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SAT培训方法

主要特点

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系统化培训方法与其它培训方法不同的是，SAT培训方法是一种旨在提高员工全面工作能力

的全新的培训方法，它在世界范围内广泛应用，受到了普遍重视。其具有以下特点：

1、SAT培训方法注重于岗位任务的分析。通过对每个岗位工作任务的分析，确定从事该岗

位工作的人员所需要的工作能力，这些工作能力既是SAT培训所要达到的目标，也是对从事

该岗位工作的人员能力和资格的考核标准。

2、SAT培训方法扩展了工作能力的概念，它所指的工作能力既包括了一般培训方法所指的

人员在技术方面的知识和技能，还包括了人际因素方面的知识、技能和态度。换句话，就是

从事该岗位工作的人员为取得所应该具备的资格所必须具备的知识、技能和态度（KSA）

3、SAT培训方法是一个将培训目标和培训考核有机结合的动态的过程。完成培训并不意味

着SAT培训工作过程的终结，它还要求通过专门的考核标准对每个员工的培训结果进行验证，

以检查是否满足培训目标的要求，同时，还根据每个阶段收集到的资料，对培训过程的各个

方面进行评价，评价结果反馈到培训大纲和培训管理的改进之中。

4、SAT培训方法具有质量保证（QA）的特征，并把QA的管理方法运用于整个培训过程，

使培训全过程具有可审查性，从而保证技术人员取得全面工作能力。

5、SAT培训方法与企业安全文化建设具有紧密的联系。SAT培训方法在岗位任务分析中就提

出专门与安全相关的问题以及与之相对应的KSA，并写入培训大纲，把安全文化从抽象的概

念变成岗位工作的具体行动。

6、SAT培训方法与人事管理政策有着密切的关系。SAT培训方法有助于岗位的制定、组织机

构的设计、人员聘用、选择和培养，并对制定人事政策和预测人员需求及变化有重要的作用。

主要内容

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系统化培训方法把整个培训活动分为：岗位任务和培训需求分析、培训大纲设计、培训材料

编制、培训的实施、培训效果评价及反馈五个阶段。

1、岗位任务和培训需求分析

分析阶段的主要工作是：首先根据工作性质，对工作岗位进行规范，并针对某个工作岗位的

工作进行岗位任务分析，以提出工作任务，然后依此工作任务提出从事该岗位人员所需要具

备的全面工作能力要求（全面工作能力定义为完成某一岗位工作要求的知识、技能和态度的

总和），再将该全面工作能力与一个或多个工作任务联系起来，确定培训需求。

2、培训大纲设计

编制成培训计划。设计阶段的主要工作包括：

根据全面工作能力要求确定出需要培训的课程名称及内容；明确培训目标，包括最终目标和

分解目标；确定培训时间，包括总学时数和单元学时数；选择培训方式，包括课堂理论培训、

模拟培训、现场培训等；明确学员入学资格要求；确定考核项目，包括标准和考核内容；制

定培训大纲。

3、培训材料编制

该阶段的主要工作是根据培训大纲的要求，编写一套适用于员工的培训的教材。编写的培训

教材在使用前必须经过审核，从而保证教材内容的完整性，技术上的准确性。同时，培训材

料编写还应包括考核标准及试题。

4、培训的实施

该阶段将按照已制定的培训计划和编写的教材实施培训活动。其主要工作包括培训的组织、

教员备课、培训前的预测验、进行培训及考核等方面。教员备课准备内容包括培训计划、学

员水平、讲义、操作规程、图表、考试题、教学工具、模型、及其它教学设施、设备等。预

测验的目的是了解学员知识背景，以使授课内容理更有针对性，同时了解学员的资格是否满

足培训大纲的要求。

5、培训效果评价及反馈

根据每个阶段收集到的信息，对培训过程的各个方面进行评价，并根据评价结果，提出对培

训大纲进行修订或改进。培训效果评价可以由企业内部的专家及培训部门的专门工作小组进

行，也可以由外部单位的专家进行。特别强调的是系统化培训方法中的评价是对整个培训全

过程的综合评价，评价的结果反馈到系统化培训方法的各个阶段。

操作要领

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培训的目的是通过提升员工素能，改变员工行为，进而创造更大的企业绩效，因此系统化培

