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PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，

T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通

过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

一政治法律环境PoliticalFactors

政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要

包括政府制定的法律、法规。

1.政治环境是否稳定？

2.国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？

3.政府所持的市场道德标准是什么？

4.政府的经济政策是什么？

5.政府是否关注文化与宗教？

6.政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易

区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？

二经济环境EconomicFactors

构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、

失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需

求等。

1.利率。

2.通货膨胀率与人均就业率。

3.人均GDP的长远预期等。

三社会文化环境SocioculturalFators

影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结

构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。

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1.信奉人数最多的宗教是什么？

2.这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？

3.语言障碍是否会影响产品的市场推广？

4.消费者有多少空闲时间？

5.这个国家的男人和女人的角色分别是什么？

6.这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？

7.这个国人的人对于环保问题是如何看待的？

四技术环境TechnologicalFactors

技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、

新材料的出现和发展趋势以及应用背景。

1.科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？

2.科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、

新一代手机等？

3.科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？

4.科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如

Banner广告条、CRM软件等？

PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经

济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面

的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制

定的影响。

一、四大方面的影响因素

1、P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政

治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业

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务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，

企业的经营战略必须随之做出调整。法律环境主要包括政府制定的对企业经营

具有约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法

规等，政治、法律环境实际上是和经济环境密不可分的一组因素。处于竞争中

的企业必须仔细研究一个政府和商业有关的政策和思路，如研究国家的税法、

反垄断法以及取消某些管制的趋势，同时了解与企业相关的一些国际贸易规则、

知识产权法规、劳动保护和社会保障等。这些相关的法律和政策能够影响到各

个行业的运作和利润。

2、E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业

布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键

要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居

民可支配收入水平、汇率水平、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需

求状况等等。由于企业是处于宏观大环境中的微观个体，经济环境决定和影响

其自身战略的制定，经济全球化还带来了国家之间经济上的的相互依赖性，企

业在各种战略的决策过程中还需要关注、搜索、监测、预测和评估本国以外其

他国家的经济状况。

3、S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传

统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要

素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流

动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决

定消费品的种类及推广方式。

每一个社会都有其核心价值观，它们常常具有高度的持续性，这些价值观

和文化传统是历史的沉淀，通过家庭繁衍和社会教育而传播延续的，因此具有

相当的稳定性。而一些次价值观是比较容易改变的。每一种文化都是由许多亚

文化组成的，它们由共同语言、共同价值观念体系及共同生活经验或生活环境

的群体所构成，不同的群体有不同的社会态度、爱好和行为，从而表现出不同

的市场需求和不同的消费行为。

不同的国家之间有人文的差异，不同的民族之间同样有差异，我国有众多

民族，虽同是中华民族但却存在着较大的人文差异，如藏族的生活方式和藏传

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佛教的宗教色彩联系紧密，牛是藏族的吉祥动物，在西藏地区的越野车辆市场

中日本丰田越野车占据着绝对的市场分额，原因是其标识形似牛头，因此广受

藏族人民的欢迎。可见文化对于战略的影响有时是巨大的。

自然环境是指企业业务涉及地区市场的地理、气候、资源、生态等环境。

不同的地区企业由于其所处自然环境的不同，对于企业战略会有一定程度的影

响。我国是一个幅员辽阔的国家，这种影响尤其明显，如同一种产品在我国东

南部的广东地区其市场的营销战略和西藏等西北高寒地区有较大差距，但很多

时候此点会被忽略。

4、T即Technology，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化

的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势

以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微

软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，

技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具

有更强的竞争力。

SWOT

SWOT分别代表：strengths（优势）、weakness（劣势）、opportunities(机

会)、threats（威胁）。

SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，

然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。

SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发

等各个方面。

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SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣

势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司

内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了

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解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意

义。

SWOT分析的步骤：

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具

体战略与策略。

具体讲解:

A.竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的

能提高公司竞争力的东西。

例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供

产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就

认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄

厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓

越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然

资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织

学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，

强大的融资能力

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●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙

伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

B.竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司

处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有：

●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

●关键领域里的竞争能力正在丧失

C.公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，

评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、

使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●前向或后向整合

●市场进入壁垒降低

●获得购并竞争对手的能力

●市场需求增长强劲，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

D.危及公司的外部威胁(T)：

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在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威

胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采

取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手

●替代品抢占公司销售额

●主要产品市场增长率下降

●汇率和外贸政策的不利变动

●人口特征，社会消费方式的不利变动

●客户或供应商的谈判能力提高

●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从

整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，

制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键

成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量

一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是

站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当

的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对

手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后

就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞

争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优

势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

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资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞

争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在

竞争价值就越大。

2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应

该能为公司创造竞争优势。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

（1）建立这种优势要多长时间？

（2）能够获得的优势有多大？

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势

中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强

势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，

如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。

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SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世

纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情

况的方法。

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SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机

会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第

一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。

利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利

的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方

向。

根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的

问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些

属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用

系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的

结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决

策和规划。

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分

析中，它是最常用的方法

一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：

一、分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因

素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境

对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包

括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，

属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考

虑未来发展问题。

二、构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩

阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久

远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短

暂的影响因素排列在后面。

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三、制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。

制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解

威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，

将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发

展的可选择对策。

SWOT的缺陷

从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全

书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨

询领域，有众多战略咨询报告以此为分析工具。那么SWOT分析是不是一个完善

的分析工具?它存在哪些问题和缺陷?

