人力资源管理师教材

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第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计

一、组织结构设计的基本理论

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令

或默契远远不能高效实现分工协作，他需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、

工作范围和联络路线等事宜。

组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设

计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但

它是在企业组织理论的指导下进行的。

（一）组织设计理论的内涵

组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组

织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理

论则被称作狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战

略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见，组织

理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

2、组织理论的发展

组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。组织理

论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。古典组织理论主要是以马克思。韦伯、亨

利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科

学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，他着重强调人的因素，从组织行为的角

度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依

据，他既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地

进行组织设计。现代组织理论还在发展中，他的理论体系还有待进一步完善。

3、组织设计理论的分类

组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理

论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规

范）。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基

本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，

诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑

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地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然

占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态设计理论是静态组织设计理论的进一步

发展，两者是相互依存的包容关系。

（二）组织设计的基本原则

在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，

如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出

了8条知道原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化

原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提

出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、

授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工

原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导

原则。我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则，

现可以归纳如下：

1、任务与目标原则

企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条

最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、

目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于

实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大

变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须

作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须

明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改

革的目的。

2、专业分工和协作的原则

现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理

工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保

证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要

十分重视横向协调问题。主要的措施有：

（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，

分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。

（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

3、有效管理幅度原则

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由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是

有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机

构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制

在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比

例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次是，必须考虑到有效管理幅度的制约。因

此有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。

4、集权与分权相结合的原则

企业组织设计时，既要有必要的权利集中，又要有必要的权利分散，两者不可偏废。集

权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财

力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有

利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中

精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，

也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企

业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素

质的要求等。

5、稳定性和适应性相结合的原则

稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生

变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了

的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明

确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式

和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。

二、新型组织结构模式

（一）多维立体组织结构

多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发

展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全

新的管理组织结构模式，参见图1-1.

多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构

系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、

财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理

机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能

参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与

销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

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（二）模拟分权组织结构

模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业(如钢铁企业、化学工业

企业等)内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组

织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让

它们拥有自己的职能机构，是每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经

营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的

的组织结构，参加图1-2。

（三）分公司与总公司

分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了

较大的独立性。

分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企

业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一

部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

（四）子公司与母公司

子公司是指集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构模式的特点是，子公司

不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人

财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

（五）企业集团

企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业

法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等。

1、企业集团的结构图（参见1-3、图1-4）

2、企业集团的职能机构框图

（1）依托型组织职能机构

依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能

机构兼任企业集团本部的职能机构，其基本模式如图1-5

（2）独立型组织职能机构

独立型组织职能机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，

负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超

事业部制等。

（3）智囊机构及业务公司和专业中心

智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：搜集、整理、储存

相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中

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长期计划和年度生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供

备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。

业务公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集

团的整体优势，为集团和集团成员企业服务，减轻集团和成员企业的繁杂事务，实现集

团的经营战略目标的机构。这些业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、子求

发展的法人实体，他们为集团和集团成员企业所提供的服务，要计价结算、收取报酬。

当然，所收取的报酬，一般略低于集团外部有关单位提供同样服务的价格。企业集团设

立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等；设立

的业务公司主要与进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财

务公司等。

（4）非常设机构

在日常工作中，为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品

等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员，组成临时性工作机构，

直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行

安排工作。

【能力要求】

一、组织结构设计的程序

企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现

为组织结构。

1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

（1）企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较

大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权利时给

中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。

如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理

权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。

（2）企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应

简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复

杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。

（3）企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的

企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的

战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的

战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。

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（4）信息沟通。信息沟通贯穿与管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度

上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。

总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接

和相互协调，究竟主要应考虑那个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，

其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的，例如，在整体上是事业部制的

结构，在某个事业部内侧可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然

对立起来。

3、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

4、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

5、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

6、根据环境的变化不断调整组织结构。

二、部门结构不同模式的选择

部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制

等。各种模式都有自身的组合原则，如以工作和任务为中心、以成果为中心和以关系为

中心等组织结构设计原则。

（一）以工作和任务为中心来设计部门结构

以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务

小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大有点是具有明

确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自

己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较小

或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保证企业总体目标

实现，而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适

应性就随之下降。因此，这种结构模式的使用范围较小。

（二）以成果为中心来设计部门结构

以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。在这种结构模式下，

一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和

成果负责，并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单

位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强

的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构

模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。模拟分权制结构

中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，但它有

自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本计算。

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当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有机密联系时，模拟分权

结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

（三）以关系为中心来设计部门结构

以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如某些跨

国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，

实用性较差。

第二单元企业组织结构变革

【学习目标】

通过学习，了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企

业组织结构整合。

【知识要求】

企业战略与组织结构的关系

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业

的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指

导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授对美国70

家大型公司进行研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构因未能立即适应新

的战略而发生变化，直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变组织结构

纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。

由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。

2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业

发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织

发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

（1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

（2）扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。

为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结

构。

（3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企

业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。

（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根

据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

【能力要求】

一、企业组织结构变革的程序

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为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时地对企业

的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略中的关键性课题之一。

完整、合理的组织结构变革程序和步骤，可归纳为一个大致的模型，如图1-6所示。

（一）组织结构诊断

组织结构诊断的基本内容与程序，如图1-7所示。

1、组织结构调查

本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地

反应组织结构的主要资料有：

（1）工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、

级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。

（2）组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相

互关系，一般常采用金字塔式的体系图。

管理业务流程图。即永图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工

具维修管理流程等。它主要包括：业务程序，即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序；

业务岗位，即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位，及它们之间的相互关系；信

息传递，即岗位之间信息传递的形式（如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等），

手续、传递路线等；岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。

借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组

织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯

皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织

文卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。

2.组织结构分析

通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组

织结构分析主要有三方面：

（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些

原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？

（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。

（3）分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；

支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等；附属业务，如医务

卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；还有高层领导工作，

其性质与上述各类不同。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，

配置在非成果性职能之上。

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3.组织决策分析

为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层

次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些

部门？在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

（1）决策影响的时间。某项决策的后果，如仅仅影响当前一个较短时间，则可放给较

下层的层次或某个具体部门。

（2）决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职

能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。

（3）决策者所具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料

和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。

（4）决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定：“例外性”、非程序

性决策，则应由较高层次来决定。

4.组织结构分析

分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单

位提供什么协作和服务？

通过上述的详尽分析，就会发现问题，为制定和改进组织结构涉及方案提供可靠的依据。

（二）实施结构变革

1.企业组织结构变革的征兆

组织结构变革需要较长时间才能见效，企业领导者必须善于抓住组织结构需要变革的征兆即

使进行改革。变革的征兆主要有以下几点：

（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，

缺少新产品新战略等。

（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度

过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增

高等。

2.企业组织结构变革的方式

（1）改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职

位等，这是企业中常用的的方式。这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。

（2）爆破式变革。短期内完成组织结构大的重大的以致根本性变革。如两家企业合并，从职

能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等

的后果，必须十分谨慎地使用。

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（3）计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划分阶段地实施，如

企业组织结构的整合。这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。

3.排除组织结构变革的阻力

组织结构变革招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调

职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们

反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，

使他们失去工作安全感；一部分领导与员工因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必

然趋势。

为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责

任感。

（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应

变革后的工作岗位。

（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

（三）企业组织结构评价

对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革

实施者，修正变革方案，并为以后的调整做好准备。

二、企业组织结构的整合

组织结构整合使企业最常用的组织结构变革方式，使一种计划式变革。

（一）企业结构整合的依据

按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，

这只是组织设计的第一步；紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织

结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现，企业结构整合便使组织设计中的第二

步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为

经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的

要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突；组织成员间还

会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。

（二）新建企业的结构整合

在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、

各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正

那些不符合组织总目标的局部要求。这一工作可以通过结构分析图标来进行。由于这是在企

业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合

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理，还需要经过实践的检验。

（三）现有企业的机构整合

在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分

析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现

出来：

1.各部门间经常出现冲突。

2.存在过多的委员会，建立委员会本来时整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果

这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。

3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。

4.组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有

结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象严重，则应首先按结构

分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

（四）企业结构整合的过程

1.拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化所有遵循。它使整分

合中“整”的阶段。

2.规划阶段。由于组织分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，

需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新

建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的

负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。

3.互动阶段。这是执行规划的阶段。

4.控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证

目标和规划的最终实现。

三、企业组织结构变革运用实例

某钢铁集团公司在由传统体制向现代企业制度的转变中，首先面临着一项极为重要而艰巨的

任务，这就是推动企业组织结构的改革，除了应依据公司的法规，遵守组织结构设计与变革

的一般原理外，还必须使企业的组织结构阵阵满足“先进合理、科学适用、精简效率”的原

则要求。由于该钢铁企业组织结构庞大，除了下属配套生产厂如焦炭厂、钢铁厂、炼铁厂、

炼钢厂等企业采用模拟分权制的组织结构模式进行变革之外，集团公司的职能组织也要根据

企业改革的要求进行全面的整合。

为了完成集团公司总部组织结构的整合，该钢铁集团公司企业改革办公室首先由专家组成

了课题研究小组，对现有的28各职能部门的业务分工、职责范围、岗位设置、人员情况等方

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面的情况逐一地进行了深入的调查，提出了专项的《调查报告》。该报告在分析集团公司总部

组织机构进行状况的基础上，指出了职能部门设置中存在的主要问题，并在专家的指导下，

提出了三套整改的设计方按，如表1－1所示。

以下是该《调查报告》该钢铁集团公司总部进行全面整合的三套建议方案的文字说明，

可供读者参考。

某钢铁有限公司组织结构变革方案之一

说明

1.“经理办公室“应承担起公司全部行政管理职能，除包括原有的组织框架，还可将相关的

处室，如档案管理处、法律事务处、新村管理处等归并到本室。

2.“人力资源部”将承担原有的“劳动工资处、再就业服务中心、教育培训中心、离退休管

理处、卫生出、组干部”的主要工作职能，从而体现现代企业以“人力资源”为核心和重心

的科学管理的要求。

3.新设置的“计划财务部”除承担原“财务处”的工作职责之外，增加公司中短期经营综合

计划和年度综合计划、基本建设工程预决算的管理职能，替代原有的“财务处”“工程预决算

处”“发展规划部”（部分职责）等相关部门的工作职责。

4.新设置的“企划信息部”将替代“体改办”“企管办”“发展规划部”（部分职责）、“档案处”

（部分职责）等部门现有的工作职责，该部门除负责企业发展总体战略规划的制定、企业经

济体制的变革、企业管理基础工作的健全和完善等项重要的工作任务之外，还应成为企业管

理的信息中心，通过信息网络（软件），采集各种企业管理信息，经过整理汇总，及时反馈给

公司领导，并针对公司现存的问题，提出改进的建议和具体对策，企划信息部室公司总经理

做出重大决策的高级参谋部。

5.新设置的“科技开发部”将承担起企业科学技术研究、最新技术开发与应用、重点投资项

目前期论证、调查等工作职责，以替代原有的相关机构，如“技术中心”“基建工程部”“装

备部”（部分职能）等部门的管理职能。

6.新设置的“生产管理部”，将替代原有的“安全环保处”的工作职责。

7.新设置的“质量设备部”，将替代原有的“技术监督处”“计量管理处”“装备部”（大部分

职能）等部门的工作职责。

8.新设置的“经营供销部”室虚拟的职能部门，实际上它的职能由现组建的“原料供应公司”

“物资供应公司”“国际贸易公司”“销售公司”组成，负责公司的市场营销以及原材料、物

资的供应工作。

9.董事会下设秘书室、投资（证卷）室、审计室（在公司现有的审计办公室的基础上组建）

和战略研究所（室）等常设机构，根据公司可发展的要求，还可组建若干专业委员会，如公

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司规划发展委员会、财务审计委员会、人事考核委员会、重点建设委员会、资本运营委员会

等非常设机构。董事会的常设机构在董事会的领导下依法承担并完成董事会交办的各项工作

任务。

监事会办公室是公司监事会下属机构，其人员（数量与素质要求）应依法配置。

某钢铁有限公司组织结构变革方案之二

说明

1.新设立的“经理办公室”（或称综合办公室、总经理办公室）应承担起公司全部行政

管理职能，除包括原有的组织框架，承担党委办公室、行政办公室的工作职责职位之

外，还将原有相关的处室，如武装部、公安处、档案处、法律事务处、新村管理处等

归并到本室。这些处室原有的许多职能室在传统体制之下形成的，随着社会主义市场

经济体制的不断完善，这些职能应逐步外化，即由企业职能转变为社会职能。同时，

这些机构也应从企业分离出去，比如法律事务处应逐步从企业分离出去，成为独立经

营的“法律事务所”，它可以作为集团公司的法律代理人，承担公司的法律事务工作，

但两者室经济关系，其所提供的服务室有偿的；再如公安处，除部分职能由地方司法、

公安部门承担外，可以建立经济上相对独立的保安公司，行使企业安全保卫的工作职

责。

2.新设置的“企业形象建设部”，主要负责企业文化建设和形象设计、企业形象宣传，

加强企业政治宣传工作的力度，促进员工与领导的相互了解，加强企业与外界的联系，

不断向社会传媒传送信息，以扩大公司在证券市场、资本市场和产品销售市场的影响。

本部门将替代员党委宣传部的大部分职能，而员党委宣传部的人员编制要相应压缩。

3.新设置的“人力资源部”将承担原有的“劳动工资处、再就业服务中心、教育培训中

心、离退休管理处、卫生处、组干部”的主要工作职能，从而体现现代企业以“人力

资源”为核心和重心的科学化管理的要求。

4.新设置的“计划财务部”除承担原“财务处”的工作职责之外，增加公司中长期投资

计划、基本建设工程预决算等管理职能，替代原有的“财务处”“工程预决算处”“发

展规划部”（部分职责）等相关部门的工作职责。

5.新设置的“战略管理部”将替代“体改办”“企管部”“发展规划部”（部分职责）等

部门现有的工作职责，该部门除负责企业发展总体战略规划的制定、企业改革、企业

管理基础工作的健全和完善等项重要的工作任务之外，还应成为传递企业管理的信息

中心，通过信息网络（软件）建立，采集企业经营管理的各种动态信息，经过管理汇

总，及时反馈给公司领导，并针对公司现存的问题，提出改进的建议和具体对策，战

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略管理部应当及时地向公司领导（经理）层提供各种有益有用的信息，为企业发展战

略的制定、实施，以及重大的改革举措献计献策，提供参谋意见。

此外，战略管理部还具有对集团公司总资产运营监督管理的职能，全面负责对集团公司

各下属的子公司的资产运营和实际经营的状况进行全面的评估、监督、检查和有效的控

制，同时对（除钢铁有限公司以外的）所有的直属工厂、分公司和社会公益单位的产权

制度改革进行全面监控和管理。其工作目标是：通过有效的监控，尽快减少不良资产的

比重，全面促进集团公司的总资产保值、增值。

6.新设置的“技术质量部”将承担起企业科学技术研究、最新技术开发与应用、重点投

资项目前期技术论证、调查、实施等职能，以替代原有的相关机构，如：“技术中心”

“技术监督处”“基建工程部”等部门的管理职能。

7.新设置的“生产部”，将替代原有的“生产部”“安全环保部”等部门的工作职责。

8.新设置的“装备部”，将替代原有的“装备部”“计量管理处”等部门的工作职责。

9.新设置的“物资供应部”和“市场营销部”分别承担企业生产投入与产出两个重要环

节的管理职能，即原有的原料处、材料处、销售公司和国际贸易公司所分别承担的职

能。

根据公司的实际情况，上述四个部门可以两两合并，分别组建“物资供应部”和“市场

营销部”，也可以组建经济上相对独立的“原料供应分公司”“物资供应分公司”“销售分

公司”以及经济上完全独立的“国际贸易公司”，这四个公司由新组建的集团公司“市场

供销部”负责统一协调管理，全面负责公司的市场营销以及原材料、物资的供应工作。

10.董事会下设秘书室、投资室（或称投资证券室，根据实际需要集团公司暂不设立证券

室，应在钢铁有限公司董事会下设置投资证券室）、审计室（在公司现有的审计办公

室的基础上组建）和战略研究所（室）等常设机构，根据公司发展的要求还可组建若

干专业委员会，如公司规划发展委员会、财务审计委员会、人事考核委员会、重点建

设委员会、资本运营委员会等非常设机构。董事会的常设机构在董事长的领导下，依

法承担并完成董事会交办的各项工作任务。

公司监事会下属机构事监事会办公室，其人员（数量与素质要求）应依法配置。

某钢铁有限公司组织结构变革方案之三

说明

1.新设立的“经理办公室”（或称综合办公室、总经理办公室）应承担起公司全部行政管理

职能，除包括原有的组织框架，承担党委办公室、行政办公室的工作职能之外，还将原有

的相关的处室，如武装部、公安部、档案处、法律事务处、新村管理处等归并到本室。这

些处室原有的许多职能是在传统体制之下形成的，随着社会主义市场经济体制的不断完

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善，这些职能应逐步外化，即由企业职能转变为社会职能。同时，这些机构也应从企业分

离出去，比如法律事务处应逐步从企业分离出去，成为独立经营的“法律事务所”，它作

为集团公司的法律代理人，承担公司的法律事务工作，但两者是经济关系，其所提供的服

务是有偿的；再如公安处，除部分职能是由地方司法、公安部承担外，还可以建立经济上

相对独立的保安公司，行使企业安全保卫的工作职责。

2.新设置的“计划财务部”除承担原“财务处”的工作职责之外，增加公司中长期投资计划、

基本建设工程预决算等管理职能，替代原有的“财务处”“工程预决算处”“发展规划部”（部

分职责）等相关部门的工作职责。

3.新设置的“人力资源部”将承担原有的“劳动工资处、再就业服务中心、教育培训中心、

离退休管理处、卫生处、组干部”的主要工作职能，从而体现现代企业以“人力资源”为核

心和重心的科学化管理的要求。

4.新设置的“企划信息部”将替代“体改办”“企管办”“发展规划部”（部分职责）、“档案

处”（部分职责）等部门现有的工作职责，该部门除负责企业发展总体战略规划的制定、企业

改革、企业管理基础工作的健全和完善等项重要的工作任务之外，还应成为企业文化和形象

建设、企业形象宣传、沟通内外联系、向社会传媒传递信息的

管理中心，通过信息网络（软件），采集各种企业管理信息，经过整理汇总，及时反馈给公司

领导，并针对公司现存的问题，提出改进的建议和具体对策，企划信息部应当及时地向公司

领导(经理)层提供各种有益有用的的信息,为企业发展战略的制定、实施,以及重大的改革举措

献计献策,提供参谋意见。

5.新设置的“科技开发部”将承担起企业科学技术研究、最新技术开发与应用、重点投资项

目前期论坛、调查等工作职责,以替代原有的相关机构,如“技术中心”“基建工程部”“装

备部”(部分职能)等部门的管理职能。

6.新设置的“生产安全部”,将替代原有的“生产部”“安全环保处”等部门的工作职责.

