和回流区曲线镜像关系;

62Pb36Ag2之焊锡膏主要试用于陶瓷板;

39.以松香为主的助焊剂可分四种:R、RA、RSA、RMA;

曲线为升温→恒温→回流→冷却曲线;

41.我们现使用的PCB材质为FR-4;

翘曲规格不超过其对角线的0.7%;

L制作激光切割是可以再重工的方法;

44.目前计算机主板上常用的BGA球径为0.76mm;

系统为绝对坐标;

46.陶瓷芯片电容ECA-0105Y-K31误差为±10%;

47.目前使用的计算机的PCB,其材质为:玻纤板;

零件包装其卷带式盘直径为13寸、7寸;

一般钢板开孔要比PCBPAD小4um可以防止锡球不良之现象;

50.按照《PCBA检验规范》当二面角＞90度时表示锡膏与波焊体无附着性;

拆包后湿度显示卡上湿度在大于30%的情况下表示IC受潮且吸湿;

52.锡膏成份中锡粉与助焊剂的重量比和体积比正确的是90%:10%,50%:50%;

53.早期之表面粘装技术源自于20世纪60年代中期之军用及航空电子领域;

54.目前SMT最常使用的焊锡膏Sn和Pb的含量各为:63Sn+37Pb;

55.常见的带宽为8mm的纸带料盘送料间距为4mm;

56.在20世纪70年代早期,业界中新出现一种SMD,为“密封式无脚芯片载体”,常以HCC简代之;

57.符号为272之组件的阻值应为2.7K欧姆;

58.100NF组件的容值与0.10uf相同;

59.63Sn+37Pb之共晶点为183℃;

41

使用量最大的电子零件材质是陶瓷;

61.回焊炉温度曲线其曲线最高温度215C最适宜;

62.锡炉检验时，锡炉的温度245℃较合适;

63.钢板的开孔型式方形、三角形、圆形,星形,本磊形;

段排阻有无方向性无;

65.目前市面上售之锡膏，实际只有4小时的粘性时间;

设备一般使用之额定气压为5KG/cm2;

零件维修的工具有：烙铁、热风拔取器、吸锡枪、镊子;

分为：IQC、IPQC、.FQC、OQC;

69.高速贴片机可贴装电阻、电容、IC、晶体管;

70.静电的特点：小电流、受湿度影响较大;

71.正面PTH,反面SMT过锡炉时使用何种焊接方式扰流双波焊;

常见之检验方法:目视检验、X光检验、机器视觉检验

73.铬铁修理零件热传导方式为传导+对流;

74.目前BGA材料其锡球的主要成Sn90Pb10;

75.钢板的制作方法雷射切割、电铸法、化学蚀刻;

76.迥焊炉的温度按:利用测温器量出适用之温度;

77.迥焊炉之SMT半成品于出口时其焊接状况是零件固定于PCB上;

78.现代质量管理发展的历程TQC-TQA-TQM;

测试是针床测试;

之测试能测电子零件采用静态测试;

81.焊锡特性是融点比其它金属低、物理性能满足焊接条件、低温时流动性比其它金属好;

82.迥焊炉零件更换制程条件变更要重新测量测度曲线;

83.西门子80F/S属于较电子式控制传动;

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84.锡膏测厚仪是利用Lar光测:锡膏度、锡膏厚度、锡膏印出之宽度;

零件供料方式有振动式供料器、盘状供料器、卷带式供料器;

设备运用哪些机构:凸轮机构、边杆机构、螺杆机构、滑动机构;

87.目检段若无法确认则需依照何项作业BOM、厂商确认、样品板;

88.若零件包装方式为12w8P,则计数器Pinth尺寸须调整每次进8mm;

89.迥焊机的种类:热风式迥焊炉、氮气迥焊炉、lar迥焊炉、红外线迥焊炉;

零件样品试作可采用的方法：流线式生产、手印机器贴装、手印手贴装;

91.常用的MARK形状有：圆形,“十”字形、正方形,菱形,三角形,万字形;

段因ReflowProfile设置不当,可能造成零件微裂的是预热区、冷却区;

段零件两端受热不均匀易造成：空焊、偏位、墓碑;

94.高速机与泛用机的Cycletime应尽量均衡;

95.品质的真意就是第一次就做好;

96.贴片机应先贴小零件，后贴大零件;

是一种基本输入输出系统，全英文为：BaInput/OutputSystem;

零件依据零件脚有无可分为LEAD与LEADLESS两种;

99.常见的自动放置机有三种基本型态,接续式放置型,连续式放置型和大量移送式放置机;

制程中没有LOADER也可以生产;

流程是送板系统-锡膏印刷机-高速机-泛用机-迥流焊-收板机;

102.温湿度敏感零件开封时,湿度卡圆圈内显示颜色为蓝色,零件方可使用;

103.尺寸规格20mm不是料带的宽度;

104.制程中因印刷不良造成短路的原因：a.锡膏金属含量不够，造成塌陷b.钢板开孔过大，造成锡量过

多c.钢板品质不佳，下锡不良，换激光切割模板l背面残有锡膏，降低刮刀压力，采用适当的

VACCUM和SOLVENT

105.一般回焊炉Profile各区的主要工程目的:a.预热区；工程目的：锡膏中容剂挥发。b.均温区；工程目的：

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助焊剂活化，去除氧化物；蒸发多余水份。c.回焊区；工程目的：焊锡熔融。d.冷却区；工程目的：合金

焊点形成，零件脚与焊盘接为一体;

制程中，锡珠产生的主要原因：PCB

PAD设计不良、钢板开孔设计不良、置件深度或置件压力过大、Profile曲线上升斜率过大，锡膏坍塌、锡

膏粘度过低。

SMT（SurfaceMountTechnology表面贴装技术）是利用锡膏印刷机、贴片机、回流焊等专业自动组装设备

将表面组装元件(类型包括电阻、电容、电感等)直接贴、焊到电路板表面的一种电子接装技术，是目前电

子组装行业里最流行的一种技术和工艺。我们使用的计算机、手机、打印机、MP4、数码影像、功能强的

高科技控制系统等都是采用SMT设备生产出来的，是现代电子制造的核心技术。生活中电子产品越来越多，

不久的将来我们的生活将完全的电子化，电子产业将完全改变我们的生活。就连战场美国也用上了机器人，

并与其进行通信！

SMT产业连续多年高速发展，除了美国，我国已经成为世界最大的电子制造国，目前行业人才缺口巨大！

很多SMT企业招不到技术人才，如中兴、华为、中芯、PANASONIC、NOKIA、SIEMENS等众多外商、台资

与国资企业纷纷高薪招聘此相关专业人才，尤其是以珠江三角洲地区、长江三角洲地区、环渤海地区的SMT

产业最集中，人才缺口最大，而现在大专院校又没有这个专业课程。现在大多数从业的技术人员都是由其

他专业改行，通过师傅的口授或多年的自学磨练成才的，缺乏全面的、系统的专业知识培训，对很多知识

都是一知半解。在SMT行业的技术人员被称为高级技术人员，工资高、待遇好、工作轻松！

集成电路测试仪

热变形维卡温度测定仪浮球液位开关玻璃钢电缆导管转速表浮球液位开关油品分析超声波探伤仪

变频电源徕卡Leica风淋室振动教学仪器电子负载模特经纪拉绳开关细胞因子细胞因子阳光蓄

电池双金属温度计气动阀门温度变送器

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2：SMT的英文全稱是：SurfaceMountTechnology，译成中文為：表面装著技术。

