stradivarius

Zara关店赌明天？⼀⽂详解快时尚之王的供应链之道

关店1200家？母公司史上⾸次亏损？关于“快时尚之王”Zara，这些事你需要了解。

哪怕是之前的世界⾸富也“顶”不住了。

据最新消息，全球最⼤的时装零售商之⼀，Zara母公司Inditex在疫情中受到重创，截⾄4⽉底的第⼀财季销售额下降了

44%，⾄33亿欧元，净亏损4.09亿欧元。⽬前，该集团在全球共拥有7412家门店，从今年2⽉开始部分地区门店因疫情

⽽被迫停业，4⽉期间该集团⼏乎85%的品牌门店都处于关闭状态。Inditex计划永久关闭旗下1000⾄1200家门店，相当

于其全球门店总数的13%⾄16%、

遥想当年，其也是叱咤风云。2015年，Inditex市值进⼊1000亿欧元俱乐部，仅次于全球最⼤的奢侈品集团LVMH，公司

创始⼈AmancioOrtega也成为了全球⾸富。这当中，Zara功不可没。事实上，除了Zara，Inditex集团旗下品牌还包括

Bershka、MassimoDutti、Pull&Bear、Stradivarius、ZaraHome、Oysho以及Uterque共8个品牌。不过，Zara却是

Inditex集团第⼀个成功也是⾄今最具代表性的品牌，并且是集团业绩的主要来源。2019上半年，Zara营收88.9亿欧元，

占该集团全球总营业额的近70％。

成⽴于1985年的Zara，主打“快时尚”，被称为“快时尚之王”。所谓“快时尚”英⽂称为FastFashion或是McFashion，其中

Mc的前缀取⾃McDonald’s，意为像麦当劳卖快餐⼀样贩卖时装。顾名思义，“快时尚”三⼤特点：上货时间快、价格亲民

与紧跟潮流。⽽Zara之所以成为领先者，其中⼀个奥义就在于“快”。《闪电式扩张》⼀书中，就以Zara为例，称速度是

其商业战略的基础，即“以快过其他任何⼚商的速度为客户提供他们想要的商品。”

从⼀组数据看Zara的速度：

Inditex旗下的产品约有70%是在短期交货内⽣产，这意味着其可以灵活地根据市场需求⽽进⾏设计⽣产，避免产⽣不必

要库存，因此Inditex也⼀再录得⾏业内最低库存。

⼀批新品从设计完成到上架，需要经历长达数个⽉的时间。Zara从设计到把成⾐摆上柜台出售的时间，最短7天，⼀般

为12天，⼀年⼤约推出1.2万款时装。平均20分钟设计出⼀件⾐服，这个数字，⽐⼀众国产品牌加起来还多。

Zara超强的物流中⼼让所有商品能分门别类装到全世界6746间分店的专属纸箱中，紧接着运送⾄各个国家，欧洲地区

只需要24⼩时就能到店铺，⽽世界各地其他地⽅则仅需要36～72⼩时。

Zara的净利润达到了10%，并且保持了每年两位数的增长率，⽽服装业的平均利润率只有2%，经济学家杂志也将其评

为世界上增长最快的零售商。

这⼀切是怎么做到的？在于其供应链运营模式：

01

设计

作为时尚品牌，重要的⼀环在于能抓住消费者的设计。Zara之所以能在⾏业内取得⽆⼈能及的速度，⼀个重要也在于其

设计：团队专业化、资源专业化以及以顾客导向为准绳。

资料显⽰，在Zara公司总部有⼀个庞⼤的设计师团队，并且设计师还会和市场分析专家、采购⼈员组成“三位⼀体”的商

业团队，相关⼈员各司其职，专⼈专项，即使是设计师并不会⼀⼈⾝兼多职的情况。整个流程是：设计师画出设计草

图，与市场专家、⽣产计划和采购⼈员交流讨论之后，进⾏进⼀步修改。最终的⽣产设计的选择、何时⽣产以及产量，

都是由团队决定。设计最终定下来之后，⽣产计划和采购⼈员开始订单履⾏流程的管理。中间也会试制⼩型的样品，并

放在每个⼤厅进⾏现场展⽰。在此过程中，任何⼈如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。

⽽为保障“时尚”，Zara在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买⾏为。⼀⽅⾯，设计团队到时尚都市的第⼀