7.新设置的“质量设备部”,将替代原有的“技术监督处”“计量管理处”“装备部”(大部分

职能)等部门的工作职责。

8.新设置的“物质供应部”和“市场营销部”分部承担企业生产投入与产出两个重要环节的

管理职能,即原有的原料处、材料处、销售公司和国际贸易公司所分别承担的职能。

根据公司的实际情况,上述四个部门可以两两合并,分别组建“物质供应部”和“市场营销

部”,也可以组建经济上相对独立的“原料供应公司”“物质供应分公司”“销售分公司”

以及经济上完全独立的“国际贸易公司”,这四个公司由新组建的集团公司“市场供销部”

负责统一协调管理,全面负责公司的市场营销以及原材料、物质的供应工作。

9.新设置的“资产管理”或称”产运营管理部”,是有原体改分离出来的一个新部门,其主要

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职能是对集团公司各下属子公司的资产运营和实际经营状况进行全面的评估、监督、检查

和有效的控制,同时对(某钢铁邮箱公司以外的)所有直属工厂、分公司和社会公益单位的产

权制度的改革进行全面监控和管理.其工作目标是:通过有效的监控,尽快减少不良资产的

比重,全面促进集团公司的中资产保值、增值。

10.董事会下设秘书室、投资室(或称投资证券室,根据实际需要集团公司暂不设立证券室,应在

钢铁有限公司董事会下设置投资证券室)、审计室(在公司现有的审计办公室的基础上组

建)和战略研究所(室)等常设机构,根据公司发展还可组建若干专业委员会,如公司规划发展

委员会、财务审计委员会、人事考核委员会、重点建设委员会、资本运营委员会等非常设

机构.董事会的常设机构在董事长的领导下,依法承担并完成董事会交办的各项工作任务。

公司监事会下属机构是监事会办公室,其人员(数量与素质要求)应依法配置。

综上所述可以看到,任何一个整合方案都不是十全十美的,总会存在一些明显的缺陷和不

足。企业组织机构的变革以及机构的调整，一定要从企业实际情况出发，在分析比较各种方

案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择出最优的方案。同时，也可以取长补短，兼收

并蓄，将三套方案作出必要的合并或者微调，然后付诸实施。

在实施过程中，应当进行必要的跟踪调查，定期对组织实施的情况做出评价，及时反馈组织

实施中出现的各种问题和意见，并采取有效措施及时做出相应调整。原有的组织结构在企业

生产运作中已形成一定的模式，新的组织结构确立之后，需要有一个过渡期，使企业各级管

理人员至下属的各个单位的有关人员逐步适应，不可能一蹴而就，只有经过一段时期的“磨

合-----微调-----适应，再磨合-----再微调------再适应”的过程，才能使全员及企业自事接受这

种变革，为完成企业改革与发展以及总体战略目标的实现做出贡献。

注意事项：

对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。组织结构变革是一

项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及到各个下属部门的功能、责任、权限和利益的分配

与再分配，各种人力、物力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证、反复评估、慎重对

待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：

1．组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现

象。

2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初

步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。例如，随

着企业组织结构变动，应及时调整相关部门的职责范围、工作标准、业务流程、岗位责任

制以及绩效管理等规章制度，同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培

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训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作

的进行。

第二节企业人力资源规划的基本程序

一、企业人力资源规划的内容

人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而

狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期

计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。

（一）狭义的人力资源规划

狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：

1．人员配备计划

企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施（比如使员工在企业内部合理流

动、对岗位进行再设计等）以实现企业内部人员的最佳配置。例如，当企业要求某岗位上的

员工同时具备其他岗位的经验或知识时，使之成为复合型人才。再比如，当人员过剩时，企

业可以通过岗位再设计对企业中不同岗位的工作量进行调整，解决工作负荷不均的问题。

2．人员补充计划

人员补充计划是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位

加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。一般来讲，人员补

充计划是和人员晋升计划相联系的，因为晋升计划会造成组织内的职位空缺，并且这种职

位空缺会逐级向下移动，最后导致企业对较低层次的人员需求加大。所以，在企业进行招

聘录用活动时，必须预测未来一段时间内（比如1-2年）员工的使用情况。只有这样，才

能制定出合理的人员补充计划，保证企业在每一发展阶段都有适合的员工担任各种岗位工

作。

3．人员晋升计划

人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升

方案。对企业来说，要尽量使人与事达到最佳匹配，即尽量把有能力的员工配置到能够发

挥其最大作用的岗位上去，这对于调动员工的积极性和提高人力资源利用率是非常重要

的。职务的晋升，意味着责任与权限的增大，根据赫兹伯格的双因素理论，责任与权限都

属于工作的激励因素，它们的增加对员工的激励作用巨大。因此，人员晋升计划的最直接

的作用就是激励员工。

晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。企业的晋升计划

是分类制定的，每一个晋升计划都可以用这些指标清楚地表示。企业在制定员工晋升计划

时应该全面的衡量上述指标，慎重考虑，以免使员工感到不公平，进而对员工间已有的平

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等竞争环境和企业的经营效益造成不良的影响。

（二）广义的人力资源规划

广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：

1．人员培训开发计划

人员培训开发计划就是企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展

目标相适应的策略方案。人力资源是一种再生资源，企业可以通过有计划、有步骤的分门

别类的培训来开发人力资源的潜力，培养出企业发展所需要的合格人才。企业人员培训的

任务就是设计对现有员工的培训方案、生理与心理保健方案。人员培训计划的具体内容包

括：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。

2．员工薪酬激励计划

薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，另

一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。企业通过薪酬激励计划，可以在预测企业发展的基

础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施，如激励

方式的选择，以充分调动员工的工作积极性。

3．员工绩效管理计划

员工职业生涯规划既是员工个人的发展规划，又是企业人员规划的有机组成部分。企业通

过员工职业生涯规划，能够把员工个人的职业发展与组织需要结合起来，从而有效地留住

人才，稳定企业的员工队伍。特别是对那些具有相当发展潜力的员工，企业可以通过个人

职业生涯规划的制定，激发他们的主观能动性，使其在企业中发挥更大的作用。

4．其他计划

其他计划包括劳动组织计划，员工援助计划，劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计

划等。

二、企业人力资源规划的作用

（一）满足企业总体战略发展的要求

要市场竞争激烈的环境中，企业只有不断地开发新产品，引进新技术，才能确保在竞

争中立于不败之地。而不同的企业、不同的生产技术条件、对人力资源的数量、质量、

结构等方面的要求是不一样的。新产品、新技术的开发和运用造成企业机器设备与人

员配置比例的变化，这就需要企业对其所有的人力资源进行不断的调整。

（二）促进企业人力资源管理的开展

在企业的人力资源管理活动中，如确定各种岗位的人员需求量、人员的配置等工作，

不通过人员规划是很难达到的。人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据，它

为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等人力资源管

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理活动提供准确的信息和依据，使企业人力资源管理工作更加有序、科学、准确、客

观。

（三）协调人力资源管理的各项计划

人员规划作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事决策的依据和基础。企业通过

人员规划可以将人员招聘计划，员工培训开发计划，薪酬福利计划和激励计划等有机

地联系在一起。

（四）提高企业人力资源的利用效率

人员规划还可以控制企业的人员结构，从而避免企业发展过程中因人力资源浪费而造

成的人工成本过高，也可以保证企业利用结构科学合理的稳定的员工队伍去实现企业的生产

经营目标。

（五）使组织和个人发展目标相一致

现在，以人为本的管理思想在企业管理中的地位越来越重要。人本管理理论要求企业

在管理中，既要注重生产经营效益，又要兼顾员工个人的利益、员工的发展。在人员规划的

前提下，员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的，从而在工作中表现出较强的

积极性和创造性。

三、企业人员资源规划的环境

（一）外部环境

1．经济环境

经济环境方面的各种变化在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构，它对企业人

力资源需求影响较大。其影响主要体现在以下几个方面：

（1）经济形势。当经济处于萧条期时，人力资源的获得成本和人工成本较低，但是企

业受经济形势的影响，对人力资源的需求减少；当经济处于繁荣期时，劳动力成

本较高，但是企业处于扩张时期，对人力资源的需求量会增加。企业在进行人员

规划时，必须考虑所处经济社会的宏观经济形势，在整体趋势上保证人员规划总

体战略的正确性。

（2）劳动力市场的供求关系。劳动力市场上的各种人才的供求关系对于企业获得各种

人才的成本、难易程度都有较大的影响。

2．人口环境

人口规划的对象是人，因此，人口环境，尤其是企业所在地区的人口环境，对企业获

取人力资源有着重要的影响。人口环境因素主要包括：社会或本地区的人口规模，劳动力

队伍的数量、结构和质量等特征。

在制定人员规划时，还要考虑劳动力年龄因素对人员规划的影响。因为不同年龄段的

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员工在收入、生理需要、价值观念、生活方式、社会活动等方面存在着一定的差异性，有

着不同的追求。

3．科技环境

科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要和供给处于结构

性的变化状态（或处于动态的不平衡状态）。例如，计算机网络技术的飞速发展，使得网

络招聘等成为现实；新技术的引进与新机器设备的应用，使得企业对低技能员工的需求量

减少，对高技能员工的需求量增加。

4．文化法律等社会因素

社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。例如，不同

的文化对待劳动关系的观点就有所不同：我国东部沿海地区，受西方文化影响较大，人们

在选择工作、与企业确定劳动关系时，可能很痛快地与企业签订契约关系，而我国西部广

大地区，人们可能比较喜欢传统的较为稳定的终身雇用制度。因此企业在制定人员规划时，

应慎重考虑社会文化环境因素，尤其是跨国公司，在国际化与本土化相结合的经营战略下，

人员规划以及人力资源管理的其他环节都要充分考虑各个国家和不同地区的社会文化的

差异性。

影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、

职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等，因

为这些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到企业的人

员规划。

（二）内部环境

1．企业的行业特征

企业所处的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式，也影响着人力资源管理工作。

企业的行业属性不同，企业的产品组合结构、生产的自动化程度、产品的销售方式等内容

也不同，则企业对所需要的人力资源数量和质量的要求也不同。比如，对于传统的生产性

企业而言，生产技术和手段都比较规范和程序化，人员招聘来源大都以掌握熟练技术的工

人为主；而对于现代的高科技企业来说，则需要技术创新型的技术开发人员。

2．企业的发展战略

企业在确定发展战略目标时，就要制定相应的措施来保证企业发展目标的实现。比如企业

生产规模的扩大、产品结构的调整或升级、采用新生产工艺等，会造成企业人力资源结构

的调整。因此，在制定企业人员规划时要着重考虑企业的发展战略，以保证企业人力资源

符合企业战略目标的要求。

3．企业文化

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企业文化对企业的发展有着重要的影响，好的、适合的企业文化，能加强企业的凝聚力，

增强员工的进取精神、稳定企业的员工队伍，企业面临的人力资源方面的不确定性因素就

会少一些，有利于人员规划的制定。

4．企业人员资源管理系统

企业人力资源管理系统既包括企业拥有的人力资源的数量，质量和结构等特征，也包括人

力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块，这些都对人员规

划有着重要的影响。

四、制定企业人员规划的基本原则

在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科

学性和有效性，应遵循以下原则：

（一）确保人力资源需求的原则

人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题，因此，企业人员规划要通

过一系列科学的预测和分析（包括对人员的流入分析、流出预测、人力资源供给状况分析、

人员流动的损益分析等）确保企业对所需要的人力资源的满足。只有满足了这一条件，企业

才可以进行更深层次的人力资源管理与开发。

(二)与内外环境相适应的原则

企业在发展过程中，总会受到某些不确定因素的干扰(比如企业所处环境的不可预测的

变化等)，给企业的发展带来风险。因此，企业必须要有前瞻性，要对可能出现的环境变化做

出预测、分析，并有所准备。这也是对人员规划的基本要求之一。

(三)与战略目标相适应的原则

在制定人员规划时，必须与企业战略目标相适应。因为人员规划是企业整个发展规划中

的重要的组成部分，其首要前提就是服从企业整体发展战略的需要，只有这样才能保证企业

目标与企业资源的协调发展。

(四)保持适度流动性的原则

员工队伍的合理流动对企业的稳定健康发展有着不言而喻的作用。员工流动性过高或过

低，都会对企业的发展造成不利影响。流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流

动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增加。保持适度的人员流动，可以使

企业的人力资源得到有效的利用。

[能力要求】

一、制定企业人力资源规划的基本程序

狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它

的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各

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类人员规划的基本程序是：

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的

信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先

进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素，这是

企业制定规划的“硬约束”，企业任何人员规划的政策和措施均不得与之相抵触。比如《劳动

法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘规划时，应遵

守这一规则，否则，将被追究责任，规划亦无效。

2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为

预测工作准备精确而翔实的资料。如根据企业目标，确定补充现有岗位空缺所需人员的数量、

质量、结构以及时间等。

3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量

为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，

其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。

4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，井分别提出各种具体的调整、

供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归

宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。

5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，

应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实

际，更好地促进企业目标的实现。

对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既以对人员规划做

出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。评估人员规划时，企业要注意，规

划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；

为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应

当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。

二、企业各类人员计划的编制

(一)人员配置计划

企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说

明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗位的

人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。

(二)人员需求计划

预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分，因为它要求编制人员以理性的、

高度参与的方式方法来预测并设计方案解决未来经营、管理以及技术上的不确定性问题。人

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员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。人员需求计划中应阐明企业所需的岗位(职位)

名称、所需人员数量，以及所需人员的素质等内容，最好形成一个含有工作类别、员工数量，

招聘成本、技能要求，以及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的计划清单。

(三)人员供给计划

人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。它是在人力资源需求预测和供给预测的基

础上，平衡企业的人员需求和供给、选择人员的供给方式(比如：外部招聘、内部晋升等)的完

整的人员计划。它主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。

(四)人员培训计划

在选择人员的供给方式的基础上，为了员工适应工作岗位的需要，制定相应的培训计划，

对员工进行培训是相当必要的。培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，比如

管理人员的职前培训等；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，如招聘进来的员

工接受的岗位技能培训等。从这一角度说，人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而

存在的。培训计划中包括培训政策、培训需要、培，训内容、培训形式、培训考核等内容。

(五)人力资源费用计划

人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高

投入产出比。为此，必须对人力资源费用进行预算管理。在实际工作中，应列入预算范围的

人工费用很多，常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是与

人力资源开发利用有关的费用。

(六)人力资源政策调整计划

人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。

其任务是明确计划期内人力资源政策的方向、范围、步骤以及方式等。人力资源政策调整计

划应明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整的范围等。其中包括招聘政

策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。

(七)对风险进行评估并提出对策、

企业在人为资源管理中都可能遇到风险，比如招聘计划实施的不顺利、新策略引起的员工

的不满等，这些都可能影响企业生产经营活动的正常运行。风险分析与策略的制定就是通过

风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。

第三节企业人力资源的需求预测

第一单元人力资源需求预测的基本程序

[学习目标]

通过学习，掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的

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影响因素和预测程序。

[知识要求]

一，人力资源预测的内涵

(一)预测

预测是计划的基础，是对未来状况作出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种

定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。

人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。

(二)人力资源需求预测

人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源

规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年底预算。预测的基本原理是根据过去(经

验或经验模型)推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法，但

任何技术的选择都必须考虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。人才

预测的产品就是一系列未来人力资源需求表，它们是管理人力资源、把握劳动力市场变化、

进行人事决策的重要依据。预测结果不是绝对的，可根据需要进行调整，并在调整中积累经

验，提高准确性。

另外，在人力资源需求预测中还需要注意需求与净需求的区别。需求通常是指毛需求，

即企业用人总的数量；而净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人

数。

(三)人力资源供给预测

企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部

各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源的供给预测与需求预测不同：人力资源的

需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部

的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。

(四)人力资源预测与人员规划的关系

人员规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益

在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发

展过程中的相互匹配。包括三方面的含义：

1.从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产

资料和生产技术条件的要求；

2．在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；

3．保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，单纯的人力资

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源预测实际是为企业将来发展需要描绘出一幅人力资源蓝图，使企业领导人可以根据这个蓝

图来对比企业现在的状况，发现问题，进而解决问题。

二、人力资源需求预测的内容

(一)企业人力资源需求预测

企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源

数量和质量进行的科学分析和预测。由于需求预测必须根据社会和经济的发展情况来确定，

因此企业的人力资源的数量和结构总是随着社会经济活动总量与结构的变化而变化。

(二)企业人力资源存量与增量预测

企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量

的推测与判断。企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流

动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；企业人力资源增量主要是指，随着企业规模

扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。

㈢企业人力资源结构预测

当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时，就会引起企业人力资源结构的变化，

进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，

以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。

㈣企业特种人力资源预测

特种人力资源是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，

在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的

作用。对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段和

方法，加快开发和培养特殊的人才资源，使企业人力资源在变革种占有一席之地。

三、人力资源预测的作用

人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保

留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表

现在以下两个方面：

㈠对组织方面的贡献

⒈满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。组织的生存和发展与人力资源结构密切

相关。在静态的组织条件下，人力资源预测并非必要，因为生产经营领域不变、所采用的技

术不变、组织的规模不变，人力资源的数量、质量和结构也不发生变化；在动态的组织条件

下，人力资源预测非常重要，人们总是要分析预测人力资源的供需，并采取适当的手段平衡

人力资源的供给和需求，确保组织目标的实现。现实生活中的组织都是动态组织，而非静态

组织。

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⒉提高组织的竞争力，人力资源预测是在分析组织的内外部环境以后，根据组织的战略目

标制定的，而且塔考虑了环境的变化因素，随着环境的变化而变化。因此进行人力资源预测

有利于提高组织的环境适应能力，晚上组织的战略目标，提升组织的竞争力。

⒊人力资源预测是人力资源部门与其他部门进行良好沟通的基础。

㈡对人力资源管理的贡献

⒈人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。人力资源预测确定人员的需求量、供给

量，指导职务、人员以及任务的调整，为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本

的控制等活动提供准确的信息和依据，是人力资源管理的重要部分，在大型和复杂结构的组

织中作用尤其明显。

⒉有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发

展，对调动员工的积极性有很大的帮助。

四、人力资源预测的局限性

㈠环境的不确定性

人力资源预测并非完全严谨的科学，企业的生存环境充满了复杂性和不确定性，如政府提

高最低工资限度、企业关键人员的离职、金融风暴、合同的突然取消、工会活动的变化或者

主要竞争者的突然袭击等，都会给人力资源预测工作带来极大的难度。因此企业要有思想准

备，制定应急计划，以防止危急事件的出现。

㈡企业内部的抵制

在许多企业中，旧的做事方式、旧的规章以及旧的方法根深蒂固，人力资源规划体系的引

入可能会改变企业中不同群体之间的利益分配关系，招致企业内部的反对，妨碍规划的实施，

在大企业中尤为如此。而人力资源预测工作需要企业内部员工的鼎立配合，因此预测所用的

基础数据往往要从基层调查上来，从档案库和过往资料里找出来，因此在规划的过程中必须

讲究技巧，平衡新规划与旧方法之间的冲突。

㈢预测的代价高昂

无论是企业进行人力资源预测，还是制定人力资源规划，都需要投入大量的人力、物力、

财力，而人力资源的收益很难评估，尤其是人力资源的潜在收益往往容易被低估，不可能把

真个量化并用于企业人力资源规划。因此人力资源规划是昂贵的。

㈣知识水平的限制

人力资源预测与规划都是相当复杂的工作。它要求预测者具有高度的想象力、分析能力和

独创性，不断提高其预测能力。如果企业中没有做预测的人才，没有能做出正确判断的领导

者，那么引入人力资源预测可能毫无裨益。

五、影响人力资源需求预测的一般因素

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⒈顾客需求的变化（市场需求）。一般来说，市场需求直接影响企业的生产销售情况和经

营状况，影响一个企业的规模变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，使用更多的人力

物力。

⒉生产需求（或者企业总产值）。对短期预测来说，销售收入情况往往不能反映生产人员

的数量情况，而产品产值产量却不同，它机直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需

求量。

⒊劳动力成本趋势（工资状况）。一般说来，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，

劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。

⒋劳动生产率的变化趋势。显然，如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。

⒌追加培训的需求。是对企业现在人员进行培训以适应岗位需求，还是从外面招聘，这也

是影响需求的一个方面。

⒍每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调

整，企业需要新人来适应初级简单的工种。

⒎矿工趋向（或出勤率）。出勤率高低直接影响在职人员总数量，一般说来，出勤率高，

则员工总量希求低；出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。

⒏政府的方针政策的影响。政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还间接影响企

业的用人战略。

⒐工作小时的变化。通常，工作时间长，则企业需要人员少；工作时间短，则需要人员多。

⒑退休年龄的变化。退休年龄的变化对企业的人力资源的影响是显然的，面对着众多即将

退休的员工，企业当然要考虑如何使他们的工作能够继续下去。

⒒社会安全福利保障。如果福利保障好，企业人才流失程度一般来说比较轻。

【能力要求】

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源

预测分析。不管是哪一种预测，其具体程序如下：

一、准备阶段

㈠构建人力资源需求预测系统

人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统

和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成。参见图1—10

㈡预测环境与影响因素分析

预测环境与影响因素分析要全面、客观、有针对性。常见的环境分析方法如下：

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⒈SWOT分析法

SWOT分析法中，S代表优势（strength），W代表劣势（weakness）,O代表机会（opportunity）,T

代表威胁（threat），SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析

企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析只要是着眼于企业自

身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业

的可能影响上。但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会和维修

诶却可能完全不同，因此，必须将两者紧密地联系起来。

⒉竞争五要素分析法

竞争五要素分析法是美国人迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争

对手的方法》一书中提出的一种分析模型。在这个模型中，企业要进行以下五项分析：对新

加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供

应商的分析、波特认为，只要企业对以上的五个方面做出了科学、客观、准确的分析，企业

所做出的策略与规划将会使企业在竞争中处于不败之地。

㈢岗位分类

不同岗位的定员定额情况差别很打，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应

首先把岗位进行分类。以笔者所参加的项目为例，A公司所采用的员工分类标准如下：

⒈企业专门技能人员的分类

⑴基本生产工，包括钳工操作人员、车床操作人员、锻造操作人员等；

⑵装配试验工，包括装甲车辆装配人员、汽车装配人员、机械设备基础件装配人员等；

⑶维修操作工，包括机电设备安装维修人员、精密仪器仪表安装维修人员等；

⑷检验工，包括化学检验人员、材料成分检验人员、产品可靠性检验人员等；

⑸辅助工，包括包装操作人员、打字人员、仓储保管人员等。

⒉企业专业技术人员的分类

⑴机动平台技术人员，包括机动平台电气设备技术人员、机动平台辅助系统总体技术人员

等；

⑵机械制造加工工艺人员，包括焊接工艺人员、金属热处理工艺人员等；

⑶机械产品装配工艺人员，包括动力设备装配工艺人员、电气设备装配工艺人员等；

⑷工程设计人员，包括履带式机动平台总体设计人员、轮式机动平台总体设计人员等；

⑸检测计量与检验人员，包括理学性能测试技术人员、超声波检测技术人员等；

⑹服务性技术人员，包括中医、护理人员、药剂师、职业教育教学人员等。

⒊企业经营管理人员的分类

企业经营管理人员分为战略管理人员、运营管理人员、市场运作人员、保障管理人员和社

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会化服务管理人员五大类。

⑴战略管理类，包括公司总经理、副总经理、各分厂厂长、副厂长，信息综合部管理负责

人等总体战略和信息资源综合管理等类人员。

⑵运营管理类，包括投资与资本运营管理、科技管理、生产管理、财务与融资管理、人力

资源管理和物流管理等类人员。

⑶市场运作类，包括市场营销、市场开发、客户管理、以及售后服务管理等类人员。

⑷保障管理类，包括党群工作管理、质量管理、安全环保、行政事物、纪律检查、审计监

督、法律及监督管理等类人员。

⑸社会化服务管理类，包括后勤、房地产、物业、学校、医院、宾馆、其他后勤服务以及

社区管理、计划生育、消防管理等，以及离退休人员等类的管理人员。

㈣资料采集与初步处理

⒈数据的采集

不同企业不同岗位人员的情况各不相同，要采集的数据也不完全相同，采用的方法也多种

多样。一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要

设计相应的调查表。针对人员需求预测，可以设计以下几类调查表：

⑴企业产品产量、工业总产值、税金、利润、销售收入、资产、能源消耗量调查表；

⑵预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查表；

⑶企业总成本和人工成本统计表；

⑷企业投资情况调查表；

⑸新产品研发项目情况调查表；

⑹新产品研发费用结构及获奖情况调查表；

⑺企业人员数量、结构（学历、职称、年龄等）统计表；

⑻各部门人员流动情况调查表；

⑼企业各类人员流动调查表；

⑽企业人员培训调查表；

⑾各类人员变动情况统计表；

⑿设备变通情况调查表；

⒀企业各类产品分工种工时定额统计表；

⒁企业各类产品工时定额统计表；

⒂企业分工种废品率、废品损失统计表；

⒃企业人员出勤率、作业率统计表等；

需要指出的是，为了便于数据的处理和分析，要求采集的数据真实、完整、连续。

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⒉数据的初步处理

采集来的数据通常比较粗糙，不能直接进行分析，需要进行初步处理对进行过改革、重组

的企业而言更是如此。具体的处理方式如下：

⑴在统计数据期间，企业（单位）曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据，

与该企业（单位）购并前的数据进行加总；

⑵在统计数据期间，企业（单位）曾经剥离若干部门，则应搜集被剥离部门的相关数据，

与该企业（单位）剥离前的数据中减去。

例如，某企业的事业部A原来经营冰箱，设有生产部、后勤部、营销部、人事部和财务

部，2000年该企业进行重组，剥离事业部A的营销部，2002年公司并购了事业部A所在地的

一家彩电工厂，并将彩电工厂并入事业部A，2006年，事业部A的人事部要预测该事业部在

未来3年内的员工总数，现对1996-2006年该事业部的员工实际人数进行统计，统计结果和过

程如表1-2所示。

表1-2中第三列表示的是，不考虑重组变革的情况下事业部A的员工总数，第六列表示

的是考虑重组变革的情况下事业部A的员工总数，即修正的员工总数。修正的员工总数

dt=at-bt+ct，即将1996-1999年事业部A的员工总数减去营销部门的员工数，将1996-2001年

事业部A的员工总数加上彩电工厂的员工数。

二、预测阶段

⒈根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；

⒉进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；

⒊将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现在的人力资源需求

量）；

⒋对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统

计，得出统计结果（为未来人员流失状况）；

⒌根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作数量，

得出统计结果（为未来人力资源需求量）；

⒍将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，

得出企业整体的人力资源需求预测。

三、编制人员需求计划

一般来说，由于计划期内的各部门原有的员工人数虽然有变化，但是其主要部分仍然留在

原岗位上、所以计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需求量。其平衡式如下：

计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减

员员工总数

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企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门实际发展的需要而