SWOT的隐含假定

战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外

区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企

业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威

胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，

然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常

认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然

而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。

Penro指出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资

源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，

Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖

既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。Barney认为环境分析通常不能

得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和

信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特

资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割，

即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在＿定的

环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果

在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威

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胁，继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和

组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处

理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能﹁蹶不振，这种情况可以成为危机。

例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此，SWOT的优势与劣势区分

割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利

害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以

操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内

外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的

实际。

利害区分的假定

对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企

业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要

求使用SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际

有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标

准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与

顾客需求的情况比较有优势?Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有

历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量

自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，但

是并没有统一的标准，评价优两面性。

静态分析的假定

SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、

威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即SO战略：依靠内部优势，

利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机

会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对

每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威

胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业

的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不

堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析

起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以

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内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程(识别资源和能力→评价资源和

能力→利用资源和能力→填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，对企业的

战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构模糊，

企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。

换句话说，SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。

SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往

往是一个试错和学习的过程。

综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，

也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然

而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。

SWOT的构成要素

近二十多年的战略管理探索可以看作是对SWOT分析的深化，对企业内部的

研究，以资源基础观点为主要代表；对企业外部的研究，最具代表性的是波特

的竞争战略理论。这里以资源基础观点为主，结合竞争战略理论，对SWOT分

析的区分要素进行分析。作为有一定特征的优势单纯地讨论优势没有任何意义，

优势隐含着比较的含义，通常是和竞争对手比才能彰显出优势，这也是特异能

力提出的基础，即特异能力是企业做得比竞争对手特别好能力，在价值链的不

同环节上，企业各自从事自己擅长的活动。然而问题是为什么有些企业不可以

做得和另一些企业一样好?战略理论的回答是因为另一些企业拥有核心能力，核

心能力不仅使企业做得好，而且是竞争对手难以模仿和复制的，相当数量的文

献对企业拥有的资源和能力的特征进行了探讨，例如Peteraf指出的能带给企业

竞争优势的资源必须是异质的、对资源积累前后的相关竞争是有限制的，资源

是难以转移的。有的学者则认为带给企业竞争优势的资源和能力是有价值的、

稀有的、难以模仿和替代的。

资源基础观点是由外部导向的竞争战略理论向内部导向的古典战略理论的

回归，从生产资料市场的层面给出了竞争优势更令人信服的解释，波特的产品

市场超额收益的竞争优势定义，从资源基础观点看只是结果，而非原因。毫无

疑问，资源基础观点丰富了我们对优势的理解。

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基于优势的机会SWOT分析中的机会主要是围绕产品和市场中，可以使业务

增长的一些情况，例如开发新市场、引入新产品和进行多角化。Porter按照行业

对机会做了进一步的分析，例如在零散行业中有联合的机会，在新兴行业中有

掌握先动优势的机会；在行业中还可以移动性壁垒为基础，进一步分析战略群

组的机会。然而，资源基础观点的企业异质性表明，不同的企业可能面临不同

的机会，即拥有不同资源和能力的企业更是可以选择不同的机会；既然有一定

特征的资源和能力给企业带来竞争优势，那么可以获得企业所需的资源和能力

也是一种重要的机会，尽管带给企业竞争优势的资源和那里常常是积累所得。

这一点在战略联盟的文献中也有研究，即战略联盟是企业获取资源和能力的重

要机会，例如青岛啤酒和美国A—B公司结盟，提升了青岛啤酒在控制啤酒口味

一致性上的能力。

以上论述是资源基础观点之下的SWOT分析，对优势、劣势、威胁和机会都

不再停留在产品市场层次，而是在探究企业产品背后的东西，即企业的资源和

能力，从而我们可以更清晰的看出优势、劣势、威胁和机会的相互联系，而不

是彼此分割的进行分析。认知对SWOT分析的影响

SWOT分析往往作为战略规划的第一步被广泛的使用，然而利用SWOT分析

常常产生难以操作的战略选择，因此招致了广泛的批评，这与组织制定战略规

划过程中的认知有关。Stevenson研究发现：一个人对其组织优势和劣势的认知，

受到其个人而非组织特征的强烈影响，例如在组织中的地位，包括职位的高低、

责任的类型、职业背景及工龄等，这些都在很大程度上影响了管理人员对企业

当前客观现实状况的评价。职位的高低也影响经理对所需评价组织特征的选择，

例如高层经理通常侧重于组织方面，而低层经理更看重财务方面；管理层很少

能对公司的优势和劣势精确地达成一致意见，许多的组织特征既是优势也是劣

势。识别企业的优势和劣势也受到一些其它因素的影响，例如，情景分析、自

我保护和维持现状的需要，以及定义与计算优势和劣势的能力。

Mintzberg对以SWOT分析为核心的设计学派提出质疑和批评，他认为企业

很难事前知道已经建立的能力将会是优势或劣势，优势往往被证明更窄，而劣

势更宽。管理层的感觉常常表现出自我服务(lf-rving)的归因模式，Wagner和

Gooding的研究结果表明，在处理有关组织绩效的因果两面性信息时，经理们往

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往将正面的结果归因于组织的优势，而将负面的结果归因于环境的威胁；而在

