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成都emba

更新时间:2023-01-01 06:23:02 阅读：评论：0

2023年1月1日发(作者：cancel的意思)

论文题目成都弘林机械有限公司战略选择研究

专业学位类别高级管理人员工商管理（EMBA）

学号

作者姓名程祥才

指导教师滕颖教授

分类号密级

UDC注1

学位论文

成都弘林机械有限公司战略选择研究

（题名和副题名）

程祥才

（作者姓名）

指导教师滕颖教授

电子科技大学成都

（姓名、职称、单位名称）

申请学位级别硕士专业学位类别高级管理人员工商管理（EMBA）

提交论文日期2013.09论文答辩日期2013.12.5

学位授予单位和日期电子科技大学2013年12月24日

答辩委员会主席

评阅人

注1：注明《国际十进分类法UDC》的类号。

STUDYOFCHENGDUHONG-LIN

MACHINERYLIMITEDCOMPANY

STRATEGICCHOICE

AMasterThesisSubmittedto

UniversityofElectronicScienceandTechnologyofChina

Major:

ExecutiveMasterBusinessAdministration

Author:

ChengXiangcai

Advisor:

ProfessorTengYing

School:

SchoolofManagementandEconomicsofUESTC

独创性声明

本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作

及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方

外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为

获得电子科技大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与

我一同工作的对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的

说明并表示谢意。

作者签名：日期：年月日

论文使用授权

本学位论文作者完全了解电子科技大学有关保留、使用学位论文

的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，

允许论文被查阅和借阅。本人授权电子科技大学可以将学位论文的全

部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描

等复制手段保存、汇编学位论文。

（保密的学位论文在解密后应遵守此规定）

作者签名：导师签名：

日期：年月日

摘要

二十一世纪是知识经济时代，企业的经营方式正在经历深刻而广泛的转变，

在企业的发展中应更多地考虑短期效益与长期效益、经济效益与社会效益、股东

利益与相关者利益以及和环境生态效益的协调统一，只有融入多方面利益于一体

的综合价值最大化才能获取企业的可持续发展。基于这一背景，弘林公司在成立

之初，就确立了公司的未来发展愿景：在10年内打造中国木工机械第三极，形成

中国林业产业装备制造基地，将四川打造成中国木工机械之都。

本论文以弘林公司初创时期的发展战略为研究课题，在确定了公司战略愿景

的基础上，深入研究了弘林公司基于构建核心竞争力的市场营销策略、生产运作

策略、研发策略、人力资源策略以及财务策略等各职能战略。重点确立了弘林公

司在未来发展中培育核心竞争优势的几项重要措施：在技术研发方面依托韩国方

面的技术支撑、弘亚公司完整的研发团队以及高等院校的科研力量，培育公司自

身的研发队伍；在市场营销方面采取4S店代理营销模式，推广林丰公司的营销模

式，树立为客户盈利服务的营销意识；引入文化元素，举办各种行业论坛，塑造

产品品牌的美誉度；人才培养方面与职业院校和高等院校保持长期合作关系，引

入各种层次的技术人才；生产运营方面采取零配件外包配套生产模式，并采取参

控股方式加强对生产供应链的控制，具备完整可控的配件供应体系，适时引入

ERP，实现对公司生产供应链系统资源的有效配置，提升公司核心竞争力。

本次研究的创新点：①论文探索性研究了我国木工机械行业企业发展战略的

构建，立足于核心竞争力的构建，提出弘林公司的战略愿景，为弘林公司未来10

年的发展提供了战略指导。②构建了木工机械行业企业零配件外包配套生产模式。

通过引入弘亚公司完备可控的配件供应体系，以参股控股模式加强对重要承包商

的控制，实施ERP，打造弘林公司完整可控的生产供应链系统，培育公司在生产

运转领域的核心竞争优势，保障企业生产运转战略目标的实现。③在木工机械行

业的市场营销方面探索性引入文化元素，提出通过举办各种行业论坛，塑造产品

品牌的美誉度，树立为客户盈利服务的营销意识，培育公司在市场营销领域的核

心竞争优势。

本论文是对培育企业核心竞争优势的发展战略在木工机械行业的应用做出的

初步探索性的研究，对在弘林公司各职能领域培育核心竞争优势的发展策略及策

略措施进行了探讨，尽管其中仍存在一些不足之处，但随着研究的深入，我们相

摘要

信，弘林公司在战略愿景的指导下，必将取得经营的成功！

关键词：核心竞争力木工机械行业战略选择战略愿景职能策略

ABSTRACT

Thetwenty-firstCenturyistheeraofknowledgeeconomy,theenterpri's

managementmodeischangingdeeplyandwidely,inthedevelopmentofenterpris

shouldmoreconsiderthecoordinationofshort-termandlong-termbenefits,economic

benefitsandsocialbenefits,theinterestsofshareholdersandstakeholders,and

environmentalandecologicalbenefits,onlytheintegratedvalueintothemultiple

benefitsinoneinordertoobtainthemaximumsustainabledevelopmentofenterpris.

Badonthisbackground,HongLincompanywasfirstestablished,itestablisheda

futurevision:tobuildChina'sWoodworkingMachinerythirdpolein10years,the

formationofChineforestryindustryandequipmentmanufacturingba,theSichuan

intoChinaWoodworkingMachineryare.

ThispapertakesthedevelopmentstrategyoftheHongLincompanystart-up

periodastherearchsubject,indeterminingthebasisofcompanystrategicvision,

in-depthstudyoftheHongLincompanytobuildthecorecompetitivenessofthe

marketingstrategy,operationstrategy,developmentstrategy,humanresourcesstrategy

toestablishsome

importantmeasuresinHongLin,cultivatingcorecompetitiveadvantageinthefuture:

relyingonSouthKorea'stechnicalsupport,HongyacompanycompleteR&Dteamand

universityscientificrearchstrengthinR&D,cultivatethecompany'sownR&D

team;takethemarketingmodelof4Sagentsinthemarketing,promotionLinFeng

companymarketingmode,establishcustomerprofitabilityrvicemarketing

consciousness;theintroductionofculturalelements,toorganizevariousindustry

forums,shapingtheproductbrandreputation;personneltrainingtomaintainlong-term

cooperativerelationswithoccupationuniversitiesandcolleges,andtechnicalpersonnel

introductionofvariouslevels;productionoperationtomodelsupportingtheproduction

ofpartsoutsourcing,andtaketheholdingwaytostrengthencontroloftheproductionof

thesupplychain,havecompletecontrolofpartssupplysystem,thetimelyintroduction

ofERP,realizetheeffectiveallocationofresourcessupplychainsystemproducedby

ourcompany,toenhancethecompany'scorecompetitiveness.

Theinnovationofthisstudy:ConstructionBadonthecorecompetence,put

forwardthestrategicvisionHongLincompany,tsupthedevelopmentstrategyof

III

ABSTRACT

Chineenterprisofwoodworkingmachineryindustry,providesstrategicguidance

structed

repartssupplysystem

intoHongyacompanycompletecontrollable,implementationofERPtostrengthenthe

controlofshareholdingpattern,animportantcontractor,supplychainsystemtobuild

HongLincompanycompletelycontrollable,cultivatethecompanyintheproduction

fieldofthecorecompetitiveadvantage,toguaranteeenterpriproductionoperation

strategy.③thewoodworkingmachineryindustryshouldactivelycooperatewith

universities,R&Dcenterconstruction,realizethecommondevelopmentofbothsides,

theescortforthecompany'keting,establishcustomer

profitabilityrvicemarketingconsciousness,theintroductionofculturalelements,to

organizevariousindustryforums,shapingtheproductbrandreputation,cultivatethe

companyinthefieldofmarketingthecorecompetitiveadvantage.

Thispaperisapreliminarystudybadontheapplicationofdevelopmentstrategy

maketocultivateenterpricorecompetitiveadvantageinthewoodworkingmachinery

industry,carriesonthediscussiontothedevelopmentstrategyandstrategicmeasuresof

HongLincompanyallfunctionalareastocultivatecorecompetitiveadvantages,though

therestillexistsomeshortcomings,butwiththein-depthstudy,webelieve,guidethe

HongLincompanyinstrategicvision,willachievesuccessinbusiness!

Keywords:ThecorecompetitivenessWoodworkingmachineryindustry

StrategicchoiceStrategicvisionFunctionalstrategy

第一章绪论....................................................................................................................1

1.1研究背景................................................................................................................1

1.2国内外文献综述....................................................................................................2

1.3研究框架................................................................................................................3

1.4研究方法.................................................................................................................3

第二章弘林公司的内部环境分析................................................................................5

2.1弘林公司概况........................................................................................................5

2.2弘林公司内部环境因素........................................................................................6

2.2.1弘林公司业务分析.........................................................................................6

2.2.2弘林公司生产运作分析.................................................................................7

2.2.3弘林公司资源分析.........................................................................................7

2.2.4内部环境因素对弘林公司战略选择的影响.................................................7

第三章弘林公司的外部环境分析................................................................................8

3.1弘林公司政治环境分析........................................................................................8

3.2弘林公司的经济环境分析....................................................................................8

3.3弘林公司的社会环境分析....................................................................................9

3.4弘林公司的行业环境分析..................................................................................10

3.5弘林公司外部环境因素对弘林公司战略选择的影响......................................13

第四章弘林公司的发展战略选择..............................................................................15

4.1弘林公司战略愿景..............................................................................................15

4.1.1企业发展战略特征.......................................................................................15

4.1.2企业发展战略制定的原则...........................................................................15

4.1.3弘林公司发展战略愿景...............................................................................16

4.2弘林公司的优劣势分析......................................................................................16

4.2.1弘林公司的优势分析...................................................................................16

4.2.2弘林公司的劣势分析...................................................................................18

4.3弘林公司的战略定位..........................................................................................19

第五章弘林公司职能策略选择..................................................................................21

5.1弘林公司市场营销策略选择..............................................................................21

5.1.1分析市场机会...............................................................................................21

5.1.2选择目标市场...............................................................................................21

5.1.3确定目标市场...............................................................................................22

5.1.4确定营销策略...............................................................................................22

5.2弘林公司生产运作策略选择...............................................................................24

5.2.1产品成本的管理...........................................................................................25

5.2.2交货数量的管理...........................................................................................26

5.2.3产品质量的管理...........................................................................................26

5.2.4产品交货期的管理.......................................................................................27

5.3弘林公司研究与开发策略选择..........................................................................27

5.3.1初期研究与开发战略...................................................................................28

5.3.2后期研究与开发战略...................................................................................28

5.4弘林公司人力资源策略选择..............................................................................29

5.4.1长期战略目标...............................................................................................29

5.4.2具体目标.......................................................................................................30

5.5弘林公司财务策略选择......................................................................................30

5.5.1筹资战略.......................................................................................................31

5.5.2投资战略.......................................................................................................32

5.5.3股利分配战略...............................................................................................32

第六章结论..................................................................................................................34

6.1研究结论与愿望..................................................................................................34

6.2本文的局限..........................................................................................................35

致谢..........................................................................................................................36