必须增加的人员；而是原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然

减员”，而需要补充的那一部分人员。

核算计划期内企业各部门人员的需求量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，

分别采用不同的方法。比如，企业来的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划

劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需求量；而企业的各只能部门的行政、服务人员的

计划，应根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准来制定。

计划期内人员的需求量核算出来以后，需与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自

然减员任何素，即为计划期内的人员补充需求量。

在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。

第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法

【学习目标】

通过学习，掌握人力资源需求预测的原理、技术路线，以及各种人力资源需求预测的定性

定量方法。

【知识要求】

人力资源需求预测的原理：

事物内部变量间的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类

是变量间的不确定关系，称为相关关系。人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，他遵

循预测学的原理。在预测学中，一般应用一下原理：

⒈惯性原理。前提条件：已知事物A发展变化比较平缓，而且掌握连续的历史数据。模

式：由A-预测A+。

⒉相关性原理。前提条件：已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A-、

B-、C-。模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+。

⒊相似性原理。前提条件：已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，

则可以预测对象A的发展轨迹。模式：At=а·Bt，其中а是修正系数。

【能力要求】

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一、人力资源需求预测的技术路线

人力资源需求预测技术路线如图1-11所示。

二、对象指标与依据指标

㈠对象指标

对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，如预测期A企业员工

总数、管理人员总数、专业技术人员总数、专门技能人员总数；也可以是结构需求预测指标，

如预测期A企业各类员工的构成、管理人员的管理层次结构、专业技术人员的只能结构、专

门技能人员的工作结构等。

㈡依据指标

依据指标也就是影响需求预测的变量因素。这些因素主导着企业的活动，决定着人才的需

求，是对预测进行定量分析的关键因素，它们体现在企业的发展战列和发展计划中，或者在

已经分解给各个部门的指标中。如生产技术水平（投入量、产出量、完成的项目、交易等）；

员工总数（学历、专业、职称等）；产量、销售额、利润等；新项目投资（设备、设施、技术

等）；科研工作量化（科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖及科技成果转让等）；

去也的管理水平；企业的组织机构；所从事工作如设计产品。设计工艺的种类及复杂的程度；

劳动者素质（知识水平、创新能力、心里素质、生理素质、劳动能力、工作态度）等。

三、人力资源需求预测的定性方法

企业人力资源的预测受不确定因素的影响比较大，人才预测的具体方法多种多样，可以分

成定性预测和定量预测两大类。其中定性预测只要有经验预测法、描述法和德尔菲法。

㈠经验预测法

经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公

司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下

而上”就是直接部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自

上而下”就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行去定用

人计划。最好是将“自下而上”和“自上而下”两种方式结合起来运作：先由公司提出员工

需求的指导性建议；在由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、

员工培训部门确定具体用人需求；最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工

需求预测，交由公司经理审批。

㈡描述法

描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化

进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。人

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力资源计划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方

案。但是，这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素

就更难以进行描述和假设。

㈢德尔菲法

德尔菲法又叫专家评估法；一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企

业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预

测方法。德尔菲法的工作步骤一般分为四轮进行。

⒈第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

这里的专家可以来自组织内部，也可以来自组织外部；可以是管理人员，也可以是普通员

工；可以是基层管理人员，也可以是高层经理。总之，这里的专家不是学者意义上的，而是

对所研究的问题有深入了解的人员，即对所研究的问题有发言权的人员。

在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做大以下两点：向专家说明预测对组织的重要性，

以取得他们对这种预测方法的理解和支持；为专家提供充分的信息，包括已经收集的历史资

料和有关的统计分析结果，目的是使专家能够做出比较准确的预测。

2.第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家

组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

首先审视企业的战略定位，确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组

必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个

可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。使用匿名问卷的方法

可以避免专家们面对面集体讨论的缺点，因为在专家组的成员之间可能存在着身份或地位的

差别，较低层次的人容易受到较高层次的专家的影响而丧失见解的独立性。同时也存在一些

专家不愿意与他人冲突而放弃或隐藏自己正确观点的情况。

在实施过程中应注意：所提的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度

理解员工分类和其他相关的概念；在必要时，可以不问人员需求的总体绝对数量，而问变动

的百分比或某些专业人员的预计变动数量；对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家

们说明对所做预测的肯定程度。

3.第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。

4.第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。

这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它

的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期

趋势预测。

四、人力资源需求预测的定量方法

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（一）转换比率法

企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力

资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生

产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员

等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是：经营活动=人力资源的数量×人均生产

率。例如，销售收入=销售员的数量×每位销售员的销售额；产出水平=生产的小时数×单位

小时产量；运行成本=员工的数量×每位员的人工成本等。

转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预

测的方法。以一所大学的商学院为例，假设当MBA学生的数量增加一个百分比时，就相应地

要求教师的数量增加一个百分比，同时职员的数量也需要相应地增加一个百分比，否则难以

保证商学院MBA学生培养的质量。这实际上是根据组织过去的人员需求数量同某个影响因素

的比率来对未来的人力资源需求进行预测。类似的还有根据过去销售额与销售人员数量的比

率来预测未来的销售业务量对销售人员的需求，根据销售人员—秘书的比率来预测未来的秘

书需求量等。需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动

生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法。其计算公式为：

计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/[目前人均业务量×（1+

生产率的增长率）]。

例如，某洗衣机生产公司在2006年的年产量为10000台，基层生产员工为200人，在2007

年计划增产5000台，估计生产率的增长率为0.2，假设该公司福利良好，基层生产人员不流

失，那么，在2007年该公司至少应招聘多少名基层生产人员？

解：2007年该公司需要的基层生产人员数=（10000+5000）/[（10000/200）×（1+0.2）]=250

名

2007年该公司需要招聘的基层生产人员数=250-200=50名

需要指出的是，这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增

长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工

需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。

（二）人员比率法

采用人员比率法，首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如：技术人员与管理人员）

的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数

量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。过去管理基础较差

的企业，可以参考标杆企业的一般情况。

例如，某企业计划扩大生产规模，已知条件如下：

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（1）该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员的人数比例一直

是60:10:7；

（2）该企业明年计划补充新机床操作人员600人；

（3）该企业生产效率不变；

（4）该企业组织结构不变；

（5）明年该企业将有30名机床维修人员离职；

（6）明年该企业将有8名基层管理人员离职，10名基层管理人员获得晋升；

（7）明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人员均由外部补充。

请问，该企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员？

解：

（1）生产效率不变、组织结构不变，说明该企业的机床操作人员、机床维修人员和基层

管理人员的人数构成不变，还是60:10:7；

（2）由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数=600×（10/60）=100（人），明

年该企业需要补充的总的机床维修人员数=100+30=130（人）；

（3）由扩大生产规模引起的需要补充的基层管理人员数=600×（7/60）=70（人），明年

该企业需要补充的总的机床维修人员数=70+10+8=88（人）。

签：该企业明年至少应招收130名机床维修人员和88名基层管理人员。

（三）趋势外推法

趋势外推法又称为时间序列法，是定时预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的

和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即

从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。其通用回归模型可

表示为：y=a+b·t

式中，t表示时间变量，是已知值；因变量y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、

查阅亦可得到；a、b是待定值，它们表示y和t的关系，通过对y的历史数据和时间t进行

回归分析处理可以求得其具体值。这一过程主要靠计算机及相应的统计软件来完成，常用的

值有SPSS，SAS，EVIEWS。运用本法进行人力资源需求预测的具体步骤如下：

（1）运用定性分析法确定因变量y是否适合运用趋势外推法，若适合，则搜集y的历史

数据，并对其进行初步处理。

（2）运用统计分析软件（如SPSS，SAS，EVIEWS）对y的历史数据和t进行回归分析，

求出a和b，得到趋势外推模型。

（3）运用趋势外推模型预测预测期的y值。

（4）对预测结果进行信度和效度检验。

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趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。趋势外推法通常

仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和

现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。

（四）回归分析法

回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变

量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技

预测和企业人力资源的预测等，其通用回归模型可表示为：y=a+∑b

i

·x

i

ni

式中，自变量x

i

表示第i个影响因素的值，其数据通过观测、查阅可得到；因变量y表示

人员需求数量，其数据通过观测、查阅亦可得到；a、b

i

、n

i

是待定值，它们表示y和x

i

的关

系，通过对y和x

i

的现有数据进行回归分析处理可以求得其具体值。这一过程主要靠计算机

及相应的统计软件来完成，常用的有SPSS，SAS。

当n

i

=1时，本方法为线性回归方法；当n

i

>1时，本方法为非线性回归方法。

运用本方法进行人力资源需求预测的具体步骤如下：

（1）运用定性分析法确定y和x

i

，建立回归分析假设模型。

（2）搜集多组y和x

i

的现有数据，并对其进行初步处理。

（3）运用统计分析软件（如SPSS、SAS）的回归分析功能处理y和x

i

的现有数据，求出

a、b

i

、n

i

，得到回归分析模型。

（4）对回归模型进行经济学验证和统计学验证，若没有通过经济学验证，则回到第（1）

步，添加、删除或重新选取变量，进行分析；若没有通过统计学验证，则回到第（3）步，运

用其他策略对y和x

i

的现有数据进行回归分析。

一般而言，在做回归分析时，分析人员通常会同时选取多种策略和方法进行回归，在分

析的过程中选取拟合度最优的策略进行拟合。

（5）根据x

i

的现有数据预测预测期或预测对象的x

i

值。

（6）将预测期或预测对象的x

i

的值代入回归模型，求出预测期y的值。

（7）对预测结果进行信度和效度检验。

（五）经济计量模型法

经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模

型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。其通用回归模型可

表示为：

y=f（x

1

，x

2

，x

3

，…，x

i

，…，x

n

）

式中，自变量x

i

表示第i个影响因素的值，其数据通过观测、查阅可得到；因变量y表示

人员需求数量，其数据通过观测、查阅亦可得到；n表示总共有n个影响因素；f表示y和x

i

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的关系，通过对y和x

i

的现有数据进行统计分析可求得。这一过程主要靠计算机及相应的统

计软件来完成，常用的有SPSS，SAS。

这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。

趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，

其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影

响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。

（六）灰色预测模型法

灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整

性有很高的要求，而灰色预测模型能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统者预

测。在实际工作中经常很难收集到很完整的数据，因此灰色预测模型法受到越来越多的人的

青睐。

灰色预测模型法是指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。灰

色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律，

灰色预测就是利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进行预测。

运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算，如GASP0.1，具

体操作请参见相关教程。

（七）生产模型法

生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函

数：

Y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）×资本投入量（弹性系数调节）

×总生产率系数（一般为常数）×正态分布误差

如果知道企业的产出水平和资本总额，就可以知道企业的人力资源需求量。

（八）马尔可夫分析法

马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变

动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需要，也可以

预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫模型法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术

预测未来的人力资源变化。

（九）定员定额分析法

1.工作定额分析法

通过对作业方法和过程进行观察和详细分析（动作研究、时间研究），计算某项工作的工

时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。其公式为：

N=W/[q·（1+R）]

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式中，N表示人力资源需求量；W表示企业计划期任务总量；q表示企业定额标准；R表

示计划期劳动生产率变动系数，R=R

1

+R

2

-R

3

。其中R

1

表示企业技术进行引起的劳动生产率提

高系数；R

2

表示经验积累导致的生产率提高系数；R

3

表示由于劳动者及某些因素引起的生产

率降低系数。

工作研究是确定人力需求的最古老最有效的方法，但周期长、成本高。而且劳动者在被

观察和评估时会对实际生产能力有所隐瞒，为以后的消极怠工打下基础。

2.岗位定员法

岗位定员法是根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数

的方法。其定员计算公式为：

定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准

其中，岗位作业时间标准是该岗位的一个工人在制度工作时间内给予必要的宽放时间后

可用于完成生产作业的时间；岗位体力劳动时间总和是指用技术测定方法测取的，为完成岗

位工作任务量所实际消耗的总体力劳动时间，代表完成该岗位工作量所需要的总生产时间。

3.设备看管定额定员法

该方法是根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种

技术方法。其计算公式为：

设备看管定额=岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间

定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额

按设备看管定额定员的方法是按劳动效率定员方法的一种特殊形式，在设备定员法中劳

动效率表示为设备看管定额。

4.劳动效率定员法

劳动效率定员法是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。其

计算公式为：

劳动定额=（测试期班平均工作任务总量×岗位作业时间标准）/班平均体力劳动时间总

和

定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额

5.比例定员法

比例定员法是指以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物（可以是人，也可以是其

他）为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。

其计算公式为：

定员比例=（标志物数量×岗位作业时间标准）/班平均体力劳动时间总和

该计算公式中，标志物数量是指同岗位工作任务相关的代表性工作标志物的完成数量，

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分母中的体力劳动时间指考核期（测定期）完成以标志物工作任务为对象所消耗总的体力劳

动时间，子项和母项工作量所对应的标志物是一致的，但其所对应的时间期限可以是不同的。

（十）计算机模拟法

计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是

在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进

行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。

不同的预测方法有不同的特点、不同的使用范围，人力资源管理工作者应根据实际情况

选择使用，可以只用一种方法，也可以综合使用多种方法，但为了提高预测信度和效度，应

采取尽可能多的方法进行预测。本书将以专门技能人才、专业技术人员和管理人员为例，综

合运用各种方法，进行人员需求预测。

[注意事项]

人力资源需求预测定性方法的注意事项：

1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基

础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于两者之间关系

的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。如果员工的数量不

仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析方法。

2.人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合

实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。

（1）提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人

员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。

（2）生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以

反映的。

（3）企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的

质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。

第三单元企业人力资源的总量预测

影响企业人员需求的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同。因此，在做人力

资源需求预测时，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。

1.影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值

产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情

况、定额工时、作业率和废品率等。

2.影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、

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总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科

研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。

3.影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、

总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企

业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。

以A企业为例介绍各种人员需求预测方法的应用。

一、A企业人员总量需求预测

（一）趋势外推法

趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。

根据调研结果，A企业人员总量的数据见表，其中t表示年份，为自变量，L表示人员总

数，为因变量。

1.定性分析

(1)根据近些年来的企业人力资源管理所采取的减员增效策略，可以作出“短期内该企业

的人数将持续降低，至少将保持持平的发展状态”的推断；

(2)实际上，企业人数不可能一直下降到0，因为在现实的生产条件下，企业要保证生产

产品的销售量，赚取利润，还必须具备一定规模的员工人数，而不可能是“无人工厂”或采

用“机器人”的生产模式。因此，做函数拟合的曲线不应具有一直向下的趋势。

2.函数拟合

将表输入到SPSS，选用9种函数对企业员工总数的趋势做出拟合，见表。

(1)对数函数，其函数形式为：L=b

0

+b

1

·1n(t)

(2)双曲线，其函数形式为：L=b

0

+b

1

/t

(3)二次函数，其函数形式为：L=b

0

+b

1

·t+b

2

·t2

(4)三次函数拟合，其函数形式为：L=b

0

+b

1

·t+b

2

·t2+b

3

·t3

(5)复合模型，其函数形式为：L=b

0

×b

(6)幂指数，其函数形式为：L=btb

10

(7)S曲线拟合，其函数形式为：L=

)(1

0

t

b

be

(8)生长模型，其函数形式为：L=)(

10

tbbe•

(9)指数函数，其函数形式为：L=tbeb••1

0

上述公式中，L为人员总数，t为时间变量，b

i

为系数。通过SPSS分析，上述9种函数做

拟合的结果如表。

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3.模型筛选

根据表所反映的信息，可以判断，在时间序列曲线估计的9种模型中，所有模型的F值

都大于10，其显著度p都基本接近0，这说明用这些曲线做人数估计拟合是符合要求的，也

就是说可以选用这些曲线做拟合。

观察表中的数据，发现双曲线与S曲线模型的R2比较小，而一般情况下，R2>0.8才认为

有效，所以这两种曲线应舍弃。另外，还能从表中发现复合函数、生长模型和指数函数这三

个模型的预测结果是完成相同的，它们的判定系数、显著性以及标准误差值也是完全相同的，

这就是说，这三个函数只取一个就可以了。因此保留对数函数、二次函数、三次函数、复合

模型、幂指数模型。

（二）回归分析法

回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。

在项目进行中，通过对企业销售收入、利润、资产、产值、能源消耗量、设备数量的调

查，取得了大量数据。在对这些数据进行必要的整理汇总和处理之后，绘制出散点图，发现

销售收入、总资产、设备等方面的数据变化趋势具有连续性和规律性，而利润、产值、能源

消耗量等数据，由于受企业办社会、国家限产等企业外部环境条件的影响较大，使它们的变

化趋势不规则，从而导致这些指标的有效性明显降低。因此，经过数据检验和相关分析，选

择销售收入、总资产、设备数量作为自变量，以企业员工总数为因变量，进行回归分析。回

归分析检验结果，如表。

1.确定性系数R2=0.967，趋于1，说明回归议程拟合优度高。

2.回归方程F检验的显著度p为0，小于显著性水平0.05，因此整个回归方程线性关系

显著，可建立线性回归模型。

3.回归系数显著性T检验中所有系数的p值均小于显著生水平0.05，可见三个变量与被

解释变量月工资额的关系显著，应保留在回归方程中。

根据表，回归方程表示如下：

L=85827.447+0.001R+0.012A-14.245F

标准化方程为：

L=0.043R+1.416A-2.376F

式中，L表示企业员工总数；R表示销售收入；A表示总资产；F表示设备数量。

根据A企业“十一五”期间的战略规划资料，查得销售收入、总资产和设备数量2005-2010

年的规划数据，将该数据代入回归方程，即可得到2005-2010年企业人数的预测结果。（三）

运用灰色预测理论进行预测

选取表1-3中1991-2004年的企业人员总数流计数作为预测的基础数据，如表1-7

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应用灰色系统GM（1，1）模型，K=0，1，……，13，分别代表1991年，1992年，……，

2004年，X（0）（K）为第K年企业员工总数。设X（1）（K+1）为累加到第K年的企业员工总

数，即对X（0）（K）做一次累加生成，则：

X（1）（k+1）=∑X（0）（i）

运用GASP0.1灰色系统分析软件进行分析，得到：a=－0.064486；u=15502.17，那么，

X（1）（k+1）=[X（1）（0）-u/a]e-ak+u/a

=[15860+15502.17/0.064486]e-0.064486k-15502.17/0.064486

=240397.7-224537.68e-0.064486k

由此可以推倒出来未来年度企业员工总数的累加生成数，将累加预测做还原，即得到预

测数值，如表1-8所示（k=13时，预测累计值为143299）

（四）利用模型进行预测

在企业的发展战略中，有关未来5年销售收入、利润、投资额（包括投入设备）等数据

计划，则有未来销售收入等各个计划的数据，根据以上方程，带入这些自变量，得到一下预

测结果如表1-9所示。

本文认为各个模型的预测结果没有重要与否的区别，即认为它们的权重相同，将这些模

型的预测结果平均，可以得到2005-2010年的企业员工总数最终预测结果。

可以看到，2005年上面7中模型预测结果平均值为7049人，实际上该企业2005年年底企

业人数为7103人。这说明，预测值与实际值存在一定的误差，需要连续观察修正。要坐长期

预测，必须要做好随时修正的准备，也就是动态预测：因为每个预测值都会被一次检验到，

那么，当真实值出现时，需要不断比较其与预测值之间的差距，并对后续的一系列预测结果

做调整。由于2005年的真实值出现了，且预测误差率为（7049-7103）、7103=-0.76%，这个数

值是比较低的。用这个误差率对2005-2010年人数预测值进行修正，即用每个预测值加上调整

值，得到修正后的企业人员预测值，如表1-10所示。

二、企业专门技能人员总量预测

（一）企业劳动定员定额分析

1.定性分析

由表1-11可见，专门技能人员在企业总人员中所占比例基本保持在70%左右，而近年来

随着数控设备的不断引进，A企业有几个装备好的车间和分厂基本上时间了加工的自动控制

或者局部自动化，这种趋势还将不断加强。设备的引进，随之而来的是加工的精细化，加工

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质量和速度的提高以及对生产工人需求的逐渐减少。从表1-11中不难发现，事实上近年来专