线，了解最新流⾏与消费趋势；另⼀⽅⾯，其全球各地的职员，⽐如门店店长每天也会报告不同市场的流⾏信息和销售

情况，为此Zara还特意为每位连锁店的经理配备了⼿提数字设备。此外，设计团队也会主动与全球各地的店长联系，以

了解各地的销售状况与顾客反应。

在此基础上，Zara还在其西班⽛总部建⽴了⼀个信息库，借助⾃主开发的信息系统对产品信息和库存信息进⾏管理。由

于采⽤的是标准化的信息系统，所有的时尚信息都被界定清晰地分门别类，存储于总部数据库的各个模块当中。⽽这些

时尚信息的数据库⼜与其原料仓储数据库相联系。这既为设计师设计新款式提供依据，也为快速响应市场需求提供了保

障。

02

⽣产

不同于⼤部分企业将⽣产外包给低成本国家以求降低成本的⾏业做法，Zara把⽣产重⼼放在⼈⼒成本⽐发展中国家贵出

5-7倍的西班⽛本⼟。

资料显⽰，Zara在西班⽛拥有22家⼯⼚，每年50%产品通过⾃⼰的⼯⼚来完成，其余50%的产品外包给400家外部供应

商。他们当中70%在欧洲，⽽且主要是在西班⽛和葡萄⽛，地理位置的便利让这些⼯⼚能对Zara的订单快速做出反应。

⽽剩下的30%则主要在亚洲⽣产，主要⽣产⼀些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。

这样的⽣产组织⽅式，⼀⽅⾯让其可以⾃主灵活掌控，保证了⽣产的专业化⽔平和快速的响应速度；另⼀⽅⾯，就近采

购和动态控制⽣产线，也可以让其实现定制⽣产流程，同时按需定产，降低⽣产成本，避免不必要的库存。

03

物流

⽣产⼤部分在西班⽛进⾏，要快速投放全球各地的门店，就需要优秀的物流管理。

据悉，Zara在西班⽛所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中⼼发送出去的，该中⼼有5层楼⾼，建筑⾯积超过50000

平⽅⽶。通常，订单收到后8个⼩时内就可以装船运⾛，每个连锁店的订单都会独⽴装在各⾃的箱⼦⾥。为了确保每⼀

笔订单准时到达⽬的地，Zara借⽤光学读取⼯具进⾏产品分检，每⼩时能分拣超过6万件的服装。物流中⼼的运输卡车

依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。在2001年的时候，物流中⼼全年发出了13亿件产品，平均每天40万件。

值得注意的是，Zara利⽤各个门店与配送中⼼的信息互联，最优化了配送的路径，采取了⼀种“公共汽车式”的配送模

式，尽量缩短运输路径和空车状态的时长，将运输成本降⾄最低。⽽为了保证成⾐能48⼩时以内出货到东欧、美国和亚

洲等地，Zara甚⾄还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24⼩时之内收到货物，美国的连锁店需要48⼩时，⽇

本在48⼩时~72⼩时之间。除了在西班⽛的总部物流中⼼，Zara还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个⼩型的仓储中⼼，

本在48⼩时~72⼩时之间。除了在西班⽛的总部物流中⼼，Zara还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个⼩型的仓储中⼼，

⽤来应对南半球在不同的季节的需求。

04

销售

在终端销售环节，Zara⼀⽅⾯给了门店店长充分的授权，也匹配了相应的责任；另⼀⽅⾯也以优秀的管理和技术做⽀

撑。

如前⽂所述，Zara的店长会参与到设计环节，他们观察店内顾客消费习惯和喜好，并将顾客意见反应⾄总公司内部。另

外借助POS销售系统的应⽤，在顾客购买的同时，店员也会将商品特征以及顾客数据输⼊计算机。这样设计团队可以及

时了解市场信息，总部也可以更好的组织设计、⽣产和补货。

另外，Zara的门店还拥有独⽴订货权，门店每天都需要把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每

周向总部发两次补货订单。订单必须在规定的时间之前下达，如果连锁店错过了最晚的时间，只有等到下⼀次。如果产

品畅销，其就可以迅速通过⾼效的供应链体系追加⽣产、快速补货，如果市场反应⼀般，其就可以减产甚⾄停产。

这当中，Zara也会应⽤“饥饿营销”的⼿段。所有的产品在连锁店⾥的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候

只会⽣产最低数量的产品。⼀般畅销品最多也就补货两次，⼀⽅⾯为了减少同质化产品的产⽣，满⾜市场时尚化、个性

化的需求，另⼀⽅⾯也会衍⽣出稀缺性的紧迫感。这样不仅加快了顾客上门的回店率，还有效地降低库存积压。相关数

据显⽰，⾏业季度末⼀般会储存下个季度出货量的45％～60％，⽽Zara的该项指标最⼤不会超过20％；⾏业库存周转

天数在52～94天，Zara却只有6天。

05

IT

从上⽂可知，速度是Zara法宝，⽽组织⽣产物流之复杂，就需要靠IT来⽀撑。

资料显⽰，从上世纪90年代开始，Zara就花巨资在西班⽛总部构造了庞⼤的物流分销系统和先进的信息传输系统，仿造

了丰⽥⽣产系统。在⽣产基地，Zara设⽴了20个⾼度⾃动化的染⾊、剪裁中⼼。通过信息系统和位于⽣产基地的40万

平⽅英尺的分销仓库对进出的产品流集中管理，成品以每周两次的频率直接送到销售状况良好的店⾯，这减少了仓库和

库存数量。

此外，Zara还拥有⼀个完整的电⼦商务系统和快捷的物流配送系统。其下属的各个服装⽣产⼯⼚，可通过各⾃的渠道向

集团公司的⼤物流配送中⼼直递产品，然后由配送中⼼每周两次向全球1000多个分⽀机构发货，以完成服装产品的终端

销售。如前⽂所述，其IT系统也已部署到每个门店，授权和IT系统让其可以以最快的速度⽣产和发货。

优秀的IT系统和管理，使得Zara的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品以及设计清单和库存商品，⽽且将