训应该能够与企业的绩效增长相捆绑，让领导看得见培训对于企业绩效提升的推动力，必须

让培训部门用最少的投资，在公司整体上获取最大的绩效回报，不然培训部就会沦为领导眼

中只会花钱的“败家子”。

用最少的投资，在公司整体上获取最大的绩效回报

要实现用最少的投资，在公司整体上获取最大的绩效回报这个目的，系统化培训就不能“重

形式而不重结果”，“购买一些零星的管理技能方面的培训”，而要系统地进行“每个部门都

要有专业培训”。

系统化培训的关键点就在于“怎么在每个部门推进专业培训”。几乎所有的企业，做得最好

的，都是新员工培训。这种现象的原因很多，包括新员工培训的数量比较大，上千人的公司

基本上每个月都会有一次培训，次数多了经验一般都比较丰富；新员工培训的技术含量不大，

一个表达能力OK的老员工都能胜任；新员工的心态一般都比较好，比较好进行组织等。但

是在这些表象背后，绝对不能忽略掉一个最重要的原因：那就是每个公司的新员工培训都非

常系统，因为作为老员工，新员工究竟需要怎样的知识、技能和态度，都是在清楚不过得了。

培训就是把人改造成需要的人，只有在需要什么样的人这个问题被搞清楚的时候，培训才有

了明确的方向。

系统化培训需要明确的方向

每个部门推进系统化培训培训，首先就要搞清楚每个部门需要什么样的人，然后把这些需要

转化为知识技能态度等培训部门的指标，然后再根据这些指标选购课程或者训练内训师，进

行培训。所以培训部门的工作是要与其他人力资源部门的工作相结合的，最需要的是各部门

的绩效考核的标准、KPI的指标，最好能够拿到胜任力的模型。

绩效考核的弱项、总是不能达到的KPI指标、员工实际能力情况与胜任力模型之间的差距，

就是培训部门工作的重点所在。而这种培训工作的方式有一个最大的好处，那就是当培训结

束以后，可以非常准确地衡量出培训的效果——如果说在绩效考核方面没有改善，那培训当

然就是没有效果的；如果在实施培训一段时间后，培训所针对的绩效有了很大的提升，就是

培训部门的功劳。绩效考核能够使培训效果具体化，成为看得见摸得着的东西。

绩效考核能够使系统化培训效果具体化

与绩效考核相挂钩的培训实施方式，是具体课程实施层面、战术层面的。一个企业的系统化

培训，单靠一两个做得比较好的培训项目，一两门讲得好的课程是不行的。企业的培训部门

也应该有战略意识，要从企业经营发展的角度看待培训工作。原理是一样：搞清楚企业的战

略发展需要什么样的人，然后训练什么样的人。在企业战略所决定的人力资源体系基础上，

建立完整的培训体系。类似大学课程设计：要获取某个学位，需要哪些方面的知识，上什么

课。企业的培训体系就是：要想在某个岗位工作，需要哪些方面的知识，上什么课。大学根

据各个学院中不同的专业安排课程。而企业就应该根据各个部门中不同的岗位需求设计培训。

其实所谓的“企业大学”就是培训课程体系覆盖了所有部门的所有关键岗位需求而已。

“所谓企业大学，其实就是培训课程体系覆盖了企业所有部门的所有关键岗位”一个像模像

样的企业大学的建立，系统化培训实际操作的过程中，则更是至少以年为单位的漫长过程。

一步步地建立起系统化的培训体系，一个部门一个部门地去推行基于绩效考核的培训课程是

脚踏实地的。