参考文献........................................................................................................................37

第一章绪论

1.1研究背景

在二十一世纪的知识经济时代，企业经营方式正在发生深刻而广泛的转变，

企业的发展应该是充分考虑短期效益与长期效益、经济效益与社会效益和环境生

态效益、企业股东利益与企业利益相关者利益，多方面利益于一体的综合价值最

大化的可持续性发展。随着经济全球化趋势的加剧和2008年金融危机给企业发展

带来的冲击，我国企业的发展面临更加严峻的挑战，如何实现企业的可持续发展

战略目标成为所有企业面临的重要课题。我国企业管理层通常存在盲目追求企业

高速增长的问题，过高速度的增长对企业而言，将带来人、财、物等企业各项资

源的紧缺，进而会产生各种不可预见的经营风险，甚至导致企业经营的失败。因

此，企业发展战略重心应该是构建核心竞争力，注重企业效益与社会、资源、环

境保护等各方面的协调，才能培育出企业的核心竞争优势，从根本上提升企业的

价值，实现企业的长期发展战略目标。

成都弘林机械有限公司（以下简称弘林公司）是一家民营企业，注册资金2000

万元，目前正在成都大邑县工业区兴建30000余平米的生产厂区和办公大楼。作

为一家新建企业，在依托韩国先进技术的基础上，基于整合原股东的核心竞争优

势，初步选择制定出企业的发展战略，为企业后续的可持性发展奠定坚实的基础。

本论文在阐述企业发展战略等相关理论的基础上，对弘林公司面临的外部环

境和内部条件进行分析，并有针对性地提出构建核心竞争力的发展战略的目标及

实施措施，为我国木工机械行业发展战略的制定和实施提供借鉴意义。本论文将

构建核心竞争力的问题纳入木工机械行业的企业发展战略的视野，具有一定的理

论价值和实践意义。

在理论上，核心竞争力的思想同企业发展战略相结合，为现代企业发展的目

标提供了思路，即企业的发展战略应建立在构建核心竞争力的基础上。

在实践上，通过对弘林公司发展战略的外部环境和内部条件的分析和研究，

进而制定基于核心竞争优势的发展战略，为企业的发展提供了指导。对木工机械

行业其他企业也有一定的借鉴意义，促使他们充分考虑可持续发展问题，以可持

续的发展战略眼光，摆脱目前的发展困境，提升企业自身的市场竞争力。[1]

[1]陈勇.一汽富维零部件有限公司可持续发展财务战略研究［D］.吉林大学硕士论文.2011.04.01.

电子科技大学硕士学位论文

1.2国内外文献综述

“战略”一词来源于希腊语“strategos”，其意为军事将领、地方行政长官，即“对

资源的有效使用加以规划以摧毁敌人”，后演变为军事方面的概念。德国军事学家

克劳塞维茨在《战争论》中提出“战略就是为了达到战争目的而对战斗的运用”，“战

略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标，也就是拟定战争计划”2。

《简明不列颠百科全书》中对战略定义为：“在战争中利用军事手段达到战争目的

的科学和艺术。”

我国春秋时期的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。

战略思想自诞生之日即广泛应用于人类社会的政治、经济、军事等各领域，随着

企业管理实践的发展，激烈的市场竞争促使企业领导者必须从战略角度上思考和

把握企业的未来发展目标，军事学上的战略概念因而引入企业管理的实践，企业

经营者制定战略进而开发企业核心竞争力、获取竞争优势。[3]

巴纳德（Banad）在《经理的职能》（1938）、冯·诺伊曼（JohnvonNeumann）

与摩根斯顿（OskarMorgenstern）在《博弈论与经济行为》（1947）中把战略思

想引进商业竞争领域。彼得·德鲁克在《管理的实践》（1954）对企业战略定义为“战

略就是管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应该做什么。”钱德

勒（AifredChandler）在《战略与结构》（1962）中对企业战略定义为“确定企业基

本长期目标，选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”。美国哈佛商学院

迈克尔·波特（MichaelE．Porter）分别在1079年、1987年和1990年发表“竞争力

量如何塑造战略”、“从竞争优势到竞争战略”、“国家竞争优势”三篇论文以及《竞

争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》三本专著，系统阐述了竞争战略思想，

强调企业的发展战略就是竞争战略。



莫少昆教授在《企业战略决策》（2007）中指出：企业的发展战略是企业应对

复杂多变的外部环境，为保持可持续发展所进行的整体性、长期性、基本性问题

的谋划。



企业战略作为指导企业发展的总纲，一般具有全局性、纲领性、长期性、竞

2C．von克劳塞维茨．战争论[M]．商务印书馆．1978（1）：175．

[3]张璐.中国电信全业务运营核心竞争力研究［D］.天津大学硕士论文.2010.11.01.

切斯特·巴纳德著，王永贵译．经理人员的职能（TheFunctionsoftheExecutive）［M］．机械工业出版

社．2007．7．

冯·诺伊曼、摩根斯顿著，王文玉、王宇译．博弈论与经济行为［M］．生活．读书．新知三联书

店．2004．12．1．

彼得·德鲁克著，齐若兰译．管理的实践［M］．机械工业出版社．2009．09．

艾尔弗雷德·D·钱德勒著．战略与结构［M］．云南人民出版社．2002．10．1．

迈克尔·波特著，陈小悦译．竞争战略[M]．华夏出版社，1997:76．

莫少昆著．企业战略决策：如何建立竞争优势[M]．东方出版社，2007（11）：1-8．

第一章绪论

争性、风险性、稳定性、社会性等诸多特征，其指导功能可以帮助企业的经营者

在激烈市场竞争中坚持正确的发展方向，避免其迷失在变幻莫测的市场竞争和繁

琐复杂的日常管理事务中。企业的战略目标和战略规划指导企业各职能部门具体

的经营策略、经营计划及其实施，科学合理的战略对企业的发展具有重要意义。

基于上述研究，企业管理领域基于核心竞争力的发展战略一词的涵义是：基

于培育企业核心竞争力的发展战略是企业领导层基于外部环境和内部资源条件研

究基础上制定的，对企业未来一定时期内经营活动的理念和经营目标，以及在此

基础上对企业内部资源的总体部署与规划，以培育企业创新能力和提升开拓市场

能力，形成超越外部环境和自身资源的优势，对构建企业核心竞争力的发展战略

具有重大意义。

1.3研究框架本论文主要分为六个部分：第一部分在简述研究背景的基础上，

进行了必要的文献资料研究，概述了企

业可持续发展研究以及基于可持续竞争优势的发展战略的相关理论研究成果，简

要介绍了本次论文的研究框架及研究方法。第二部分主要是对弘林公司的内部环

境分析。概述了弘林公司的基本情况，

并运用战略管理的SWOT分析工具，对弘林公司所面临的内部环境各项因素进行

了深入剖析，分析了内部环境因素对弘林公司战略选择的影响。

第三部分主要是对弘林公司的外部环境各项因素的分析，并剖析了外部环境

因素对弘林公司战略选择的影响。

第四部分主要是在SWOT分析的基础上，结合公司战略制定的原则，提出弘

林公司的战略愿景，以及在未来10年内需要培育的核心竞争优势。

第五部分是对弘林公司基于核心竞争优势的发展战略目标的进一步分解落

实，根据总体战略的涵盖内容，对弘林公司基于核心竞争优势的市场营销策略、

生产运作策略、研究与开发策略、人力资源策略和财务策略作出了选择，并结合

弘林公司所处的外部环境和内部资源条件，分别提出了相应的战略措施。

第六部分是对论文的总结，综合分析了论文的创新点及研究中存在的局限性。

1.4研究方法

1、定性分析与定量分析相结合本论文是研究内容涉及可持续性发展、竞争

优势、企业发展战略等方面的内

容，在搜集研究理论依据时，对国内外相关理论和研究方法进行了系统分析。本

电子科技大学硕士学位论文

论文运用定性的研究方法，剖析了企业发展战略的涵义及其影响，构建了本文研

究的理论平台。通过对弘林公司的外部环境和内部条件的数据分析，对弘林公司

发展战略的制定和实施进行了定量的分析。通过定性分析与定量分析相结合，使

本论文的结果既有充分的理论依据，又有相关的数据支撑，从而实现定性分析和

定量分析的统一。

2、理论与实践相结合本论文详细回顾了企业发展战略的相关理论，为随后

的实践应用研究奠定了

坚实的理论基础。实践上，基于作者多年来在木工机械行业的从业实践经验，以

弘林公司为例，采用通过对企业管理层及相关部门调查、询问，以及查询企业财

务等部门相关文件资料，到企业现场观察、检验等方式来研究企业的内部条件，

为我国木工机械行业基于核心竞争优势的发展战略的选择和实施提供实践经验。

第二章弘林公司的内部环境分析

2.1弘林公司概况

成都弘林机械有限公司（以下简称弘林公司）成立于2011年，由广州弘亚机

械有限公司（以下简称弘亚公司）、成都市林丰竹木机械设备有限公司（以下简

称林丰公司）以及依托韩国专业技术（弘林公司已与韩国一道机械株式会社签订

技术转让协议）共同投资兴建，注册资本金2000万元，是集木工机械制造及家具

自动化生产线连线设备等产品的“科工贸”一体化企业。现已入驻中国板式家具之都

的成都大邑工业集中发展区，占地面积73.5亩，在建单层钢结构厂房和仓库共5

栋，面积22300平方米，4层办公和研发楼1栋，面积4500平方米，将于2013年

底前竣工投产。公司借助韩国一道机械株式会社的先进技术，研发自有知识产权

的产品，目前已经开发出两项实用新型技术，分别为木工多排钻自动送料的送料

机构（专利号：ZL2.8）和封边机自动接料机的接料机构（专利号：

ZL2.3）,产品的科技含量具有一定的超前性和前瞻性，市场前景广

阔；公司通过引进改良并自主创新相关技术，结合中国的生产成本优势，生产高

品质、高效率、价格具有国际竞争力的产品，增加国家税收和外汇收入，促进相

关行业的技术进步，同时促进企业自身的发展，力争五年后成为国内领先、国际

上有一定影响的木工机械行业知名企业。

广州弘亚机械有限公司成立于2006年，注册资本1250万元；控股公司广州

极东机械有限公司成立于2009年，注册资本2500万元。公司核心业务是研发、

生产和销售全自动封边机、自动送料多排钻、电子开料锯、自动接（送）料设备

等家具设备和自动化板式家具生产线，先后与韩国极东精密机械株式会社、韩国

云龙机械株式会社、意大利基宾国际机械股份公司等国际知名企业结成了技术合

作战略联盟。公司在充分引进和吸收韩国及欧洲先进木工机械制造技术基础之上，

针对大型家具生产企业需求，为其“量身订制”高效率的自动化生产线。公司生产的

KDT系列封边机共有20多个品种，拥有铣边、涂胶、送带、压贴、齐头、粗修、

精修、跟踪修边、刮边、开槽等功能，其中跟踪修边技术和双端封边技术是在国

内率先研发成功，并拥有专利产权（专利号：ZL2.X）并获得国家高

新技术企业认定证书。公司产品畅销国内、东南亚、欧洲、美洲、中东等地区。

为进一步提升自主创新能力，公司与北京林业大学组建了北林弘亚自动化工程技

术研究开发中心，并且聘请北京林业大学工学院院长、教授于文华作为公司的独

立董事，构筑起强大的创新技术平台。公司秉承“显优秀品质，创经典名牌”的宗旨，

电子科技大学硕士学位论文

通过不断努力和突破，主营业务收入每年均以翻一番以上的业绩增长。现“KDT”

