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组织沉默形成机理与影响因素研究

作者：寇鑫顾凡

来源：《商业时代》2011年第35期

内容摘要：随着组织行为研究的不断深入，组织沉默问题越来越受到学者高度关注。正

确认识组织沉默现象，对于提高组织效率、改善组织机能有着重要影响。组织沉默是指员工对

组织潜在问题不发表自己观点，保持沉默的行为。本研究探讨了组织沉默的形成机理和影响因

素，并根据组织沉默对组织影响的不同作用，将组织沉默分为禁止型沉默和助长型沉默，最后

对管理者如何有效的利用组织沉默的积极作用和克服消极作用提出了建议。

关键词：组织沉默形成机理影响因素

在组织自愿性行为研究中存在两大活跃领域：一是积极行为学派，主要研究组织公民行

为、周边绩效、进谏行为等角色外行为；另一个是消极组织行为学派，主要研究非生产性工作

行为、反社会组织行为、越轨行为、不当行为和组织沉默等。对前者的研究比较多且较早，而

对后者的关注远没有对前者关注多，但组织想要保持良性发展，就须尽量避免消极组织行为，

组织沉默研究则产生在这种背景中。

Morrison和Milliken在2000年发表的《组织沉默：多元化世界变化与发展的阻碍》一文

中最早明确提出组织沉默这一概念。他们将组织沉默定义为一种集体现象，指的是员工对组织

潜在的问题保留个人观点的行为。

基于组织沉默对企业的巨大影响，组织沉默正在成为一个新的研究热点受到越来越多的心

理学与管理学方面的学者的关注。本文较全面的分析了组织沉默的形成机理和影响因素，使管

理者在面对此现象时能够区别对待、正确处理，促使组织的良性发展。

组织沉默的形成机理

噪音包括了沟通中可能出现的所有形式的错误，这些错误的来源可能是发送者、接受者、

消息或是沟通的媒介，这种噪音或错误就导致了组织沟通的功能性紊乱（选择性知觉、消息时

机、信息超负荷、过滤、消息扭曲、语义问题、组织沉默）（Joph，2004）。本文将组织沟

通的功能性紊乱根据其成因分为两类，如图1所示。组织沉默是一种组织中沟通的功能性紊乱

现象，来自于一些强有力的组织过程，它使得员工们对自己所看到或所经历到某些事情保持沉

默。它的特点是缺乏沟通，这一点和其他的沟通功能性紊乱不同，它不是由于沟通中的噪音引

起的，而是组织中成员的主动性选择，信息并未发出。

组织成员们之所以会压抑自己对于组织的看法，主要受员工个体、组织、管理者、同事因

素影响，基于这些因素，形成不同的动机，从而形成了不同类型的组织沉默，如图2所示。

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默许性沉默。以顺从为动机保留相关的观点，是种相对消极的行为。一种行为倾向的强度

取决于个体对于这种行为可能带来结果的期望强度，当员工对结果的期望强度低时，发表意见

的行为倾向自然不高，就会选择沉默。

防御性沉默。由于担心而保留观点的一种自我保护行为，是主动行为。个人的害怕情感是

防御性沉默的关键动机，当员工考虑到自己的建议不能给自身带来好处甚至可能会削弱自身利

益时，会主动选择保留观点。

关怀性沉默。是为了他人和组织的利益而保留相关观点的行为。同防御性沉默类似，关怀

性沉默基于明确备择方案并有意识保留观点。但与防御性沉默相比，关怀性沉默的内在动机是

关注他人，而不是担心进谏对自身产生的负面结果。

漠视性沉默。漠视性沉默是基于员工被动行为的消极沉默行为。产生原因有：员工被迫加

入组织；员工将自身利益凌驾于组织利益之上；员工对上级和组织的极度不信任；当员工对组

织的感情依恋和目标认同不高；员工对组织的文化氛围、管理水平、薪酬等存在异议；低水平

的组织承诺。

默许性沉默、漠视性沉默、防御性沉默由于其动机不利于组织，属于禁止型沉默，而关怀

性沉默本着利他的动机，利于组织发展，属于助长型沉默。

组织沉默的成因分析

组织沉默形成的原因多种多样，想要合理有效的应对组织沉默现象，须先了解促使其发生

的因素。

（一）组织因素

场论。场论的创始人Lewin认为，人是一个场（field），人的心理活动是在一种心理场或

生活空间里发生的。生活空间（lifespace，简称LSP）包括个人及其心理环境。一个人的行为

（B）取决于个人（P）和他的环境（E）的相互作用。一个员工选择保持沉默与否，是同时受

到个体和环境因素影响的。

沉默螺旋。“沉默螺旋”（TheSpiralOfSilence）描述了这样一个现象：人们在表达自己观

点时，如果看到自己赞同的观点受到欢迎，就会积极参与；而发觉某一观点无人或很少有人理

会（甚至遭到攻击），即使自己赞同，也会保持沉默。当群体中有意见占据主流时，便会形成

增势，成螺旋上升，持有不同意见的人会保持沉默，导致一种声音越来越大，而另一种声音越

来越小、乃至消失。

（二）管理者因素

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管理者对负面反馈的恐惧。Morrison（2000）认为组织沉默的根源就在于管理者对负面反

