starbucks

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星巴克的核心竞争力

星巴克之所以能做到今天全球拥有13000多家店、并且正在以每天新开8家店的速度急速扩

张、同时还能保持连续59个季度同店销售4-7%的增长，是因为它的品牌和运营平台后面还

有更加深刻的东西，那就是坚实的核心价值观。

有人把星巴克概括为“一家有病毒般繁殖能力和宗教般信仰的公司，一家有灵魂的公司”。

星巴克的核心价值观表现在几个方面：

可信赖的产品品质：坚持选用最好的（相对于大众市场而言最好的）的咖啡豆。

高度的环保意识：采用更多的环保型设备和包装材料，大力倡导并严格要求能源的节约利用。

对员工和咖啡种植者的人文关怀：向经济欠发达国家的咖啡种植者支付优厚的采购价格并提

供种植者扶植基金；为员工提供最优越的健康福利计划，并大面积推行员工持股。

和谐共处的社区精神：为顾客营造温馨、自由的消费环境，鼓励店面工作人员和顾客的交流，

让顾客无论是独处还是小聚都能怡然自得融入其中，润物细无声地把星巴克变为顾客住宅和

工作地点之外的生活中必不可少的“第三地”。

独树一帜的文化品位：有选择地参与一些温情、励志的电影和图书的推广和发行，为星巴克

的品牌赋予了更多的文化内涵。

所有的上市公司都要有年报，但是在年报之外，星巴克每年还要专门发表一个《星巴克社会

责任履行报告》。在最新的2006年社会责任报告中，星巴克详细地刊登罗列了他们在过去一

年里在社会责任方面的作为，包括：

绿色咖啡（没有经过烘焙的咖啡）的比例从25%提高到53%；

员工社区义务服务的总量从30万小时增加到38万小时；

每平方英尺的每月耗电量为6.57瓦；

每平方英尺的每月用水量为26加仑；

慈善捐助从3000万美元提高到3600万美元；

员工工伤率从每20万小时7起降低到5.5起；

女性在员工中占到66%，在高管团队中占到33%；

有色人种在美国员工中占到30%，在高管团队中占到15%；

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从少数族裔和女性拥有的供货商的采购额从1.7亿美元提高到2.1亿美元；

在北美和加拿大把所有的热饮杯换成10%PCF含量的杯子；

等等等等…

无独有偶，就在一周前，星巴克的董事长舒尔茨先生在一封给公司内部员工的电子邮件中恰

恰又提到了“灵魂”的问题。他担心星巴克正在失去原来保持的那种和顾客的亲密感，担心

公司在急速扩张的时候“失去自己的灵魂”。

一家能够以每天开8家店的速度扩张并且每个季度都保持同店销售增长的餐饮连锁公司毫

无疑问是非常“牛叉”的。但在我看来，一家身处飞速扩张的战车又能具有灵魂、同时还能

不断反省和考问自己灵魂的公司是更加“牛叉”的。

中国的企业要想雄踞世界，在产品、服务和品牌后面还必须有更加深刻而坚定的东西。你可

以把它叫做气质，但我更愿意把它称为灵魂。

星巴克的企业文化

对于爱喝咖啡的人来说，星巴克(Starbucks)是一个耳熟能详的名字，它最早来源于19世纪

美国文坛杰出大师赫尔曼梅尔维尔的经典著作——《白鲸——莫比迪克》的主人公。1971

年，杰拉德鲍德温和戈登波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公

司。1987年，霍华德舒尔茨（HowardSchultz）斥资400万美元重组星巴克，推动了星巴

克向意式咖啡馆的转型，并完全以自己的理念来经营星巴克，为公司注入了长足发展的动力。

.:专题文章:.