评价其它的组织时，情况则反之。

Glynn对组织核心能力的非人格化(1mpersonal)做出批评，通过研究发现，

组织内群体对组织认同1的定义，会影响对核心能力的感知。例如Selznick以一

个优秀的造艇厂为例做出说明：该公司对高品质工艺技术非常内行，公司管理

层决定扩展低成本快艇业务并大量投产，但是很难改变工人的态度，使他们远

离对质量和工艺技术的历史信奉，管理层被迫重新安排快艇生产，并招募一些

独立的劳动力，由于组织历史和文化不适应其新任务，这项新的业务失败了。

因此，这里员工的认知会限制企业的特异能力(优势)的适用范围，相应地也影

响企业战略实施的成功。

如果说战略规划者的认知偏差会影响战略规划的制定，那么实施者的认知

会影响战略规划的实施。因此，战略规划过程应该考虑如何组织战略规划活动，

有效的处理规划过程中的不同认识，并且要考虑战略实施者的认知可能产生的

影响。

结语

优势和劣势总是相对于要做的事而言的，不涉及具体需要解决的问题，优

势和劣势往往难以定义，机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的，而企业

如果厘清了战略目标，优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。Lenz(1980)

提出战略能力(strategiccapability)的概念，描述了战略能力的三个维度，即创造

价值的知识和技术基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍

实现战略目标的壁垒作为评价战略能力的标准，从而使战略能力的分析框架很

大程度上规避了SWOT的内外和利害区分假定，如果阻挠战略执行的壁垒在未来

具有重大意义，那么企业因此而形成的战略就具有动态含义。当然，企业制定

战略规划还要考虑战略规划者和实施者的认知。

SWOT盘踞我们的大脑已久，去之如抽丝。如果沿用SWOT分析框架，那么

依据其提出问题，仍可引发我们一定的战略思考。然而，如何更好的超脱SWOT

的三项假定，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，有待

战略学者进一步思考和探索。

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SWOT在个人求职、职业生涯规划中的应用

在求职时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。

SWOT分析是检查个人技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。

如你对自己做个细致的SWOT分析，那么你会很明了地知道自己的个人优点和弱

点在哪里，并且你会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁

所在。

一般来说，求职者在进行SWOT分析时，应遵循以下四个步骤：

1.评估自己的长处和短处

我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场

经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通（当然，除非天才）。举个例

子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交

道时，心里就发麻，惴惴不安。请做个表，列出自己喜欢做的事情和您的长处

所在（如果您觉得界定自己的长处比较困难，你可以找一些测试习题做一做，做

完之后，就会发现长处所在）。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做

的事情和您的弱势。找出短处与发现长处同等重要，因为你可以基于自己的长

处和短处做两种选择：一是努力去改正您常犯的错误，提高您的技能，二是放

弃那些对您不擅长的技能要求很高的职业。列出自认为所具备的很重要的强项

和对你的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强、

弱势。

2、找出职业机会和威胁

我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机

会和威胁，所以找出这些外界因素将助你成功地找到一份适合自己的工作，对

求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响你的第一份工作和今后的职业

发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公

司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反的，充满了

许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出自己感赶

兴趣的一两个行业（比如说，保健、金融服务或者电信），然后认真地评估这些

行业所面临的机会和威胁。

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3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标

仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出从学校毕业后5年内最想实现的

四至五个职业目标。这些目标可以包括：想从事哪一种职业，将管理多少人，

希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：必须竭尽所能地发挥出自己的

优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。

4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划

这一步主要涉及到一些具体的东西。请拟出一份实现上述第三步列出的每

一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，你要做的每一件事，

何时完成这些事。如果觉得需要一些外界帮助，请说明需要何种帮助和如何获

取这种帮助。举个例子，你的个人SWOT分析可能表明，为了实现理想中的职业

目标，你需要进修更多的管理课程，那么，你的职业行动计划应说明何时进修

这些课程。拟订的详尽的行动计划将帮助你做决策，就像公司事先制定的计划

为职业经理们提供行动指南一样。

诚然，做此类个人SWOT分析会占的时间，而且还需认真地对待，但是，

详尽的个人SWOT分析却是值得的，因为当做完详尽的个人SWOT分析后，你将

有一个连贯的、实际可行的个人职业策略供您参考。在当今竞争白热化的市场

经济社会里，拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一人的梦想，但

并不是每一个人都能实现这一梦想。因此，为了使你的求职和个人职业发展更

具有竞争性，请花一些时间界定自己的个人优势和弱势，然后制定一份策略性

的行动计划，务必保证有效地完成它，那么，你的前景将灿烂而辉煌！