馈的恐惧。人们总是试图去避免收到负面反馈，或当他们收到这些信息时，质疑其可信性

（Ilgen，Fisher&Taylor，1979）。

管理者的内隐管理理念。Morrison（2000）认为管理者的内隐管理理念是组织沉默的另一

根源。它包括：相信员工是利己的、不值得信任的；当管理者这样认为时，他们表现的外显行

为就是不鼓励员工向上沟通。

（三）员工个体因素

人格特征。影响员工沉默行为的员工人格特征主要有：自我监控水平、自尊水平、内外源

控制程度、“大五”人格中的内倾性和神经质、心理知觉等。本文认为，员工心理知觉对员工沉

默行为的影响是非单向的。它可以强化或弱化沉默行为，这取决于知觉主体的心理状态以及知

觉对象的具体特征。

个体能力。影响员工沉默的员工个体能力主要体现在分析、创造和沟通能力上。尽管很多

时候沉默是员工的主动选择。但确实存在员工一言不发是因为其无话可说的情况，这种情况在

企业征集员工的对策建议时体现得尤为明显。而员工之所以无话可说，根源在于能力不足。

沉默的自我实现效应。Milliken等（2000）认为个体、组织特征及与上级的关系是影响员

工保持沉默的外源变量，而关键影响因素是员工个体心理知觉。当员工有担忧的情绪时，易回

忆起类似情境，进而高估情境产生消极后果的可能性。员工会收集信息来佐证这种担心，夸大

发表意见的危险，这就出现了沉默的自我实现效应。

（四）同事因素

组织沉默是一种集体现象，因此同事的行为对组织沉默的形成有着重要影响。当员工加入

组织时，他们需要学习该组织的游戏规则：何时该谏言，何时该沉默，组织沉默的学习就是通

过观察同事、与同事交流获得的。员工在组织中不仅关注上级的评价，更重要的是关注同事的

评价。

组织沉默的影响

（一）消极影响

对组织的影响。组织沉默对组织的变革和发展来说是一个潜在危险因素。组织沉默限制了

决策者获得多元信息，从而影响了组织决策和变革的效果。另外，员工在发表意见时会对相关

的信息进行过滤，提供给管理者的是大多数人的观点，但少数人的观点往往对决策过程起着重

要的反省作用。还有，组织沉默阻碍了负面反馈，因而降低了组织对错误的察觉和纠正能力。

更糟的是，管理者可能并没有意识到他们对信息的缺乏，并把这种沉默理解为组织和谐和成功

的表现。

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对员工的影响。第一，员工感到不受重视。如果员工感到自己不受重视，他们就不会对组

织产生认同和信任。第二，员工感到缺乏控制。员工处在沉默氛围中，会感到对环境缺乏控

制，缺乏控制感则会产生一系列不良的后果：降低工作动机和满意感、怠工等。第三，员工的

认知失调。当个人的信念与行为不一致时就会产生不和谐状态，处于认知失调的员工会试图改

变其信念或行为来恢复到协调状态。然而，在组织沉默的环境中，要降低失调并不容易，因此

员工会产生焦虑、压力。

Morrison（2000）用一个模型来解释了组织沉默的影响，如图3所示。

（二）积极影响

对组织的影响。第一，保护组织和个人的隐私信息，维护他人权益。Dyne等（2003）提

出的亲社会沉默是基于利他动机的，包括了保护组织和个人的隐私信息，维护他人权益等等。

第二，减少负面消息，提高组织绩效。Conlee&Tes（1970）认为“沉默效应”能减少负面消

息的传播，从而有利于组织绩效的提高。第三，减少低质量的谏言。没有对组织有益的观点，

仅为了不沉默而进行的谏言，并不能促使组织发展，反而会增加信息量，增加决策的难度。

对员工的影响。对于员工来说，适当的沉默可维持其在组织内良好的人际关系。要维护高

质量的、良好的组织人际关系，隐瞒特定的信息，隐瞒自己特定的观点是一种必要的手段。这

与运动中的“运动员精神”是一致的，不计个人得失，而是积极维护组织利益。

结论

正确认识组织沉默现象，对于提高组织效率、改善组织机能有着巨大影响。对组织沉默的

认识应是辨证的，组织沉默是禁止型沉默还是助长型沉默，这取决于沉默者的动机。当沉默者

沉默的动机是基于自身利益时属于禁止型沉默；当沉默者沉默的出发点是组织利益时则属于助

长型沉默。

当去掉动机时，组织沉默本身是中立的。这种现象在任何组织中都会或多或少的存在着，

多数情况下研究者认为组织沉默是消极的，有碍于组织的发展，试图消除这种现象，殊不知其

也有积极的一面。如果盲目的消除组织沉默，反而会事与愿违，难以取得理想的效果。所以，

不能一味消除沉默行为，关键要从引发组织沉默的动机入手。组织管理者应努力使组织拥有良

好的氛围，培养组织成员共同的价值观，提高组织的凝聚力，增强其组织认同感，建立起组织

内的相互信任，维护成员和组织的感情依恋，使得组织成员能将组织利益放在第一位，事事从

组织角度出发，让动机变成良性动机，在这种情况下组织中即便出现组织沉默也是助长型的组

织沉默。

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