门技能人员的比例的确是继续下降的话，有可能会达到65%的比例。因此，以人员比率法推

算，按70%~65%的比例，可以大体判断企业专门技能人员的总量范围，如表1-12所示。

2.按劳动效率定员

按劳动效率定员，首先应计算产品的定额工时。通过调研，搜集到A企业甲、乙两种系

列产品各基本生产工人的劳动定额工时，历年平均出勤率、平均作业率、历年废品率、企业

历年产品产量等一系列数据，以及企业2005-2010年主要产品产量的计划指标和数据。

要计算某个工种定员人数，通常利用一下公式进行核算：

（1）定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数

（2）实作工时总数＝制度工时总数－缺勤工时总数－非生产工时总数－

停工工时总数＋加班加点工时总数

或者＝制度工时总数×工时利用率＋加班加点工时总数

（3）工时利用率＝作业率×出勤率

（4）出勤率＝出勤工时／制度工时

（5）作业率＝实作工时／出勤工时

需求人数＝计划定额工时总数×（１＋废品率）

2008×出勤率×作业率×定额完成率

最后一个公式是定员的最终公式，其中2008是每年每个员工满额的制度工作工时数。一

下以钳工定员人数和数控机床操作工定员人数的计算过程为例，说明定员定额分析计算方法。

根据收集到的数据，在作业率、出勤率、废品率和定额完成率等指标已知的情况下，对

钳工和数控机床操作工定员人数进行核算。

（1）已知钳工2004年的甲产品单件定额公式为164.255小时，乙产品单件定额工时为

271.377小时，2004年甲产品产量为1415台，乙产品产量为1054台。2004年的平均作业率为

90.2%，平均出勤率为98.6%，废品率为0.09%，平均定额完成率为128%，则可以求出2004

年钳工定员人数为：

2004年钳工定员人数＝（164.25×1415＋271.377×1054）（1＋0.09%）/

（2008×98.6%×90.2%×128%）

＝227.008≈227人

但实际上，钳工当年的人数为239，这就是说，钳工富余12人（239—227＝12）

（2）已知数控机床操作工2004年甲产品单件定额工时为52.785，乙产品单件定额工时为

87.21小时，2004年甲产品产量为1415台，乙产品为1054台。2004年平均作业率、平均出勤

率、废品率、平均定额完成率同上，则2004年数控机床操作工的需求人数为：

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2004年数控机床＝（52.785×1415＋87.21×1054）（1＋0.09%）

操作工定员人数（2008×128%×90.2%×98.6%）

＝72.952≈73人

2004年数控机床操作工的实际人数是68人，这说明数控机床操作工还欠缺5人

（68-73=-5），这个工种有些吃紧，因此，工人在十几工作中需要加班加点才能完成生产任务。

依次可计算出所有实行工时定额管理工种的定员人数，并填入表1-13。

一般说来，单件产品的定额工时总是呈下降趋势的，产品刚上线时，单件产品定额工时

通常比较高，但随着产品产量的加大，设备操作的熟练以及工人技能的提高，单件产品定额

工时就会随之下降。这种下降趋势不是无限的，到了某个点，就会保持稳定状态，这是产品

也就到了成熟期。进行单件产品工时定额的预测应以产品成熟期的数据为基础。

Ａ企业对甲、乙产品的单件定额工时进行预测，结合“十一五”规划里甲、乙产品产量

的数据，根据定员定额公式推断出专门技能人员基本生产工所需要的员工总数。计算结果如

表１-１４所示。

（二）回归分析

可以有两种方式作为多元回归方程：一是利用企业产量产值等数据做自变量，以专门技

能人员人数为因变量做回归；而是以经营管理人员人数、专业技术人员人数、企业员工总数

做自变量，以专门技能人员人数做因变量做回归。第一种方式的问题在于，企业的各种指标

到底是与员工总数相关，还是与专门技能人员人数相关？列入自变量的指标在未来六年中的

规划数据是否齐全？第二种方式的问题在于，企业员工总数的值必须是经过预测后的调整值，

二经营管理人员、专业技术人员在做回归时采用的是真实值，如何知道其未来六年的预测值？

查阅调查数据，发现企业的很多指标都没有未来规划值，也就是说企业战略没有对这些

具体指标做规划，比如能源消耗、劳动生产率水平等，而且专门技能人员在多元化回归上还

存在大量数据空白，因此本例只能选择一元回归，用已知的数据来进行预测。

现在考虑以企业人员总数为自变量，专门技能人员人数为因变量，设计一元回归线性方

程。先利用SPSS做相关分析，得到企业人员总数与专门技能人员总数的相关系数为0.998，

显著度p值为0，可见两者高度相关，这也符合前面的定性分析，即专门技能人员与企业员

工总数基本保持在70%，说明可以利用企业人员总数来做预测。一元回归方程的形式如下：

Y＝a*X＋b

式中，Y代表专门技能人员的人数，X代表企业人员总数，a是回归系数，b是常数项。

将表1-11的数据输入计算机，利用SPSS进行回归分析，即可得到回归方程：

Y＝0.73X－297.531

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将前面表1-9中预测的2005-2010年的企业员工总数带入方程，可以得到专门技能人员在

未来6年的预测值，如表1-15所示。

将表1-15中的数值与表1-12相对照，发现这些数据全部符合定性判断的范围，这说明一

元回归分析的结果是具有一定可靠性的。

三、企业专业技术人员总量预测

影响企业专业技术人员数量的因素很多，本例收集了1993-2004年A企业的专业技术人员

数量、销售收入、利润、资产、能源消耗量、设备数量等数据，经过初步处理发现，由于该

企业的特殊性，利润、产值、能源消耗量因受国家政策和社会情况影响较大，不易引入回归

方程；企业员工总数与专业技术人员数量线性关系不显著，也不宜引入回归方程；而销售收

入、科技支出、设备数量变化趋势连续，跳动比较有规律，且与企业专业技术人员数量有明

显线性关系，可以引入回归方程。因此，本例以企业的销售收入、科技支出、设备数量为自

变量，以专业技术人员数量为因变量，建立回归预测模型，运用SPSS统计分析软件进行分析

处理，得出回归方程：

y＝866.729＋0.070x

1

―0.171x

2

―0.107x

3

式中，y表示企业专业技术人员总数；x

1

表示企业销售收入；x

2

表示科技支出；x

3

表示设

备数量。

将企业1993-2004年的销售收入、科技支出和设备数量分别代入回归方程，得到企业

1993-2004年的专业技术人员的预测人数，与实际人数进行对比，见表1-16和图1-12.

由图1-12中可以直观看出，企业专业技术人员的预测值的变化趋势基本反映了实际值的

变化趋势。由此可以判断，我们所建立的回归模型用来预测企业专业技术人员的偏差率比较

低，可靠度较高。

根据A企业“十一五”规划的要求，将2005-2010年该企业的销售收入、科技支出、设备

数量的数据代入回归方程，得到2005-2010年该企业专业技术人员的预测值，汇总于表1-17.

四、企业经营管理人员总量预测

影响企业经营管理人员数量的因素很多，本例经过收集、处理、分析和筛选，选择了员

工总数、销售收入、信息化投入作为自变量，以经营管理人员为因变量，建立回归预测模型，

运用SPSS统计分析软件进行分析处理，得到回归方程：

y＝－77.912＋0.199x

1

＋0.023x

2

－33.699x

3

在公式中，y表示企业经营管理人员数量；x

1

表示员工总数；x

2

表示销售收入；x

3

表示信

息化投入。

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将企业1993-2004年的员工总数、销售收入、信息化投入分别代入回归方程，得到企业

1993-2004年的经营管理人员预测人数，与实际人数进行对比，见表1-18和图1-13.

由图1-12中可以直观看出，企业经营管理人员的预测值的变化趋势基本反映了实际值的

变化趋势。由此可以判断，我们所建立的回归模型用来预测企业专业技术人员的偏差率比较

低，可靠度较高。

根据A企业“十一五”规划的要求，将2005-2010年该企业的员工总数、销售收入、信息

化投入的数据代入回归方程，得到2005-2010年该企业经营人员的预测值，汇总于表1-19。

第四单元企业人力资源的结构预测

一、企业专业技能人员结构预测

对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳

定的比例关系。因此，可以利用这一比例关系对其数量和机构进行预测。

本例将A企业专门技能人员的工种分为五个种类，并将1991-2004年各个工种的人数以及

所占比例汇总在表1-20中。

1.相关分析

运用SPSS统计分析软件对表1-20中的数据进行相关分析，相关关系数如表1-21所示。

从表1-21中可以看出，各个工种之间的相关程度是很高的：基本生产工与装配工之间的

相关系数为0.975，与维修工之间的相关系数为0.954，与检验工之间的相关系数为0.965，与

辅助工之间的相关系数为0.942。这说明，用基本生产共的人数去推断其他相关工种是由科学

依据的。

2.回归分析

现以基本生产工人数为自变量，分别以装配工、维修工、检验工、辅助工人数为因变量

建立四个一元线性回归方程，其原理是利用公众之间的比例线性关系建立方程来确定其回归

系数，推断定员人数。

将1991-2004年的各工种数据输入计算机，利用SPSS做一员线性回归，得到以下四个方

程：

Y

1

＝74.639＋0.247Ｘ

Y

2

＝136.889＋0.245Ｘ

Y

3

＝－178.293＋0.143Ｘ

Y

4

＝245.596＋0.448Ｘ

其中：Y

1

为装配工人数，Y

2

为维修工人数，Y

3

为检验工人数，Y

4

为辅助工人数；Ｘ为基

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本生产工人数。

从各个方程的回归系数可以看出，各个工种与基本生产工人的比例大致是0.247：1、0.245：

1、0.143：1和0.448：1，这个比例关系就是当前企业专门技能人员各个中类工种之间的大致

比例。

将表1-14中2005-2010年A企业的基本生产工的人员数量分别代入这四个线性方程，得

到2005-2010年A企业的装配工、维修工、检验工和辅助工的预测数据。预测记过如表1-22

所示。

二、企业经营管理人员结构预测

对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员（如专门

技能人员、销售人员、后勤人员等）呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发

生重大变革，其人员分类结构（如战略管理者、运营管理者、社会化服务管理者等）较为

稳定；若社会的文化水平提案高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平

和生活结构节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。

经营管理的结构比较复杂，不同地区、不同行业、不同企业的情况均不同。编者考察

了与A企业同行业的不同地区5家企业，统计了2002-2004年各个企业的各类经营管理人员

的人数，并以次为基础对该类企业的经营管理人员的结构进行分析，根据分析结果预测

2005-2010年A企业的各类经营管理人员的人数。

由表1-23可见，各类经营管理人员在经营管理人员总数中所占的比例比较稳定，二者

之间存在较强的线形关系，可用回归分析法进行分析和预测。

现以经营管理人员总数为自变量，以各类经营管理人员人数为因变量，将该行业各个

企业各类经营管理人员2002-2004年的人数占经营管理人员总数的比例数输入计算机，利用

SPSS做一元线形回归，得到以下五个方程：

Y1=1.592+0.0.38XY2=1.835+0.344XY3=1.330+0.345X

Y4=3.857+0.153XY5=-8.422+0.120X

其中，Y1为战略管理人员人数，Y2为运营管理人员数，Y3为市场运作管理人员，

Y4为保障管理人员数，Y5为社会化管理人员数，X为经营管理人员总数。

由各个方程的回归系数可以看出各类经营管理人员与总数之间的比例大致是0.038：1、

0.344：1、0.153：1和0.12：1。

将表1-19中2005-2010年A企业经营管理人员人数预测值分别代入上述五个线形方程

中，得到2005-2010年A企业的战略管理人员、运营管理人员、市场运作管理人员、保障管

理人员和是和社会化服务管理人员的预测数据，预测结果见表1-24。

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第四节企业人力资源供给预测与供求平衡

第一单元企业人力资源供给分析

知识要求

企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测和外部

供给预测。

一、内部供给预测

企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。企业

人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑下

述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、

跳槽（辞职、解聘等）。

二、外部供给预测

企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决。企业人员因各种主观和自然原因退出工作岗位

是不可抗拒的规律，这必然需要企业从外部不断补充人员。

1．影响企业外部劳动力供给的因素

（1）地域性因素。主要包括：企业所在地的人力资源调整现状、所在地对人才的吸引程度、

企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度等。其实，地域

性因素还包括全国性因素，如：全国相关专业的大学生毕业人数与分配情况、该行业

全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异等。

（2）人口政策及人口现状。人口现状直接决定了企业现有人员供给状况，其主要影响因素

包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。

（3）劳动力市场发育程度。社会劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场，由

市场工资率引导劳动力的合理流动，劳动力市场发育不健全，以及双轨制的就业政策，

势必影响人力资源的优化配置，也给企业预测外部人员供给带来困难。

（4）社会就业意识和择业心理偏好。例如，一些城市失业人员宁愿失业也不愿从事一些苦、

脏、累、险的工作；再如，应界大学生普遍存在对职业期望值过高的现象，大多数人

希望进国家机关、大公司或合资企业工作，希望从事工作条件舒适、劳动报酬较高的

职业，而不愿意到厂矿企业从事一般岗位的工作。

严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。按照招聘的规则，高层次人员

应在全国范围内公开招聘，但由于户籍制度的严格要求，在很大程度上制约了企业人员，特

别是高层次经营管理、专业技术人员的补充。

2．企业外部人力资源供给的主要渠道

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（1）大中专院校应届毕业生。大中专院校及职业技术学校应界毕业生的供给较为确定，主

要集中于春季，且其数量和专业层次、学历等均可通过各级教育部们获取，预测工作

比较容易。

（2）复员专业。复员转业由国家指令性计划安置就业，也较容易预测。

（3）失业人员、流动人员。城镇失业人员和流动人员的预测比较困难，在预测过程中需综

合考虑城镇失业人员的就业心理、国家就业政策、政府对农村劳动力进城市的控制程

度以及其他一些因素。

（4）其他组织在职人员。对于其他组织在职人员的预测需要考虑诸如社会心理、个人则业

心理、组织本身的经济实力及同类组织相当人员的工资、福利、保险等因素。企业应

在可能提供的待遇前提下，科学地预测外部人员可供给量。

能力要求

一、企业人员供给预测的步骤

1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整证据，统计出员工调整的比例。

3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4．将上述的饿所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5．分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析

结果得出企业外部人力资源供给预测。

6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

二、内部供给预测的方法

（一）人力资源信息库

人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每

个员工技能和表现的功能模拟信息库。从人力资源信息库中可获取企业每个员工的晋升、调

动、解聘等方面信息，它与传统的个人档案相比具有容量大、调用灵活方便、文字信息丰富

充实等优点，能够确切反映员工流动信息。

人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：

1．技能清单。技能清单的设计应针对一般员工（即非管理人员）的特点，根据企业管理的需

要，集中收集每个员工的饿岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可

靠信息。例如，某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：

（1）主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；

（2）介绍员工技术能力、责任、学历等；

（3）对员工工作表现、提升准备条件等的评价；

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（4）对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。

技能清单的内容需根据员工情况的变化而不断更新，一旦出现职位空缺，人力资源部便可根

据它提供的信息及时挑选合适人选。

2．管理才能清单。管理才能清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动

决策提供相关信息。其表格项目的主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的

职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。

技能清单和管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容。正是因为人力资源

技能库能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理、更加有效地使

用人力资源，所以，建立人力资源技能库成为大多数企业组织信息系统的管理工作重点。

（二）管理人员接替模型

对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。

下面以一个具体事例对管理人员接替模型的应用进行分析。

某公司2005-2006年度管理人员变动情况如图1-15所示，2006年度各级管理人员的补充是通

过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出

了以下决策：首先，2007年度除一般管理人员通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次

管理人员一律从公司内部选拔；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的

定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。

表1-25是根据管理人员接替模型所得到的2007年管理岗位人员的预测结果。

通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反映各类管理人员的变动情况，

便于企业进行分析，做好相应工作。例如从表1-25可知，在2007年中层管理人员有3人提升

受阻，直接主管有16人提升受阻，一般管理人员有1人提升受阻。企业通过分析可作出决策，

对提升受阻人员应该做好以下工作：进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换

意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间，

为他们提供更多的培训或深造的机会；给他们压：“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其

承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。

（三）马尔可夫模型

马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变

动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，

然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的

变动情况。具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，

然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。

如果每年给每一类的职位补充100名员工，则可以测算该企业三年来的人力分布状况。

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马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移率是固定的、确定性的，则运用模型预测较

为简单。

下面用一个具体的例子便可以清晰地了解马尔可夫模型的应用过程。

表1-28表示的是某家销售公司在2003-2006年间的人员变动情况，是用比例的形式表示的。

从表中可以看出，公司的区域经理，到2006年年初，有75%还在本职位岗位上，有25%离职

（即离开本公司，以下相同）；公司的分公司经理，到2006年年初，有75%留在本职岗位上，

有15%离职，各有5%晋升为区域经理或降级为经营部经理；同理，可以从表中看出公司其他

职位的人员变动情况。

用这些历史数据来代表每一种人员变动率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。

将计划初期每一种人员数量与每一种人员变动率相乘，然后纵向相加，就可以得到公司内未

来人员的净供给量，从而确定公司的人员内外部补充需要量计划。

表1-29表示的就是这种应用的结果。假如本公司2007年与2006年相比，公司的市场规模、

经营策略等方面没有太大的变化，根据表1-29中所示的工作人员的变动率与2006年年初人

员的数量，就可以预测到2007年1月的人员供给量以及相应人员的需求量（一般需要利用外

部招聘来满足）。在表1-29中，2006年年初公司的四个大区的区域经理中，到2007年年初将

有3个在本职岗位上，有1个离职；而在公司的20个分公司经理中，到2007年年初，将有

15人从事原来工作，有1人晋升为区域经理，有1人经营部经理，剩余的3人离职；同理可

以从表中看出公司的其他职位的人员变动情况。根据预测，各类人员的内部供给量就是倒数

第二行中的数据，而最后一行中的数字表示公司必须从外部招聘的各类人员数量。

此外，马尔可夫矩阵（A）还有助于企业对计划期内人力资源管理的重要决策提供依据。例如，

公司的业务主管每年平均的离职率在24.3%左右,那么业务主管这一职位在将来会出现短缺的

现象,据此公司应提出以下具体的对策:

查明公司业务主管离职率高的原因,采取必要的措施尽快地降低离职率;

加大对公司业务员的培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管;

采用多种方式,广大人员补充的渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺.