和“极东机械”品牌在国内外30多个国家和地区已享有较高的知名度，特别是

“KDT”系列封边机的产销量已在国内本行业中处于领先地位，正以强劲势头跻身

国际知名品牌的行列。未来几年，公司将继续坚持以科技求发展、以技术谋进步、

以客户为中心，进一步创新营销策略和完善品牌战略，更有效地提升科技创新和

可持续发展能力，持续为家具生产企业和客户提供技术性能先进、质量稳定可靠

的产品和服务，努力把“KDT”和“极东机械”家具设备创建成为具有一定影响力的民

族品牌。

韩国一道机械株式会社为韩国一家专业制造自动化家具生产线成套设备的企

业，其产品在国际同行业处于领先地位。公司拥有一大批高技术科研人员，在板

式家具自动化生产线规划方面具有丰富的行业经验。

成都市林丰竹木机械设备有限公司是从事木工机械、竹业机械以及木工刀具、

配件、辅料的专业销售公司。作为西南地区规模最大的家具机械专业配套公司之

一，公司现有西部家居、好迪家居、元瑞家居展厅4000余平方米，并在重庆、绵

阳、南充设立了分公司及展销商场，建立了完善的销售网络，拥有一支专业的销

售和售后服务队伍。同时，公司与多家知名厂商如德国“迈克威力”、“欧登多”、“温

康纳”、“伊玛”、奥地利“谢林”、荷兰“砂霸”、韩国“极东”、中国“千川”、“威德力”

等建立了良好的合作关系。同时，公司作为四川省家具材料商会副会长单位和成

都市工商联机械制造业商会副会长单位，对四川家具工业向高技术、高效率、低

碳化方向的发展起到了积极的推动作用。

为共同拓展市场，广州弘亚机械有限公司与成都市林丰竹木机械设备有限公

司共同商定出资建立成都弘林机械有限公司，在成都建立自动化输送设备及家具

机械生产基地。

2.2弘林公司内部环境因素

2.2.1弘林公司业务分析

弘林公司是集木工机械制造及家具生产自动化连线设备等产品的“科工贸”一

体化企业，在成都大邑工业集中发展区投资建设生产厂区以及研发办公大楼，拟

生产的木工机械类产品包括封边机、裁板锯、多排钻和生产线自动化设备等板式

家具设备，均为自主开发并拥有自有知识产权的产品，将于2013年底前竣工投产。

第二章弘林公司的内部环境分析

2.2.2弘林公司生产运作分析

弘林公司在生产运作方面，目前投资的生产厂区，主要是生产核心零部件，

以及产成品的组装，其余零配件采用弘亚公司完整可控的配件供应体系，引入弘

亚公司的配件供应商，在四川建设木工机械的产业制造基地。公司目前与各零配

件供应商已签订初步合作协议，对重要的零配件供应商，弘林公司购入重要的生

产设备，以参股或控股的方式投入该配套厂家，加强对弘林公司生产供应链的控

制，提高弘林公司生产供应链的安全性。

2.2.3弘林公司资源分析

弘林公司目前处于初创期，主要是整合各股东及行业资源，力图形成自身的

竞争优势。韩国一道机械株式会社在产品研发方面处于行业的领先地位，拥有产

品研发技术资源。弘亚公司在产品生产领域方面，所产产品均为自主开发拥有自

有知识产权的产品，并已形成完备的配件供应体系，拥有生产管理资源。林丰公

司在产品销售方面拥有一支专业的销售和售后服务队伍，拥有丰富的销售资源。

2.2.4内部环境因素对弘林公司战略选择的影响

弘林公司的股东在各自领域所具有的竞争优势决定了弘林公司发展战略的选

择。在公司研发战略的选择方面，韩国一道机械株式会社在产品技术研发领域拥

有的竞争优势，使弘林公司在创立初期通过引入韩国一道机械株式会社的先进技

术，快速提升公司产品研发实力。在生产运转战略的选择方面，弘林公司可以通

过整合弘亚公司在生产管理方面拥有竞争优势，快速建立自身的生产管理体系，

缩短弘林公司在生产管理领域的磨合期，培育自身在生产运转领域的竞争优势。

在市场营销战略的选择方面，弘林公司通过整合林丰公司在市场营销领域的竞争

优势，充分利用林丰公司现有完善的销售网络和专业的销售和售后服务队伍，以

及弘亚公司的海外营销渠道，构建自身在市场营销方面的竞争优势。

电子科技大学硕士学位论文

第三章弘林公司的外部环境分析

3.1弘林公司政治环境分析

2000年1月，党中央、国务院根据国际国内政治、经济形势新的变化，为贯

彻我国现代化建设“两个大局”的战略思想，全面推进社会主义现代化建设，做出了

实施西部大开发，加快中西部地区发展的重大战略决策，国务院成立西部地区开

发领导小组，[10]经全国人民代表大会审议通过后，3月国务院西部开发办正式开始

运作，西部大开发目的是“把东部沿海地区的剩余经济发展能力，用以提高西部地

区的经济和社会发展水平、巩固国防”。[11]2012年2月，国家发改委对西部大开发

十二五规划进行解读，明确了战略部署的基本思路，[12]包括更加注重充分发挥区

域比较优势、在开发政策上，更加注重差别化支持措施等。为贯彻落实国务院关

于西部大开发实施意见，财政部、国家税务总局、海关总署于2011年7月27日

联合下发了《关于深入实施西部大开发战略有关税收政策问题的通知》，就进一步

支持西部大开发有关税收优惠政策做了明确，重申在政策范围内免征关税，鼓励

类产业企业所得税优惠持续执行，明确“两免三减半”优惠政策继续享受到期满为

止，充分体现出中央支持西部发展的坚定决心。基于西部大开发政策的影响，与

广东沿海地区相比，在四川设立企业，具有明显的政策优势。

3.2弘林公司的经济环境分析

正如苏安迪介绍《财富》全球论坛选择在成都举办的理由时所说，成都地处

中国快速发展的西部地区的中心位置，对跨国公司而言它已成为一块充满活力的

磁石，是高等教育的中心，也是从汽车、物流、技术到服务等多种行业的领跑者。

[13]作为中国西部大开发的引擎城市，成都拥有巨大的经济增长潜力和发展空间、

强大的创新能力、独特的文化气质、丰富的国际会议承办经验以及优良的政务服

务。2012年，成都GDP的增长超过15%，《财富》全球500强公司中的212家已

在成都开展业务，地处中国快速发展的西部地区中心位置的成都，对跨国公司而

言已成为一块充满活力的磁石，是高等教育的中心，是从汽车、物流、技术到服

务等多种行业的领跑者，作为中国西部大开发的引擎城市，成都拥有巨大的经济

增长潜力和发展空间、强大的创新能力、独特的文化气质、丰富的国际会议承办

[10]王政.西部大开发8年：经济增长最快人民得实惠最多［N］.中国国门时报.2008.11.03.

[11]陈莹.FDI对四川省出口商品结构的影响研究［D］.西南交通大学硕士论文.2011.03.01.

[12]叶宏.地方性知识与民族地区的防灾减灾［D］.西南民族大学博士论文.2012.04.11.

[13]行业动态［N］.现代物业(上旬刊).2012.04.05

第三章弘林公司的外部环境分析

经验及优良的政务服务，这就是《财富》全球论坛选择成都的理由。

2012年1月13日四川省家具行业商会第三次会员大会上，四川省家具行业商

会会长王学茂指出，经过30年特别是“十一五”时期的发展，四川家具产业实现了

跨越式的发展取得了巨大的成绩。目前，四川初步形成了以“中国板式家具生产基

地”为中心的门类齐全、配套完整的产业体系和以“中国西部家具商贸之都”为原点

的“四川造”家具辐射全国的商贸体系，新都、崇州、彭州、邛崃、大邑五地家具产

业园区加快建设，眉山仁寿、眉山彭山家具产业初具规模，布局合理、工贸互动

的“一都一基地六园”的发展新格局，四川已经成为继广东之后的中国第二大家具制

造基地，继广东乐从、河北香河、江苏蠡口之后中国第四大家具流通基地。据统

计，在“十一五”时期，四川家具产业就一直保持着高速增长，年均增速已超过20%，

成为了工业经济中增长最快的行业之一.《四川家具产业十二五发展规划》正式发

布，规划指出，到“十二五”末，四川家具工业总产值将突破1000亿元大关。2012

年，四川省家具产业实现了工业总产值784.5亿元，同比增长29.3%，全省家具企

业达到5300多家，各产业链吸纳就业人数也上升至88万人。[14]

3.3弘林公司的社会环境分析

根据国家发展改革委员会网站消息，国家发展改革委日前印发2012年西部大

开发工作进展情况和2013年工作安排的通知。自2007年起，西部地区主要经济

指标增速已连续6年超过东部地区和全国平均水平，基本扭转了与其他地区发展

差距不断扩大的局势，并成为我国经济增长潜力最大的区域。到2012年末，西部

地区人民币贷款余额12.1万亿元，增速比全国高2.7个百分点。2013年7月1日

出版的学习时报头版刊发题为“把创新驱动发展的战略任务落到实处”的文章。文章

指出，与全国相比，四川省经济一季度仍然保持了平稳较快的增长态势，上半年

保持两位数增速，高出全国平均水平。据省经济信息中心经济预测处完成的《2013

年四川上半年形势分析及三季度预测》研究报告，考虑上半年宏观经济制约、消

除经济泡沫和地震灾害对经济的影响，预计上半年四川经济增速同比回落至

10.2%。2012年同期数据为13%，2013年一季度实现了10.2%的增长。报告还指

出，四川经济发展仍具投资环境改善、灾后重建拉动、发展阶段差异、能源结构

良好和发展战略调整等有利条件，预测三季度较上半年将略有提振，为10.4%左右。

在交通运输部公布的《深入实施西部大开发战略公路水路交通运输发展规划

纲要》（2011—2020年）中，四川将新增12条高速出川大通道，新增5300余公里

高速公路建设里程。《纲要》提出了西部地区今后十年战略重点公路建设方案。重

[14]资讯前沿[N].家具与室内装饰.2012.01.05

电子科技大学硕士学位论文

点公路建设包括“八纵八横”骨架公路、重点经济区干线公路、老少边穷及集中连片

特殊困难地区连接线、国际运输通道等四个层次，均为高速公路。[15]四川在四个

层次均得到大力支持，有8600多公里进入《纲要》，其中5300多公里为新增里程。

重点经济区干线公路中，有10条线路布局于四川。包括成渝经济区环线高速、成

都经济区环线（成都二绕）、广元至利川、万源到西昌、都匀至西昌高速等，极大

地提升了四川的运输能力。

自2013年4月26日“蓉欧快铁”开行后，极大地提升了成都投资环境、增强城

市竞争优势，为成都乃至中国西部地区通往欧洲大陆架起了陆上货运大通道，为

成都建设面向欧洲市场的出口生产基地和欧洲产品贸易集散中心提供了物流平台

支撑;“蓉欧快铁”的开行将从根本上打破西部地区发展外向型经济必须依赖港口的

老路，变西部内陆地理劣势为出口欧洲前沿主阵地优势;班列将极大地改善和提升

成都面对欧洲市场的投资环境，极大地增强产品出口欧洲的竞争能力。将中国西

部与欧洲紧密地联系在了一起，她不仅是经济崛起之钮，也是通达全球之脉，她

将为中国西部外向型经济发展注入快速发展的蓬勃动力。

3.4弘林公司的行业环境分析

经过激烈的市场竞争和不断的自我完善，我国木工机械行业正处在一个上升

时期。近来，国际木工机械行业的效益一直滑坡，欧洲多数木工机械企业产值减

少，内部裁员，整个国际木工机械行业处于不景气的状况。而我国木工机械行业

由于国内经济的发展，新技术、新材料、新工艺不断涌现，使我国的木工机械行

业近些年处在高速发展的状态，木工机械行业产能继德国之后排名世界第二，[16]