《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位。与排名第一位的

可口可乐的品牌价值（689亿美元）相比，星巴克的品牌价值（18亿美元）是个小数，但《商

业周刊》称星巴克是“最大的赢家“，因为在许多著名品牌的价值大跌的2001年（如施乐

的跌幅为38%，亚马逊和雅虎的跌幅均为31%），它的品牌价值猛增了38%，在100个著名品

牌中位居第一。

星巴克的最终目标，是要在全球开设25000家连锁店，就像麦当劳快餐店（拥有30000家分

店）那样，无处不在。星巴克向各地拓展的做法是先攻下该地区的大城市，塑造良好的口碑

后，再以此为中心，向周围较小的市镇进军。在拓展过程中，星巴克会先参考各地的人口结

构资料，仔细进行分析，确定有合适的客户群之后，才会进入该地区。星巴克的价格定位是

“多数人承担得起得奢侈品”，消费者定位是“白领阶层”。

当你走进一家星巴克店时，你想过没有，是什么力量在支配着你的双腿？是美味的咖啡？可

能它并不比其他随便一家街头小店的咖啡好多少！是为了解渴？可以说随便喝上一杯矿泉水

都更奏效！况且论价钱，星巴克也并不含糊！我想，当我直接问你这个问题时，你十有八九

会告诉我，“傻蛋，要的就是那个环境啊！”我有一个朋友，来北京后的第二天她兴冲冲告

诉我，“你猜我今天去哪里啦？！星巴克！！”那神情比小时侯过年还兴奋！

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“管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品

牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和维护。”——

星巴克创始人霍华德·舒尔茨。星巴克(starbucks)，一家1971年诞生于美国西雅图、靠咖

啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。近二十年时间里，以其“童话”般的奇迹让全

球瞩目：1996年，星巴克开始向全球扩张，第一家海外店开业。

星巴克是100多年前美国一个家喻户晓的小说主人公，1971年，3个美国人把它变成一家咖

啡店的招牌来推广美国精神，自那以后，一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。2002

年，星巴克在全球28个国家拥有5689家咖啡店。1996年星巴克初涉亚洲，那时的第一家

店开在日本。仅仅6年后，在亚洲的14个市场的850家店中都可享受到星巴克独特的咖啡

体验，这些国家包括以茶为第一饮料的日本和中国。

对于爱喝咖啡的人来说，星巴克(Starbucks)是一个耳熟能详的名字，它最早来源于19世纪

美国文坛杰出大师赫尔曼梅尔维尔的经典著作——《白鲸——莫比迪克》的主人公。1971

年，杰拉德鲍德温和戈登波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公

司。

本土文化再塑星巴克

王朝龙多次强调星巴克成功的秘密就是对企业文化的重视，而其在中国的成功则是对本

土文化的尊重

6月下旬，英国的惠特布雷德公司宣布，其麾下的意式科斯塔连锁咖啡馆计划未来几年

内在中国开设300家连锁咖啡馆，与星巴克在中国市场展开竞争。

此举是否会冲击星巴克，星巴克又将以怎样的咖啡文化与其竞争？《财经时报》为此专

访了北京美大星巴克咖啡有限公司总裁王朝龙。

体验是星巴克的核心竞争力

《财经时报》：科斯塔即将登陆中国，星巴克依靠什么与其竞争，星巴克的核心竞争力

在哪？

王朝龙：我们依靠的是“星巴克体验”，把咖啡看成载体，通过它传承一种服务的理念。

我们是以强调服务为宗旨的，让顾客到我们店里，享受其他地方享受不到的服务。环境优雅，

引你驻足，让你多呆一刻，同时享受到一杯世界级的咖啡，我们从不同的角度去发展。比如

店面的装潢布置，店面全由美国的设计师来设计，我们按照设计图来施工，让顾客到星巴克

有种回家的感觉。虽然我们不打广告，但是我们的顾客会不断地增加。相反，做广告有没有

效果？不一定，因为咖啡在中国还算是一个比较新的饮品，对大部分的中国人来讲，是不喝

咖啡的，现在去做广告来介绍咖啡，意义不大。如果要做广告，面对的是大众。

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大众可能基本上就收不到这个信息，看到了就当没有看到，或者没有听到。我们用做广