出货的正确率做到了98.9%，⽽出错率不⾜0.5%。

总的来说，服装业讲的是“时效性”，“流⾏性”和“季节性”是服装商品的显著特征。某种程度上，也可以将服装看作“⽣鲜商

品”，需求的波动性，经常会造成畅销品缺货和滞销品积压等问题。为了保鲜，每季都会将当季的商品进⾏清仓。所

以，服装企业要想在⽇趋激烈的市场竞争中⽴稳脚跟，就要把握三个关键：⾼动销、不缺货、⾼周转，正所谓“天下武

功为快不破”。

Zara成功的关键就在于，其采⽤了SPA的经营模式，全程参与商品设计、⽣产、物流、销售等产业环节，凭借着优秀的

全程供应链管理，实现了快速设计、快速⽣产、快速出售、快速更新，加之“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保

持与时尚同步的同时，给⼈以稀缺感。

那么，为何优秀如Zara如今却“顶”不住了呢？因为它不够快，也不够时尚。

1、不够快

诚然，Zara的组织设计让其有着快速的市场反应速度，但是在当下，社交媒体和直播等⽅式让新物种们有了更快的速

度。

以直播为例，其可以做到缩短链路，通过快速设计与组货能⼒，更柔性也更有效率，主播的⽹红效应加之算法能⼒，也

可以提升⼈货匹配效率。再⽐如淘宝购物、抖⾳带货等兴起，让商家得以更快速的响应消费者呼吁，从设计到上架的时

间周期更短、更新产品更多，⽐快时尚品牌更扎实地做到“唯快不破”。

不仅是在中国，英国服装品牌Boohoo采取压低⾸批商品的销售和产量，上市后根据社交媒体等的消费者反馈进⾏追加

⽣产的⽅式，减少了快时尚品牌的浪费。同时，为了不让消费者感到厌倦，Boohoo的⽹站每天会上架200款以上的新商

品，⽐Zara还要丰富。

2、不够潮

对于国外品牌⽽⾔，在中国开⼀家⽕⼀家的辉煌已成为历史。因为中国市场环境正在悄然变化，消费群体也在发⽣变

化。

“快时尚”兴起时受众⼤多是70、80后，如今消费从品牌营销驱动转变为了消费者驱动，90、00后⼀代更为注重产品与体

验本⾝，希望获得新奇特的体验。⽽中国成熟的服装供应链系统和电商平台，可以让⽹红店铺可以更“快”地推出产品；

另外，国潮、汉服、独⽴设计师品牌等细分市场的崛起，⽐快时尚品牌更敏锐地捕捉了青年时尚消费⽂化。

3、不接地⽓

Zara类的快时尚品牌相对于更⾼定位的品牌，某种程度上打的是性价⽐，但是如今性价⽐这张牌也不灵了，在⼀些消费

者看来，Zara价格没有H&M便宜，质量没有优⾐库好。在北上⼴深等⼀线城市，它跟不上⽤户消费升级的步伐，在渠

道下沉上动作缓慢，管理模式太过“按部就班”、不够接地⽓，不能及时应对市场做出反应，这⼀切都成为了其弊病。

另外，Zara的选址往往都在⼤城市的繁华商圈，动辄2000平⽶的超⼤体验空间，让其背负了⼀定的成本压⼒，⽽消费

习惯的转移，让线下的竞争⼒不断降低。2020年的疫情，⼜给其带来沉重的的⼀击，随着房租、⼈⼯、经营成本等居⾼

不下，关店⽌损成为⾸选。

当然，⾯临以上问题不只是Zara⼀家，Forever21、Topshop、NewLook等品牌已经相继退出中国，H&M、Zara等开

店速度也明显放缓。⽽Zara也在寻找破题之道：⼀⽅⾯优化门店，另⼀⽅⾯加码线上。

据报道，Inditex将会减少1000⾄1200家⼩型门店。不过Inditex称，这些店铺关闭的原因是位置不够理想，⽆法为顾客

提供新的购物体验，这些门店的销售额仅占总销售额的5%到6%。同时，闭店的主要是集团旗下Zara以外的品牌门店。

采⽤线上线下渠道业务齐头并进的战略，研发智能运营系统，通过数字化系统和科技⼿段对门店进⾏升级，并加⼤投资

升级物流系统，利⽤RFID射频识别技术和将门店和线上零售平台相融合，实现线下与线上仓储⼀体化。有报道称，今

后3年Inditex将投⼊10亿欧元⽤于⽀持在线平台业务，同时投⼊17亿欧元⽤于升级整合的店铺平台。此外，今年年

底，Zara将在总部开张64000平⽶的线上直播室，公司预计位置更好的门店结合线上营销将可以令同店收⼊增加4%⾄

6%。

种种改⾰，⽆不显⽰这⼀快时尚巨头变⾰的魄⼒和决⼼，只是不知道能否赶上变化更快的时代。