国产木工机械市场占有率进一步提升。但中国木工机械制造业的企业规模不够大，

创新设计和工艺开发能力不强，产品与技术创新能力差，长期处于追踪和模仿的

水平，与国际先进水平相比，仍有较大差距，从而造成了整个木工机械行业产品

同质化，缺少自主知识产权的产品，全行业价格战愈演愈烈，如何改变现状实现

可持续及“质”的发展，唯有尽快转变企业自身营销策略，发展自己的品牌，立足世

界。

木工机械是指从原木锯切到加工成木制品的整个过程中使用的各种机器设

备，用于锯木制材、家具制作、木制品加工等行业。中国最早应用木工机械是在

1865年李鸿章创立的江南制造总局，从国外引进加工造船用的木板，80年代后，

我国才有大批企业开始生产木工机械，90年代后中国木工机械行业进入崭新的发

[15]投资.西部大开发[N].2011.06.28

[16]马岩.我国木工机械行业现状及发展[N].中国建材报.2004.06.30.

第三章弘林公司的外部环境分析

展阶段，迎来了历史性的转变，特别是进入21世纪后，木工机械行业已经形成了

珠三角、长三角、青岛、威海（胶东半岛）为核心的四大产业集群，整个行业形

成了以市场为主体的完全竞争市场。

但是与国际巨头相比，中国的木工机械领先企业仍然很小，截止2000年，我

国木工机械制造行业与德国、意大利相比如下表1所示：

地区德国意大利我国

工业总产值（亿元人民币）286.83162.08100

木工机械制造企业家数2453001000

企业平均产值（万元人民币）11707.355402.821000

表1：我国木工机械制造行业与德国、意大利比较表

注：数据来源于马启升的《对我国木工机械行业的展望》。

从表1分析可知，德国、意大利木工机械企业平均产值分别是我国企业的11.7

倍和5.4倍，2001年我国最大的人造板机械制造企业年销售额不到3亿元人民币，

不到德国Siempelkamp公司人造板机械年销售收入47.49亿元人民币的五分之一。

[17]

①产业规模与水平

至2012年底，我国已有1300多家木工机械生产企业，形成了四大产业集群，

主要分布在以广东顺德地区为代表的珠三角地区，以上海为代表的长三角地区和

山东青岛地区、威海地区，其中广东伦教被授于“中国木工机械重镇”，山东青岛被

授于“中国木工机械名城”称号。全国具有一定生产规模的企业100家左右，能向用

户提供1100多种产品，2012年木工机械行业年度销售130多亿元人民币，预计近

十年销售额平均每年增幅20%，到2020年实现500亿元的销售收入。经过改革开

放30年的快速发展，我国木工机械行业取得了显著成效，但与国际水平相比，仍

有差距，主要表现在：一是自主研发能力差，技术创新不够；二是自动化数控化

程度低，当前木工机械的机械化、自动化、数控化程度要求越来越高，但国产木

工机械单机和生产线由于自动化、数控化程度起点水平低，还无法完全实现自动

化管理，更难以实现精准化工艺和生产，从而严重影响劳动生产率和产品质量；

三是产品设计与生产工艺脱节，工艺研究不足直接影响了木工机械产品的生产和

创新；四是木工机械配套件质量不过关，尤其是液压气动件、电气元器件、轴承、

自动控制仪表、减速变速机等机电产品的可靠性和使用寿命已不同程度的影响了

木工机械的技术水平；[18]五是企业管理不善，存在规模小，设备陈旧，产品档次

[17]马启升.对我国木工机械行业的展望［J］.人造板通讯.2003.02:3-5.

[18]吴福家.浅谈新技术在人造板机械中的运用［J］.黑龙江科技信息.2011.04.05:7.

电子科技大学硕士学位论文

低的突出问题；六是国家扶持不足，重视不够。[19]

②产品结构现代木制品结构、加工质量对木工机械提出了越来越高的要

求，如：板式家

具木榫孔间距的位置公差必须由精度很高的多排钻来保证，面板下料则由精密裁

板锯来实现，制造这些精密的木工机械产品仅仅依靠传统的工作母机是无法保证

其精度的，关键零部件需要电脑控制的加工中心来完成。根据我国木材加工业的

实际情况，应保留一部份常规的木工机械设备的生产，优先发展现代实木家具、

板式家具、木制门和地板制造用木工机械，以满足家具、装饰装修行业的快速发

展的需求。

③产业结构我国木工机械产业四大集群都分布在东部，随着西部大开发的

逐步深入，中

西部地区承接产业转移被纳入国家发展战略规划，产业转移在我国东部和西部之

间已成趋势，西部大开发将促进我国木工机械的升级换代。同时西部广阔的消费

市场以及国家拉动内需扩大城镇化政策也为我国木工机械行业的产业转移和发展

提供了大好机会，以西部四川为例：据四川省家具进出口商会数据显示，成都市

现有家具生产企业3000余家（不含门、橱柜、地板厂），2012年家具产值突破660

亿，从业人员80万以上，未来五年将保持20%以上的增长，2015年有望突破千亿

产值，年产值超5亿的企业将超过百家。成都木工机械市场仅全友、掌上明珠、

双虎三家企业2011-2012年度采购总额已超过7亿元人民币。

④市场分析

市场现状：据四川省家具进出口商会数据显示，成都市现有家具生产企业3000

余家（不含门、橱柜、地板厂），2012年总产值逾800亿元，仅全友、掌上明珠、

双虎三家企业2011-2012年度木工机械设备采购总额已超过7亿元人民币。

竞争对手：成都市木工机械销售商家据不完全统计已超过50家，由北向南分

布于成彭线的好迪市场）、金府机电城、八一聚龙路的西部家居、双流九江的元瑞

市场。

市场销售结构：一线进口设备销售以香港金田豪迈木业机械设备公司为代表，

加之香港华力国际机械公司、意大利SCM公司、意大利Bis公司等不断冲击本

土知名及大中型的生产销售企业，特别对成套设备的项目运作及进口单机的需求

保持高度的市场敏锐度，充分利用国内、国际展会彰显企业形象，组团考察，让

成都家具制造企业适时了解欧洲及国内大型家具工厂生产模式并加以引导消费。

[19]徐杨，齐英杰，胡万明.中国木工机械行业经销商的形成与发展概况[J].林业机械与木工设备，2010(12)：

16-19.

第三章弘林公司的外部环境分析

二线中高端设备销售以林丰公司、马氏公司、华快公司为代表，依托国内知名品

牌及部分代理国际品牌设备，大量以单机或小型成套生产线模式抢占市场，产品

覆盖现有大、中、小各类客户群体，满足了客户成长阶段的设备需求。三线中低

端设备销售以工友公司、精达公司、东维公司等为代表，同时部分国内制造商设

立直销店，大量以单机并辅之低价位模式，占据创业及成长阶段客户市场份额。

3.5弘林公司外部环境因素对弘林公司战略选择的影响

分析弘林公司所面临的外部环境，弘林公司的发展存在以下机会：

①我国是一个人口大国，也是人才储备大国，丰富的劳动力资源使我国的人

力资源成本始终低于世界的平均标准，尽管行业的生产效率低于国外企业，但在

工时费用方面，我国企业仅为国外企业的四分之一，这在很大程度上确保了我国

木工机械行业的价格优势。

②庞大的国内潜在市场为我国木工机械行业提供了广阔的发展和生存空间，

据国家统计数字显示，截止到2012年底，我国有家具生产企业7万家，2012年家

具行业的工业总产值大约在9600亿元人民币，其中，上规模的家具生产企业有6600

多家，工业总产值3400多亿元人民币，木门企业15000多家，年产值900亿元人

民币，家居装饰企业5000多家，年产值2600多亿元人民币。随着这些企业产品

的更新换代，以及新一轮技术改造的启动，对木工机械的市场需求将会大大增加，

确保了我国木工机械行业的市场需求优势。

③我国“从城市化向城镇化转变”的政策，将撬动农村和城镇这个中国最大的消

费市场，以前的城市化政策是“规模扩张式”的发展方式，城镇化政策才真正有利于

农村人口向城镇的转移，从而有效地拉动内需，为家具及家具生产设备的制造企

业带来巨大的市场潜能。

④我国木工机械行业经销商的形成与发展已成为中国木工机械行业不可忽视

的力量，为中国木工机械行业的市场拓展作出了非常突出的贡献，全国30个省、

市、自治区及直辖市都有木工机械产品经销商，大大小小约有2000多家，成为各

地市场售前、售中、售后服务的主要销售力量，构建了强有力的木工机械营销网

络。[20]

在综合考虑到木工机械生产所面临的政治环境、经济环境、社会环境与行业

环境各方面因素的影响下，经股东的商讨，认为应该抓住当前木工机械行业的发

展契机，利用四川的地理环境和社会环境的优势，选择在中国板式家具之都的成

[20]

马启升，陈建，牛丽丽.坚定信心努力推进木工机械强国建设[J].林业机械与木工设备，2009（9）：4-6.