告的钱拿来做其他事情，把环境做得好一些，包括员工的培训，员工的福利待遇做得好一些，

在我们公司里把员工称为“合作伙伴”，他们非常乐意在这个公司工作，我们把硬件设施、

软件设施都做好了以后，顾客量就有了，这就是最好的广告。

这是一种体验文化。你要问星巴克依靠什么与别人竞争，自然是这种体验文化。

本土文化应该得到尊重

《财经时报》：星巴克自从进入中国市场以来，似乎一直是静悄悄地发展，也静悄悄地

产生了影响力，你觉得星巴克制胜的法宝是什么？

王朝龙：我们一直强调的第三生活空间，除了家和办公场所以外，你最想去的，最喜欢

去的地方，呆的时间最长的地方就是星巴克。事实上，很多人上班的时候在这里，下班的时

候也在这里。他们在干嘛呢？用电脑上网，与客户谈生意。顾客一进我们店就有一种宾至如

归的感觉，我们的经营之道就是创造一个让人的心灵得到休息的空间。

我们看重的是一直在做大量的传承工作，也没搞过什么活动。

口碑传承，我们在乎有多少人来星巴克真正地体验过，只有亲自尝过才知道好喝。很多

人喝了星巴克后，不喜欢喝其他的咖啡，所以他只能到星巴克来。从定位上来讲，我们的咖

啡也并不贵，有十几块钱的，二十几块钱的。

《财经时报》：星巴克在北京什刹海的设计是古色古香的，这似乎不大符合星巴克一贯

的CI设计理念，对于星巴克的品牌传播有什么影响吗？为什么偏偏在这里选择这样一种设

计？

王朝龙：我们也有一个标识logo在那里啊。其实这也是我们尊重本土文化的一种表现，

因为那里的氛围是不能破坏的，我们所有的设计都要搭配周围的环境。当我们将照片传到美

国总部的时候，总部称这是一个非常漂亮的地方。

星巴克从娃娃抓起

《财经时报》：星巴克在中国已经拥有了很好的口碑，在经营星巴克品牌文化的时候，

你们最看重什么？

王朝龙：星巴克的企业文化最重要的是有两点，一个就是“合作伙伴”，即我们的员工；

另外一个就是我们的顾客；这两类人是星巴克最重视的。对于我们的合作伙伴，我们一直都

很看重，关注他们的福利、待遇，关注他们的工作环境，关注他们的成长。第二个就是我们

的消费者，任何一个顾客的意见都会反馈到我这里来，我要了解、要登记。甚至我们要确保

为每个顾客提供的咖啡豆都是一流的，服务也是一样。

另外一个我们很重视企业的社会责任，我们不是一个唯利是图的企业，我们一直很关心

整个社会环境，自然环境。以及弱势群体等公益事业等都会关注，都会投入。当然，一个企

业能力相对有限，不可能什么都做的，我们选择了教育事业。因为我们认为教育是人才的资

本，中国要富强取决于教育的发展水平，但现在城市的教育水平和乡村的教育水平反差很大，

所以星巴克在去年和“宋庆龄基金会”合作，投入了500万美元设立了“中国教育基金”，

我们希望这笔资金为中国的教育事业尽绵薄之力。当然，中国很大，如果说这500万能起多

大作用，我想还是有限的，但我希望星巴克的作法能起一些抛砖引玉的作用，能够引起更多

的企业来关注中国的教育事业，把这个工作做好。

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管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种