美国是SMT的发明地，1963年世界出现第一只表面贴装元器件和飞利蒲公司推出第一块表面贴装集成电

路以来，SMT已由初期主要应用在军事，航空，航天等尖端产品和投资类产品逐渐广泛应用到计算机，通

讯，军事，工业自动化，消费类电子产品等各行各业。SMT发展非常迅猛。进入80年代SMT技术已成

为国际上最热门的新一代电子组装技术，被誉为电子组装技术一次革命。

SMT与我们日常生活息息相关，我们使用的计算机、手机、打印机、复印机、掌上电脑、快译通、电

子记事本、DVD、VCD、CD、随身听、摄象机、传真机、微波炉、高清晰度电视、电子照相机、IC卡，

还有许多集成化程度高、体积小、功能强的高科技控制系统，都是采用SMT生产制造出来的，可以说如

果没有SMT做基础，很难想象我们能使用上这些使生活丰富多采的商品。

采用SMT使得组装密度更高，电子产品体积更小，重量更轻，可靠性更高，抗震能力增强，高频特

性好，而且易于实现自动化，提高生产效率，降低生产成本，一般来讲，采用SMT的产品体积缩小40%～

60%，重量减轻60%～80%。

总体来说SMT由表面贴装元器件（SMD）、贴装技术、贴装设备三个部分组成。由于SMD的组装

密度高，使现有的电子产品、系统在体积上缩小40%—60%，重量上减轻60%—80%，成本上降低

30%—50%，同时加之SMD的可靠性高和高频特性好等特点，所以SMT表面贴装工艺技术及其设备的

选择和配置成为电子产品、系统质量保证的关键。

目前，先进的电子系统，特别是在通讯、计算机及网络和电子类产品，已普遍采用SMT技术。国际

上SMD器件产量逐年上升，OEM，EMS已成为电子行业主流资源配置方式，传统器件诸如双列直插的

芯片以及通孔安装方式的电阻、电容产量逐年下降，因此随着时间的推移，SMT技术将越来越普及。

五：DIP

1：DIP/SMT/SMD是什么意思？它的英文全称是什么？翻译成中文又是什么意思？

DIP封装（DualIn-linePackage），也叫双列直插式封装技术，指采用双列直插形式封装的集成电路芯片，

绝大多数中小规模集成电路均采用这种封装形式，其引脚数一般不超过100。DIP封装的CPU芯片有两

排引脚，需要插入到具有DIP结构的芯片插座上。

表面贴装技术SMT

表面安装技术，英文称之为“SurfaceMountTechnology”,简称SMT，它是将表面贴装元器件贴、焊到印制

电路板表面规定位置上的电路装联技术，所用的负责制电路板无无原则钻孔。具体地说，就是首先在印制

板电路盘上涂布焊锡膏，再将表面贴装元器件准确地放到涂有焊锡膏的焊盘上，通过加热印制电路板直至

焊锡膏熔化，冷却后便实现了元器与印制板之间的互联。20世纪80年代，SMT生产技术日趋完善，用于

表面安装技术的元器件大量生产，价格大幅度下降，各种技术性能好，价格低的设备纷纷面世，用SMT

组装的电子产品具有体积小，性能好、功能全、价位低的优势，故SMT作为新一代电子装联技术，被广

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泛地应用于航空、航天、通信、计算机、医疗电子、汽车、办公自动化、家用电器等各个领域的电子产品

装联中。

SMD表面贴装器件(SurfaceMountedDevices)

“在电子线路板生产的初级阶段，过孔装配完全由人工来完成。首批自动化机器推出后，它们可放置一些简

单的引脚元件，但是复杂的元件仍需要手工放置方可进行波峰焊。表面贴装元件在大约二十年前推出，

并就此开创了一个新纪元。从无源元件到有源元件和集成电路，最终都变成了表面贴装器件(SMD)并可通

过拾放设备进行装配。在很长一段时间内人们都认为所有的引脚元件最终都可采用SMD封装。

Dip是波动开关

SMT就是表面组装技术（SurfaceMountedTechnology的缩写），是目前电子组装行业里最流行的一种

技术和工艺。

SMT的特点：

组装密度高、电子产品体积小、重量轻，贴片元件的体积和重量只有传统插装元件的1/10左右，一般采

用SMT之后，电子产品体积缩小40%~60%，重量减轻60%~80%。

可靠性高、抗振能力强。焊点缺陷率低。

高频特性好。减少了电磁和射频干扰。

易于实现自动化，提高生产效率。降低成本达30%~50%。节省材料、能源、设备、人力、时间等。

SMD是表面组装有源器件，如三极管＼

现在我们有时将表贴元件统称为SMD

2：谁知道电子厂SMT、DIP流程.还有FT是什么意思啊

(SMT)-->进板-->锡膏印刷-->锡膏检查-->贴片作业-->贴片检查-->回焊作业-->终检作业-->(DIP)-->人工插

件-->波峰焊接-->补焊作业-->手焊作业-->检查作业-->ICT测试-->组装-->成品(最终)测试(FT：FinalTest)-->

终检-->包装

QC:QualityControll品管

OQC:OutputQualityControll出货品管

IQC:InputQualityControll进料品管

IPQC:InProcessQualityControll制程中品管

QE:QualityEngineer品管工程师

SQE:SupplierQualityEngineer供应商品质管理工程师

PE:ProcssEngineerorElectronicEngineer制程工程师或电子工程师

ME:MaterialEngineerorMechanicsEngineer材料工程师或机构工程师

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IE:IndustrialEngineer工业工程师

PM:ProjectManager专案经理

比较完整的流程有：进板-->锡膏印刷-->锡膏检查-->贴片作业-->贴片检查-->回焊作业-->终检作业

-->(DIP)-->人工插件-->波峰焊接-->补焊作业-->手焊作业-->检查作业-->ICT测试-->组装-->成品(最终)测

试(FT：FinalTest)-->终检-->包装

一般smt工厂的流程有：进板--》焊膏印刷--》贴片--》贴片检测--》回流焊--》ict--》人工插件--》波峰焊

--》人工检测--》补焊--》功能测试--》--》抽检--》包装

QA--品管

OQC--产线抽检

CQE、SQE--供应商品管

PE--产品工程师或工艺工程师

ME--设备工程师

IE--工业工程师

六：JIT(JustInTime),准时生产，又译实时生产系统，

1：简称JIT系统，在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出。JIT生产方式在推广应用过程中，

经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。

日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化－－建立规模生产体制－－高度成

长－－工业巨大化－－强化国际竞争力－－出口日增对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设

备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、

劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐

一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，

更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越

高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的

只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。

在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和

优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（JustInTime，

简称JIT）。

JIT生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生

产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系

统之一。

（准时化生产JIT是二战以后最重要的生产方式之一。由于它起源于日本的丰田汽车公司，因而曾被

称为"丰田生产方式"，后来随着这种生产方式的独特性和有效性，被越来越广泛地认识、研究和应用，人

们才称

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2：、及时制简介

及时制（JustInTime，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一

种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国

家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本

的其它生产、流通方式一起被西方企业称为"日本化模式"，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧

美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到

推行。

JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要

的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立

的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。

在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的"总动员生产方式"，即一半时

间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方

式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机

就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品

种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。

二、JIT生产方式消除库存、改善物流的关键做法

JIT生产方式的主要目的是使生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品

库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做

法中，改进物流均是中心任务之一，现分述如下：

1、生产流程化

即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生

产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现

场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。

2、生产的均衡化

即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上每

个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此

要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均了

的，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。

3、看板管理

即把工厂中潜在的问题或需要作的工业显现或写在一块显示板表示板上，让任何人一看表示板就知道出

现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜

色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义，以下的就看板管理中有助于使库存降低为零的表示方法

加以说明：

（1）红条。在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要。

（2）看板。是为了让每个人容易看出物品旋转地点而制成的表示板，该板标明什么物品在什么地方、

库存数量是多少。

（3）警示灯。是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况、某个环节的作业进度、何处请

示供应零件等的工具。

（4）标准作业表。是将人、机械有效地组合起来，以决定工作方法的表。

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（5）错误的示范。为了让工人了解何谓不良品，而把不良品陈列出来的方法。