第二单元企业人力资源供给与需求平衡

能力要求

在对企业人力资源的供给与需求情况进行深入的预测分析之后,需要根据两个方面的预测结

果,进行全面的综合平衡。

企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求

关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，

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内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源工小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，

也是一种浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，

使企业未来人力资源供求实现平衡。

一、人力资源供求平衡

企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，

也会在层次、结构上发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进

行岗前培训等。企业应依具体情况制定供求平衡计划。

二、企业人力资源供不应求

当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短

缺现象的发生。

1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2．如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应

拟订外部招聘计划。

3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等

有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5．制定聘用非全日制临时用工计划，如反聘已退休者，或聘用小时工等。

6．制定聘用全日制临时用工计划。

总之，以上这些措施，虽是解决人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科

学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积

极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

三、企业人力资源供大于求

企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难

点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：

1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2．合并和关闭某些臃肿的机构。

3．鼓励提前退休回内退，对一些接近而还未到达退休年龄者，应制定一些优惠措施。如

提前退休者仍然按照正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发

放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。

4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接

受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职

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业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。

6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一

种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。

采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完

成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的。都是减少员工工作时间，降低

工资水平。

在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求，往

往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层

次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制定

出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达

到协调平衡。

第二章招聘与配置

第一节员工素质测评标准体系的构建

[学习目标]通过学习，掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，员工素

质测评标准体系的构成、类型、设计原则，以及品德测评、知识测评和能力测评的能力测评

的方法；能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。

[知识要求]

一、员工素质测评的基本原理

（一）个体差异原理

员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实

的客观基础。如果没有差别，千人一面，那就不需要测评了。

人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。对于同样的工作，不

同的人会有不同的效率。同一班的学生，由同样的老师教授，学习相同的课程，而学习成绩

却会有巨大的差异。在外汇市场上面对同样的信息，不同的操盘手会做出不同的决策，有的

决定买入，有的决定卖出。这是由他们的认识和倾向不同造成的，他们对风险有着不一样的

规避意愿。这里所讨论的既有先天素质的影响，也有经过训练的素质影响。就算是先天素质

和接受教育相同的个人，面对同样的任务时也会做出不同的反应，得出不同的结果。

综上所述，员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，

是不为意志所转移的。造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的

自然、社会因素。具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效

率。

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（二）工作差异原理

员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。首先是工作任务的差异，也就是工

作内容的差异。企业中不同层级的主管都属于管理人员，但他们也有着不同的工作任务，至

少工作的重点不一样。还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响

力的不同。前面说到的企业中不同层级的管理者有着不同的决策权力，他们的决策对企业发

展的影响程度各不相同。高层领导者的战略决策直接影响着企业下一步的走向，从而影响下

面各层管理者的工作重心。这样的权与责是由组织赋予的，由组织的结构决定。不同的工作

责任，对完成这些任务的人有着不同的要求。

另外，并不是每个人都具有驾驶战斗机所需要的身体素质，也并不是每个人都能把大学

英语课程讲授清楚。要是建筑商随便找个人来设计一幢住房，即使这个人能把房子按照图纸

盖起来而不使它倒塌，那也不会有几个人敢住到那房子里面去。正所谓术业有专攻，人类知

识的大量积累使一个有着有限精力的人，只能在某些方面具有高质量完成工作所需要的素质。

不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。这是社会发展的需要。从另一个角度来看，人

的个性和兴趣是不一样的。每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的。正是有了许许多多千

差万别的工作种类，人们才有了挑选的余地，才可以去寻找发挥自己特长的、展现自己实力

的工作。

（三）人岗匹配原理

所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将

其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与

工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。如果说通过工作分析对不同的岗位进行

描述可以明确工作环境、工作内容、工作职责和对人的基本要求，那么，员工素质测试对个

体素质进行测量和评价，则可以明确个体素质结构、素质水平和各自适宜的工作。因此可以

说，员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。

人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工

之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。如图2－1所示。

二、员工素质测评的类型

（一）选拔性测评

选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：

1.强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。

2.测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。

3.测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。

4.测评指标具有灵活性。其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。选拔性测评的指标则

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允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看起

来与测评标准不相干的指标。

5.结果体现为分数或等级

（二）开发性测评

开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。这类测

评主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测

评对象指出努力的方向，为组织提供开发的依据。在测评过程结束后，应针对测评提出开发

建议。

（三）诊断性测评

诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。其主要特点如下：

1.测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）。

2.结果不公开。

3.有较强的系统性。从表面特征观察入手，继而深入分析问题，查找原因，作出诊断，最后

提出对策方案。

（四）考核性测评

考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目

的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。其主要特点如下：

1.概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。其他类

型的测评具有具体性。

2.结果要求有较高的信度与效度。即其结论要有据可查，而且充分全面；结果要能验证和保

持一致。

以上区分员工测评的四种类型，主要是为了明确不同类型的测评有不同的着眼点和测评

目的。

三、员工素质测评的主要原则

整个素质测评过程必须遵循一些重要而基本的原则。这些原则既是素质测评实践经验及

其技能技巧的科学总结，又是素质测评实践的思想方法。

（一）客观测评与主观测评相结合

所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段

与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要

最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不

要相互对立。

客观测评与主观测评相结合，应具体体现在测评目标体系制定、手段方法选择以及评判

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与解释结果的全过程中，应该是一个有机的结合过程，而不是机械的相加过程。

（二）定性测评与定量测评相结合

所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测

评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。

任何事物都有质与量的形式，光是定性测评，那么只反映了素质的性质特点；仅是定量

测评，那么可能会忽视素质的质量特征。此外，只从定性内容上去测评是不深入的，往往是

一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质，则往往是不完全的，是一种表面

的与形式的测评。

（三）静态测评与动态测评相结合

静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评判，是以相对统一的测评方式在特

定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较，可以看清

被测评者之间的相互差异是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后

发展趋向。

动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后变化情

况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，

有利于指导、激发被测评者的进取精神。但缺点是，不同的被测评者的测评结果，不便于相

互比较。

静态测评与动态测评相结合还表现在方法上。心理测验一般都是静态的，而评价中心、

面试与观察评定具有动态性，要两方在相结合，让被测评者在各种活动中充分表现出自己的

才能，在与主测者的交谈中展示自己的优良素质。

在素质测评中，既要看目前所达到的水平标准，又要看过去的基础与将来发展的潜能。

因此，应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的

静态形式，又采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素质。

（四）素质测评与绩效测评相结合

素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效考查

评定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。

因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。

（五）分项测试与综合测评相结合

所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立地进行测评，然后将测评结果简单相

加。所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。

素质是一种相当复杂的行为系统，对它进行必要的分解、逐项测评，有助于提高测评的准确

性，但是素质被分解为一个个要素之后，不少整体特征就可能被弱化，尽管最后总和相加，

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也反映不了其原貌。因此，在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。

四、员工素质测评量化的主要形式

素质测评的量化形式从理论上来说，有一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量

化、等距量化、比例量化与当量量化等形式。

（一）一次量化与二次量化

一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释、

首先，当“一”与“二”做序数词解释时，一次量化是指对素质测评的对象进行直接的

定量刻画。例如，违纪次数、出勤频率、身高、体重、产品数量等等。一次量化的对象一般

具有明显的数量，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征，具有实质意义，因而

也可称之为实质量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述

后再定量刻画的量化形式。例如，对工人降低生产成本行为，先依据“成本意识”测评标准，

用“强烈”“一般”和“淡漠”三个词进行定性描述，然后再用“3”表示“强烈”，“2”表示

“一般”“1”表示“淡漠”。这样，对工人的“成本意识”测评就实现了量化。这种量化就是

所说的二次量化。二次量化的对象一般是哪些没有明显的数量关系，但是具有质量或者程度

差异的素质特征。如果量化的结果并没有直接揭示量化的内容，换句话说，当量化的表现形

式与量化的具体内容并不存在任何实质性的数量关系时，将把这种形式的量化称之为形式量

化。

其次，当“一”与“二”做基数词解释时，一次量化是指素质测评的量化过程可以一次

性完成。素质测评的最后结果可以由原始的测评数据直接综合与转换。例如，面试评分中的

量化往往是一次量化，面试的结果直接由主试的评分相加平均得到。二次量化则不然，它是

整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。例如，模糊数学中的综合评判法，在模糊数

学综合评判中，欲对某个素质进行评判，它是不将该素质直接评判为优、良、中或差，而是

先将该素质分解为一组份素质，赋予每个份素质一定的权重，完成第一次量化，即纵向量化；

然后对各个份素质进行评判打分，完成第二次量化，即横向量化，例如，把“5”“4”“3”“2”

“1”分别赋予“很好”“较好”“一般”“较差”“很差”。

（二）类别量化与模糊量化

类别量化与模糊量化都可以看做是二次量化（第一次解释的二次量化），所谓类别量化就

是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。例如，

把职工划分为管理型、技术型与非技术型三种，然后给“管理型”赋予数字“3”，给“技术

型”赋予数字“2”，给“非技术型”赋予数字“1”。这种素质测评类别量化的特点是，每个

测评对象属于且仅属于一个类别，不能同事属于两个以上的类别。量化在这里是一种符号性

的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。

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模糊量化则要求把素质测评对象同事划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶

属程度分别赋值。例如，可以把管理者的风格划分为“民主型”“专制型”“中介型”，没一种

都可以拟定一些具体标准。一个管理者的所有行为，可能有些符合“民主型”，有些符合“专

制型”，而有些符合“中介型”。因此，要把他完全归入任何一类中都比较困难，此时，就可

以根据该管理者实际符合“民主型”“专制型”“中介型”三者的程度，分别打分，例如给“民

主型”赋值0.6，其他两种类型各赋值0.2。这种素质测评模糊量化的特点是，每个瓷瓶对象

是那些分类界限无法明确，或者测评者认识模糊和无法把握的素质特征。

类别量化的测评对象则是哪些界限明确且测评者完全把握的素质特征。

（三）顺序量化、等距量化与比例量化

在统一类别中，常常需要对其中的诸素质测评对象进行深层次量化，就是顺序量化、等距量

化与比例量化，他们也都可以看做是二次量化。

顺序量化一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，

然后每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。例如，按生产产品优质品数量，把全车间工人

的生产效果顺序赋予“1”（第一名）、“2”（第二名）……就是一种顺序量化。

等距量化则比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强、弱、大小、先

后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个

测评对象一一赋值。例如，对公司的主要领导干部的能力实行量化测评，从第一个开始依照

间隔一个难度等级赋值，排列第1位的赋值“1”，与第一位相差一个难度等级的人赋值“2”，

与第1位相差两个难度等级的赋值“3”，依此类推。等距离化可以使素质测评对象进行差距

大小的比较。

比例量化有比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要

存在倍数关系。假设排在第2为的人的能力是第1为的2倍，则排在第3位的是第1位的3

倍、排第4位的是第1位的4倍，依次类推，然后在此基础上再给每个测评对象赋值。标准

分数可以说是一种比例量化。比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行（当然也

可以在等距量化的第一步基础上进行）。当素质测评对象排成序列之后，起赋值的法则规定，

以排列在第1位的素质测评对象为基准，后续的每一个对象顺序与它进行倍数比较，当第2

个素质测评对象是第1个素质测评对象的2倍时，给第2个素质测评对象赋值2；比例量化测

评对象是第1个测评对象的0.5倍时，则赋值0.5。比例量化可以使素质测评对象进行差异比

例程度的比较。顺序量化，等距量化与比例量化的联系和区别参见2-2.

（四）当量量化

在素质测评的量化过程汇总，常会遇到对于不同类别（或者说不同质）的对象如何综合

的问题。类别量化仅起到了给测评对象“数值”分类的作用，并没有解决其量化的综合问题，

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因此，类被量化之后常常需要再作当量量化。

所谓当量量化，就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象

进行统一性转化，对他们进行近似同类同质的量化。例如对各项测评指标的纵向加权，实际

上就可以看做是一种当量量化。以某企业营销人员的素质模型为例，其量表运用了当量量化

的方法，赋予其各个素质合理的权重。

当量量化实际上也是近似的等值技术。当量量化常常是一种主管量化形式，其作用是使

用不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合。

五、素质测评标准体系

测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的重心与纽带。它把测评与选拔主体、

客体、对象、方法和结果联为一体，同事也成为整个测评与选拔工作指向的中心，在测评与

选拔过程中具有重要的作用和意义。

（一）素质测评标准体系要素

测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过

标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现他的相对水平与内在价值。测评与选

拔标准体系及其分数等级、评语，在测评与选拔过程中，是充当一种价值和等价物作用，它

一般由标准、标度和标记三个要素组成。

1、标准

所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征的

描述与规定。标准的形式多种多样，从它揭示的内涵来看，有客观形式、主管评价、半客观

半主观三种。例如，在岗位测评指标中，诸如打字数量、时间、来回取活次数、耗氧量等均

属于客观指标；工作难度、重要性，喜欢程度等则属于主管指标；能力测验分数、抽样调查

的数据、试验中确定的工作平均时间等，属于半客观半主观指标，因为这些指标所反映的内

容与结果，既受客观因素影响又受主管因素影响。

如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示与方向指示三种。

（1）评语短句式。例如面试中，“语言表达能力”的测评指标之一是“用词准确性”。对

于这一测评指标的测评标准可以用如下“评语短句”来揭示：“没有用词不当的情形”“偶有

用词不当的情形”和“多次出现用词不当的情形”。评语短句式标准是一种对所测评的要素，

做出了优劣、好坏、是非、大小、高低等判断与评论的句子。主要是描述句、叙述句、议论

句，句中含有一个以上的变量词。例如上面“用词不当”前面的“没有”“偶尔”“多次”就

是一个变量词。显然这是一种模糊变量词。因为如何算是“偶尔”、如何算是“多次”，本身

是没有界限的，各人理解可以不一致。但是人们大体可以把握，在一定范围内会趋于一致。

（2）设问提示式。这样指标是以问题形式提示测评主体来把握测评指标的特征。

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（3）方向指示式。在这种测评标准中，只规定了从哪些方面去测评，并没有具体规定测

评的标志与标度，而是让测评主体自己把握。

如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。

（1）测定式。它是指利用各种测评工具如测量仪器仪表，可以直接测出或计量出有关测

评标准规定的内容。例如，体力劳动强度、有效工作工时利用率、产品数量、产值等。

（2）评定式。它是指目前无法用仪器、仪表与测量工具测出或计量出有关标准的精确数

据，只能根据现场观察和对有关资料的分析，由测评主体根据有关标准直接得出结果的方式。

例如，劳动责任、工作难度、品德素质等指标的评定标准。

2、标度

所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现范围、强度和

频率的规定。从目前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式、等级式、

数量式、定义式、综合式等。

（1）量词式标度。这种标度使用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等休市的词组

刻画与揭示有关测评标志状态，水平变化分布的情形。例如“多”“较多”“一般”“较少”“少”

等。

（2）等级式标度。这种标度是用一些等级顺序明确的字词，字母或数字揭示测评标志状

态、水平变化的刻度形式。例如“优”“良”“中”“差”；“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”

“D”以及“1”“2”“3”“4”等。

等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适

当：太打了，有可能犯“省略过度”的错误，测评结果太粗，区分度差；太小了，有可能使

测评操作繁琐，判断过细，不好把握，操作。研究表明，等级数超过9，人们难以把握判断，

等级数在5以内，测评结果最佳。

（3）数量式标度。这种标度是以分数来揭示测评标志水平变化的一种刻度。它有连续区

间型与离散点标式两种。

（4）定义式标度。这种标度是用许多字词规定各个标度的范围与级别的差异。

（5）综合式标度。这种标度一般是综合上述两种或更多的标度形式来揭示测评标志不同

状态与水平变化的情况。

3、标记

所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（ABC等）

或数字（123），或汉字（甲乙丙）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。

标记没有独立意义，只有当它们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。以“感召力”

这个指标为例，其测评标准，标度和标记如表2-4所示。

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（二）测评标准体系的构成

测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工

素质要素进行分解，并列出相应的题目；纵向结构是指将每一项要素用规范化的行为特征或

表征进行描述与规定，并按层次细分。横向结构是基础，纵向结构是对横向各项素质层层分

解和推向可操作化。将横向的各项素质从测评内容细分到测评目标、测评指标，就意味着完

成了测评与选拔标准体系设计。前者注重测评素质的完备性、明确性和独立性等，后者注重

测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等。

形成测评指标体系后，再根据测评目标设计合理的标度和计量方法。

1、测评标准体系的横向结构

员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计

中，可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。这三个方面从静态和

动态的角度，比较全面的构成了员工素质测评要素体系的基本模式。

（1）结构性要素

结构性要素是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。它包括：

1）身体素质。员工的身体素质，主要包括胜利方面和健康状况和体力状况两方面。健康

状况是指人身体的生理技能的运转状况，体力表现为人的意识支配下的肌肉活动。健康子系

统维持人自身技能运转，体力子系统承担人对外做功的功能，这是两种不同类型的身体素质。

2）心里素质。心里素质主要包括只能素质、品德素质、文化素质等，这三个方面相互作

用，共同形成内在的精神动力，控制和调节着员工能力的发挥程度与效率。

（2）行为环境要素

行为环境要素是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际

工作表现及所处的环境条件。人生活于一定的环境之中，必然受环境因素的影响，一个人能

力的形成与发展、能力的发挥程度与效果，往往要受内外环境因素的影响和制约。内部环境

指个人自身所具备的要素。它直接影响个人能力的发挥；外部环境指客观外界存在的、间接

影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。工作性质指工作难度、工

作责任、工作周期、工作范围、工作地位等；组织背景包括人及关系、群体素质、领导因素、

组织状况等。在进行员工素质测评指标要素的设计时，可以考虑行为环境要素与员工素质及

功能行为的关系，通过建立行为环境指标体系来全面反映员工素质及功能行为特征。

（3）工作绩效要素

人与环境的相互作用结果，形成一定的工作绩效。工作绩效是一个人的素质与能力水平

的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评

价。工作绩效要素主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、

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人才培养等要素。

2、测评标准体系的纵向结构

在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，

测评目标下设测评指标。

（1）测评内容

任何一种素质测评都是有明确目的的，任何测评目的的实现，都离不开具体的测评内容。

测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向

的具体对象与范围，它具有相对性。例如，管理人员素质测评中的“德”与“才”，面试中的

“仪表”“口才”“科研能力与水平”，测评中规定的“近5年以来发表的研究成果”，公务员

录用考试中的“数学”“语文”“英语”等。相对“数学能力与数学知识”来说，相关考试用

书上所列具体章、节、目则又是测评内容。

测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根

据测评目的与职位要求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，

纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面，在

中间表体内则可以具体列出测评内容点。

（2）测评目标

测评目标是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，

而有的责任测评内容点的综合。测评目标是素质测评中直接指向的内容点。例如“品德”中

的“诚实”“正直”“谦虚”；“管理能力”中的“号召能力”“协调能力”“决策能力”；“知识”

中的“基础知识”“专业知识”等等。显然，素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。

“管理能力”在这里是作为测评内容，而它相对“才能”来说又可能是一个测评目标。测评

目标的确定主要一句测评的目的与工作职位的要求。不同的测评目的决定着有不同的测评目

标，但相同的测评目的却不一定有相同的测评目标。同一测评目的依据不同的工作职位的要

求可以有不同测评目标。

测评目标是测评内容的一种代表。这种代表的选择要通过定性定量的方法来实现，不能

任意制定。一般采取德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析相结合的方法进行选择效

果好些。

（3）测评指标

测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作话的表现形

式。室外温度是测评地区气候的一个目标，但“温度”是一个不便直接测评的东西，人们通

过温度计把它量化表现出来。温度计内的水银柱长短即是“温度”这一气候测评目标的测评

指标。测评指标的编制包括对测评目标内涵与外延的分析，包括对揭示目标内涵与外延标志

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的寻找。一个测评目标可能要用几个指标来揭示，几个目标也可能共用一个指标。例如，纪

律性这一目标的测评指标，可以从以下不同的方面来拟定：对一些常规记忆的程度，工作学

习中的计划性与规律性，上下班迟到早退的次数，等等。因此对纪律性的测评，可以选上述

某一指标作为代表，并以每个人在该指标上的得分多少评判他的纪律性，也可以选择几个指

标为代表，以每个人在这几个指标上总分为一句测评他的纪律性。测评内容、测评目标与测

评指标共同构成了测评与选拔标准体系的纵向结构。

因此，测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所

指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评目标是对测评目标的具体

分解。

（三）测评标准体系的类型

1、效标参照性标准体系

效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评

对象内涵的直接描述或诠释。例如，飞行员选拔标准来子对飞机驾驶工作本身的直接描述，

这种选拔标准就是效标参照测评标准。

2、常规参照性指标体系

常模参照性指标体系是对测评客观外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照性标准

体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评客体直接相关。国家公务员的选

拔标准是属于常模参照性标准，这里的选拔标准不是客观、绝对的，而是主观的、相对的，

是由参加选拔的所有候选人的“一般”水平决定的。高于“一般”水平的人被选拔，而低于

“一般”水平的人被淘汰。

六、品德测评法

（一）FRC品德测评法

所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。这种品德测评

发放的基本思路是借助计算机分析基数，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基

本要素中选择一些表征行为事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予

以报告。报告的方式既可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。每个人所表征的行为事实，

经过光电信息处理后，即存储于个人品行信息库中，然后计算机根据专家仿真测评系统对被

测评人报告的表征行为进行分析，作出定性与定量的评定。

（二）问卷法

采用问卷测试形式测评品德是一种实力、方便、高效的方法。这种形式的代表有卡特尔

16因素个性问卷、艾森克个性问卷，明尼苏达多相个性问卷等。

（三）投射技术

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投射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽

的一切间接测评技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、

股市、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给人或物提示、说明或要求，然后问

被测评者看到、听到或者想到什么。

投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。

每当不宜直接提问或者不宜暴露真正的研究目的时，便可以采用投射技术。

投射技术具有一下特点：

1、测评目的的隐蔽性。被测评者所意识到的是对图形、故事或句子等刺激的反应，而实

际上他们的反应行为却把内心，如一些隐蔽的东西表现了出来。

2、内容的非结构性与开放性。在投射技术中，试题的含义是模糊不清、似是而非的，不

像一般的测评技术中的试题，含义非常明确。一般来说，试题的结构性越弱，限制越少，就

越能引发被测者的内心。

3、反应的自由性。一般的测评技术都在不同程度上对被测评者的回答或反应进行了这样

那样的限制。而在投射技术中，一般对被测评者的回答或反应不做任何的限制，完全自由性

的反应。

七、知识测评

知识测评实际是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。知识是员工

综合素质的重要组成部分，知识的高低，直接影响人们的生活，学习以及工作效率与工作质

量。

知识测评可以从不同的层次进行。美国教育学家卢姆提出了著名的“教育认知目标分类

学”，把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次

是：

1、知识。要求应试者对知识记忆，包括对具体知识及抽象知识的识记和辨认，是认知目

标的最低层次。

2、理解。要求应试者对知识的叙述、解释、归纳，比识记知识进了一步，是理解基础上

的记忆。

3、应用。要求应试者对概念，原理，法则加以应用，测评应试者应用知识解决问题的能

力。

4、分析。要求应试者把某以事实材料分解成若干组成部分，再阐述他们之间的内在联系，

测评应试者创造性的解决问题的能力。

5、综合。要求应试者对各部分、各要素重新组合成一个更合理的新的整体，测评应试者

创造性的解决问题的能力。

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6、评价。要求应试者对某个结论、某种方法做出较深刻的理性判断，是在内在证据和外