品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和维护

星巴克成功背后的秘密

1985年以40万美元种子资金起步；1992年6月经过四轮私募后登陆纳斯达克,融资2900

万美元；从此年均销售额增长20%、利润增长30%以上,股价上涨超过三十倍,原始投资获利

数百倍……

按照流行的观点,如此业绩只能属于神秘而幸运的高科技企业。它们可以凭借专利技术

的"核心竞争力",在资本的呵护下享受持续盈利的扩张。

然而,创造出这样业绩的星巴克（STARBUCKS）不是什么高科技企业,它只是全球最大的

咖啡零售商、加工厂和著名品牌。与软件公司相比,咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。说

得好听一点,是"伟大传统的继承者".1982年的时候星巴克有五家店铺,是一个推广优质咖

啡豆的"殿堂".这一年"殿堂"遇到了"真命天子"——霍华德。舒尔茨（HowardSchultz）正式

加入,负责市场营销和开拓。

霍华德。舒尔茨在意大利感受过浓缩咖啡吧的魅力,一心转型、扩张,与投资者意见不合

后自立门户,取得了经营咖啡店的经验。1987年,羽翼渐丰的舒尔茨集资收购了星巴克,任首

席执行总裁,从此把星巴克推向全球。二十年来,门槛不高的星巴克咖啡店保持了工业化标准

和品牌形象,创造了"垂直整合企业"的传奇。

与IBM那样的垂直整合企业不同,星巴克是"透明"的,没有保护自己的专利和秘方。

开店？是的。谁都可以开一家采用"重烘焙加工"的咖啡店,与其"平等竞争"——想象一

下秘方被公开的肯德基、可口可乐吧；原料？优质咖啡豆的供应无法垄断；何况,咖啡豆的

加工工艺十分传统,这使得远离产地的店铺难以保证风味,连锁经营面临统一质量标准的挑

战。虽有改良设计的加工机器和包装,但对咖啡的评价还得取决于全球各国用户微妙的口感。

星巴克成功了,成功背后有什么秘密？

富有洞见的领袖,团结互补的管理团队,尊重客户、合作伙伴,精细的产品、服务标

准……很好,这些都是事实,但并非星巴克的"专利"."幸福的家庭都是相似的".值得关注的

是:除此以外,舒尔茨还做对了什么？

直接融资而不举债

在执掌星巴克的二十年里,舒尔茨先后拒绝了若干人们习以为常而又难以抵制的诱

惑。他对某些"常识"说"不",并反其道而行之,哪怕"绕远路"也在所不惜。他的做法现在被认

为是"睿智"、"主流",但当时并非如此。

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"听从自己的心灵,即使遭人讥笑也无所顾忌。"舒尔茨是个有独特价值观和行为准

则的"怪人",他的主张是:"不要害怕与传统智慧抵牾".这个犹太人不怕摊薄自己的股票份额,

宁可出售股票筹钱也不举债扩张；他不愿意在员工身上省钱,也很少打广告；有机会发"特许

财"的时候不心动,跟他谈合作搞多元化经营十有八九会碰壁——除非你的企业和他的一样

优秀。

早在1984年星巴克举债（债务与股值的比率是六比一）收购另一家咖啡豆商铺的

时候,当时只是市场经理的舒尔茨就对这种缚住手脚的扩张方式很不感冒。背上包袱之后,

星巴克果然陷入了债务危机,工会也介入其中,闹得人心涣散,还影响了新业务的尝试。

"举债创办公司并非最佳方式。许多搞企业的喜欢从银行借钱,因为这会让他们有全

权掌控大局的感觉,而通过出售股票来筹集资金,会使个人对于整个运作失去控制力。"目睹

了管理层和雇员间的信任发生断裂,舒尔茨对"举债"颇不以为然,"我相信对于企业经营者来

说,维持掌控力的最好方式是以经营绩效来取悦各大股东,他自己的份额哪怕在50％以下也

没关系。这比背上沉重债务的危险要有利得多,大肆举债限制了未来发展和创新的可能性。"

由于零售业是一个资金密集型企业,不愿举债导的舒尔茨转而采用了入股或卖股票的筹资方

式,为投资者提供股份、期权乃至董事会席位,直至1992年上市。

早期筹钱的那段时间,舒尔茨跟242个人谈过,其中有217人说"不".某种意义上说,

星巴克是先苦后甜,在高速发展中避开了举债扩张、争吵、分裂的"暗礁"."每筹募一次资金,

我的股权就被稀释一次,"舒尔茨后来不无骄傲地表示,"今天我仍保有领导头衔,并非我握有

高比例的股票,而是靠着我的理念和承诺,不断为股东创造利润。"