（6）错误防止板。为了减少错误而做的自我管理的防止板。

（7）红线。表示仓库及储存场所货物堆放的最大值标记，以此简便方法来控制物品的最大库存数量。

在实际生产过程中还有其它不同的手段和方式来对作业进行提示或警示。

三、JIT在物流中的作用

JIT是一种生产方式，但其核心消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过顺利进行。这种观念本身

就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送

到正确地点，这里的"正确"就是"JUST"的意思，既不多也不少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这当

然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及

物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其它

要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来水电减库存，合理

规划物流作业。

在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客房的消费需要作

精确的预测，否则就用不好JIT，因为JIT的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的，

但通过准确的统计预测，能把握下游需求的变化。

JIT体系

1.体系的核心要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品

过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不

断变化，即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时

候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要，也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面

保证具有足够的柔性，当然也就没有多余的闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种

类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段来实现的，这就是“准时化”。可以说，“准时化”

这种手段是丰田生产方式的核心。所谓“准时化”，就是在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部

件“准时化”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性

和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善

机制，即在“准时化”的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断

地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。

2.均衡化生产用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。换言之，均衡化生产是看板

管理和准时化生产方式的重要基础。如前所述，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。

在这样的生产规则之下，如果后工序取料时，在时间上、数量上和种类上经常毫无规律地变动，就会使得

前工序无所适从，从而不得不准备足够的库存、设备和人力，以应付取料数量变动的峰值，显然这会造成

人力、物力和设备能力的闲置和浪费。此外，在许多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料数量的变

动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。为了避免这样的变动发生，我们必须努力使最终装配

线上的生产变动最小化，即实现均衡化生产。应该说明的是，丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡

和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。要

防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。

为此，丰田公司的总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。其

结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。简言之，生产的均衡化使得零部件被领取时的

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数量变化达到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件。这样，各工

序得以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。事实上，在最终装配线没有实现均

衡化生产的情况下，看板管理也就没有存在的价值了。除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适

应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反，各

生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具

有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。这种以多品种、小批量混流生产为特性的均衡化生产还具

有另一个重要的优点，这就是各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，

就能顺利地适应市场需求的变化。为了实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产，就必须缩短生

产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。于是，为了缩短生产前置期，则必须缩短设备的装换调

整时间，以便将生产批量降低到最小。

3．设备的快速装换调整实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备

的快速装换调整问题。以冲压工序为例，装换冲床的模具并对其进行精度调整，往往需要花费数个小时

的时间。为了降低装换调整的成本，人们往往连续使用一套模具，尽可能地大批量生产同一种制品。这种

降低成本的方法是常见的。然而，丰田公司的均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”

的方式，频繁地从前道工序领取各种零部件或制品，这就使得“连续地、大批量地生产单一零部件或制品”

的方式行不通了。这就要求冲压工序进行快速而且频繁的装换调整操作，也就是说，要迅速而且频繁地更

换冲床模具，以便能够在单位时间内冲压种类繁多的零件制品，满足后道工序（车体工序）频繁地领取各

种零件制品的要求。这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关

镶。为了实现设备的快速装换调整，丰田公司的生产现场人员经过了长期不懈的艰苦努力，终于成功地

将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟！

现在，丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的

均衡化生产奠定了基础。丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法，即“10分钟内整

备法”。这种方法的要领就是把设备装换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和

“内部装换调整作业”。所谓“外部装换调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业，

而“内部装换调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的装换调整作业。为了缩短装

换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全

力于“内部装换调整作业”。这里，最重要的一点就是要尽可能地把“内部装换调整作业”转变为“外部

装换调整作业”，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。丰田公司把“设备的

快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。

4.设备的合理布置设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的

生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加

运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。可见，生产工序的合理

设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。传统的生产

车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式，即把功能相同的机器设备集中布置在一起，如车床群、铣床

群、磨床群、钻床群等。这种设备布置方式的最大缺陷是，零件制品的流经路线长、流动速度慢、在制品

量多、用人多，而且不便于小批量运输。丰田公司改变了这种传统的设备布置方式，采用了“U”型单元式

布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。

这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本。

显然，合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位

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时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送

提供了基础。

5.多技能作业员多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作

业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求

并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车

床、铣床和磨床等。在由多道工序组成的生产单元内（或生产线上），一个多技能作业员按照标准作业

组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回U型生产

单元一周，最终返回生产起点。而各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可以进入

下道工序。这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的生产方

式就是“单件生产单件传送”方式，它具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，

有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节

省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而有利于提高劳动生产率。

6.标准化作业标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业

主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技

能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、

标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。标准周期时间是指各生产单元

内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间。标准周期时间可由下列公式计算出来：

标准周期时间＝每日的工作时间/每日的必要产量

根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标

所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。标准作业顺序是用来指示多技能作业员在

同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，及再

传给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着。因为所有的作业人员都必

须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平

衡。标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半

成品。如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是，我们应设法尽

量减少在制品存量，使之维持在最低水平。根据标准化作业的要求（通常用标准作业组合表表示），所

有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员

进行训练和对工序进行改善。

7．全面质量管理以确保零部件和制品的质量为目的的全面质量管理，是准时化生产方式的又一个重要的

技术支撑。把质量视为生存的根本，是企业的共识。但是值得思考的是，以确保质量为目的的全面质量管

理在丰田公司长盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致，而在我国的企业中却没能产生出应有的作用，为什么？

看来，“确保质量”，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一些强制机制。特别是生产系统（或生产

方式）本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质

量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证。仔细分析研究之后，我们

会发现这样一种事实，即全面质量管理和准时化生产方式之间存在着一种非常特殊的“共生”关系。

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8.全面质量管理是准时化生产方式的副产物丰田公司的准时化生产方式有效地制止了过量生产，从而把生

产系统中的零部件在制品储备量降到了几乎为零的程度，这实际上是对生产系统中各道加工工序所生产的

零部件制品的质量提出了极高的要求。同时，由于实行“小批量生产、小批量运输”，特别是“单件生产、

单件传递”，这就会迫使生产系统中每道加工工序的作业人员必须生产出百分之百合格的零部件制品。否

则，只要有极少数（甚至1件）不合格的零部件制品出现，就会破坏正常的准时化生产。因为从理想观点

或者从理论上讲，准时化生产系统中没有在制品保险储备。显然，在这种环境中，避免出现不合格的零部

件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这样，全

体人员多加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。

9.全面质量管理是准时化生产方式的支撑物丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件

在制品储备，从而强迫现场改善，强迫提高零部件制品的质量。然而，“优质产品不是检查出来的，而是

生产制造出来的”。丰田公司的管理人员信守这一理念，并且认识到，生产系统中的每一道工序和每一个

环节都会对产品的制造质量产生直接的影响。因此，要保证准时化生产的实现，就必须在产品的制造过程

之中保证其质量，从而要求实行从原材料到半成品、再到产成品的全过程质量控制和质量保证，并要求每

一道工序必须实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品储

备量很少的生产系统中，只有确保每一个制品的质量合格，才能实现准时化生产。所以，全面质量管理就

成为必需。丰田公司从1961年开始引进了全面质量管理，从此以后，“质量要在本工序制造”、“下道工

序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思想意识开始深深扎根于丰田公司，扎根于生产现场。在这种思