部标准基础上的逻辑推断，是认知目标的最高层次。

以上六个层次在测评题中所占比重不同，应按测评要求与测评目的来确定。大部分综合

性试卷都有这个特点，即试题目标层次呈现“中间大、两头小”的正态分布。即对应试者能

力的测评题目占绝大比重，机械识记及难度大的评价层次题量小，这有利于笔试区分、选拔

功能的充分发挥。

我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评

的三个层次，即记忆、理解、应用。两者的理论实质是一致的,只是实践操作的习惯问题。

八、能力测评

能力测评在这里包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。

（一）一般能力测评

一般能力测评，也即通常所说的智力测验，按照测验方式的不同，常将其分为个别智力

测验和团体智力测验。

（二）特殊能力测评

特殊能力测评，主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评具有专业

特色与要求。主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。

（三）创造力测评

创造力的重要性在当今这个竞争激烈的时代被提到了一个前所未有的高度，在人才选拔

尤其是选拔高层管理人才和技术型人才时，创新能力的高低更是一个重要的考虑因素。其实，

心理学家早在20世纪50年代就对创造力进行了系统科学的研究，并编制了一系列的测验来

测评创造力。比较著名的三个创造力测验是指托兰斯创造性思维测验（torrancetestsofcerative

thinking）、威廉斯创造力测验系统（williamssystemofcreativeability）和吉尔福德智力结构测

验（guilfordintelligencetests，又称南加利福尼亚大学测验）。

（四）学习能力测评

现代社会瞬息万变，知识的更新速度极快，只有具有良好的学习能力才能跟上时代的步

伐，不被时代所抛弃。

对于学习能力测评，可以有多种方式，如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有

效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。

【能力要求】

一、企业员工素质测评的具体实施

企业对员工的素质能力进行测评，必须经过准备、实施、数据调整和处理。以及测评结

果的分析，最后得到一定的结论等一系列的工作，任何阶段的工作质量均影响着测评的效果。

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（一）准备阶段

1.收集必要的资料

在实施素质能力测评之前，必须掌握测评过程中所需的相关资料和数据，不同的方法和

不同的对象应该有相应的资料，再加上素质能力的隐蔽性，情况更是如此。否则，有可能导

致测评的中断或结果的盲目性。

例如，使用观察判断法对某员工进行测评，事先应对该员工的某一方面情况有所了解，

再进行针对性的观察才能取得较好的效果。不然，有可能对其行为感到不解。

2.组织强有力的测评小组

在测评之前，应设立一个工作小组，具体负责测评过程中的事务性工作，然后选择适当

的测评人员，组成强有力的测评小组。

测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用。合理的员工搭配和人数的

确定，能使测评的指标体系发挥预定的效用，甚至可以弥补某些不足之处，最终达到测评的

目的。测评人员必须：

（1）坚持原则，公正不偏；

（2）有主见，善于独立思考；

（3）有一定的测评工作经验；

（4）有一定的文化水平；

（5）有事业心，不怕得罪人；

（6）作风正派，办事公道；

（7）了解被测评对象的情况。

在测评小组中，员工的知识和素质参差不齐，而且各种能力素质测评的方法，都具有相

当的技巧和微妙性。这就必须对小组成员加以培训，使之了解、熟悉并掌握各种方法的相关

只是，尽量避免个人感情因素对测评工作的干扰。

3.测评方案的制定

测评方案的内容主要涉及被测评的对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确

立、测评员工的选择，以及测评方法的选择。

（1）确定被测评对象范围和测评目的

由于被测评对象和测评目的不同，所采用的指标体系和参照标准也不同。测评结果可以

用来提拔干部，也可以用来调整工作。测评工作必须要有先后次序，每一步都要有所侧重。

在测评过程中。要明确测评哪一类人员，并且确定各类人员的范围。

（2）设计和审计员工素质能力测评的指标和参照标准

第一次在企业中进行员工素质能力测评，首先要按照测评指标体系的设计程序、设计方

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法和必须遵循的原则建立指标体系和参照标准。如果不是第一次进行该工作，就要对以前使

用过的指标体系进行审查，如是否有需要增进新内容，或各项指标是否明确直观，整个体系

结构是否合理，有没有重复现象，是否符合少而精的原则，测评的内容是否完整等。

这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。

（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准

测评的参照标准是测评人员所遵循的客观“尺度”。编制参照标准时，要严格遵守编制程

序、方法和原则。

（4）选择合理的测评方法

人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。根据这四个指标，

美国两位工业心理学家对当前使用的11种方法做了比较评定。每一项各分高、中、低三级。

这一比较结果对实际中使用这些测评方法具有指导意义，如表2-7和表2-8所示。

P88表2-7各类测评方法在四项指标上的评价（略）

P88表2-8各类测评方法预测效度的比较结果（略）

（二）实施阶段

测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整

个测评过程的核心。

1.测评前的动员

测评前动员工作的目的是使参加测评工作的所有员工统一思想，明确测评的意义和目的，

要求每个测评人员以主人翁的态度参加测评工作，协助测评小组实施该项工作。

2.测评时间和环境的选择

选择恰当的时间和空间，对测评工作也有一定的影响。比如，在被测人员心理或情绪不

稳定情况下对其实施测评，其结果一定不能很好地反映客观状况。

（1）测评时间

素质能力测评各项指标的特点不同，测评时间也不同。例如，测评工作成效，由于工作

成效是“硬指标”，测评内容变化频率较快，被测评对象只要工作就有一定的工作成效表现，

所以两次测评之间的时间就可以安排得短一些；智力和能力却是相对要稳定一些，它的变化

需要有一个较长时间的努力过程，只有在工作成效变化到一定程度时，才会引起智力、能力

的变化。因此，智力和能力的测评时间间隔可以安排得长一些。

在测评具体操作时，如果选用集中测评方式，即把测评员工都集中在一起，在一定时间

内完成对被测对象的测评，那么，测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选

在一周的中间，并在上午9：00左右进行。如果不采用集中测评的方式，那么，测评人员不

受具体操作时间限制，可以在一定时间范围内，将测评时间选择在他认为最合适的时间里进

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行。时间确定后，要通知当事人预先将工作安排好，利于安心配合测评工作。

（2）测评环境

测评中应该提供较好的工作环境使测评人员注意力集中，思维敏捷，提高测评的准确性

和测评速度。因此，测评环境应尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度

适中，安静。

3.测评操作程序

测评操作包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。

（1）报告测评指导语

测评指导语是在测评具体操作之前，由测评主持人向全体人员报告测评目的和填表说明，

明确数据保密等事宜，目的是使测评人员能正确地填写员工素质能力测评表，消除顾虑，客

观准确地对被测对象进行测评。测评指导语包括以下内容：

1）员工素质测评的目的；

2）强调测评与测验考试的不同；

3）填表前的准备工作和填表要求；

4）举例说明填写要求；

5）测评结果保密和处理，测评结果反馈。

报告测评指导语的时间应控制在5分钟以内，时间过长容易引起测评人员的抵触情绪。

测评指导语应打印成稿，随同表格一起发给每个测评人员。

（2）具体操作

测评时，测评人员可采用单独操作或对比操作的方式对被测对象进行测评。

1）单独操作。单独操作是对某一被测对象的全部测评指标逐一进行测评，全部完成以后，

再对另一对象进行全面测评，直到完成为止。

这种操作可以使测评人员严格依据测评参照标准的内容，对被测对象的素质能力进行测

评，但花费时间较多。

2）对比操作。对比操作时，首先要把所有被测对象进行分组，然后把某一组的指标，根

据相应的测评参照标准内容，采用对比的方式，对组内每个被测对象进行对比测评，直到所

有指标完成后，才对下一组的被测对象采用相同的操作方法。

这是一种相对测评方法，容易出现不严格依据测评参照标准内容进行测评的现象，使测

评结果无形中增加了不同程度的主观成分。但这种方法可以节省时间，特别是在人数较多的

时候，应用此法比较合适。

（3）回收测评数据

测评全部完成以后，要由测评主持人统一回收。如果是集中测评，测评主持人应把收集

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到的全部数据当众进行封装，减少被测评人员的顾虑；如果不是采用集中测评的方式，在发

出测评表格时，要发给每位测评人员一个信袋。测评完的数据，由每位测评人员自己装进信

袋并进行封装，之后再交给测评主持人，或由测评主持人向各位测评人员索取信袋。回收测

评数据一定要按照回收测评数据的程序和规定进行。否则，将影响测评人员的积极性。

（三）测评结果调整

1.引起测评结果误差的原因

（1）测评的指标体系和参照标准不够明确

例如，指标定义不够明确，内容有重复或相近现象，内涵不清晰，参照标准各等级之间

区分不明显等，使测评人员难以判断，不易评价。因此，在测评过程中产生心理作用，以至

于不能严格依据测评参照标准，而是凭主观理解进行测评。

（2）晕轮效应

晕轮效应亦称以点概面效应。美国心理学家桑戴克（ike）根据心理实验

证明，考核者在对人的各种品质进行考核时，会有一种偏高或偏低的习性，即由于某人某方

面的品质和特征特别明显，使观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质和特征，从

而作出片面的判断。

（3）近因误差

由于测评人员对被测对象近期印象深刻、记忆清楚，面对远期表现印象模糊、记忆不清。

因此，以近期的记忆代替整个测评时期的全部实际表现，导致产生测评结果的误差。

（4）感情效应

测评人员和被测对象之间的关系，也是影响测评结果的重要原因。如果两者关系好，测

评得分会较高；反之亦然。当测评指标偏重“软性”时，这种情况更为明显。

（5）参评人员训练不足

对测评系统的参照标准理解不统一或认识不深，测评方法掌握得不熟练，测评人员之间

相互影响等，均会对测评产生影响。

2.测评结果处理的常用分析方法

员工素质测评结果处理的常用数理统计方法有集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析

和因素分析等。

（1）集中趋势分析

集中趋势分析是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况。

描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。其功用有二：①它是一组数据的代

表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面特征，即它们的典型情况；②可以用来进行组

间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别。在素质测评中，最常使用的集中趋势量

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数有算术平均数和中位数。

（2）离散趋势分析

数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。一个数列只有同时用集中量

数和差异量数才能体现数列的整体特征。差异量数越大，集中量数的代表性就越小；差异量

数越小，则集中量数的代表性越大。在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差。

（3）相关分析

相关分析法是描述两组测评数据之间相互关系的方法。根据两组测评数据的变动方向是

否相同，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。相关系数的取值范围限于－1.00≤r

≤1.00，r=1.00表示完全正相关，r=－1.00表示完全负相关，r=0表示零相关，即不相关。

（4）因素分析

因素分析法一般应用于分析受多个因素影响的现象，这类现象的量一般表现为若干因素

的乘积。其中每一因素发生变化都会使总量发生变化。因素分析的目的就是要确定这些影响

因素的作用方向和程度。

3.测评数据处理

（1）要素分析法

要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要

素分析的一种方法。以要素分析为基础，又可分为结构分析法、归纳分析法和对比分析法。

（2）综合分析法

综合分析法是根据模糊数学中综合评判的思想，对测评指标进行加权处理，计算指标的

加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。这样，可以防止结果分析中的片面性并具有可

比性。

（3）曲线分析法

曲线分析法是把各指标的测评结果分值按照一定的要求，在坐标图上用折线依次连接两

个相邻指标所对应的测评结果分值点，根据坐标图上曲线的“起伏”情况，对被测评对象素

质进行分析的一种方法。它具有直观简便的特点，从曲线图上可以很快了解和掌握被测评对

象的素质情况，各种特征和各类员工的某一指标差异情况。

二、企业员工测评实施案例

某公司计划招聘营销经理3名，其招聘过程如下：

（一）组建招聘团队

本次招聘团队成员由公司营销总监、公司资深营销经理、公司优秀营销员工2名、人力

资源管理人员3名，共7人组成。为了提高招聘信度与效度，该公司还有针对性地对各个招

聘人员进行培训。

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（二）员工初步筛选

营销经理岗位的应聘者有40余人，招聘团队运用筛选简历和应聘申请表等方法，根据岗

位工作说明书规定的任职资格和条件，首先挑选出20名应聘者，经过初步面试后，再筛选出

10名候选员工，并通知他们参加进一步的素质测评。

（三）设计测评标准

该公司营销经理的测评内容、测评要素和测评权重参见表2-10

P94表2-10营销经理选拔性素质测评模型（略）

以各个测评内容为测评指标，为每个测评指标进行定义，并建立分级评分标准，参见表

2-11到表2-19.

1.战略管理能力

战略管理能力即具有很强的风险意识和洞察力，能从总体出发，对全局性、前瞻性问题

进行深入分析，赋予理性思考，善于作出决策，提出切实可行的规划并诉诸实践的能力。

P95表2-11战略管理能力指标分级评分标准表（略）

2.团队管理能力

团队管理能力即以团队绩效为导向，善于掌握团队成员不同的心态和需求，帮助并激励

他们达成团队目标，完善制度，规范员工行为，加强协作与沟通，营造氛围，实施有效监控

的能力。

P95表2-12团队管理能力指标分级评分标准表（略）

3.自我意识

自我意识即具有良好的个人品质，在工作中能充满自信地对应挑战，遇到问题时，可以

虚心向他人请教，为人坦诚，心胸开阔，能有效控制自我的能力。

4.领导技能

领导技能即具有强烈的领导欲和影响力，在带动员工一起工作的同时充分展示自我，能

适当授权，为下属创造成才环境的动力。

5.分析式思考

分析式思考即具有敏锐的判断,能够对各种信息进行系统思考分析,把握企业内外部环境变化,

作出理性决策的能力。

6.自我管理能力

自我管理能力即具有良好的自制力,能有效分配时间,灵活应对突发事件,勇于创新,进行自我评

价、自我完善的能力。

7.成就需求

成就需求即具有强烈的成就欲和坚忍不拔的意志,以成就自我为目标,积极参与管理的能力。

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8.市场意识

市场意识即对市场的变化具有敏锐的洞察力,能够根据市场的变化调整营销策略,挖掘市场潜

力,开拓新渠道、发展新客户的能力。

9.关注细节与秩序

关注细节与秩序即在把握全局的同时能注重细节的变化,循序渐进,将计划有效地贯彻实施的

能力。

(四)选择测评工具

根据各个测评指标的特点和要求,选择适当的测评方法和工具。

(五)分析测评结果

在完成各类测评指标测评的基础上,,对测评结果进行整理汇总,得到表2-21中所列出的数据.

根据表2-21中的测评结果,该公司选择了得分较高的前5名候选人,即候选人1、候选人4、候

选人5、候选人6和候选人7,参加最后一轮的员工选拔。

(六)作出最终决策

以公司的文化和发展战略为出发点,由营销总监分别与各位候选人进行面谈,根据各候选

人在面谈中的表现作出最终的招聘决策。

本次招聘最终录用了候选人5,候选人6,候选人7.因为这三个候选员工最能认同公司的文

化和发展战略。

(七)发放录用通知

将录用通知发给最终候选人,并将其测评结果调入员工信息库,为以后人力

资源管理工作奠定基础。

要善待未被录用的其他侯选人,并将其测评结果调入后备员工信息库，为以后的招聘提供

信息。

第二节面试的组织与实施

第一单元面试的基本程序

（知识要求）

一、面试的内涵

面试是指在特定的时间和地点，由面试官与应聘者按照预先设计好的

目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试，可以了解应聘者的经

历、知识、技能和能力。它主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。

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根据上述定义，面试的特点如下：

１．以谈话和观察为主要工具；

２．面试是一个双向沟通的过程；

３．面试具有明确的目的性；

４．面试是按照预先设计的程序进行的；

５．面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。

二、面试的类型

１．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面

试。结构化面试又成为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标

准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非

结构化面试是指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固

定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。

２．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化

面试，是指面试官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又称同时化

面试，是指面试考官同时对若干个应聘者（应聘者小组）进行面试的形式。

３．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。一次性面试是指用人

单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次

对应聘者进行面试。

４．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。在情景性面试中，

面试题目主要是一些情景性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特定的情境

中是如何反应的，例如，对一个营销经理岗位的应聘者，可以问他，“如果顾

客向你投诉，说你们的产品不好用，你的下属服务质量差，你将会怎么做”；

在经验性面试中，主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。

三、面试的发展趋势

１．面试形式丰富多样。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从

非结构化面试到结构化面试。

２．结构化面试成为面试的主流。

３．提问的弹性化。面试虽然依据事先定好的思路进行，但是面试提问应围绕面试

背景和面试目的自然展开，使前后题目之间自然衔接。

４．面试测评的内容不断扩展。面试测评的内容不仅包括知识和仪表，而且包括思

维能力、反应能力、心理成熟度、求职动机和进取精神等，是对应聘者的全方

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位考察。

５．面试考官的专业化。有越来越多的人专门研究面试与人才测评，成为这方面的

专家，他们与用人单位组成面试小组，为企业开展面试活动，使得面试的专业

技巧得到很大的提高。

６．面试的理论和方法不断发展。

（能力要求）

一、面试的基本程序

面试的结果受很多因素的影响，如面试环境、面试考官、应聘者等。

为了提高面试结果的科学性和可靠性，应对面试的每个部分进行研究，设计结构完整的

面试，对整个面试过程提供详细说明。这样组织的面试，无论在何时何地，由谁来主持，其

结果都是十分可靠而有效的。

结构完整的面试程序如下：

（一）面试的准备阶段

１．制定面试指南

面试指南是促使面试顺利进行的指导方针，一般以书面形式呈现，主要包括如下

内容：

（１）面试团队的组建。规定面试团队的人数、成员来源、谁具体负责等内容。如面

试由面试评价小组负责，小组由主考官、副考官、考官组成。

（２）面试准备。在面试之前，应规定面试准备的内容，以及要达到的目的。一般可

以按照结构完整的面试的步骤加以准备，准备面试题目及答案、面试的评分标准，以及面试

的地点等内容。如面试之前，面试评价小组成员应对面试题目、评价标准等进行讨论，取得

一致意见。

（３）面试提问分工和顺序。规定面试员工的提问内容和顺序。如面试开始后，主考

官负责对面试过程进行组织，并针对综合能力的考察进行提问，专业知识和技能方面的问题

由熟悉业务的副考官、考官发问。

（４）面试提问技巧。规定面试提问的方式，如面试提问可考虑两种方式：第一，针

对应聘者答辩的内容随机发问，不事先准备；第二，分别由熟悉业务的考官出题，讨论后列

入《面试问题提纲》。

（5）面试评分办法。制定面试评分标准，给所有考官以参考答案，避免失去面试打分

的公正性。如面试过程中，评价小组成员分别打分，评价结束后进行汇总，求出加权平均分，

以加权平均分作为面试成绩，并排列应聘者面试成绩的名次。

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2.准备面试问题

准备面试问题，可以帮助招聘考官获得求职者是否具备合格的岗位才能方面的信

息。

（1）确定岗位才能的构成和比重。首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；

其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占

多少比重等；最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出。

（2）提出面试问题。根据才能分析和评价要素权重，准备问题形式和数量，可

以将所提问题列表给出。

3.评估方式确定

完整的评估方式，是对面试中所收集到的信息按工作岗位需要的标准进行评估

的体系。

（1）确定面试问题的评估方式和标准。在面试问题准备的基础上，还必须确定

相应的评价标准，尽可能给出统一的答案或者参考答案，以客观评价应聘者。

举例：如果你发现你的一个同事中是背着你在上司面前说你的坏话，你该怎么

办？

参考答案：不与这个同事计较，利用各种机会多与上级沟通，使上级对自己有一

个正确的认识和评价。

回答与参考答案相似，评定为优秀；听之任之或与同事发生冲突，评定为差；其

他回答评定为良好或一般。

（２）确定面试评分表。面试评分表示考官对应聘者表现的评价纪录，以便尽可

能客观公平的评估应聘者的每一项才能，做出综合评价。需要强调的是最好给出评价的标准，

以免不同考官对同一应聘者的评分出现过大的差异。

４．培训面试考官

面试是一项复杂的工作，面试考官必须掌握一定的面试技术，才能保证面试过程的

有效实施，保证面试结果的科学性和客观性，因此需要对面试考官进行培训。培训内容包括

提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。

（二）面试的实施阶段

面试的实施过程一般包括５个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和

结束阶段。每个阶段都有各自不同的任务，在不同的阶段中，采用的面试题目类型也有

所不同。

1.关系建立阶段

在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度

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等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。

在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗？”“今天天气真冷，是吧？”

2.导入阶段

在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的，比较熟悉的题目，如让应聘

者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的

面试作准备。

在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你介绍一下

你的工作经历”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”“让我们从你最近的一份

工作开始讨论一下你的工作经历吧？在这家公司，你主要负责哪些工作？”等。

3.核心阶段

在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基

于这些事实作出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力作出评价，为最终的录用决策提

供重要的依据。

在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。例如，可以用一

个开放性问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上，

接下去可以不断使用探索性问题进行追问，也可以使用一些假设性问题。以A公司为例，该

公司在招聘人力资源总监助理时，运用各种类型的问题，其面试过程的节录如下：

面试考官：请问当你与用人部门的主管对某一岗位的用人要求有不同意见时，你是怎样

处理的？（开放性问题）

候选人：……

面试考官：那么你能不能举出一个你所遇到的实例，当时用人部门的主观与你在某个岗

位的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况时怎样的？（行为性问题）

候选人：……

面试考官：为什么？（探索性问题）

候选人：……

面试考官：那么后来怎么样了呢？（探索性问题）

候选人：……

面试考官：那用人部门的主管是怎样反应的呢？（探索性问题）

候选人：……

面试考官：那么你是怎样做的呢？（探索性问题）

候选人：……

面试考官：那接下去的情况怎么样？（探索性问题）

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候选人：……

面试考官：那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系呢？（封

闭式问题）

4.确认阶段

在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。

在本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，因为封闭性问题会对

应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试官希望听到的答案。本阶段常用的开放

性问题具体如，“刚才我们已经讨论了几个具体的实例，那么现在你能不能清楚地概括一下你

在安排新员工培训方面的程序是怎样的？”

“前面提到你曾经帮助人力资源总监制定有关的人力资源政策。具体的讲，你到底做了哪些

工作？”“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在

帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经历哪些步骤？”等。

5.结束阶段

在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询

问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用还是不录用，

均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，

还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。

本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样

对待一个‘刁钻’的客户的”“请再讲一些你在员工绩效考评中所做的工作”“你能再举一些

例子证明你在某专业方面的技能水平”等。

（三）面试的总结阶段

面试结束后，应根据每位考官的评价结果对应聘者的面试表现进行综合分析与评价，形

成对应聘者的总体看法，以便决定是否录用。面试结果的处理工作包括三个方面内容：综合

面试结果、面试结果的反馈以及面试结果的存档。

1、综合面试结果

（1）综合评价。面试中，每位考官对每位应聘者在面试评价表中都有一个独立的评价结

果，现在需要做的是将多位考官的评价结果进行综合，形成对应聘者的统一认识。这个

工作可以在综合评价表上完成。综合评价表是将多位主考官的评价结果汇总得出的，参

见表2－25。（略）

（2）面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：

首先，根据面试评价汇总表的平均分，对应聘者进行综合评价；其次，对全部应聘者进

行比较；第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重视那些和应征岗位最

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为密切的评价项目。总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，