电子科技大学硕士学位论文

都大邑工业集中发展区建设厂区，并基于上述因素的影响，选择公司的发展战略

目标。

第四章弘林公司的发展战略选择

4.1弘林公司战略愿景

4.1.1企业发展战略特征

作为企业经营活动中长期计划的纲领，企业发展战略具有整体性、长期性、

基本性和谋略性四个基本特征。

整体性是相对于局部性而言，企业的发展战略应该是面对企业整体性的问题，

而不是仅着眼于局部问题的解决。长期性是相对于短期性而言，企业发展战略应

该是谋划的企业未来可持续发展的问题，而不是短期内的问题。基本性是相对于

具体性而言，企业发展战略考虑的都是企业最基本性问题，触及企业的根本，而

不是个别具体问题。谋略性是相对于常规性而言，企业发展战略是关于企业问题

得以解决，未来发展方向得以确立的计谋，而不仅仅是常规性的思路。

4.1.2企业发展战略制定的原则

作为初创期企业，弘林公司制定发展战略，将有助于公司在激烈的市场竞争

中准确定位，进而实现可持续性发展。在制定战略时，应充分考虑一下几个主要

原则：

①构建公司核心竞争力，实现专业化发展原则现代战略管理理论认为，企业

的竞争优势主要来源于企业内部的优势资源。

中小型企业由于财力、物力和人力等诸多因素的限制，不可能在企业的各个方面

都具有竞争优势。因此，弘林公司应集中内部资源，突出核心优势，坚持专业化

发展，以此来构建企业的核心竞争力。

②目标市场集聚、差异化和国际化原则全球化的竞争和消费者需求周期的日

益变短将使得现有市场不断发生改变，

新的市场会不断出现，弘林公司应充分利用自身机动灵活、适应性强的优势，抓

住市场机会，并根据客户的需求，坚持差异化原则，生产与竞争对手有差异的特

色产品，利用客户对自身品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降，在发

展战略的指导下迅速发展，从而形成独特的竞争优势。在中国已加入WTO的今天，

社会已步入网络信息时代，弘林公司的发展也一定要具备全球化的战略眼光，这

样才能取得可持续性的发展。

③虚拟经营原则

电子科技大学硕士学位论文

就价值链角度而言，没有一家企业能够在所有的业务环节都能具有竞争优势，

因此，为保持和强化公司核心业务，培养企业的核心竞争力，弘林公司应只保留

最关键的核心业务环节。由于企业资源的有限性，弘林公司应将大部分零配件的

生产外包，按照虚拟经营原则，弘林公司可以与其他配套生产厂家实现在平等互

利的基础上协调发展，共同开发市场，有利于弘林公司发展战略的总体目标的实

现。

④环境保护原则。

自1972年联合国人类环境会议以后，环境保护日益得到人们重视，我国于1989

年12月26日通过《中华人民共和国环境保护法》，促进环境保护工作同经济建设

和社会发展相协调。为实现公司的可持续发展，在弘林公司筹建之初，对环境保

护就给予了高度的重视。与当地环保部门积极协调，在公司创立之初就邀请环境

保护局开展了公司在环境空气、地表水、声环境等环境质量标准及废气、废水、

噪声等污染物排放方面的综合环保监测评价，并出具了环评报告《关于成都弘林

机械有限公司新建木工机械制造项目执行环境标准的批复》（大环建【2011】294

号）。为处理好生产过程中产生的废水废气，公司引进专业排污设备，在保证正常

生产，促进经济发展的同时，保护好生态环境，使企业的发展与资源、环境相协

调，实现良性循环。

4.1.3弘林公司发展战略愿景

基于公司外部环境及内部资源的竞争优劣势分析，弘林公司基于核心竞争力

的发展战略愿景是：在10年内，弘林公司整合各股东优势资源，培育自身核心竞

争力，打造中国木工机械第三极，形成中国木工机械制造基地，将四川打造成中

国木工机械之都。弘林公司已先后在眉山青神县和彭山青龙工业园实地考察，准

备未来5年内筹建800亩的木工机械产业园，引进一些知名木工机械制造商，以

参股、控股方式组建或培育一批木工机械制造的配套生产厂家，共同努力，逐步

形成完整的产业集群和制造基地，与广东顺德伦教木工机械重镇、山东青岛木工

机械名城形成三足鼎立之势。

4.2弘林公司的优劣势分析

4.2.1弘林公司的优势分析

弘林公司由两方投资组成，即广州弘亚数控机械股份有限公司(以下简称弘亚

公司)和成都市林丰竹木机械设备有限公司。基于双方近20年的商业合作，已建立

第四章弘林公司的发展战略选择

了深厚的合作友谊和信用基础，通过本次的深度合作，进一步整合了双方资源，

使弘林公司具备了以下竞争优势：

①技术优势弘林公司引进韩国一道机械株式会社的技术，由韩方派出技术

人员提供技术

支持，同时广州弘亚数控机械股份有限公司是中国板式家具机械行业的代表品牌，

被认定为国家高新技术企业，具备自主创新能力，拥有高素质研发团队、专利和

专有技术。近年来，弘亚公司主持或参与制订了多项行业标准，如：主持《直线

封边机》产品行业标准（LY/T1797-2008）的制订，已由国家林业局于2008年9

月3日发布，自2008年12月1日起实施；参与起草《推台式裁板锯》产品行业

标准的制订，拟发布实施；主持《立式多排钻孔机》产品行业标准的制订，已报

质监部门备案；正在主持起草《数控裁板锯》产品行业标准；正在申报起草《人

造板家具自动生产线验收通则》国家标准。弘亚公司还拥有多项专利及软件著作

权，如：已拥有的专利11项，其中发明专利2项、实用新型专利9项；已受理申

请、可拥有的专利还有9项。已拥有的计算机软件著作权8项。弘亚公司已拥有

国内注册的商标5项。“KDT、极东机械”两个商标已在60多个国家注册。

在研发领域方面，具有很强的自主创新能力，拥有一支高素质的研发团队，

研发团队核心人员由总经理李茂洪直接领导，以执行副总经理李良雨为代表的韩

国技术人员，具有多年木工机械的开发生产经验，在行业内具有很高声誉，总工

程师刘风华在美国获得电子工程硕士学位并曾在国际著名企业从事测控技术开发

10年，现重点负责产品数控化、智能化的软硬件开发。

②产品优势

弘亚公司的KDT是中国高品质现代木工机械的代表品牌，通过不懈的自主研

发和创新，KDT已成为行业内新技术应用的引领者。KDT品牌的经销商和用户遍

布世界各地50多个国家和地区，产品质量和价值创造是KDT对每一个家具企业

的郑重承诺，因为客户的信赖，KDT设备的销售近6年经历了平均每年45%的增

长，即便在全球经济危机最严重的时期仍然得到了众多新老用户的青睐，产品一

直供不应求。

生产管理优势弘亚公司的配件生产采购、整机装配调试、销售和服务都将

采用高效率高保

障率的ERP管理体系，旗下控制的多个现代化、专业化的机架、板金和配件生产

企业，关键零件的采购链涵盖了欧洲、韩国和台湾等国家和地区的著名厂商。在

生产配套能力方面，具备完整可控的配件供应体系和现代化机架和钣金加工能力，

以及标准化批量生产的配件议价能力。人均产值和利润在国内遥遥领先，接近发

电子科技大学硕士学位论文

达国家水平。

4)市场营销优势

弘亚公司的经销商和用户遍布世界各地50多个国家和地区，而林丰公司通过

在木工机械行业近20年的发展，已培养出一支优秀的营销团队和售后服务队伍，

在西部地区具备绝对的销售优势，其售后服务质量也得到了客户的高度赞誉。基

于林丰公司销售团队的出色业绩，长期以来，众多希望林丰公司代理其产品的厂

家，都必须经过林丰公司的仔细筛选，而林丰公司也坚持代理最优秀厂家的产品，

如林丰公司已代理中国木工机械重镇顺德和中国木工机械名城青岛的历届商会会

长所在企业的产品、德国一线品牌欧登多，迈克威力等。

4.2.2弘林公司的劣势分析

通过对弘林公司外部环境和内部资源条件的综合分析，可以看出，在技术、

产品、生产管理、市场营销方面，公司都具有较为明显的优势。但由于外部环境

的局限性，在生产率、产品创新能力、设计能力等诸多方面，与发达国家相比，

弘林公司仍存在一定的劣势：

①虽然工时费用的低下在很大程度上弥补了劳动效率的不足，但是劳动生产

率的持续低迷仍然在很大程度上影响着我国木工机械行业的进一步发展。我国大

多数木工机械生产企业目前仍停留在劳动密集型阶段，制造设备陈旧老化，多数

企业设备过于简陋，缺少关键设备，而国外大厂已经实现了数控化生产，如果弘

林公司不能改变这一现状，那么随着国外企业生产水平的不断提高，低工时费用

的保障作用会越来越小，弘林公司的国际市场竞争能力也会因此降低。

②产品与技术创新能力差是我国木工机械行业的最大劣势。由于受到体制、

机制、企业规模和历史等因素的制约，大多数中小企业创新能力严重滞后，缺乏

自主创新的内在动力和物质技术手段，缺少自主知识产权的产品，产品更新周期

长，只能生产一些技术含量低、附加值低、结构又不太合理的中低档木工机械。

弘林公司虽然具有一定的技术创新能力，但与国外同行业相比，仍存在一定的差

距。[21]

③从产品设计能力的角度来看，欧洲国家特别是德国和意大利仍掌握着世界

木工机械行业发展方向和主导局面。由于缺乏先进的设计手段，缺乏对新知识、

新技术、新工艺、新材料、新方法的应用，造成了我国木工机械生产企业的创新

设计和快速设计能力严重不足，对弘林公司的长期发展带来极为不利的影响，因

为企业的竞争以前是体现在价格上，今天是质量，明天它将是设计。

[21]马启升.对我国木工机械行业的展望与思考[J].人造板通讯,2003.02.05：3-5.