想指导下，以“确保质量”为目的，丰田在全公司范围之内开展了全员参加的质量管理活动。从而，极其有

效地保证了准时化生产的顺利实现。除了质量支撑之外，全面质量管理对准时化生产方式所要达到的“杜

绝浪费，彻底降低成本”目标，也具有强有力的支撑作用。有人曾说，“优质并不需要多花钱”。实际上，优

质胜过“不需要多花钱”。因为，如果质量保证了，如果“第一次就做好”，那么许多用于产品检查、次品返

工、废品本身、废品处置、顾客索赔等高昂费用支出就可以免除了。所以说，质量保证了，浪费及不必要

的检查检验、次品返工、废品处置等“隐性生产能力”转移到能够增加产品附加值的生产性活动之中，用同

样多的要素产生出更多的效益，那么生产效率就会大大地提高。显然，质量的提高，有助于杜绝浪费和降

低成本。当然，自然资源的稀缺性，使人类更加注重生产活动中（及生活中）的经济性，再加上经济竞

争的残酷性，这就使得“杜绝浪费、降低成本”成为人类生产活动中的一种客观趋势和客观进程。这并不仅

仅是对丰田一家公司的客观约束。然而，丰田公司管理者的高明之处和独到之处就在于他们把这种客观趋

势和客观约束转化为一种生产制度，这就是丰田公司的“准时化生产方式加全面质量管理”。在这样的生

产制度下，两者共生共存，使生产系统的功能日超完善。事实上，生产过程中的零部件在制品储备量减少

了，使得前后加工工序之间的衔接更直接、更紧密了。这就迫使每一位作业人员必须集中精力，增强注意

力，确保产品质量。结果是，作业人员的责任心和责任感增强了，使“人人注重质量”自然成为了一种必然

和必需。产品质量的提高，使零部件在制品储备量进一步下降。这种以“减少库存、发现问题、改善现场、

提高质

量、降低成本”为周期的往复循环，是丰田公司生产系统所特有的内在机制，是丰田公司提高效益，增加

利润，实现经营战略的一块重要基石。

10．自动化“自动化”是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完善地实现准时化生产，生产过

程中依次流往后工序的零部件必须是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的质量检测和控制是极为重

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要的。丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念，实行“自我

全数检验”。丰田公司的“自我全数检验”是建立于生产过程中的“自动化”，即自动化缺陷控制在基

础之上。日语中的Jidoka（自动化）有两种涵义，同时也用两种不同的汉字书写。其一就是普通的“自

动化”的意思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起

来，完成预定的工作。但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量

缺陷时停止工作。因此，这种自动化会在机器出现锗误时，自动地生产出大量的不合格制品。显然，这种

自动化是不能令人满意的。丰田公司强调的是Jidoka的另一个涵义，即“自动化缺陷控制”，并将它

称为“带有人字旁的自动化”，或“具有人类判断力的自动化”。丰田公司的自动化自然包括“用机器

代替人工”的技术，俱它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。更确切他说

，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产

线或者机器自动停止工作的技术装置。丰田公司的自动化与质量管理有着直接的关系。因为生产过程中

一旦出现不合格制品，生产线或者机器就会立刻自动地停下来，这就迫使现场作业人员和管理人员不得不

迅速查找故障原因，并及时采取改善措施，以便防止同样问题再度发生。丰田公司的自动化与制止过量

生产也有着密切的联系。因为当所需要数量的零部件加工完毕后，机器会自动停止工作，而且所生产出来

的零部件都是合格品，从而制止了过量生产，消除了在制品库存，增强了生产系统适应市场变化的柔性。

由于采用了自动停机装置，每当出现异常情况时，机器就会自动地停下来，这样，作业人员几乎没有必要

盯住某一台机器。结果，人力操作与机器操作自然分离，为“一人多机”方式提供了方便。

实际上，丰田公司的自动化在促使标准作业顺序的细化过程中，也扮演着重要的角色。丰田公司的自动

化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况的自动化检测、异常

情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。

（1）异常情况的自动化检测异常情况的自动化检测技术和手段是丰田公司自动化的首要环节。因为检测

装置（或仪器）就如同人的眼睛，它可以感知和发现被加工的零部件制品本身或制造过程是否有异常情况

发生，并把所发现的异常情况的信息传递给接收装置，由后者发出各种动作指令。例如，丰田公司在生

产过程中广泛使用了限位开关和电眼等接触式检测装置和手段，它们被用来测知零部件或产品在形状和尺

寸上与正常情况的差异，并且自动检查是否存在某种质量缺陷。为了有效地使用这两种接触式检验装置，

丰田公司有时会特意将基本相同的零部件设计成不同尺寸和形状，以便于检测装置自动识别和区分。识

别颜色的检测装置也属于接触式检测装置一类，但它对被检测物体的“接触”并不是靠限位开关或电眼，

而是通过各种颜色的反射光线。这些自动化检测技术与手段比那些凭人的感觉和判断的方法要优越得多。

因为它不仅能保证产品质量，而且还解除了作业人员精心留意每个作业细节的烦恼，从而更有助于提高人

的生产效率。

（2）异常情况下的自动化停机当上述检测装置发现异常情况时，它会立刻自动地发出指令，停止生产线

或机器的运转。当然，生产线或机器自动停止运行后，现场的管理人员和维修技术人员就会马上到达出事

地点，和作业人员一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。应该指出的是，丰田公司的管理者特别

强调两点，一是发现质量缺陷和异常情况必须立刻停止生产；二是必须立刻查清产生质量缺陷和异常情况

的原因，并彻底纠正，使之不再发生。这样，只要有不合格制品或异常现象产生，它们就会立刻显露出来。

而当问题显露出来时，生产线必须停止下来，从而使人们的注意力立刻集中到问题上，改善活动就会自动

地开展起来。

（3）异常情况下的自动化报警丰田公司的自动化不仅要求自动发现异常和自动停止生产，而且还要求把

异常的发生以“报警”的方式显示出来。丰田公司生产现场中最常用的报警方法就是用灯光显示。这种

方法既简便实用，又便于“目视管理”，即便于现场管理人员用眼睛了解和掌握现场的生产状况。例如，

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丰田公司在生产现场每条装配线上和每条机加工生产线上都安装了包括呼叫灯和指示灯在内的“灯光显

示牌”。呼叫灯是在异常情况发生时，作业人员呼叫现场管理人员和维修技术人员而使用的。通常，呼叫

灯配有不同的颜色，不同的颜色表示不同的求助。指示灯是用来指示出现异常和发生呼叫的工位。前面说

过，丰田公司生产现场的每个工位都设置了“生产线停止开关”。每当出现异常情况时，作业人员就可以

按动开关，使生产线停止运行。与此同时，灯光显示牌上的红色指示灯就被点亮，明确地指示出使生产线

停止运行的工位。指示灯的另一个作用是，当呼叫灯点亮时，指示灯也被点亮，明确地显示发出求助呼叫

的工位，每当生产线停止运行，或有求助呼叫时，现场的管理人员和维修人员就会在信号的引导下，奔往

出事地点。通常，丰田公司把这类显示牌悬吊在生产现场最醒目的位置上，以便于现场管理人员和技术

人员能够容易地看到它们。此外，在许多情况下，丰田公司在灯光显示牌上使用不同颜色的灯光，以表示

不同的情况。这样的灯光显示牌会使生产现场的情况一目了然，使现场的每一位人员都能够对生产现场的

情况心中有数。

11．全员参加的现场改善活动丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的

各子目标是通过丰田生产体系的最为基本的支撑--全员参加的改善活动来实

现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。

公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰

田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本

、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同

时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。一般来说，人总

是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断的完善；人

的不断自我完善是通过不断的学习而实现的，而生产系统的不断自我完善应

该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。丰田准时化生产方

式正是具备了这佯一种独特的动态自我完善的机制。7.准时化生产方式的

动态自我完善机制丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种

内在的不断自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题

、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管理。丰田公司的管理人员

不满足于生产系统的一时正常和平稳。相反，他们总是试图打破已有的正常

和平稳，而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通

过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量（或者压缩生产前

置期、减少作业人数），从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳

中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序

作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。

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当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提