着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。

2、面试结果的反馈

面试结果的反馈是指将面试的评价建议通知给用人部门，经协商后，作出录用决策，并

通知应聘者的过程。有时还要进行一次“录用面试”，解释录用的各相关事项，解答应聘

者的各种疑问。

(1)了解双方更具体的要求。在录用面谈中应商谈更具体的条件和要求，如待遇和福利事

项、录用的体检条件和证明材料、录用期限和报到日期的规定等，以及一些特殊问题，

如是否需要经常出差，是否在公休节假日值班、加班等，要在面谈中向对方说明。

（2）关于合同的签订。企业录用员工以后，一定要严格按照相关的法律法规，与劳动者

正式签订劳动合同。

（3）对未被录用者的信息反馈。在面试结果反馈阶段，应同时发送聘用（或试聘）或辞

谢通知书。辞谢通知书的内容必须顾及应聘者的自尊，要表明应聘者未获企业录用，

并不是能力不足，而是企业目前不需要而已。我国大多数企业的人力资源部门只将

聘用（或试用）通知书发到聘用者手中，而往往忽视了对未被聘用者的辞谢，没有

给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象。

3、面试结果的存档

以上工作全部结束后，应将有关面试的资料备案。对公司而言，这些资料是企业人力资

源档案管理系统的基础资料。这些资料体现了公司对新员工的首次全面性评价，是公司对新

进员工系统考评的开始。

（四）面试的评价阶段

面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。

二、面试中的常见问题

1．面试目的不明确

在进行面试时，面试考官应考虑：通过本次面试，要达到什么目的，面试的重点是什么，

要不要先向应试者介绍工作岗位的真实情况，允许应试者提问吗，其他面试考官会问一些什

么问题，等等。

2．面试标准不具体

许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的问题。可是在

很多情况下，对于究竟是什么原因能使他们获得成功并不明确。对任何一个岗位来说，指的

是胜任工作的能力。这些才能指的是工作成功所必需的相关致使知识、技能、能力和动力等

范畴。

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3．面试缺乏系统性

面试的系统性要求设计出结构完整的面试流程，各个流程之间应密切联系起来。为了保

证面试的系统性，面试考官应事先根据招聘岗位的要求制定出完善的面试提纲。面试的流程

应该有怎样的顺序，每一个步骤要完成什么工作、获取什么信息，在制定面试提纲时都应该

考虑到。

4．面试问题设计不合理

（1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题

这种类型题目的答案难以为面试考官提供有价值的信息，因为面试考官无从验证应聘者

的回答是否是真实的。如果问了这种类型的题目，应该继续问一些行为性问题，让应聘者举

出一些具体的实力来证明自己的答案。如果应聘者讲不出来或者含糊其辞、前后矛盾，那么

他所讲出的自己的优点就要大打折扣。举例如下：

面试考官：你认为你自己最主要的优点是什么？

应聘者：我善于分析问题。

面试考官：能不能列举一二个事件，证明你具有卓越的分析能力。

应聘者：……

（2）多项选择式的问题

多项选择式的问题会让应聘者以为，正确的答案必然存在于几个选择之中，他会猜测面

试考官的意图，然后做答，因此，提出这样的问题意义不大，应该将其改为开放性或行为性

的问题。（略2－26）

5．面试考官的偏见

每一个面试考官个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人爱好、信仰

等与工作无关的因素，会在一定程度上影响他去正确挑选应聘者。

（1）第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料（如

笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者做出评价。

（2）对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的

应聘者的倾向。如第一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个应聘者得

到的评价可能会比他本应得到的评价更高。

（3）晕轮效应：就是“以点带面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如

过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。

（4）录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会略高，

或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。

三、面试的实施技巧

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1．充分准备

面试前应做好充分的准备，包括：明确面试的目的，设计结果完整的面试，同时针对面

试的每一步设计合理的提问，制定科学的评价标准，以及对面试工作人员进行培训，并尽可

能在面试前做好准备。

2．灵活提问

在面试过程中，应察言观色，认真观察应聘者的行为与反应。同时，还要对所提的问题、

问题之间的变换、提问的时机，已经对方的答复等多加关注，尽可能采用灵活的提问方式，

进行多样化的信息交流。所提问题可根据简历或应聘申请表中表现的疑点，先易后难逐一提

出，进来创造和谐自然的环境。

3．多听少说

在面试过程中，面试考官应多听少说。一般而言，面试考官的提问时间不宜过长，可以

向应聘者提问，了解应聘者的工作经历和取得的成绩，澄清某些疑问，向应聘者提供关于企

业和岗位的信息，回到应聘者提出的问题。同时，应给应聘者留出足够多的时间，让他们具

体详细的回答提问，充分发表自己的意见，直到无话可说为止。在应聘者回答问题时，面试

考官应该全神贯注认真倾听，不要发表任何结论性意见。

4．善于提取要点

在面试实施过程中，面试考官应做一定的记录，但没有必要一字一句的记下来，而是要

从应聘者的话中提取出与工作相关的信息。

5．进行阶段性总结

面试本质上时一种口头交流的过程，存在一定的随意性，应聘者常常不能一次性地提供

一个问题的全部答案，或者经常从一个问题跳到另一个问题。因此面试考官要想得到对一个

问题的完整信息，就必须善于对应聘者的回答进行总结和确认。通常，面试考官可以用重复

或总结的方式确认应聘者的回答。例如，“刚才你讲到你的主要工作职责有3项：一是管理公

司的一些上传下达的文件；二是帮助总经理撰写一些文件；请问剩下的一项是什么？”

6．排除各种干扰

面试人员通常会选择案安静的地点进行面试，尽量避免面试过程受到干扰，但在实施的

过程中仍可能会遇到一些干扰，例如，办公室外面有人讲话，电话铃突然响了等。无论发生

什么情况，面试考官都应该控制自己，集中注意力，认真倾听应聘者的谈话。

7．不要带有个人偏见

面试考官在面试的过程中或多或少会带有个人的偏见，如不喜欢应聘者的长相或穿着，或者

觉得应聘者的声音比较奇怪等。这些偏见会影响面试的效果，应尽量避免。

8.在倾听时注意思考

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面试考官应该在倾听的同时注意思考。比如，可以分析一下应聘者所说的花，可以对比

应聘者前后语言的一致性和逻辑性，可以思考下一个要问的问题，也可以观察应聘者的肢体

语言，做一些笔记等。这样有利于面试更有效的进行。

9.注意肢体语言的沟通

肢体语言时语言的有效补充，在面试中不仅传递了语言信息，同事也传递了肢体语言信

息。在不同的环境中、不同的肢体语言有着不同的含义。（略表2－27）

另外，心理学家研究发现，在人的面部表情上，厌恶主要表现在人的鼻子、下颚和嘴上，

恐惧主要表现在眼睛上，悲伤主要表现在眉毛、嘴和眼睛上，生气主要在前额和眉毛上，而

吃惊则可以表现在脸部的任何部位。

不过，肢体语言的情境性强，不同员工在同一情境下的同一肢体语言传递的信息不一定

相同，同一员工在不同情境下的同一肢体语言传递的信息也不尽相同。因此，面试考官可以

参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的

面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判断。

【注意事项】

员工招聘时应注意的问题：

为了获取适合企业岗位需求的最佳员工，不少企业已经下了很大的功夫，包括设立专职

的招聘人员负责企业的常年招聘工作等，但实际效果并不十分如意。当然，员工选择就某种

程度而言本身就有一点碰运气，但是，仍然需要研究一下“秘诀”，以把失误的概率降到最低。

实际上，能否选择到优秀的员工取决于很多方面，选择工作本身的质量也是一个重要因素。

以下列举的时招聘工作中应注意的几个问题：

1.简历并不能代表本人

简历的精美程度与应聘者个人能力无必然联系。招聘人员可以通过简历大致的了解应聘

者的情况，初步判断是否需要安排面试。从应聘者的角度来说，每个应聘者都希望通过简历

反映自己的优点。作为招聘人员应尽量避免通过简历对应聘者做深入的评价，也不应该因为

简历对面试产生影响。

2.工作经历比学历更重要

对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境很他

以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术的研发人员，

如果在两三年时间内没有从事相关领域的工作，他所掌握的技术就很难处于领先水平。另外，

从应聘者的工作经历中可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远比他的学历所显示的

信息更加重要。

3.不要忽视求职者的个性特征

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出了对应聘者岗位技能的考核，还要考察他们的个性特征。首先，考察他的性格特征在

这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征

却会限制他们在该岗位上的发展。比如一个应聘技术开发岗位的应聘者，他可能掌握了相关

的知识，但缺乏自学能力，并且没有钻研精神，他就不适合这个岗位的工作。其次，由于许

多工作并非能由一个人单独完成，需要团队合作，所以，团队合作精神已经越来越为组织所

看重。在觉得录取某一个员工时，要考虑这个人是否能跟小组里的其他成员相处，邀请他（或

她）到用人部门去工作半天，便可知分晓。如果应聘者是一个非常固执或者偏激的人，在招

聘时应该慎重考虑。

4.让应聘者更多地了解组织

招聘和求职是双向选择，招聘人员出了要更多的了解应聘者的情况外，还要让应聘者充

分的了解企业。应注意的是，当应聘者与企业进行初步接触时，因为企业的宣传材料或者招

聘人员的宣传，应聘者一般都会对组织有过高的估计。应聘者对企业不切实际的期望越高，

当应聘者上岗后，一旦发现过高的期望不能实现时，他们的失望会越大。这种状况可能导致

员工对企业的不满，甚至会使员工产生离职的念头。所以，在招聘时，应让应聘者更好的了

解企业，避免由于应聘者对企业的过高估计而产生的人才流失现象。

5.给应聘者更多的表现机会

招聘人员不能仅根据面试中标准的回答来确定对应聘者的认识，应该尽可能为应聘者提

供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，应让应聘者提供更详尽的能证明自己

工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提供一些能够让应聘者充分发挥自己才能

的问题。如：“如果让你做这件事，你将怎么办？”“在以前工作中，你最满意的时哪一项工

作？”等等。

6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

对那些频频更换企业的应聘者，用人单位一定要特别小心，一个不诚恳的应聘者并不是

你所想用的人。他们现在也许会在你面前责怪他们以前老板的不是，但同样的，他们也有可

能在15个月后在别人的面前数落你。而有些应聘者可能只想暂时找一份工作安身，然后再慢

慢找一个更稳定的永久性工作。对这些人你要特别留心，你很可能在他们身上投资了3个月

的员工训练，而他们却在工作快要进入状态之前离开。在选择员工时，用人单位一定要就上

述要点对应聘者诚恳的表达你的质疑。

7.关注特殊员工

如果招聘人员遇到职业经历坎坷或者是能力超强的应聘者，一定要给予特别关注。记住

一点：一个人的一生如果一直都很顺利，充满成绩和许多成功的记录的话，那这种人往往也

可能会继续成功；对那些自称是运气不好的应聘者，你要特别小心，不论他们解释的如何言

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之有理，你也不要轻易相信。此外，除非这个空缺的工作即将有很大的发展前景，否则要小

心，不要录用一个能力超强的人，对工作感觉不充实的员工会很快就对工作感到厌烦，并会

很快的离职。

8.慎重做决定

千万不要着急做决定，假如面试后合适的应聘者有好几个，你要利用考试的办法继续挑

选，直到找出最佳人选。尤其不要因为企业领导急于知道选择结果，急于用人，你便受到影

响。如果你明知某人不很适合，但仍加以录用，那等于是告诉你自己，不久之后你又得把整

个招聘程序重复一遍。当你已经确定人选后，要再想一想：假如你的上级经理不满意你招考

员工的方式，认为你的甄选成本过高或是费时过长时，你可以提醒她（或他），不要忘了用错

人时所必须付出的代价有多高。

9.面试考官要注意自身的形象

关于应聘者在面试时应该如何注意自己的形象，不用多谈。实际上，面试时招聘人员也

应该注意自身的形象。前面已经讲过，面试的过程时一个双向交流的过程，它不仅是企业在

选择应聘者，也是应聘者在选择企业，特别是那些高级人才更是如此。招聘人员首先应注意

自己的仪表和举止，另外要注意自己的谈吐。向应聘者提问时，应该显示出自己的能力和素

养。因为招聘人员代表着组织的形象，所以面试不应该过于随便，更不能谈论一些有损企业

形象的内容。

第二单元结构化面试的组织和实施

一、结构化面试问题的类型

面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动

机、专业知识和技能等方面。具体可分为以下七种类型：

1.背景性问题。即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题，

如个人爱好兴趣、家庭的一般情况、在什么企业工作过等。

2.知识性问题。即与应聘者的应聘岗位相关的知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和

法令、财会人员应该了解财务制度等。

3.思维性问题。这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力，

如“你认为什么是一个人成功的标准？”“你怎么看待大学教师在外兼职的问题？”等。

4.经验性问题。即关于应聘者过去所做的事情的问题。

5.情境性问题。这类问题将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在

这样的情境下会怎样做。

6.压力性问题。这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪

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稳定性、应变能力进行考察。

7.行为性问题。这类问题是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘者讲述

一些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特征。

二、行为描述面试的内涵

行为描述面试简称BD（behaviordescription）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的

结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或称胜任力，以下同）

的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关

键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，

在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。

（一）行为描述面试的实质

一般来说，面试考过通过行为描述面试要了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经

历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了

解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较

分析。可见行为描述面试的实质如下：

1.用过去的行为预测未来的行为；

2.识别关键性的工作要求；

3.探测行为样本。

（二）行为描述面试的假设前提

1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个

经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶。作为面试考官，提出的问题

应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判

断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。

2.说和做是截然不同的两码事。与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”

的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际行为的实例更为重要。即行为描

述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。

（三）行为描述面试的要素

在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：

1.情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务；

2.目标（target），即应聘者在这情境中所要达到的目标；

3.行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动；

4.结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产型的和非生产性的

结果。

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【能力要求】

一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤

（一）构建选拔性素质模型

1.组建测评小组。测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所

做部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。

2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。

3.对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。

4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。

5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级（参见表2－28，略），绘制选拔性素质线，

构建选拔性素质模型。以企业A职业经理人为例，其选拔素质模型见图2－2（略）。

表2－28略

（二）设计结构化面试提纲

结构化面试提纲的设计，实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计，它的主要

依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下：

1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。

仍以图2－2为例，该企业职业经理员工招聘的测评指标为：战略管理能力、团队管

理能力、自我意识、领导技能、分析式思考、自我管理能力成就需要、市场意识、关注细节

与秩序。

2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成

问卷。

3、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形

成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷。

4、编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种形成，参见

表2-29。

（三）制定评分标准及等级评分表

以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给

指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。仍以企业A职

业经理人为例，其中“分析式思考”的等级评分表参加表2—30。

（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。

1、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每个测评指标、

测评标准、问卷题目及相关的背景信息。

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2、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中

的各种反映，把握应聘者的特征。

3、要求面试考官司掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把

握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。

4、要求面试考官司具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵

守打分规则，确保应聘者机会平等。

（五）结构化面试及评分

根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官司利用指标等级评分表对其进行

评分，评分结果汇总于等级评分表中。

（六）决策

参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、

安置和晋升进行“人——岗位——组织”匹配的决策。

1、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。有些选拔性素质经过培训能够提高，如正直、

诚信等，通过思想政治教育得到改善；有些则不能，如战略管理能力。这种很难改善的选拔

性素质称为关键选拔性素质。

2、对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和S（S=2

i

C，如

果

i

C<0），并按S由小到大的顺序为候选人编号。S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。

3、对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，

说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。

4、对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分

累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。

5、根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数

量的应聘者作为候选人。

二、结构化面试的开发

由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选

拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。结构化面试的开发包括：测评标准的开发，

即靠拢性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。其开发模式参见图2-3。

三、结构化面试的应用举例

某省公务员录用以结构化面试方法为主，例题如下：

1、你对要报考的单位有什么了解吗？是通过什么渠道知道的？

此题所测的要素为语言表达能力，并为深入了解求职动机、工作能力等收信信息，题型

是背景性题目。这类题目的目的如下：一是让应聘者心理放松，能够自然进入面试情境；二

是作为面试的最初探查，了解应聘者是否有备而来；三是收集话题，为深入面试提供引导；

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四是核实应聘者的某些背景信息。应聘者回答语言清晰、流畅、表达内容层次分明，富有逻

辑性，可评为上等；应聘者回答语言通顺，表达内容条理基本分明，评中等；应聘者回答结

巴，语言表达不清、累赘，表达内容没有条理，缺乏逻辑性，评下等。

2、你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对

方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢。这时你如何向对方说明你的真正来意，又

不伤害对方的面子？

此题所测的要素为应变能力，题型是情境性题目，使应聘者面临一种微妙、棘手、有压

力的情境，观察应聘者思维的敏捷、周密、机智、灵活的程度及情绪的稳定性。应聘者回答

情绪稳定，思维敏捷，设想得体，可评为上等；应聘者回答情绪基本稳定，设想基本得体，

评中等；应聘者回答不知所措，窘迫、紧张、或设想的言行不得体，甚至让对方下不了台，

评下等。

3、从你的自我介绍中知道你做过管理工作，能否请你举一个你认为管理成功的工作例子，

详细说明你从事计划、组织、协调方面的情况。

此题所测的要素为计划、组织、协调能力及处理问题的风格，题型是行为性问题，对没

有管理经历的应聘者可换一个角度或问题了解。应聘者所举的例子中由其负责组织活动的计

划、组织、协调内容较复杂，应聘者能综合各方面的因素很好地进行组织，采取措施效果好，

说明层次清楚，可评为上等；组织活动的内容不很复杂，措施基本有效，说明有条理，评中

等；所组织的活动简单有漏洞，说明不清，评下等。

4、随着经济发展，环境污染也日益成为百姓关注的问题。你对环境与发展的关系有什么

见解？

此题所测的要素为综合分析能力，题型是思维性问题，重点了解应聘者对热点问题的关

注程度，看日常观察问题的能力，思考问题的深度，有没有独立的见解，知识面是否宽广，

思想是否成熟，而非让应聘者发表专业性意见。

5、《经楼梦》中你最喜爱的人物是哪一位，作者塑造这一人物的个性是什么？

此题所测的要素为形象思维能力，属于专业素质，适用于新闻出版文学评论方面的岗位，

不属于测试公共素质的范畴，题型是知识性题目。对于报考某种专业岗位的应聘者，了解他

们专业方面的意识和能力很有必要，同上一题相反，需要应聘者发表专业性的见解，没有专

业方面的意识和能力，说明应聘者胜任不了这类专业性较强的岗位。

6、如果报酬等条件相当，任你选择，你更加倾向于图书馆管理员，还是大学政治辅导员？

此题所测的要素为求职动机与拟任岗位的匹配性，题型是意愿性题目，提问方式是迫选，

强迫应聘者在选择比较中表现出真实的特点。不论应聘者怎样选择都无所谓对错，不同的选

择反映不同应聘者的个性，但评价时应以与拟任岗位的匹配程度来决定等级和分值。

7、如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围的工作，

对此同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？

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此题所测试的要素为人际交往的意识和技巧，将应聘者置于两难境界，测评其处理上下

级和同级权属关系的意识及沟通的能力，题型是情境性问题。应聘者能从有利于工作和团结

的角度考虑问题，积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，在工作中对同事的冷嘲热讽甚至

过分的做法，表示出较大的宽容，并能够进行适当的沟通，可以评为上等；感到为难，但又

不好向领导提出来，怕辜负领导的信任，私下里能与有意见的同事进行沟通，希望能消除误

会，评中等；不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果，

评下等。

四、行为描述面试的应用举例

招聘岗位：人力资源总监助理

岗位职责：

1、对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。

2、对将要录用的员工进行背景调查。

3、帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划。

4、协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题。

5、协助建立和完善岗位描述信息。

6、协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则。

设计行为描述面试的问题（根据岗位职责）。

1、根据“对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门”，可以设计以下问

题：

“请你讲一下组织中出现了岗位空缺之后，你是怎样添补这个空缺的？”

“请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动？

面试的过程是怎样的？你是怎样做出判断的？”

“你是否经常向用人部门的负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门

拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？”

“请讲述一件事情，你录用了一个人，但经过一段时间的工作考察，发现这个人并不合

适。你能分析一下你的录用决策，看看问题出在哪里？你从这件事中吸取了哪些教训？”

“你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产生分歧的时候，你是怎

样处理这件事情的？”

“能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体的情况是怎样的？你是怎样做

的？”

2、根据“对将要录用的员工进行背景调查”，可以设计以下问题：

“请举一个例子说一下你是怎样对候选人进行背景调查的？过程是怎样的？”

“通常你都会选取哪些人作为背景调查的对象呢？你是怎样与他们联系的？对不同的调

查对象，你都会问他们什么问题？”

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“你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负面评价的情况？这种情况你是怎样处

理的呢？请举例说明。”

“请给我们讲一下某一次你从两个被调查对象处得到关于候选欠的不一致的信息，你是

怎样处理的？”

“对于候选人在学校期间的表现记录，你是怎样证明的？请举例说明。”

3、根据“帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划”，可以设计以下问

题：

“请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程。”

“在新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有哪些？请分别举例说明。”

“请讲述一下你在组织实施新员工培训的过程中突然遇到的棘手的事情，例如，已经确

定好的讲师突然有事不能来了，讲义印刷出了问题以至于不能及时地发放了，教室的视听设

备突然出现了故障，等等。你是怎样处理这样的问题的？”