第四章弘林公司的发展战略选择

④品牌意识的模糊也是我国木工机械行业的劣势之一。多数生产企业长期处

于跟踪和模仿状态，包括产品结构和外表颜色都一样模仿，缺乏自身独特的品牌

风格，严重影响国际竞争。

⑤在过去相当长的一段时间内，我国都处于粗放式的经济增长模式，不少木

工机械生产企业起点低，投资有限，都不同程度的存在环境污染问题，对生产过

程中产生的粉尘、污水、有害挥发物和噪声等的防治工作停留在低水平上。这一

问题目前在国家政策的导向下有了一定的改善。

4.3弘林公司的战略定位

弘林公司的发展战略定位将决定弘林公司未来的发展方向。作为一个初创期

的企业，面临一个充满发展机会、快速成长的市场，弘林公司既要认识到自身的

不足与劣势，也要抓住历史机遇，充分发挥自身优势，稳中求进。概况起来，弘

林公司的战略定位应当是：以强化生产运营管理为核心，以加强品牌营销为标示，

以技术研发和人才培养为依托。

为实现公司的战略愿景，根据公司的战略定位，弘林公司对战略愿景进一步

细化落实，按照职能领域划分，制定了相应的市场营销策略、生产运作策略、研

究与开发策略、人力资源策略和财务策略，从各个职能领域制定相应的策略措施，

作为实现战略定位的保障。

根据弘林公司发展战略愿景及各职能战略发展目标的要求，在未来的企业发

展过程中，弘林公司重点采取以下措施培育公司的核心竞争力：

①在市场营销方面，林丰公司经过近20年的发展，已培养出一支成熟的营销

团队，树立了为客户盈利服务的营销意识；在营销领域弘林公司主要采取4S店代

理营销模式，推广林丰公司的营销模式，强化售后服务质量；引入文化元素，举

办各种行业学术研讨论坛，如2013年5月份由四川家具产品商会主办，林丰公司

承办的“定制家具即时生产系统”观摩研讨会，获得了用户的一致好评，塑造了公

司的市场美誉度；

②生产运营方面，运用企业簇群的竞争力和竞争优势形成机制，弘林公司采

取零配件外包配套生产模式，并采取参控股方式加强了对生产供应链的长期控制，

引入弘亚公司完整可控的配件供应体系，适时引入ERP，实现对公司生产供应链

系统资源的有效配置，构建公司核心竞争力。

③在技术研发方面，弘林公司初期依托韩国的成熟技术，以及韩国方面技术

人员到工厂现场指导的技术支撑，还有投资方弘亚公司完整的研发团队，构成了

电子科技大学硕士学位论文

弘林公司生产技术的中坚力量。后期依托与高等院校的积极合作，特别是国家木

工机械检测中心及北京林业大学工学院，培育公司自身的研发队伍；

④人才培养方面，弘林公司积极开展与职业院校、高等院校的合作，保障了

公司长期对不同层级人才的需求。

第五章弘林公司职能战略选择

第五章弘林公司职能策略选择

5.1弘林公司市场营销策略选择

市场营销战略，是指企业市场营销部门在现代市场营销观念下，为实现企业

总体战略目标，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，对一

定时期内企业在目标市场上的营销策略组合的总体设想和规划，并予以有效实施

和控制的过程。

企业的市场营销战略作为提高企业营销资料效率的一种重要战略，对于保障

企业总体战略的实施起到关键的作用。因此，弘林公司在制定市场营销战略时，

注重市场调研，收集并分析木工机械市场大量的信息，并在深入剖析自身市场营

销资源的基础上，积极推行革新，进一步加强公司市场营销的管理。公司制定的

市场营销战略中要求的市场营销管理过程包含下列四个紧密联系的步骤。如下图

所示：

分析市

场机会

选择目

标市场

确定目

标市场

确定营

销策略

图5-1弘林公司市场营销管理过程

5.1.1分析市场机会

市场机会分析是指通过分析现有市场上存在哪些尚未满足或尚未完全满足的

显性或隐性的需求，帮助企业根据自身资源条件进行准确定位，进而有效配置资

源实现营销战略目的的过程。

2011年至2020年是我国全面建设小康社会的关键时期，国民经济的快速增长、

人民收入的增加将带动住房消费今后较长时期内快速增长，而这些都将推动装饰

装修业、地板制造业、家具制造业的快速发展，为木材加工机械设备制造业的发

展提供广阔的市场空间。[22]弘林公司的组建正是把握市场机会的体现，经过综合

分析，公司认为，目前木工机械行业存在较好的市场机会。

5.1.2选择目标市场

木工机械是指在木材加工工艺中，将木材加工的半成品加工成为木制品的机

[22]李志仁．看今朝成就辉煌，看未来宏伟壮观——我国木材加工机械装备制造业发展的探讨[J]．木工机

床，2011（03）：25

电子科技大学硕士学位论文

床设备，包括原木加工机械、板材制造及加工机械、家具制造机械、地板、墙裙

板、墙板的生产设备等。未来十年我国的天然林将进一步实施禁伐，人工林陆

续进入采伐期，发展小

径木制材技术与设备是未来发展的重点，与欧美发达国家小径木制材设备相比较，

公司缺乏市场竞争力。

家具机械是木工机械的重要组成部分，包括板式家具、办公家具、实木家具

以及其他木制品加工制造需要使用的机械，品种繁多，涉及面广。

板材制造与实木家具所用加工设备多数为通用木工机床，目前我国家具、门

窗生产中使用的多功能高档设备、高速电主轴、锯铣钻加工单元部件多数依赖于

进口，而国内生产的机械加工设备有相当一部分还是通用设备，缺乏数控化，无

法进行加工精度控制和加工信息的反馈。实木家具还存在榫眼多，结构工艺繁琐，

费工、费料的特点，不便组织机械化、自动化生产。

板式家具主要由各种板材通过连接件联接而成，极大简化了结构和加工工艺，

容易实现加工。从20世纪80年代上半叶开始，我国家具生产企业大量从国外进

口板式家具加工设备，推动了国产板式家具加工设备制造水平的提高。板式家具

加工设备包括裁板、封边、钻孔、联接、表面处理、组装6大类，主要设备有裁

板锯、封边机、多轴排钻等。

5.1.3确定目标市场

广州弘亚数控机械股份有限公司研制开发的全自动直线封边机，是在国内率

先研发了跟踪、仿型、修边的双端封边机。在木工机械行业中存在的众多市场机

会中，基于广州弘亚数控机械股份有限公司在板式家具加工设备方面的技术优势，

结合公司内部资源条件分析，弘林公司将目标市场定位为板式家具机械设备。

5.1.4确定营销策略

为贯彻落实企业市场营销战略，弘林公司根据企业初期阶段的特点，拟定了

以下措施：

①实行人才战略科技创新，人才为本，人才资源已成为最重要的战略资源，

在产品生产企业，

要加快培养优秀科研人才，加快科研成果的转化。在全国木工机械经销商队伍中

要通过外引内培的方式，培养懂技术，善经营，会管理的复合型人才，人才战略

是行业发展的关键。

②实行两个拳头战略

第五章弘林公司职能战略选择

金融危机对世界经济造成了巨大的冲击，全球普遍出现了经济停滞甚至负增

长的现象，而中国木工机械行业发展在国内的市场呈向好的趋势，主要原因可以

用下述事实说明，据国家海关统计资料显示，金融危机之后，相当长一段时间中

国各行业出口均深度下滑，出现负增长，唯有家具出口呈正增长，也就是说金融

危机对我国家具国际市场没有造成多大影响，基于此，面对木工机械行业目前的

营销环境，要实行两个拳头战略：一个拳头用来保护，保护中国市场，保护逐渐

成熟的国内市场；一个拳头用来进攻，进攻国外市场，进攻逐渐复苏的国际木工

机械市场。

③实行品牌策略大品牌的缺乏一直以来都是我国木工机械行业发展的短板，

大多数企业对品

牌的认识还非常模糊，概念不强，因此要加强木工机械品牌建设。我国加入世贸

组织后，外国木工机械企业在中国申请了大量专利，逐步形成了对中国木工机械

企业的专利“包围圈”，所以建立属于我们自己的木工机械行业品牌已经成为当务之

急，在未来的五到十年内必须加强知识产权保护和标准化的战略研究，培育国产

木工机械的知名品牌。

弘林公司的投资人—成都林丰公司每年都积极参与成都举行的家具工业展览

会，多次荣获由成都市人民政府主办的“成都国际家具工业展览会”特别贡献奖，本

人也曾在《中国木工机械》评选中获得中国木工机械行业20位风云人物之一，所

带领的企业荣获“十一五”期间木工机床行业十佳经销商，对四川家具工业向高技

术、高效率、低碳化方向的发展起了积极的推动作用。公司作为成都市工商联机

械制造业商会副会长单位和四川省家具材料商会副会长单位，每年举办的四川省

板式家具论坛，以及与台湾恩德公司合作举办的家具智能化连线生产工艺论坛，

这些事件已成为行业内重要的信息交流平台，在带动行业发展的同时，极大地提

升了企业形象，塑造了企业的品牌。

③营销模式上选择传统的代理商渠道模式我国木工机械行业目前还不能实

行像戴尔的直销模式，特别是在销售渠道环

节，作为终端的木材加工和家具生产企业一般都选择在本辖区内的代理商或专卖

店直接采购，就像汽车用户都在当地4S店购车一样，以便享受优质快捷的售前、

售中、售后服务。这也正是中国木工机械行业专业经销商得以形成和发展的主因。

弘林公司也将采取传统的代理商模式，在各重要销售区域选择排名前茅的经销商。

而林丰公司作为股东之一，本身就是国内排名前列的木工机械经销商之一，在培

养营销人员，树立为客户服务的意识，提升服务质量方面具备丰富的经验。当然，

近来大大小小的家具工业展会也是一个非常好的展示平台，是生产企业面向消费

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者，面向经销商的一个黄金渠道，可以在扩大销量的同时短时间提升自身的知名

度。

④行“外引内联”策略

面对国内的巨大市场，是中国木工机械行业未来10年的大好机遇，面对国际

市场的疲软及国外同行的竞争，又是我们的巨大挑战，如何做到世界木工机械设

备第一产能大国，实行“走出去，请进来”的“外引内联”策略，利用国外资源，打造

“中国制造”，无疑是一条加快木工机械行业发展的好思路与捷径。外引：弘林公司

积极把国外木工机械先进工艺和人才以及他的品牌引进来，初期引进韩国一道机

械株式会社的生产技术和专业研发团队，就是基于引进先进工艺的技术人才的考

虑。内联：就是联合国内木工机械强势企业或产销企业，利用国家现有的高等学

校资源。弘林公司本身就是集聚了木工机械行业研发、制造和营销环节的优势企

业，并与北京林业大学工学院进行产研合作，成立联合研发中心。学校每年还向

公司输送优秀毕业生或由弘林公司定向培养，为公司提供可持续地技术人才储备，

以应对激烈的市场竞争需要。

⑥实行客户策略客户的购买行为正逐渐趋向于成熟和理性，其购买的主动

性和选择性也在日

益增强，以前靠“酒肉朋友”就可以轻松实现市场行为的购买过程，现在行不通了，

个性化的家具需求正日益受到消费者的青睐，家具生产的工艺也在不断更新和发

展，所以弘林公司树立为客户服务的营销理念，采取真正站在客户的立场为客户

着想，做到想客户之所想，急客户之所急，把客户需要的变成客户想要的，积极

做好售后服务工作，提高产品附加值，帮助客户实现盈利，进而使客户的满意度

得到有效提升，塑造公司产品的市场美誉度。[23]

5.2弘林公司生产运作策略选择

生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点，结合外部环境及内部生

产条件，构造其生产系统时所应遵循的指导思想，并在此思想指导下的一系列生

产计划、决策。生产战略就是企业在生产流程中的成本、质量等方面构建和发展

企业相对竞争优势的一个途径，规定了企业在生产制造和采购部门的工作方向，

为企业总体发展战略服务，也是企业取得战略成功的关键因素。

当今制造业，自己生产全部零部件或原材料，再加工或装配成产品的企业已

经基本不存在，随着专业化的加强、产品的增多和行业的不断细分，外包生产已

[23]

美.菲利普·科特勒，凯文·凯勒著.营销管理营销管理[M]．上海人民出版社，2006（9）.