出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然，每

一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。看板管理不仅仅是强

制性揭露问题和暴露隐患的手段，而且对改善的过程具有良好的控制功能。

因为，利用看板的微调整作用，可以把每次改善的限度控制在一个小的范围

（适当范围）之内，这样，迫使生产系统暴露出来的问题不致于太分散和太

严重，以便于使问题得到解决。所以，看板管理不仅仅是生产过程的控制手

段，也是生产系统动态自我完善过程的控制手段，它控制着这种完善过程的

幅度与进度。丰田公司的管理者认为，生产系统不断完善的另一个关键问

题，不是消除隐患。一般来说，生产系统在运行过程中，往往会出现一系

列当初设计时所没能考虑到的问题，如设备能力不匹配、工序设计和设备布

置不合理、在制品储备量不适宜、减小加工批量与设备装换调整时间增加之

间的矛盾，以及质量事故、设备故障等随机事件的发生等等。丰田公司的

管理人员认为，这些问题的出现并不是坏事，准时化生产方式就是要强迫使

这些问题暴露出来，并特别注重对这些问题产生的原因进行彻底分析，然后

从根本上消除隐患，以防再度发生。这对生产系统效率的提高和长久可靠的

运行是极为有益的。

12.质量管理小组质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为

单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启

发，来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。质量管理小组是丰田

公司全面质量管理的一个重要组成部分，也是现场改善的最活跃的因素。丰

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田公司质量管理小组活动的目的在于：①发挥人的主观能动性，增强人的责

任感，提高人的技能；②为生产现场的改善和企业素质的提高做出每一个人

的贡献；③尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人心情

愉快的工作环境。丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其

特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。这种非正式小集体能够自发产生

并且长期存在的一个直接动因，就是在准时化生产方式的动态自我完善机制

的作用下，或者说是在强制减少工序之间零部件在制品储备量的情况下，作

业人员之间的在制品“隔墙”被消除了，他们各自的工作被更加直接和更加

紧密地联系起来了。由于在制品储备减少了，如果某一位作业人员的工作出

了问题，其后面的工序就有停工的危险。这佯，大家彼此之间的相互依赖感

增强了，共同关心的问题也增多了。在业余时间里，他们也会把诸如不合格

品、浪费、故库、不均衡、低效率等许多共同关心的问题带到家中、餐馆中

，以及其它伙伴们相聚的场所中去讨论。在这种无拘无束、相互启发、自

我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会展示自己的才智，并把

学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与共同改善的反复过程中，

每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人尊重的喜悦、成功的喜悦

、技能提高和个人成长的喜悦，大家共同创造了一个心情舒畅、充满生机活

力和充满希望的工作环境。丰田公司质量管理小组所研究、讨论和解决的

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问题，不仅仅局限于产品质量的改善，其它与生产现场有关的问题，如成本

降低、作业改善、设备养护、作业安全、材料替代、公害治理等等都在质量

管理小组的研讨和改善活动的范围之内。

13.合理化建议制度合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”

。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场

改善活动。丰田公司认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出

了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的

创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务。“好主意，好

产品”意味着全体人员都来施展自己的才华，以全体人员的聪明才智，生产

出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。从表面上看，合理化建议制

度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强大家的参与意识。但是，实际

上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体现的精神就像“好主意，好

产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其

直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出

舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的

忠诚感和归属感，最终为公司的发展状大做出贡献。概括地说，丰田公司

合理化建议制度具有如下特点：①广泛性丰田公司的合理化建议制度有着广

泛的群众基础。公司的每个成员和每个质量管理小组都积极热情地参加合理

化建议的改善活动。现场管理人员和小组负责人对自己的部下所发现的问题

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和改善设想都给予认真的和及时的考虑。②规律性丰田公司的各级合理化

建议审查委员会都定期（每月）审查来自基层的改善建议提案，并且迅速公

布审查结果，迅速实施被采纳的改善方案。③相关性在提案审查的过程中

，使提案者与专业技术人员保持密切的联系。例如，如果改善提案涉及变更

设计的问题，有关的设计师就会很快与提案者进行有关改善的共同研究。

④激励性丰田公司积极倡导和鼓励合理化建议活动，对那些在合理化建议和

改善活动中取得成绩和做出贡献的人员和小组给予物质和精神奖励，以激励

全公司人员的改善热情，激发大家的聪明才智。⑤持续性

及时生产的概念及实行

日本丰田汽车工业公司副总经理大野耐一先生是及时生产的创始人之一，在丰田汽车公司以前各厂担任领

导职务多年。他曾撰文介绍过丰田生产方式，其中就有及时生产的介绍。另外，丰田汽车公司的厂报和公

司宣传材料也多次介绍过及时生产的内容，现将其中有关部分综合简介如下：

丰田公司在日本享有企业管理之王的美誉，它新创造的丰田生产方式不仅在日本获得推广应用，而且欧美

等国的企业也乐于推广应用。

丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”。为了实现这种基本思想，丰田汽车公司采取了两种措施：1、

及时生产。2、自动化生产。

所谓及时（Just-in-time），就是在必要的时候，各道工序都得到必要数量的，必要的物品。譬如，在一辆

汽车的流水作业装配过程中，装配所必要的零件恰好在必要的时刻，以必要的数量到达生产线的旁边。从

生产管理方面来说，这是一个很理想的状态。像汽车这样由几千个零件组成的产品，把它的全部工序加起

来，就会得出一个庞大的数字。要使一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“非常及时”状态，那时极其困

难的。

改变原有的生产计划

生产现场的计划的变化是不可避免的。而生产计划改变的原因是非常多的。譬如预测不准确，事物管理不

善，有差错或更改，设备出故障，出勤情况有变化等等。如果这些原因造成前一道工序发生问题，那么后

一道工序必定出次品或者废品，不管你欢喜不欢喜，都不得不停掉生产线或者改变计划。

无视上述现状，照常向各道工序提出生产计划，就会发生这样的事态：生产零件时不满足后一道工序的需

要；另一方面，用不着的或者不急需的零件库存堆积如山，其中还有次品。这将造成生产率恶化和企业效

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率降低的后果。

更坏的是，在生产现场的各条生产线上，区分不了正常状态和异常状态。或者对异常状态处理缓慢，往往

事实上由于盲目生产制造多了，却又不能改进生产。

在这样的情况下，如果继续向各道工序下达原来的生产计划，继续由前一道工序向后一道工序运送零件，

那就会越做越糟糕。

需要及时生产

传统的生产顺序就是“前一道工序向后一道工序供应物料”。在汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，

零件组合起来成为一套部件，再流向最后的装配线的过程中，也就随着生产工序由前一道进入到后一道，

汽车就这样装配成了。可是像上面说的那样的异常情况，汽车的装配就不一定合乎数量和质量的要求。

丰田汽车公司的有关部门领导发动大家动脑筋，想办法，终于提出了用逆反工序的办法解决上述的矛盾。

所谓逆反工序就是由后一道工序在必要的时刻去向前一道工序领取必要数量的、必要的东西。在这种情况

下，前一道工序只要生产出够领取的数量就行了。也就是说，以生产工序的最后一道，“总装配线”为起点，

只给总装配线提出生产计划，而装配上用的零件的运送方法，也从过去的由前一道工序向后一道工序运送

的方式，改为由后一道工序在必要的时候到前一道工序去领取必要数量的、必要的物料，前一道工序则只

生产够领取的数量。

采用这种逆反工序的管理方法就可以将生产工序往前追溯，直到原材料准备部门都连锁地同步运行起来，

联系起来，满足非常及时的需要。这样，不仅解决了库存积压的问题，管理人员也可以减少到最低限度。

这就是及时生产（Just-in-timeProduction）生产的背景和它的基本概念。

传票卡（看板）的出现

在及时生产条件下，前一道工序只要生产出够领取的数量就可以，只要向它提出某种物料需要多少，什

么时候寻求,我们这道工序就按照它的要求去生产就可以。为何将前后道工序的这种要求联系起来，丰田汽

车公司采用了传票卡作为联系的手段。

及时生产要靠“传票卡”这种手段的帮助才能实现。

传票卡是装在长方形塑料袋中的一张纸卡。这种纸卡大致分为“领货指令”、“运送指令”和“生产指令”。它

在丰田汽车公司内部和丰田汽车公司同协作企业之间相互传递信息，起上下左右联系作用。

生产量、生产时间、生产方式以及运送量、运送时间、运送目的地、放置处、运送手段及容器等情况都可

以凭一张卡片一目了然。“传票卡”的出现和运用使工厂内的生产活动形成了一个有机整体。及时生产借助

于传票卡可以完全杜绝“过量制造”的现象，不需要有超出需要量的库存，因此既不需要仓库，也不需要仓

库管理人员，还可省去大量的报表制作工作。

当然，传票卡使用不当时，也会产生各种矛盾。为了正确熟练地使用“传票卡”，丰田汽车公司制定了“传票

卡”的使用规则。

传票卡的作用和使用规则

作用使用规则

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1“领货指令”“运送指令”只要摘掉“传票卡”，后一道工序便会到前一道工序取货