节约成本而不克扣员工

星巴克的历史是关于如何以不同的方式来建立一个公司的故事。

"星巴克完全不同于我父亲曾工作过的那种公司".舒尔茨在自传中写道,"公司在保

证股东长久赢利的同时,不必牺牲它的以尊严对待员工的核心价值观。"舒尔茨是在纽约布鲁

克林区的廉租公房里长大的。7岁时,父亲在工作时摔断了脚踝,没有医疗保险,没有工伤赔

偿。晚上响起电话铃声,母亲就让舒尔茨去接,对要账的说:"父母都不在家"."他（父亲）从

来没有从自己的工作中获得过人生的尊严和生活的意义。"舒尔茨暗暗发誓,"倘若我有出头

的一天,我一定不让别人沦落到这种地步。"艰难岁月对舒尔茨的价值观有直接的影响。1988

年父亲过世前一天他赶回纽约,"他（父亲）眼睛里的剧痛神色使我理解了多年来他为我们辛

劳付出的重要意义,而现在那么多像他那样的人要依靠我了。"星巴克像是父亲留下的遗产,

舒尔茨决心着手建立与雇员之间的信任关系:像家庭成员那样的忠诚。这种古老的关系对家

庭作坊来说是天性,但在大工业时代显得十分另类。

众所周知,零售业和餐饮业的雇员收入低于其他行业,福利也很差。在"股东利益最

大化"的压力下,企业压缩成本、解雇员工总是被华尔街叫好。舒尔茨决定违背常规——在尚

未赢利的情况下不削减福利待遇,反而承担了飞涨的医疗保险开支,提供慷慨的一揽子福利

待遇,医保覆盖了疾病预防、意外事故、心理健康、化学品接触、视力和牙齿。

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在星巴克,员工被称为"合伙人".除了这个头衔以外,所有员工还能得到涉及面很宽

的医疗保险。1988年,星巴克是第一家为临时工提供完善医疗保健的私营企业；1991年,通

过"咖啡豆股票",星巴克把员工变成了拥有股东期权的合伙人。在这点上,星巴克倒是有一点

高科技企业的味道。

所有这些都与传统的经营策略背道而驰。"管理者大幅度地削减员工通常可以获得

暂时的股价飙升,但从长期来看,这不仅是一种道德缺憾,也是对企业精神和改革创新的牺

牲。"他说服董事会:一个全职雇员的全年福利只是1500美元,而培训一个新员工的费用一年

则要3000美元。事实上,改革福利政策后员工流动率大幅下降,员工持股加大了公司总资产

的盘子,企业从根本上没有吃亏。"建立和谐的劳资关系"和"不借外债",被总结为星巴克成功

中至关重要的两个因素。

"这是我们曾经作过的最好的决定。"舒尔茨总结道,"员工的激情和贡献是我们的第

一竞争优势".1994年,他本人被克林顿总统召见,介绍其"先进经验".

扩张门店而不在早期挣"快钱"