第五章弘林公司职能战略选择

逐渐成为企业降低自身生产成本的一种战略选择。基于弘林公司未来的生产规模，

和市场对木工机械产品的生产周期的要求，结合企业簇群的竞争力和竞争优势的

形成机制，为提高公司的整体运营效率、有效降低生产成本、提高资金的投入回

报率，构筑对市场需求的快速反应的经营机制，进而培养公司自身的核心经营能

力，实现可持续性发展，将配件的生产采取外包的模式成为弘林公司生产运作战

略的必然选择。弘林公司零配件生产外包模式下的供应链示意图为：

物料供应商

弘林公司

承包商A承包商B

承包商C

产品成本、交货数量、

产品质量、交货期

客户

图5-2弘林公司生产供应链示意图

如何实现有效的生产外包管理，构建完整可控的配件供应体系，将是弘林公

司生产运作战略的核心。弘林公司投资方的弘亚公司已有近10年的生产管理控制

经验，对配套生产厂家有一套完整可控的配件供应体系，弘林公司初期在全面引

入弘亚公司的生产控制体系的同时，采取参股、控股模式进一步加强对重要的配

套承包商的有效控制，公司在经过初步发展阶段，有一定积累的基础上，将适时

实施ERP，保障公司生产供应链系统的健康、可持续的发展。

弘林公司的零配件生产外包模式下的生产运作战略措施主要包括以下几个方

面：

5.2.1产品成本的管理

公司的产品成本主要与产品的设计成本、原材料成本、制造成本、运输成本

和管理费用具有直接或间接的相关性。产品设计、销售、发运等环节由公司自行

负责，该部分成本相应较好控制，而在零配件的生产外包生产模式下，则意味着

公司无法随时关注外包配件的制造过程和其中的变化，因此，在配件的生产外包

模式下，公司主要关注外包零配件成本的变动。外包零配件的生产成本由公司与

承包商协商决定，为有效降低外包零配件的成本，公司应采取以下措施：

①选择承包商时不仅关注其生产工艺和设备的状况，还要关注其经营管理效

率，通过选择高效率的合作伙伴有效降低外包零配件的成本。

②对需要大型、高技术含量生产设备的零部件生产，公司自行购入关键生产

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设备，以合资合作的模式投入配套生产厂家，并保持控股地位，有效监控其生产

成本，保障公司的整体利益。

③对相关原材料的采购，公司采取承包商负责采购的模式，但公司也需要与

承包商共享原材料供应商的信息，随时关注原材料价格的波动，准确掌握生产成

本的变化。

5.2.2交货数量的管理

在零配件外包生产模式下，正常的生产流程是公司根据签订合同中客户需要

的产品数量和规格下达生产任务给零配件承包商，承包商再安排自己的生产计划，

按照公司要求提供相应数量和规格零配件。当出现市场情况发生变化，客户订单

取消或改变时，为保障公司及承包商的利益，公司应建设ERP系统，并将承包商

也包括在该系统内，以应对各种市场变化。鉴于公司处于初创阶段，与各承包商

之间尚需要一定的磨合，因此，ERP系统的建设应属于公司的中期战略目标，初

期战略方向应该是首先在公司与承包商之间建立有效的信息沟通系统，及时掌握

所有承包商的生产能力和计划安排情况，有专人负责对承包商的生产能力和生产

进度进行监控和预算管理，并在需要时可以及时准确地将所有订单和生产计划进

行调整并传递给各零配件承包商，从而可以有效应对下述情况：

①在公司与承包商已生产部分数量产品，客户突然取消订单，公司应在第一

时间知道已经完工的产品数量并及时通知相关承包商停止对该批次产品的继续生

产，并作出相应调整。对已完工部分零部件，可考虑直接提供给有需求的其他客

户，或者经过加工改变为其他规格产品以满足其他客户的需要。

②在公司与承包商已生产部分数量产品，客户对订单的一部分进行规格调整

时，公司需要在综合考虑物料状况、其他订单的执行情况、现有订单已完工情况

和需要对生产工艺更改的程度，及时做出正确的决策。

③在公司出现客户需要在原有订单的基础上增加数量或者出现临时插单的客

户时，企业才能在充分预估承包商剩余生产能力的基础上，做出正确的判断。

5.2.3产品质量的管理

在零配件外包生产模式下，从长远战略发展角度而言，公司应将承包商生产

过程的相关信息纳入企业自身的ERP系统之中，当前首先是建立规范的产品质量

控制和严格的检测流程，以及检测结果的追踪系统，对于大部分产品可以采取抽

检的方式，对于部分关键零配件必须全部进行检验。要求承包商应熟练掌握产品

检测设备和程序的使用，公司对承包商的加工工艺和物料质量应定期开展总体测

第五章弘林公司职能战略选择

试。建立产品的批次和序列号跟踪及对原材料和零部件的追溯程序。一旦发生产

品质量问题时，首先可以很快对客户跟踪并做出更换产品或修复产品的决定，降

低客户损失，同时根据物料追溯程序查明物料的批次和来源及时间，以及相关的

工单和人员，分析查明具体原因。对于物料供应商的问题，可以提出相应的赔偿，

对于承包商的问题，可以协商损失的承担问题。

5.2.4产品交货期的管理

为实现客户对产品交货期的要求，在零配件外包生产模式下，公司可以考虑

从以下三个方面着手控制产品交货期：

①在物料供应方面，公司提供核心物料，由承包商负责其他物料的采购，

通过公司运行自己的MRP系统，对客户的采购提出指导和建议，同时协同承包商

与物料供应商谈判，对采购周期长的物料，采取“寄售”等方式，通过改变采购方式，

有效控制物料交货期。

②公司根据承包商在供应链上的重要性程度，与承包商签订协议，规定承包

商的生产线为公司专用，或者根据生产时段专用，必要时由弘林公司出资购买重

要生产设备或组建生产线，作为弘林公司对承包商的投资，加强弘林公司对生产

线的控制力度。

③公司可以根据承包商反馈的生产信息，准确掌握承包商的生产状况，在与

客户谈判时才能确定出可以得到保证的交货期，并合理地将订单分解，按照多批

交付给客户，从而缓解承包商可能存在的生产压力，保证产品质量。

5.3弘林公司研究与开发策略选择

企业的研究与开发战略是在研发体系结构设计和各种管理理论基础上，企业

借助内部构建的信息平台对产品研发过程中相关的团队建设、流程设计、绩效管

理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等一系列活动的目标管理。狭义

上的研究与开发战略是指研发或技术部门及其工作的管理目标，核心是企业产品

的开发及测试过程。广义上的研究与开发战略不仅仅包括技术开发工作，其范围

涵盖企业产品的全生命周期，涉及市场、技术、产品、生产、组织等各方面，主

要是技术、产品和生产方面的研究与开发。

弘林公司在木工机械设备的设计生产过程中，遵循的研发理念是：便捷化与

经济性的高度并存。便捷化是指弘林公司的木工机械设备能给客户的产品生产带

来最大的便捷性。经济性是指弘林公司的木工机械设备能为客户创造最大的投入

产出比，从而实现弘林公司与客户的双赢与共进。

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研究与开发战略的选择由企业总体战略决定，在不同的环境与内部条件下，

企业可采用不同的研究与开发战略。基于弘林公司的发展周期与现时的内部条件，

弘林公司的研究与开发战略划分为两个阶段：

5.3.1初期研究与开发战略

初期阶段的研究与开发战略目标是以依靠合作伙伴为主（投资方广州弘亚的

技术实力），初步组建一支研发队伍。

为实现该战略目标，弘林公司采取以下措施：初期投入500万元购入韩国一

道机械株式会社的技术，并组织弘亚的技术人员，对引进的韩国的技术进行学习

和解析，逐步消化吸收为自身的升级产品，积累自身的研发能力。弘林公司通过

内部选拔，目前已派出6名技术骨干去广州弘亚学习，学习目标是成为应用型人

才队伍，并以这6人为骨干组建弘林公司的研发队伍。同时弘林公司与韩国技术

提供方签订协议，由韩方派出工程师对弘林公司的生产、工艺、技术提供全面支

持服务。弘林公司已初步制订研发人才的激励机制和人才的培养机制，在该机制

的激励下，截止目前，弘林公司已取得2项实用型专利，分别为木工多排钻自动

送料的送料机构（专利号：ZL2.8）和封边机自动接料机的接料机构

（专利号：ZL2.3），1项发明专利已经申报，正在审批当中。

5.3.2后期研究与开发战略

弘林公司研究与开发战略的后期目标是：为培育公司的核心竞争力，在未来

的5至10年内，通过在合作研发期间的培训，充分利用外部人才的指导，打造培

养出一支自己的研发队伍，并设立相应的人才储备职位，完善研发人才的职业发

展通道，实现公司能够结合客户的需求，开发出适应市场需要的木工机械设备，

培育公司在产品研发领域的核心竞争力。

弘林公司研发人才的建设初步规划如下：

第五章弘林公司职能战略选择

研

发

人

员

数

量

初期组建研发队伍

后期扩充研发队伍

0510

时间/年

图5-3弘林公司研发人才的建设规划

5.4弘林公司人力资源策略选择

人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，

在科学地分析预测企业在未来外部环境和内部条件变化中人力资源的供给与需求

状况的基础上，所进行的必要的人力资源获取、利用、保持和开发的长远性的筹

划，从而确保企业在一定的时间和相应的岗位上，对人力资源在数量和质量上的

整体需要，进而保障企业整体发展战略的实现。

21世纪的企业竞争，人力资源是企业的核心资源，企业的发展取决于企业制

定的发展战略目标能否借助于员工队伍得以实现。作为弘林公司总体战略实现的

保障，弘林公司的人力资源战略管理目标紧扣公司总体战略的要求，主要包括长

期目标和具体目标两个方面。

5.4.1长期战略目标

为实现公司的总体战略目标，弘林公司的人力资源长期战略目标是：深入分

析公司人力资源面临的外部环境和内部资源，预测公司中长期人力资源需求和供

给，[24]以此为基础，规划和控制各业务板块人力资源发展规模，规划核心、重点

专业、技术领域员工队伍发展，规划核心人才职业发展生涯，提高员工综合素质，

打造企业核心人才竞争优势，制订公司人力资源管理制度，提升公司整体管理水

平。[25]

弘林公司采取如下措施实现该长期战略目标：公司人力资源部门会同公司其

他管理部门，分析外部环境变化，包括木工机械行业市场的变化，公司国际化发

[24]张桂志.人力资源战略的规划建设与实施[J].产业与科技论坛.2012.09.30：251-253.

[25]朱娜.MY公司人力资源发展战略研究［D］.西南交通大学硕士论文.2009.05.01.