2“生产指令”前一道工序只生产摘掉“传票卡”的任务，按摘掉“传票卡”的顺序生产

3防止“过量制造”和“过量运送”没有“传票卡”时不运送也不制造。

4作为“实物票”是必须作业的证明书传票一定要挂在实物上

5为了防止生产“次品”，生产出“次品”的工序要及时预防性维修必须生产出百分之百的合格品

6“表明问题所在”的手段，“管理库存”的手段减少“传票卡”的数量

如前所述，“传票卡”是做到“及时生产”的一种手段，也可以说它又是生产线的自律保证，生产现场的作业

人员自己根据“传票卡”开始作业，并决定采取什么方法按照时间和质量等指标的要求如何去完成任务。“传

票卡”更加明确了杜绝浪费这个目的。通过“传票卡”的运用，也可以马上暴露出什么地方是浪费环节。人们

便会积极地对这个问题去进行发明创造，提出改革的建议。

遵守使用“传票卡”的上述六条规则是要付出巨大的努力的。因为要遵守遵守这些规则，只有把丰田生产方

式作为整个企业的经营管理系统加以运用才行。

实际上不遵守这些规则，只使用“传票卡”既不能发挥“传票卡”本来的作用，也不能降低成本，更不能提高

劳动效率。

标准作业

“传票卡”是实现“及时生产”的重要手段，但是要发挥这种手段的作用，还要有“标准作业”的配合实施。

整个生产过程应该是人、机器和物的交替作用的过程，如何更有效地将这三方面很好组合起来，使其发挥

更大的作用，就必须对它们根据具体条件、具体对象实行“标准作业”管理。要实现这种“标准作业”的管理，

就应该制订“标准作业”的具体管理内容。丰田汽车公司在这方面为“标准作业”规定了三个基本内容。

1、周期时间

所谓的“周期时间”，指的是一个必须用几分几秒制造出来的东西的时间。这是由生产数量即要求的数量和

劳动时间来决定的。一天必要的数量，以劳动工作日除一个月的必要的数量就能算出来。“周期劳动时间”，

以一天必要的数量除劳动时间算出。

虽说确定了周期时间，但也因制造者的不同而出现个人差别。人们都懂得“时间就是动作的影子”。慢，大

部分是由于或顺序不对头而产生的。如何指导这些，丰田公司领导人为要靠现场监督（班组长）想办法。

对进厂不久的作业人员就应该给予具体的帮助，给他们指点操作顺序、要害和关键这一类东西。

为此，必须手把手地教，这同时还能导致对监督人员的信任。另一方面，作业人员之间要建立“互相帮助”

的关系。因为工作是由人来干的，由于某些个人的差别，或因身体情况造成的参差不齐，就把上一个从事

这个工作的人干的活抵消了。丰田公司就是用这些做法一面做周期时间内的标准作业，一面培养良好的人

际关系，也就是说要注意“人和”。

2、作业顺序

正像字面所表示的，作业顺序的是操作人员在加工物件的时

候，将物料装到机器上，再卸下来，随着时间的流逝进行工作

的顺序。要注意，这里不是指将物品搬运出去的工序的顺序。

作业顺序可以根据不同的作业内容做不同的安排，但无论如何，

都必须按照一定的标准进行。

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3、标准再制品占用量

所谓“标准再制品占用量”，一般地说，虽然是加工相同的机械零件，但如果作业是按照加工工序的顺序进

行的时候，只要在不同的机器上存有东西就可以，工序之间就不必要有在制品周转量。但是，如按照工序

进行反顺序的方向作业的时候，各工序之间需要有一个周转在制量。

通过丰田公司的实践，如果要使零部件“及时”到达，标准在制品占有量也必须严格规定。

丰田汽车公司就是通过上述三方面的内容将标准作业逐步制定起来的。不管是周期时间，还是作业顺序，

或是标准在制量，其中最主要的还是要发挥人的主观能动作用。丰田公司认为，所谓的“标准”，应当由生

产现场的作业人员来制订，决不能由上面作脱离实际的硬行规定。但是，在整个工厂的标准管理体系，只

有这样，生产现场的各部分的“标准”才能成为周密而灵活的操作依据。

在这种意义上，可以认为，所谓“标准”，不仅是指生产现场的“标准作业”，而且必须把它理解为企业最高

领导人的思想。总而言之，企业领导人应该明白，制定“标准”的人应该是生产现场的当事人，否则，这种

标准作业就不会成为有利于企业进步的标准。

正确运用及时生产

汽车生产虽说可以大批量地进行，但是，随着社会的发展，人们对汽车的需求也在向多样化方向发展。为

了达到提高生产效率和降低成本的要求，又需要实现均匀化的生产。市场需要的多样化和生产要求均匀化

这种矛盾如何解决？丰田汽车公司通过多年的时间认为，只有更好地实现“及时”生产才能妥善地解决好这

个矛盾。

正如本文开始时所提到的，丰田汽车公司创造的丰田生产方式，其基本思想是建立在“及时”生产和“自动化”

生产这两个基础之上的。“及时”生产作为一种管理方法是必不可少的，但是“自动化”生产作为一种现代化

的技术也是不可缺少的。

丰田汽车公司在推广应用自动化技术的过程中十分强调人的作用，特别是人对自动化技术的使用和管理的

作用，包括像使用电子计算机等这类工具的管理在内。“及时”生产的实现，在现代社会中当然离不开自动

化技术的辅助，可是，如果没有人的聪明才智的发挥，“及时”生产和“自动化”生产是不可能在丰田汽车公

司产生出交相辉映的效果。

3：JIT是什么意思？

"零库存"这个词在1999年版的辞海里还找不到，但自从进入21世纪以来，就不再是一个新概念了。我们

越来越多地从企业物流主管、关务人员口中听到"零库存"管理、JIT生产之类的概念。

准时制（JIT)

JIT的核心思想:

可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，

追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统

准时生产方式（JustInTime简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，

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1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重

视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通

方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重

要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推

行。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，

随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是

设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953

年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批

量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必

要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是

为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体

系。

JIT核心思想

在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半

时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方

式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就

大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，

实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。

准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划

和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无

库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，

并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘

汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在

正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改

为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看

板管理。

对生产制造的影响:

1．生产流程化

即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产

流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的

停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。

“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市

场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手

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段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。