对于连锁经营来说,特许加盟模式是高利益、高风险的"暗礁".做得好,等于是家里

放了台"印钞机".但在星巴克的早期扩张中,舒尔茨一直坚决反对"加盟",他主张直营。

"靠加盟起家的咖啡店似乎无法建立起强势品牌形象,盟主和下线问题多多。加盟就

是中间人,是介于我们和客人间的障碍。"舒尔茨拒绝就此讨价还价:"我们宁可多花钱,开自

己的店,训练自己的人。"在这样的逻辑之下,星巴克主要依靠积累的自有资金进行扩张,很少

举债筹资,绝少向"散户"开放。这样一来,星巴克虽然选址眼光到位（1000家只有两家因选

址不当而关门）,但只能租赁而无力买下铺面。"每一家店都须归属公司。我们不想发展加盟

连锁的方式,"舒尔茨毫不妥协,"能与加盟连锁店分担费用这一点虽说很诱人,但我不想失去

与顾客联系的重要纽带。"即使1991年竞争对手的店铺数量超过自己也不为所动。

时过境迁,舒尔茨可以历数竞争对手们犯的错误:公司没能筹到足够的资金来支撑

发展的财务需求；发展连锁经营太早、范围太广；太急于发展而选错了地方……"他们也都

亏了钱,有些还在亏,但他们没有用这亏损的几年时间为将来的发展打下坚实基础。"随着时

间的推移,吸引更多的新顾客的机会太诱人了,窗子不可能不打开。但舒尔茨的每次破例都伴

随着"内心挣扎":"我们可以把底线放到什么程度而不丢失自己的灵魂？""这有点像是婚姻。

"他自问自答,"关键在于配额的选择。你事先的了解越是做得充分,两人的关系就越有可能处

好。如果你想也不想就跳进去,那就是把自己置于失败的极大风险中了。"当前星巴克有不到

10％的店铺是特许加盟的连锁店。

虽然不赞同加盟模式,但在直营渠道的拓展上,星巴克寻找一切机会。1990年星巴

克开通了800电话,通过邮购建立了全美销售网络；1993年起星巴克在巴诺书店开设业

务,400多家巴诺图书连锁店内只提供星巴克咖啡。此类合作风险小,安全体面。

早期依靠自主投资直营店、滚动发展的扩张速度显然不如特许加盟。但是日积月累,

由于盈利状况不错,星巴克如今拥有超过9500家连锁店－在加利福尼亚州就有1400多家店

——每天还新开5家。被对手称为"掠食者"的舒尔茨表示"最终目标"是25000家。

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产品多元化而不降低品牌形象

咖啡是一种古老的消费品。然而,星巴克却提供了与众不同、持久的、品牌高附加

值,而且不采用常规的手段——铺天盖地的广告和促销活动。作为一家快速消费品公司,在过

去若干年中星巴克广告投入不到销售额的1％,并在这样的投放基础上跻身全球品牌百强。

星巴克产品的市场定位并非所有的咖啡饮用者,口口相传的效果比广告的影响力更

强。"品牌是终身事业。品牌活在我们员工与上门的顾客的互动中。"舒尔茨对于新产品（比

如冰淇淋）的要求是:"强化原有品牌的核心价值,扩展顾客与品牌核心价值之间的情感联系。

"星巴克有衡量新品的简单方法:客户评价。因为他们能够感到新产品或服务与星巴克品牌的

关系,比如说,客户不认可咖啡与冰激凌口味的不一致性。

1994年,星巴克开始聘用科学家,进行营业模式的新变革:突破店铺的四堵墙,推出

瓶装咖啡、加冰加奶的饮品和其他创新产品。过了几年,星巴克罐装咖啡的市场份额已达到

90%,它与百事可乐合作良好,还为航空公司和宾馆供应咖啡。

星巴克选择超市销售的时机是一个有趣的案例。起初,星巴克刻意与那些"杂货铺咖

啡"严格区分,忍住了冲动没有选择进入超市销售。"如果你随便哪儿都去贴上一张品牌标志,

势必造成品牌贬值。我们只把星巴克的标签贴在自己认定的具有专业资质的最棒的咖啡产品

上。"舒尔茨表示。但后来星巴克的品牌落地生根,在超市试销咖啡豆、冰淇淋都成为可能。

因为此时星巴克产品已经可以与低档的"大路货"区分开来。"这是个微妙的平衡。如果成了,

新的营销手段就会给品牌注入新的活力,而不是稀释它。"扩张之路也并非坦途,远离用户定

位的多元化就遭遇了失败。星巴克曾经开过5家餐馆；还曾宣布要在网上销售厨房用具,结

果股价顿挫。

在多元化的过程中,最新的举措——音乐咖啡店体现了舒尔茨的品牌哲学。

1999年星巴克购买了一家音碟连锁公司,开始在咖啡店中销售音碟。前期尝试成功

后,舒尔茨启动了真正的探险:星巴克音碟咖啡店。口味各不相同的客户可以自由选择碟片封

面、想要的音乐并排序刻录。

舒尔茨认为:"要成为一个受尊敬的企业,不能出卖任何弱化顾客美好体验的东西。

而音乐行业不会如此。"新的生意与二十年来咖啡店营造的个性化品牌风格相符。由于星巴

克的典型客户不同于爱好搜集音乐的网民,音乐咖啡店有机会与网上音乐下载竞争。凭借每

周3000万顾客的人气和电脑里的海量歌曲,销售音乐碟的星巴克试图自下而上改变音乐产

业。

舒尔茨还有多少秘密？

由于在融资过程中少受外部压力,星巴克的领袖得以推行其战略,靠业绩而不是股

票维持地位也属于"自我加压"；虽然建设"员工关系"使得人力资源成本有所提高,但是和谐

的团队有利于稳定和充满激情地工作；坚持直营降低了扩张速度,但有利于产品、服务标准

的精细和稳定；高标准的多元化损失了短期的利益,但巩固了品牌形象,提升了客户体验……

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阴与阳、失与得,相辅相成。

"真正的成功者必定坚持原则。"善于说"不"的舒尔茨把咖啡店变成了影响全球的商

业地产、文化阵地,多年的股市回报甚至超过了微软、IBM,他还想成为"世界上最知名、最受

尊敬的品牌"."公司不必失去激情和个性也可以做强做大。"舒尔茨的成功对传统行业的企业

家是个鼓励:在工作中安安静静地身体力行,坚持原则、拒绝诱惑,小作坊也能变成风行全球

的大生意。谁说只有玩高科技的才能赢？