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展的需要，生产技术水平的提升，生产设备的更新，新产品的开发等各种变化，

对公司组织结构的调整变化进行预测，并因应这些变化调整公司人力资源的配置。

同时还要制定相应的人力供求平衡计划，要充分考虑到公司因业务发展需要、员

工队伍变动（包括升迁、调职、伤残、辞退、解雇、退休等原因）增加的人员数

量及其层次，并制定人力资源的征聘补充计划。

公司人力资源战略还包括员工培训计划，其目的是为培养公司后备人才。主

要包括公司内部选拔员工，加强员工的专业知识及工作技能方面的培训，提高个

人素质，帮助员工树立正确的理念，提升综合办事能力，适应生产技术发展的需

要，有利于公司根据业务发展的需要弹性使用人才。公司还要对高层主管开展管

理能力、管理方法、分析技术以及决策判断能力方面的综合培训。对外积极聘请

高端人才，充实公司技术实力。

5.4.2具体目标

当前弘林公司人力资源战略的具体目标主要是根据公司中长期发展的要求，

保证其人力资源总量的供给，并形成合力的人才配置结构，满足公司各层次、各

专业队人才的需要。公司在培养现有员工的基础上，因应公司生产规模的扩大，

结合公司职位设置及工作内容，目前与当地职业院校已签订合作意向，由当地职

业院校向公司输送应届毕业生。同时与北京林业大学工学院合作，联合成立研发

中心，学校每年向公司输出高技术人才，并对公司提供技术支持。目前公司的人

力资源方面的需求基本得到了保障。

5.5弘林公司财务策略选择

财务战略（FinancialStrategy）是指在分析企业外部环境和内部条件变化趋势

对企业财务活动影响的基础上，为实现企业总体战略目标，实现企业资金均衡有

效的流转，提升企业财务竞争优势，根据资金运动规律，对企业未来财务活动的

发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做出的长期性、全局性、风险

性与创造性的系统的筹划过程。

哈里森（on）与约翰（）在《组织战略管理》的“战略实施”

章节中指出财务战略是“企业为配合其发展与竞争战略的实施而必须提供的资本

结构与资金的计划”，该计划包括诸如合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资

本与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等一系列的财务决策。

皮尔斯（Ⅱ）和罗宾逊（on）在《战略管理》中指出企业

财务策略主要包括资金筹集、资金分配（投资）以及分红与营运资金管理三大方

第五章弘林公司职能战略选择

面。戴维（）教授基于企业战略实施过程对财务职能的要求展开了分

析，包括筹集所需资金、资本预算、编制预计财务报表、评估业务价值等四个方

面。曼德哈（an）教授在其“公司财务战略”课程中，讲述了企业如何在

与经营战略和经营环境保持协调一致的前提下，综合考虑各内外资金来源的利弊

而筹集所需的资金——负债杠杆与股利决策“。[26]

作为企业总体战略的一个子系统，财务战略具有重要的意义。通过对企业外

部环境和内部条件的综合分析，结合企业总体战略的要求，财务战略提高了企业

财务运作的能力，提高了企业财务系统对外部环境的适应性。财务战略注重系统

分析，提升了企业整体协调性，提高了企业的协同效应。财务战略着眼于长期效

益与总体绩效水平的提升，有助于创造与维持企业的财务优势，从而创造并保持

企业的核心竞争优势。[27]

弘林公司在总体发展战略目标的指导下，遵循优先原则、自控原则、灵活性

原则，综合分析企业外部环境和内部资源条件，确定公司的财务战略目标，以公

司风险和现金收益的平衡为出发点，选择财务战略模式。财务战略按照职能类型

进行分类，包括筹资战略、投资战略、营运战略和股利分配战略。基于弘林公司

尚处于初创期，其财务战略重心在于筹资战略。

5.5.1筹资战略

作为初创期的企业，本应选择以保障企业生存、降低企业风险为首要目标的

防御型筹资战略，但基于弘林公司合作伙伴多年的市场基础，弘林公司筹资战略

应选择权益筹资与债权筹资相结合的筹资方式以降低企业加权平均资本成本，实

现权益资本收益最大化。

根据弘林公司的发展战略要求，综合进行公司资金安排或筹划，主要解决的

问题是如何取得公司经营发展过程中所需要的资金。包括在何时向谁筹集多少资

金。筹资问题的解决主要取决于投资的需要，同时兼顾股利分配时保留盈余的多

少。具体实施如下：

①定筹资总量根据弘林公司的发展战略，为建设国内第三大木工机械

制造基地，计划总投

资约20亿元，30个月全面建成（其中首期项目350亩，建设周期为18个月，后

期计划配套用地500亩），预期项目建成投产后，实现产值15亿元/年。

②确定筹资方式及其额度

[26]余洋.企业柔性财务战略研究[M].西南财经大学出版社，2007.11.01.

[27]曾旭东.财务管理战略探析[J].合作经济与科技，2008.06（上）：82-83.

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资金的安排初步确定为：公司首期自筹资金30%，该部分自筹资金已能够充

分满足征地及初期建设期的资金需求。按照公司与地方政府的协议，在地方政府

收到公司预付土地费用45个工作日内交付土地，在首期项目主体厂房建成前办妥

首期项目国有土地使用权证并交付公司。在取得土地使用证后，公司可通过银行

借贷渠道以土地及其建筑物抵押取得长期借贷资金，满足项目资金需求总量的

30%。基于公司合伙人在木工机械行业的长期经营所形成的声誉，可采取融资租赁

方式取得生产设备，解决资金需求总量的30%，而生产过程由于约70%的零部件

采取外包生产方式，利用商业信用可解决部分流动资金缺口，取得满足剩余10%

的资金需求。

③偿还筹资本息基于公司产品在市场上长期供不应求的现状，公司的销售都

是采取现销模式，

并得到了市场的认可。资金的快速回笼将为公司带来良好的现金流，能充分满足

偿还筹资本息的需求。

5.5.2投资战略

在弘林公司总体战略的指导下，公司的投资战略的展开必须为公司总体战略

服务。在投资方向的选择上，必须基于宏观政策、经济发展趋势和技术创新趋势

等诸多影响因素的研究，根据公司自身的特定优势和市场状况，选择适当的投资

方向。为培养公司的核心竞争力，弘林公司的投资方向重点在无形资产和人力资

本上，以关注投资方案是否满足公司发展战略的需要和能否增强公司的核心竞争

力为评判标准。

结合生产运作战略的分析，就弘林公司当前而言，投资重点是配套生产厂家。

为保障生产环节的安全性，对重要配套生产厂家所需的关键生产设备，由弘林公

司购买投入该承包商，与配套生产厂家建立长期稳固的合资合作形式关系，对个

别配套厂家弘林公司甚至采取直接控股的方式。

5.5.3股利分配战略

在新知识经济时代，高素质的人力资本已成为企业发展的重要资源，企业的

核心竞争力的培育和增强离不开高素质人才。为实现公司的发展战略目标，弘林

公司将加大人力资本在公司股利分配中的地位，充分运用股权、期权等激励措施

强化员工的主人翁意识，激发和调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

为了维护股东权益，塑造良好的财务形象，公司应制定合理的股利分配政策

和分配形式，基于公司的发展战略目标，未来10年内公司的股利分配战略将主要

第五章弘林公司职能战略选择

采用低现金股利和其他股利分配形式相结合的股利分配政策较为合适。具体分配

形式可以结合公司未来的现金流量和投资机会来决定。

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第六章结论

本文以弘林公司为研究对象，结合木工机械行业的特点构建了弘林公司的发

展战略，并在此基础上进一步拟定了相应的市场营销策略、生产运作策略、研究

与开发策略、人力资源战略和财务战策略，从各个职能领域制定相应的策略措施，

作为实现战略定位的保障。

6.1研究结论与愿望

本论文对弘林公司发展战略进行了较为深入的研究，为培育弘林公司核心竞

争力的措施包括：

①市场营销领域采取以文化塑造品牌，树立为客户创造价值的营销理念。弘

林公司将像其投资方—林丰公司一样，积极参与举办四川省板式家具高峰论坛。

在营销中采取4S店代理模式，以林丰公司多年的销售经验和销售管理模式对代理

商加强管理，帮助营销人员树立为客户赚钱服务的营销意识，提升售后服务质量，

为弘林公司的产品赢得市场美誉度。

②生产领域采取零配件生产外包的虚拟经营。弘林公司除关键零配件自己生

产外，其余零配件的生产采取外包生产的模式，对重要的承包商，采取公司购买

关键生产设备参股控股的模式，加强对承包商的控制力，初期引入弘亚公司完备

可控的配件供应体系，后期实施ERP，保障生产供应链系统的健康运转，实现公

司的生产运转战略。

③在研究开发领域，充分利用合作伙伴的技术优势，既节约了资金，也缩短

了新产品开发周期，有效提升了公司市场竞争能力。同时公司研发战略中也注重

自身研发能力的培养，积极与高校合作，成立研发中心，为公司的发展打下了坚

实的基础。

④人力资源领域，在积极培训员工，充分调动员工积极性的同时，与职业院

校、高等院校合作，在提升员工素质的同时，引入高层次技术人员，构建多层级

的员工梯队。

⑤财务管理领域，充分发挥财务杠杆效应，在控制财务风险的同时，提升权

益资金收益率。

弘林公司由于尚处于初创期，其未来将面临很大的不确定性，目前所拟定的

战略愿景及各职能领域策略目标和措施是公司管理层在对公司外部环境及内部资

源条件综合考虑后所作出的选择，需要在未来的经营活动中接受市场的检验和修

第六章结论

正，我们相信，在弘林公司全体员工的共同努力下，只要我们能坚定不移地以愿

景目标为导向，以战略选择为定位，公司终将会走向辉煌！

6.2本文的局限

该论文的研究成果是在结合本人从业20年的行业经验，以及导师**教授的悉

心指导下完成的，相信必将为中国木工机械行业的企业以及中国各林业大学的木

工机械专业的在校学生带来重大的现实指导作用和借鉴意义。但研究中涉及到的

部分数据和信息因企业的商业保密原则，公开的资料和信息都只能是对其中某部

分的简单描述，所以无法进行深一步的研究。同时研究资料的获取、笔者理论功

底和学识水平有限，以及受研究精力和研究条件所限，对一些细节问题未能展开

深入、全面、透彻的分析，这些都有待于在今后的学习和工作实践中作进一步的

探索和研究。本文研究中存在的不足之处敬请各位老师和专家指教，以期待进一

步完善，对弘林公司的未来发展提出宝贵意见。

电子科技大学硕士学位论文

致谢

面对刚刚完成的毕业论文，颇多感慨。时光如梭，师从教授攻读高级工商管

理硕士（EMBA）都已三年多了，在这三年的学习、研究生活中，我的导师在学习、

工作特别是EMBA知识在自己工作当中的指导等方面给了我许多非常中肯的意见

和帮助。本文正是在导师的悉心指导下完成的，导师渊博的知识、深厚的学术造

诣、宽广的思路、开放的理念、严谨的治学态度和不懈的求真精神给了我多方面

的指导。论文从选题到研究和写作的每一步都凝聚了导师大量的心血，正是有导

师多年研究心血的铺垫，才使我们这些弟子能站在更高的起点做出研究突破。借

此，我谨向导师教授致以衷心的感谢和深深的敬意!

衷心感谢电子科技大学经济与管理学院的领导及老师们给予的关心和帮助。

衷心感谢三年来在工作中大力支持和帮助我的成都市林丰竹木机械设备有限

公司的各位同仁，正是他们的支持，使我顺利完成学业。

特别感谢我的爱人及家人多年来的默默牺牲与奉献，正是她们的关心、理解、

支持与付出，方能使我完成繁重的学业。

衷心感谢所有给予我帮助与支持的领导、老师和EMBA的同学们，正是由于

他们的关心和帮助，才使我得以在学习和生活中进一步取得成绩并顺利完成学业。

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