为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，

使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，

则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实

现。“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生

产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为

起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，

必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。

这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取通常的按照

车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作

法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。

所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多

的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设

备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角

度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这

种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。

2．生产均衡化

生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时

应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品

生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用

化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节

拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。

生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个

作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按

此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以

与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。

标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一

位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承

担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、

标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。

3．资源配置合理化

资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都

得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。

从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方

法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批

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量”的均衡化生产奠定了基础。

在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求

和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作

业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是U型单

元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但

运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。

人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员

是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且

便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、

铣床和磨床等。

JIT就是准时生产制（JustInTime），最早是日本丰田汽车公司采用的一种生产管理方式。它的基本思

想是"在需要的时候，提供所需要的材料、零件和设备等"，从而避免库存带来的闲置浪费，因此又称为无

库存生产方式。

JIT的本意是消除生产环节的各种闲置浪费，这里的闲置包括等待。那么能否把这一思想引用在企业的人

力资源管理上呢?答案是肯定的。人力资源管理的JIT方式，就是"在需要的时候，得到所需要的人员"，

有两个基本含义：第一，企业能立即得到所需要的人员，不能有延误，以免影响工作进行。第二，企业内

不能有暂时不需要的人员，更不能有根本不需要的人员，不能存在人员的闲置浪费。也就是不要为了能立

即得到所需要的人员而盲目提高企业人员存量。

在日益激烈的市场竞争中，虽然人才己成为企业最重要的资源，但是如果企业试图网罗、拥有所需要的各

类人才，是不可能的，也没必要。首先，经济全球化以及日益发展的科学技术使市场环境日趋复杂，需求

多样化以及市场多变化，要求企业参与市场竞争必须具备各种知识和大量信息。在这种条件下，企业无论

规模大小，其拥有的人才资源、信息量总是有限，它必须不断从外界获得需要的人才和信息。中小企业尤

其如此，它们更是需要外部人力资源的支持。其次，随着知识更新速度的加快，企业对所拥有的人才必须

不断投资培训，否则就会陈旧落伍，这就需要很大的人才维护成本。如果不是长期需要的人才，何必一直

拥有呢?而采取JIT方式，适时地从外部获得所需要的人才，其优势显而易见。

（二）人力资源JIT方式的必要性

实现人力资源的JIT至少可以给企业带来以下3个方面的好处：

1.减少人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工资、福利等成本，而且要不断投入培训费用以提

高和维持员工的各项技能。使用JIT人员，虽然可能一次性支出较大，但从长远观点看能节省很多成本。

2.不断吸收外部信息。通过JIT方式随时吸引外部人才的加入，能加强企业与外部的交流，及时取得各种

有价值的信息，尤其是一些技术发展趋势方面的情况，往往从其他渠道难以得到。

3.集中力量于核心职能。实践证明，"大而全，小而全"的企业结构是效率低下的，目前出现的虚拟化管理

的趋势，就是要把企业内部的部分职能逐渐分离出来，由社会或其他组织承担，从而使企业把非核心因素

排除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。我国进行的企业剥离部分社会职能、高校后勤社

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会化等一系列改革都体现了这种要求。

（三）人力资源JIT方式的可行性

在计划经济体制下，人力资源管理的JIT方式是绝不可能实现的，但是随着市场经济的深入发展，JIT方

式已成为可能，并且将发展成为一种常用的重要的方式。

1.随着人才市场的发展和完善，人员流动性增强，人才素质提高，从而对外部人才的可获性增强。众多的

猎头公司、人才中心、咨询公司等都是可以利用的渠道，通过与这些公司的长期广泛联系，企业可以在需

要的时候很容易地得到需要的人才，使JIT成为可能。尤其在我国，劳动力资源丰富的特点为企业采用JIT

方式提供了资源保障。

2.用人制度的改革为JIT的实施提供方便。企业与个人之间新型的劳动合同关系消除了终身制的种种弊端，

使得企业在用人方面拥有更大的主动性和灵活性。通过签订劳动合同，企业可以决定员工的聘用、待遇、

绩效以及辞退等问题，也可以事先确定员工的服务时间，从而保证了JIT的顺利实施。

3.从国外经验看，JIT在人力资源管理中有着广泛的应用。在国外，早已出现的人才租赁公司为企业聘用

JIT人员提供了帮助。据统计，美国约有20％的中小企业都采用人才租赁的方式，而人才租赁正是JIT一

种主要方式。

（四）JIT人员的对象

按照JIT的基本思想，企业中的任何人员都可能成为JIT管理的对象，只要企业出现人员需要，就要做到

JIT.根据企业中各类人员的特点和作用，我们可以把JIT管理的对象分为两大类：

1.企业迫切需要的核心人员。一般来讲，企业的核心人员包括决策人员、管理人员、研究开发人员以及业

务开发人员等等。这些核心人员决定了企业的综合竞争力，对于企业的生存和发展起着关键性的作用，他

们是企业不可或缺的力量。因此，如果需要这部分人员，就必须及时补充，做到JustInTime.比如，由

于业务扩展或人事变动，企业急需业务开发人员，人力资源管理部门就应当做到使所需人员及时到位，否

则，将影响企业业务的开展。

有人认为，企业核心人员是企业的中坚力量，不应属于"随叫随到"的JIT人员。这是对JIT本质认识不清

的结果，JIT要求在需要的时候提供需要的人员，并不涉及这种需要的时间长短。既然出现了对核心人员

的需要，就应当使核心人员准时到位。尽管这类人员是企业长期需要的，而且也相对稳定，但其最初加入

企业应当是JustInTime.

2.企业暂时需要的人员。这类人员虽然不构成企业的核心力量，但是他们的可获性将直接影响企业各项工

作的顺利进行。这类人员可以是一些急需的专门人才，如产品开发人才、项目开发人才，因为这类人才只

为特定产品或项目服务，企业没有必要长期拥有，因此可采用JIT方式临时雇佣，尤其对于一些中小企业，

自身的技术力量不强，不能吸引或保留高层次技术人才，通过JIT方式获取外部人才将是一种理想的选择。

另外，企业暂时需要的人员也可能是一些临时性或季节性工作要求的辅助人员，比如偶尔出现的货物运输、

季节性的工作量增加，都需要使用JIT人员。由于这部分人员类型多、变动频繁，因此进行JIT开发的工

作量相对较大，必须有科学详尽的JIT人员规划。

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（五）JIT人员的规划

JIT技术的一个重要特点就是严格的计划，为了适时地满足企业对人员的需要，同时又要消除人员的闲置，

即不能靠大量"库存"来满足变动的需求，必须做好JIT人员的规划。一般应根据行业的商业周期或季节性

规律，科学预计企业业务的发展变化对人员需求的影响，尤其是对临时需要人员的影响。

规划中，首先要确定JIT人员可能担任的工作清单，清单内容包括工作说明，工作所需的技能、知识，工

作所需的方法、工具、设备，工作的质量要求，工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等。然后根据工作