“除了你之外，通常还有谁和你一起准备新员工的培训工作？你们在工作中是怎样分工

合作的？你自己在其中的角色是什么？”

“你是怎样对学员进行管理的？这里面有什么印象深刻的事情吗？”

4、根据“协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题”，可

以设计以下问题：

“你在实施和解释人力资源政策方面起到什么样的角色？具体的讲，你在这方面都做哪

些工作？”

“举一个例子说明一下，你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的？”

“你是否遇到过员工对你的解释感到满意的时候？当时的情况是怎样的？你是怎么做

的？”

“请说明某一次一个员工向你提出挑战的例子，你是怎样应对的？”

“你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么问题吗？请具体解释一下。”

“请你举出一个例子说明你为公司的人力资源政策和程序所提出的合理化的建议。在采

纳了你的建议以后，公司的管理有什么变化？”

5、根据“协助建立和完善岗位描述信息”，可以设计以下问题：

“请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和完善岗位描述信息的？”

“除了你之外，是否有其他人和你一起实施工作分析，建立和完善岗位描述信息？”

“你和其他人在工作分析的过程中是怎样一起开展工作的？你在这项工作中的角色是怎

样的？”

“在建立和完善岗位描述信息时，你有没有遇到过困难的情况？”

“在收集岗位描述信息时，你是否遇到过这样的情况：从任职者那里收集到的信息与从

他的主管人员那里收集的信息不一致，你是怎样处理这种情况的？”

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“在岗位信息的及时更新方面，你都做了哪些工作？”

6、根据“协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则”，可

以设计以下问题：

“你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作？”

“在你的组织中，薪酬提升的依据是什么？你是怎样对这些依据做出判断的？”

“当你得到部门负责人给你的关于该部门某个员工薪酬调整的建议时，你会做哪些工

作？”

“你是否遇到过经过调查了解到某个部门建议提升薪酬的员工不应该得到提升的情况？

你是怎样与提出建议的部门经理沟通的？”

“你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况？你是怎样处理这种情况的？”

第三单元群体决策法的组织与实施

[学习目标]

通过学习，掌握招聘决策中的群体决策方法。

[知识要求]

群体决策是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进

行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方

法。

群体决策法的特点如下：

1、决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者，负责从战略角度协调相关部门的关系和

资源；人力资源管理人员，运用招聘的各种战略与技巧，提高招聘过程的有效性；用人部门

经理，负责评估应聘者的技能和个人气质，采集第一手资料；用人部门经验丰富的员工，负

责对他们未来的同事所应具备的素质，从不同侧面提出自己的看法。这使得企业能够从不同

的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求。

2、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了

招聘决策的客观性。

3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。

[能力要求]

为了满足企业越来越需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企业通常

采取群体决策的方式，即有多个招聘人员进行招聘。其具体步骤如下：

一、建立招聘团队

招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门

经验丰富的员工代表组成。

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确定了招聘团队的构成后，应确定各个招聘人员的评价权重，如采用各位招聘人员互相

评价的方法来确定。具体步骤将通过以下例子进行说明。

以某企业为例，现拟招聘销售分区主管若干名，组建的招聘团队共5人，包括销售副总

经理1人、人力资源管理员2人、销售部门经理1人、资深销售分区主管1人。

为了确定各位招聘人员的评价权重，让他们对彼此进行评价，说出其他4名招聘人员的

评价结果应该在总评价结果中占多大的比例。评价结果见表2-32。

表中最后一行的数据是根据各位招聘人员互评得来的，其中17%是销售副经理、人力资

源管理员A、人力资源管理员B、销售部门经理和资深销售分区主管对销售副总经理的评价

结果的平均，即17%=（20%+20%+15%+10%+20%）/5。同理13%=（15%+10%+15%+15%+10%）

/5；29%=（25%+30%+25%+35%+30%）/5；28%=（25%+30%+30%+25%+30%）/5。可见，

招聘人员互相评价后确定的评价权重17%：13%：13%：29%：28%，即17：13：13：29：28。

二、实施招聘测试

根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等，具体方法如前节所述。

三、作出聘用决策

运用群体决策法进行招聘决策，仍依上例，假设有5名应聘人员：甲、乙、丙、丁和戊，

5名招聘人员分别对其进行打分，打分结果见表2-33。

第三节无领导小组讨论的组织与实施

第一单元无领导小组讨论的操作流程

[学习目标]

通过学习，掌握评价中心的含义和无领导小组讨论的概念、类型和优缺点，以及无领导

小组讨论的组织与实施流程，能够进行实际操作。

[知识要求]

一、评价中心的含义

评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技

术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师

的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出个体的综合评估。简单地说，评价中心就

是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，

了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。

评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。它的最

早起源可以追溯到1929年德国的军事心理学家用圆桌讨论来挑选有领导和指挥潜能的军官的

多项评价过程。到20世纪50年代末，现代评价中心的技术已经迅速在世界各地得到广泛应

用。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价中心从1956年

一直持续到1960年。结果证明，在被提升到中级管理岗位的员工中，有78%与评价中心的一

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语道破价鉴定是一致的；在未被提升的员工中，有95%与评价中心在8年前认定的缺乏潜在

管理能力的判断是吻合的。此后，许多大公司都采用了这项技术，并建立了相应的评价中心

机构来评价管理人员。许多学者对评价中心方法的信度和效度进行了研究。在国外，IBM进

行的评价中心测验中，评分者评分的相关系数为0.74,而排序的相关系数为0.76。

评分者评分的相关系数为0.74，而排序的相关系数为0.76。

评价中心的主要作用是：

1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工；

2．用于培训诊断，重点分析员工优劣，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依

据；

3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。

评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。

二、无领导小组讨论的概念

无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，

是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨

论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通

过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案评价者通过被评人在讨论中

的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说

服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录

像内容进行评分。

无领导小组讨论法运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些

行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征，在员工选拔中效果明

显。国外的研究证明，LGD在评价中心的使用频率为59%，而国内的一项研究证明其在评

价中心的使用频率为85%。国家公务员考试也将LGD列入测验的工具，该方法在企事业人

才的选拔实践中，广为流传。

三、无领导小组讨论的类型

无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。

1.根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论。

（1）无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如“好的管理者应具备哪些素

质？”或是一个两难问题，例如“在企业，管理者应该更重公平还是更重效率？”

（2）情境性讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如假定各个应聘者均是

某公司的高级管理者，让他们通过讨论去解决公司的裁员问题，或是解决公司的资金

调配问题等。

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2.根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。

（1）不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨

论的问题发表自己的见解，既可以以局中人的身份进行主管分析，也可从旁做客观的评论，具

有一定的灵活性。

（2）指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色，例如让他们分别担任财务

经理、销售经理、人事经理、生产经理等职务，以各自不同的身份参与讨论，在各角色的基

本利益不完全一致、甚至是有矛盾的前提下，进行自由讨论，并达成小组的一致意见。

在实际运用无领导小组讨论时，可以根据具体的需要和实际的可行性选择适当的讨论类

型。

四、无领导小组讨论的优缺点

（一）优点

目前，世界许多企业在高级人才招聘、职务晋升中都选择使用无领导小组讨论法。该方

法被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法，被越来越多的企业人力资源部门所

关注。它具有以下优点：

1.具有生动的人际互动效应

针对小组要讨论的题目，各被评价者需要从他人的沟通中等到信息并表现自己，这种交

叉讨论、频繁互动的过程有利于评价者从整个讨论过程捕捉被评价者的语言表达能力、人际

影响力、领导风格等。基于这一特点，无领导小组讨论适用于那些经常需要人际沟通的岗位

员工的选拔，例如人力资源部主管、销售部经理等，而对于较少与人打交道的岗位，比如财

务管理人员和研发管理人员的选拔，无领导小组讨论一般不适合。

2．能在被评价者之间产生互动

评价者不参与探讨，被评价者面对的不再是应聘企业的工作人员，心理状态有所改变，

能够表现出比较正常的行为状况，一些笔试和面试不能考察或难以考察的能力或素质可以通

过这种方法得到评价。被评价者之间相互作用，各自的特点在与他人的沟通中得以表现，大

致可考察他在团队工作中的特点。

3．讨论过程真实，易于客观评价

被评价者就一个问题或在设置的情景中进行讨论，使他们能表现出更多的真实行为。特

别是设置一些与工作相关的典型情景，与实际工作相关性高，因而被评价者容易接受这种方

法，并能表现出真实的能力水平，易于评价者对其作出客观、准确的评价。

4．被评价者难以掩饰自己的特点

被评价者在讨论过程中或多或少地倾向于尽量表现自己的优点、掩饰自己的缺点。在笔

试和一般面试中，被评价者更容易掩饰自己。而在无领导小组讨论中，被评价者之间的表现

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是无法提前准备的，同一时间要展示自己多方面的素质，在临场发挥的情况下难以掩饰自己

的特点，不论是优点还是缺点。

5.测评效率高

无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察，比起其他评价方法要节省时间，减少重

复工作量，并且在一定程度上减少题目泄露的可能性。

（二）缺点

尽管无领导小组讨论在企事业单位的中高级管理者选拔中已经得到了广泛应用，但仍存

在一些缺点。

1.题目的质量影响测评的质量

无领导小组讨论要求题目有很高的质量，要能反映岗位能力需求，与实际工作相关联，

还要能激发被评价者具有个体差异的行为表现等。设计一个兼顾各方面的题目不是一件容易

的事。如果题目设计得不好，会直接影响测评的质量，对被评价者有失公平。

2.对评价者和测评标准的要求较高

无领导小组讨论的评价者应该是受过专门的培训并具有一定实际操作经验的专业员工。

他们必须能对被评价者的行为进行观察，做出客观正确的评价结果。但实际操作中有时

主观因素影响较大，有的单位的评价者凭印象给被评者打分，结果导致不同的测评人给

出的评分结果差距较大。甚至评价者在小组讨论过程中还相互交流看法，完全失去了评

分的独立性，操作过程不规范。另外，如果没有统一而合适的测评标准也会导致测评结

果失去价值。

3.应聘者表现易受同组其他成员影响

如果将一个思维清楚但不善言谈的人与几个语言表达能力很强的分在一组，就会显得迟

钝木；若分到一群同样不善言谈的人中，给他更多发言的机会，他敏捷的思维就会脱颖

而出。因此，在无领导小组讨论中，被评价者的评价结果对同组其他员工具有依赖性。

但是分组情况没有标准，所以一个人表现的优劣有时是取决于同组员工的，也会影响到

评价者的评价结果。

4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性

尽管无领导小组讨论的方法能够引发被评价者较为自然的行为表现，但由于被评价者努

力猜测评价的意图，他们仍有可能做出故意迎合测评目的的行为表现。

[能力要求]

一、前期准备

（一）编制讨论题目

题目的质量直接影响到无领导小组讨论的有效性。首先，要对所招聘岗位进行工作分析，

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了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能，根据这些特点和技能收集和编制有关试

题。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，并且题目

的内容不会诱发被测评者的防御心理。如用案例，应筛选出难度适中、内容合适，典型

性和现实性均好的案例，且符合无领导小组讨论的要求，对所编制出的备选答案进行甄

别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正，使其真正成为

具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。

（二）设计评分表（参见表2—36）

表2—36无领导小组讨论评分表

测

评

指

标

决策

能力

计划

能力

组织

协调

能力

人际

影响

力

团队

合作

能力

语言

表达

能力

灵活

性

推理

能力

创新

能力

权

重

0656

行

为

记

录

评

分

加

权

得

分

评分标准：优—10良—7中—4差—1

评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给

出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优良中差四个等级的评分区间。设计

评分表时确定测评能力指标是重点。

1.岗位分析中提取特定的评价指标。不同的岗位对员工的要求是不一样的。如对基层岗

位的员工主要考查其业务技能，而对营销岗位或高层管理岗位主要考查其人际技能、团队意

识、洞察力。对于不同层级、不同部门的岗位要求也是不一样的，因此，测评指标应具有针

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对性，符合所招聘岗位的要求。

2.评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评官无法在

短时间内准确给出评判。一般进行无领导小组讨论可以获得应试者在团队工作中与他人发生

关系时所表现出来的能力，主要有语言和非语言的沟通能力、说服能力、组织协调能力、合

作能力、影响力、人际交往的意识与技巧、团队精神等；还能获得应试者在处理一个实际问

题时的分析思维能力，主要有理解能力、分析能力、综合能力、推理能力、想象能力、创新

能力等；应试者的个性特征和行为风格，主要有机动特征、自信心、独立性、灵活性、决断

性、创新性、情绪的稳定性等。将这些要素进行归纳总结，就形成若干个能力测评指标。

3．确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级

分配分值。其中应对每一测评指标制定量化标准，如发言次数、发言时间长短、创新点数量

等，以使评分准确公平。

（三）编制计时表

计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨

论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内（人数加减则时间也

要相应的加减）。在讨论过程中，各位被测评者所拥有的发言时间是进行评价的一个测评点，

可以从一个侧面反映出被测评者在讨论中的活跃程度。在评价时，并不是次数越多、时间越

长，分数就越高，而是针对岗位所需要的能力有一个标准，不同岗位是不一样的，一般所用

计时表如表2—37所示。

表2—37无领导小组讨论计时表

序

号

姓

名

每次发言时间（秒）合计

次

数

时

间

1

2

3

4

5

6

7

8

9

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10

（四）对考官的培训

无领导小组讨论的评分是一项复杂而艰巨的工作，虽有客观的可操作的评分标准，但终

究是一种主观评价。在评分前，应先选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事

选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必

要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准，具体知道从哪

些角度对应试者进行评价及如何评价？评价的标准是怎样的？评分手尺度应如何把握等？这

样才能从根本上保证无领导小组讨论测评的有效性。

（五）选定场地

无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄重、

朴素大方，不能让人产生压力感。考桌一般排成圆形或方形，被测评者之间的距离应适合从

事所欲完成的工作任务，相互之间彼此能看到，这样是为了便于讨论过程中彼此间的交流。

座位的安排无主次之分，座位上依次标明1、2、3…，由被测评者在考前以抽签的方式决定

座位顺序。有些企业在布置时在桌上给每人准备一支铅笔和一张纸，以及为每位应聘者准备

好姓名牌，以便考官能准确识别发言的考生。考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的

位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。有些企业选取的考

场用一层玻璃将考官与被评价人隔开，有些采用闭路电视的方法，考官在另一间房间进行测

评，应依据实际需要与情况布置适合本企业的考场。

（六）确定讨论小组

讨论小组的人数一般为6-9人。人数太少，小组成员之间可能很快达成相同意见，评价

者难以从被评价人的讨论过程中到足够的行为表现；人数太多，各成员难以发挥自己正常的

状态，而且可能因成员之间分歧过大，在规定时间内达不成一致意见，由于要测评的指标比

较，要对每个成员考察，所以难以进行全面的观察。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的

应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。同时也要尽量使同一小组的

成员保持陌生的状态。

二、具体实施阶段

（一）宣读指导语

主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤

和讨论要求。主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时

间以及注意事项。

（二）讨论阶段

考官宣读完指导语后一般不做任何发言，对于有的被测评者提出的问题，不涉及讨论

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内容的要做适当回复，并不是回答他们所问的所有问题，而是要强调整个活动由小组自己安

排。接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观

察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。

被评价者讨论的内容既可是以对自己最初观点的补充与修正，也可以是对他人的某一观

点与方案进行分析或者提出不同见解，还可以是在对大家提出的各种方案的比较基础上提出

更加有效、可行的行为方案。讨论最后必须达成一致意见（当然会出现有的小组无法达成一

致意见的情况）。根据需要，在讨论结束以前，还可以要被评价者以小组领导者的身份进行总

结。一般情况下，小组成员先轮流阐述自己的观点，然后相互之间进行交叉辩论，继续阐明

自己的观点。在讨论辩论阶段，杰出者脱颖而出，成为小组的核心人物。同时，被测评者的

优点显得一清二楚。尤其是人际沟通能力、决策能力、应变能力和组织协调能力，充分展现

在评委面前。

在被评价者进入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了。考官观察到的被评价者的行

为信息是其评分的主要依据。对评价者来说，在测评阶段最关键的是如何观察被评价者的言

行表现，并给出相应的分值。在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：

1.发言内容。应聘者说了些什么。

2.发言的形式和特点。应聘者是怎么说的。

3.发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用。

在考试完毕后，由考官收回应试案例和发放的白纸，以防案例扩散。最后主考官宣布考

试结束。考生可在一两个星期内得知考试结果。

三、评价与总结

评价阶段在整个测评过程中，可以采用录像机进行监测、录像，在应试者讨论过程中，

考官按照事先设计好的测评要素和观察点进行评价，最后召开一个评分讨论会，参考录像资

料再对每个被评价者的表现逐一进行评价。在讨论每位被评价者时，所有考官应报告他们观

察到的该被评价者的典型行为以及对所做出的评价，并充分交流意见。在讨论过程中，考官

应该着重评估被评价者以下几方面的表现：

1.参与程度。可以通过计时表的记录看了被评价者发言次数与时间，以些作为衡量参与

程度的一个重要指标。还需要观察的是在讨论的过程中有没有变化，一个人的参与量有没有

转折，转折点在哪里；在讨论中那些表现不活跃的成员的态度是怎样的，原因是什么；在讨

论困难的时候，在没有人在故意推卸。

2.影响力。观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否小组其他成员的注意，对达成

意见是否起到了决定性作用。

3.决策程序。评价人要观察在决策形成过程中，被评价者是否具有的清晰的决策思路，

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是谁最后做的决策，最后决策时的依据是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成

员的影响等。

4.任务完成情况。最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标。要观察是谁为促成

目标的实现提供了好的建议。

5.团队氛围和成员共鸣感。评价者应讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的，

还是明晰、活跃、凝聚的，成员之间的团队合作精神如何，每个成员在形成一个有效团队的

过程中是起了积极的作用还是消极的作用。

讨论会有两个作用：

1.通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价。

2.若不同评分者对同一被评价者产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。这种情况是经

常发生的。因为对于应聘者的同一行为，不同的评价者可能会有不同的理解和评价，这时就

需要通过讨论来澄清此行为代表的含义。

总之，通过评分讨论会，评分者能够对每个应聘者形成一个更加清晰、完整的评价。

当评分者都认为他们已经获得了足够信息，他们就可以针对各测评指标进行评分了。然

后结合具体的测评权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以

用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每

位被测评者做出一个整体的评价，重新计算得分。

最后根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每一个被评价

者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。

四、应用实例

某集团公司随着业务的发展，规模持续扩大，多个分公司的业绩一直操持上升趋势，但

是人才支持日渐乏力，特别是中层管理人员出现了短缺。公司高层管理人员决定通过外部招

聘引进人才。其中一个招聘岗位是分公司的人力资源部经理，通过面试、笔试等初选、中选

过程后，最后12人进入该岗位的终选阶段。经研究决定用无领导小组讨论的方法进行最终选

拔，公司人力资源部接受这一任务并开始工作。

（一）准备工作

1.组织员工编制本次讨论的题目以及设计评分表，这是保证无领导小组讨论有效性的关

键。参考题如下：

2.确定评分标准和评分范围，设计评分表，共10个指标，优为10分，良为7分，中为4

分，差为1分。

3.组织评分者。本次无领导小组讨论的评分者共6名，其中3名总公司人力资源部有此

类经验的员工、一名总公司分管领导、一名分公司经理及一名专家。测试前组织评分者开会，

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就评分指标、标准等进行讨论，掌握本次评分规则、各测评指标及评分标准。

4.选取会议室作为讨论场地，讨论时有闭路电视进行录像。桌子为环形，座位上标有1-6

号。评分者即考官列席，与被评价者距离适当。

5.将12人分为两组，每组6人。通过个人资料按照前述原则进行分组。

（二）具体实施阶段

1.进行无领导小组讨论前，由第一小组6人进行抽签，决定座次，然后进入场地并对号

入座。

2.由一名考官主持，宣读完指导语后，将6份与题目相关的资料按号发给小组各成员。

然后宣读主题目，完毕后指令本次无领导小组讨论开始，同时计时。该考官回到考官席。

3.讨论过程中，考官可边观察边对每个被评价者的行为表现进行记录。并不对讨论作任

何干涉，60分钟后，即讨论时间结束，主持人宣布讨论停止，由一名代表阐述讨论结果，其

他人可作补充。完毕后，本场讨论结束。（注意：由于本次两场无领导小组讨论所用的讨论题

目相同，所以在第一组应试者离开后至第二组应试者进入讨论场地前，应避免两组员工进行

沟通，以防泄题。）

（三）评分阶段

两场无领导小组讨论结束后，考官开会讨论评分结果。根据小组讨论时的录像重放，各

考官进一步检验、修改、完善自己对每个被评价者的评分情况。此次得分为各评价者的独立

评分，根据各项指标的权重加权得到各被评价者的总分，这样就得到6组数据，每组数据代

表一个评分者对12名被评价者评分情况。对这6组数据进行统计分析，用方差分析检验其一

致性。

1.若一致性好，说明各评分者所出的评价结果趋同，意见相差不大，而后求出各个被

评价者的平均总得分，评价者再对每位被评价者的表现进行讨论，作出细微调整得出最后排

名。

2.若统计分析结果相关较大，评价者要说明各自的评分依据，并进行交流，然后根据

录像对每位被评价者重新打分。此次得分为集体统一评分，经过加权求出每位被评价者的总

得分进行排名，但这次排名并非最终结果，还要结合之前各评价者的独立评分结果进行讨论

才能得到最终排名，这次讨论比较关键，因为是评分者主观和客观意见趋同的过程。

评分结束后，要写出本次无领导小组的评价报告，包括实施过程、出现问题等。重点写

明初定终选结果，并说明原因，交由上级领导决议。

另外，选拔结束后，应总结本次无领导小组讨论组织与实施各方面的经验与不足，在以

后再用同种方法进行选拔时注意改进。

第二单元无领导小组讨论的题目设计