smartyou什么意思

为什么在企业管理设置目标时，SMART原则是错误的？

瑞士马利克管理中心汤语川

在企业中，当管理者设置目标时，使用SMART原则是错误的，有的时候甚至是有害的。

为什么呢？

首先得介绍一下我理解的SMART

Specific–具体的：清晰易懂，不会造成不同的人不同的理解的

Measurable–可衡量的：目标必须可以用数字来表示

Achievable–可达成的：目标不能太困难导致无法达到

Relevant–纵向及横向相关的：设置目标时，其要从总体战略而来，而且要和兄弟职能/部

门相适应、相协调

Time-bounded–有时限的：目标必须有一个时间界期限

这个版本SMART其实我已经改良了。曾经看过各种版本的SMART，有的荒谬的离谱。但

即使是这样，它还是错误的。而错误主要是在两个方面。一是Measurable和Time-

bounded。再则在于SMART流行之广，导致大家在设置目标时，只考量SMART原则。但

是，其实还有很多其他因素是需要考虑的。

先来谈谈Measurable和Time-bounded错误在哪里。对于简单的管理环境，量化目标是适

用的。比如说：一个稳定的销售区域的销售人员，他的年度目标可能包括量化的目标：销

售额、回款额等等。但是如果在设置目标的时候，一定要每个目标都做到量化，那就荒唐

了。首先，不是每个目标都可以轻易量化的。比如说：你需要某人在下一年改进他和同事

之间的关系。你怎么来量化这个目标？难道说：2011年你和同事一个月吵架2次。2012

年你的目标是减少到两个月1次？这里，这个目标完全不需要量化，而可代之以定性的目

标：在2012年你需要改进和同事之间的关系。然后，作为主管经理，你要在2012年观察

他，从各个方面去了解他，随时上心，有必要就记录下他和同事之间的事例–正面的、负

面的，并且也许还要支持他（培训、建议）。然后，到2012年底用你的判断力来做出一

个解读：根据这些事实和我听到的，下属是否在这方面得到了改进。

有人可能会说，那么麻烦啊？是的，就是那么麻烦。管理不是请客吃饭，不是轻松活。你

要舍得在下属身上花时间，才能真正了解一个人。2011年底我在一个奥地利公司在佛山

的分公司培训。他们的奥籍总经理在小结会上做了个演讲。其中有一段话让我印象尤其深

刻。他说：”Asamanageryouneedtotalktoyourpeopleonyourideas/whatyouwantthem

themonetime,twice,ave

talkedaboutitfor5timesandonepersondoesn’tdoit,getridofhim.”当然，他只提了“说”

的一面，但是“观察”、“倾听”和“从其他各方面了解”也是同样重要的。

创新型和开拓型的目标也是很难量化，而且不要去强行量化的一类目标。举个例子：你派

你最好的下属去欧洲开拓市场。你给他强行设置量化目标：在2012年销售额到多少？市

场份额到多少？利润到多少？你看看会出现什么情况？在经济政治和商业环境变化如此激

烈的今天，你到底定多少数量是合适的？为什么要设这个销售额指标？为什么不设那个数

字？市场份额为什么要这个不能是那个？很多时候，上下级之间往往陷入或明或暗的扯皮

之中。大多数到最后，有权威的那一方（往往是老板）获胜。而下级呢，如果操作起来，

目标太低，那就没有挑战性。目标太高呢？要么就是为了达成目标做一些操纵性的事情，

要么就是根本无视这个目标，丧失了工作的积极性。

你说，我们可以用历史数据作参考啊？ok!一种情况是没有历史数据。。。即使你有历史

数据，用这个来加减个百分比，来设置目标就好比开车的时候不看前方而是一直盯着后视

镜看。对于战略管理有一定知识的人应该知道，这是错误的。

你又说，如果不设量化目标，怎么考核呢？这样不客观啊？而且奖金怎么发呢？怎么激励

下属呢？下面我来一一回答这些问题。

我反对measurable不是反对不设量化目标，而是反对凡是目标都要量化。如果目标可以

量化，而且监控起来不是特别的困难，环境也比较稳定，那量化目标是可行的。但是，如

果你仔细思考一下，并且参考了上面我提到的那个开拓型和创新型目标的例子，就应该明

白，越是对企业重要的目标，越难量化，而越要依靠管理者的经验和判断力。关于客观性

的疑虑，那我就要说，管理本来就无法也不用追求完全的客观性。欧洲著名的管理学家弗

雷德蒙德马利克曾经说过：管理中存在一个变化区间，一端是基于衡量的量化，另一端是

纯粹的主观感觉，那么，在这个连续区间内也有很多的点，他们都需要不同程度的判断力。

而到底奖金应该发多少，应该通过合格的管理人员的判断来给出。而且，奖金的激励作用

不来就有限的很。如果你只看重他，其实管理上很多你该做的事情可能都没有做。

那在上面这个例子下，应该怎么设置目标呢？应该就是：开发欧洲市场，获得客户，提高

我们的市场份额、销售收入和税前利润。接下来的事情才是重要的。作为一个管理者，你

要能够通过跟踪、观察和判断在一年后得出你的结论：在他所处的环境下，你的下属达成

的结果是否达成了目标，还是没有，或者是大大超出，或者还是远远不到。你甚至可以给

出几个你觉得合理的销售额或其他指标的数字，但他不是目标，而只是一个参照因子。你

也可以对其中一些方面进行量化，但是这里最重要的是，千万要分清：哪些目标是可以而

且值得量化的。哪些必须依靠管理者的判断力。

那Time-bounded又错在哪里呢？嘿嘿！对于真正开拓型和创新型的目标来说，你给他设

置一个时限，又有什么道理呢？一年内搞出和Iphone类似的创新来！靠！关键是到年底

我在“搞出和Iphone类似的创新来”有靠谱的进步，要effective。硬要一年两年的，那么

急干吗？又不是赶着去投胎！当然，如果不在一年内搞出来公司就会死翘翘，那当然时限

是要给的。但是从长期来看，这个企业以前肯定在战略方面犯了一定的错误。

既然SMART是错误的，为什么还那么流行呢？那是因为他简单、易记、而且是一个大家

都认识的英语单词，还有“聪明”的意思。这是沟通和传播的胜利，不是正确理论的胜利。

作为一个思考者，一定要清楚：越易于理解、越简单、越上口、越“漂亮”、越短的东西

在沟通上是越有利的。但是它未必是正确的东西。

讲了那么多，读者们肯定要问，你说SMART不行，那你说说，什么行啊？们，过年

了啊！让我明天吃完年夜饭，然后再细细写来。