清单，采取各种方式如提前招聘、租赁、兼职、顾问等，预先约定JIT人员，一旦需要就立即通知他们前

来工作。如果是短期人力需求，工作结束后相应的JIT人员也结束临时聘用。

为保证JIT人员规划的顺利实施，应当建立详细的人才资源信息库，记录所有可以利用的外部人力资源，

比如兼职人员、转换工作中的人士、精力充沛的退休人员、可以租赁的人才、自由职业者等等，并保持与

这些人员的长期联系。人才库应当包括人员的特点、技能、爱好、联系方式、薪资要求等方面的信息，以

便为企业预约JIT人员提供参考。

在人力资源开发与管理工作中，JIT既是一种技术，更是一种思想。它要求人力资源管理部门着眼于企业

实际需要，周密计划、严格控制，既不能出现人员短缺，也不能有人员的闲置，这是一项非常困难而又很

有意义的工作。

七：TPM

1：TPM的定义从原来的全面生产维护（TotalProductiveMaintenance）到全面生产管理（TotalProductive

Management）等含义的演变。从只是生产设备部门的TPM到全员、全方位以至全员共生共赢的企业链参

与的TPM。

★追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标

★从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有阻碍生产效率的损失和以节减成本为目的的

所有损失的改善体系。（最终达成：「零灾害」、「零不良」、「零浪费」的体系）

★从生产部门开始、到开发、营业、采购、管理等所有部门参与

★从最高领导到第一线作业者全员参与，依靠重复小组活动，实现所有浪费“0”化

★从本企业延伸到包括供应商及销售商等所有共生共赢的企业链的参与

从定义中可以看出，TPM所追求的是整个生产系统的综合效率的极限，排除一切灾害、不良、浪费的

挑战极限的企业革新活动。“排除一切灾害、不良、浪费？”，在TPM活动中不再是只喊喊口号而已，而是

把每件事都落到实处。其结果已在很多实施TPM企业中得论证。作为企业的革新活动，TPM所产生的效

果实在是超出了我们许多人的想象。

企业周围的经济环境变得愈来愈严苛，为了生存，除了彻底要求杜绝浪费之外，也要避免巨额投资的

设备故障停机及制造出不良品。此外，无不良品已成为企业主之共识。随着需求多样化，对于多品种少量

生产，及缩短交期的要求愈来愈多，企业主已体会到实施TPM的必要性，并藉「零损失」来改善企业。为

了克服如此严苛的经济环境，必须有革新生产方式、改善企业体质，所以导入TPM活动，是一个不错的选

择，实为改善企业体质的必要手段。

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随着越来越多的木马程序、骇客入侵，电脑资料外泄风险也越来越高；而除了面对木马程序或骇客攻击而

造成的资料损失，由于笔记型电脑携带容易、单价高、容易变现，也常是窃贼最好的下手目标。一旦资料

外流，造成的损失往往难以估计，这种例子可以说是层出不穷。

其实许多电脑或笔记型电脑都有加强防止资料外泄的机制，例如TPM安全芯片就是其中之一。NB开

始内建安全芯片已经有几年的时间，例如IBM的多款ThinkPad笔记型电脑都有内建TPM芯片。过去这种

TPM安全芯片并没有受到太多关注；但最近随着新一轮的笔记型电脑纷纷出笼，其中便有不少新推出商用

机种以内建TPM安全芯片为号召。

TPM（TrustedPlatformModule)可信任安全平台模组TCG（TrustedComputingGroup)信赖运算集团所推

广的资讯安全防护技术规格，包括Intel、IBM、HP、AMD、Sony、SunMicro及微软等资讯大厂都是这个

组织的支持厂商。

目前笔记型电脑大多以内建支持TPM规格的芯片建构所需的安全机制。简单来说，TPM可以利用公

开金钥架构（PKI）产生无法复制读数位签章，以验证存取资料平台及硬盘的身份，提供个别平台的资料防

护；此外，有的TPM芯片还具有储存密码或使用者资料的功能，或额外整合一些安全机制等。

对使用者来说，TPM最直接的好处就是可以直接对档案或资料匣进行加密，一旦被TPM加密过的档案

资料，基本上就具有双重防护，一方面是开启被加密档案本身必须有一组密码，另外，还需与TPM芯片搭

配才能开启档案；也就是说即使被骇客窃取，由于少了TPM芯片，资料也无法被读取。

如果怕整台NB被偷走，那也可以设定长一点的密码，例如IBMThinkPad的加密机制就可设定达256

位的密码，防止资料外流。

2：、TPM的定义（全公司的TPM）

全公司的TPM的定义有以下五个方面：

1、追求生产系统的效率化的极限（综合效率化），以提高企业的素质为目标；

2、延长生产系统的生命周期，预防“灾害损耗、不良损耗、故障损耗”等一切损耗，并在现场落实

具体措施；

3、涉及以生产部门为首的开发、经营、管理等一切部门；

4、从总经理到第一线工作人员全体人员参加；

5、通过重复的小集团活动，达到零损耗。

二、TPM的目标

TPM的目标是“通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质。”

所谓人的素质就是要使全体员工都具有兢业的思想、不断改善的意识，同时具备岗位所要求的知识和技能。

具体的来说，除了干劲和意识，作为操作人员应具备自主保养的能力；作为维修人员应具备保养机电一体

化设备的能力；作为生产技术人员应具备设计出不需保养的设备的能力。

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所谓设备的素质主要体现在两个方面，一是改善现有设备，提高综合效率。即以低的投入（人、

设备、原材料）达到高的产出（产量、质量、成本、交货期、安全卫生、作业积极性）。随着自动化的不

断推进，生产的主体越是从人的操作技能转向设备，因此消除影响设备效率的各种损耗，使设备更有效率

的工作，也便成了TPM的目标。二是实现新设备的LCC（LifeCycleCost）设计和垂直提高。即设备的设

计要在考虑了设备的整个使用周期所需费用的基础上进行。垂直提高就是指新设备从运转一开始就立即进

入稳定的工作状态。

三、设备的七大损耗？

要使设备达到最高效率，就要发挥设备所具备的功能和性能。反过来，如能彻底地去除阻碍效率的损

耗，就能提高设备的效率。但是损耗的类型是以行业的不同而各不相同的，作为机械行业，大致可分为七

种损耗：

1、故障损耗

故障可分为功能停止型故障和功能下降型故障两大类。无论是哪一类故障，故障损耗是阻碍效率化的

最大原因。

2、准备、调整损耗

设备从生产前一个产品，然后中止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是

准备、调整损耗。其中主要的是“调整时间”

3、刀具调换损耗

因刀具寿命而调换刀具的时间，刀具折损引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。

4、加速损耗

加速损耗就是从开始生产时到生产稳定化时的时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、模具的不完备，

试切削损耗、作业人员的技术水平等因素，其发生量不同。

5、检查停机损耗

所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器

因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作，。

6、速度损耗

所谓速度损耗技术实际运行速度比设备的设计速度慢。

7、废品、修正损耗

即是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，

因此也是一项不可忽视的损耗。

以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备效率化的要点。

四、设备损耗的计算方法

通过对设备损耗的计算，就可以对设备的综合的效率有一个了解，同时还可以为消除损耗提供方向性

指导。

1、设备的时间工作率：

时间工作率就是设备实际工作时间与负载时间（必须使设备工作的时间）的比率，计算公式如下：

负载时间是指1天（或者1个月）的操作时间中减去生产计划上的暂停时间，计划保养上的暂停时间，

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以及日常管理上需要去除的时间后所剩余的时间。因此所谓的停止时间就是故障、准备、调整及调换刀具

等的时间。

2、性能工作率：

性能工作率＝速度工作率×净工作率×100％

其中速度工作率就是设备实际的工作速度相对其固有能力而言的速度的比率要是速度工作率下降就

可知设备速度下降损耗的程度。

净工作率表示设备是否在单位时间内按一定的速度工作，它并不是说比基准速度快了还是慢了，而是

指即使在较慢的速度情况下是否是长时间地按这一速度稳定的工作。通过净工作率的计算，可以反映出检

查停机等小故障产生的损耗。

设备的综合效率＝时间工作率×性能工作率×正品率×100％

例：一天的负载时间为460分，工作时间为20分，准备时间为20分，调整时间为20分，基准周期

时间为0.5/个，实际周期时间为0.8/个，一天的产量是400个，其中有8个废品，请计算出设备的综合

效率。解：

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五、开展TPM的8大支柱

要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱”

1、个别改善

为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，

我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。

2、自主保养体制的形成

“自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中

心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保

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养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。

3、保养部门的计划保养体制的形成

在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改

善保养。

4、运转保养的技能教育训练

不论是运转还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。

这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个

职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训

是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。

5、设备初期管理体制的形成

为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想

设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作

和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。

6、品质保养体制的形成

为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息

等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产

处于良好的受控状态。

7、管理间接部门的效率化体制的形成

管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活

动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。

8、安全、环境等管理体制的形成

“安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。

对卫生、环境也一样，我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。

在目前来说，建立和实施ISO14000环境管理体系不失为一良策，一方面保护环境是我们对社会应尽的责

任，同时也可以提高我们的企业形象