雷富礼

第一章认识营销

基本知识点

一、市场营销的核心概念

营销与推销有着很大的区别。美国西北大学教授菲利普·科特勒（PhilipKotler）对营销的定义是：

市场营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需、所欲之物的一

种社会和管理过程。这个定义包括一系列的核心概念：基本需求、欲望、产品需求、产品、价值、交换、

交易、市场等。

1.基本需求（Needs）：人的基本需求并非市场营销活动所造成的，它们是由人的内在基本要求构

成。

2.欲望（Wants）：指人们为了满足基本需求所渴望的“特定方式”或“特定物”。

3.产品需求（Demands）：消费者对某一特定产品或服务的购买意愿和购买能力。

4.产品（Product）：广义说来，任何一个“有形体”的实物或“无形体”的服务和思想，只要它能

够满足一个团体或个人的需求和欲望，就可称之为产品。

5.价值（Value）：决定产品价值的因素是一种产品或一项服务本身给人们所带来的满足程度。

6.交换（Exchange）：通过提供某种东西作为回报，从某人那取得想要的东西的过程。

7.交易（Transactions）：交换的双方都要经历一个寻找适合的产品或服务、谈判价格和其他交换条

件、以及达成交换协议的过程。一旦达成交换协议，交易也就产生。

8.市场（Markets）：市场是由所有潜在客户组成的。这些客户具有一个共同的特殊需求和欲望，并

愿意和有能力进行交换以满足这种需求和欲望。

二、市场营销观念的演变

1.生产观念阶段

从工业革命至1920年间，西方经济处于一种卖方市场的状态，市场产品供不应求，选择甚少，只要

价格合理，消费者就会购买。市场营销的重心在于大量生产，解决供不应求的问题，消费者的需求和欲

望并不受重视。

2.产品观念阶段

在生产观念阶段的末期，供不应求的市场现象在西方社会得到了缓和，产品观念应运而生。产品观

念认为，在市场产品有选择的情况下，消费者会欢迎质量最优、性能最好和特点最多的产品，因此，企

业应该致力于制造质优价良的产品，并经常不断地加以改造提高。

3.销售观念阶段

20世纪30年代以后，买方市场开始在西方国家逐渐形成。在激烈的市场竞争下，企业必须进行大

量的推销活动。他们认为，企业产品的销售量总是和企业所做的促销努力成正比的。

4.市场营销观念阶段

市场营销观念产生于20世纪50年代中期。在市场的激烈竞争中，许多企业开始注意消费者的需求

和欲望，并研究其购买行为，企业开始从以生产者为重心转向以消费者为重心。

5.顾客观念

在顾客观念指导下，企业把满足个别顾客的需求作为企业经营的核心。企业调研收集每个顾客的信

息，更精确地了解、关注和掌握顾客生命周期价值，一对一地向顾客提供符合其需求的产品和服务，从

而建立高度忠诚的顾客群。

6.社会营销观念阶段

社会营销观念认为，组织的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或者提高消费者

和社会福利的方式，比竞争者更有效、更有利地向目标市场提供所期待的满足。社会营销观念要求营销

者在营销活动中考虑社会与道德问题。

案例：宝洁公司为什么能够成功？

“我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活”。这是宝洁公司的格言。

宝洁（P&G）是美国蜡烛制造商威廉·波克特（WilliamProcter）与肥皂制造商詹姆斯·甘保（James

Gamble）于1837年在美国合资成立的，总公司设在俄亥俄州的辛辛那提（CincinnatiOhio）。是目前世

界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商。

在宝洁新掌门人雷福礼（）的领导下，2002~2004年，宝洁的销售收入年均增长10%，

平均每股利润增长33%。2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最

高。尽管在年初实施了股票拆细，2004年宝洁的股价仍上涨了10%。2004年12月初，宝洁预测，其2005

财年销售额增长幅度将达到6%至9%。

宝洁在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受

尊敬企业第七名。宝洁公司全球雇员近10万人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300

多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、

妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

目前，P&G中国公司已成为外资企业在中国市场取得成功的典范。在一个新的市场上，P&G通过采

用成功的营销策略，取得了辉煌的业绩。一提起宝洁公司（P&G），人们脑海中就会联想到很多宝洁的

产品。无论是飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发水，还是舒肤佳香皂、玉兰油润肤露，抑或是护舒宝卫生

巾，佳洁士牙膏，碧浪、汰渍洗衣粉等，无不在中国享有盛誉。

一个获得如此成就的企业，必定有其成功的秘诀，在战略、产品、人力资源、营销等方面都大有值

得称道之处，结果就是不论是竞争者还是学者都在研究宝洁的成功之道，中国见诸报端的文章涉及宝洁

两个字的一周多达8400多篇，尤其是关于宝洁营销方面的文章数量最多，仁者见仁，智者见智。那么，

宝洁的营销到底成功在哪里呢？

一、从理解消费者入手,生产消费者需要的产品

好的产品是那些能够满足人们基本需要（need），激发人们购买欲望（wants）、引发市场需求（demand）

的产品。要生产出这样的产品，就必须了解消费者的所思所想。宝洁公司是一个典型的以顾客为中心，

用顾客需要来指导生产运营和营销活动的全球性大公司。

早在1934年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法

了解消费者需求的公司。起初，公司雇用了“现场调查员”，逐门逐户进行采访，征询家庭主妇对产品

性能的喜好和建议。到70年代，宝洁公司成为最早一家用免费电话与用户沟通的公司。消费者打来的电

话大致分为三类：产品咨询、产品投诉、产品赞誉。宝洁公司建立了庞大的数据库，把用户意见及时反

馈给产品开发部，以求产品的改进。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的

消费者进行交流。此外，宝洁公司还建立了用户满意程度监测系统，了解各个国家的消费者对公司产品

的反应。

对于失败的市场，P&G则仔细研究和分析，从中提炼每一点可以学习的东西，从失误中获益。P&G

最糟糕的一次经历发生在日本。当时，P&G想引入其尿布品牌“帮宝适”（Pampers）进入日本市场。

刚好P&G在美国有一个广告正在播放，广告展示一只栩栩如生的鹤给遍布美国的家庭分发“帮宝适”尿

片。当时日本的美国管理者认为这是一个绝好的广告，有助于将“帮宝适”介绍给日本消费者。于是，

他们将广告复制到日本，以日本包装代替美国包装，将其播放。非常令人失望，广告没能发挥作用。最

后，进行了一次消费者调查，他们才发现，日本消费者很迷惑：为什么这种鸟在分发一次性的尿片？根

据日本民俗，鹤不接生婴儿，婴儿出生于漂流在河里的大桃园，漂到父母身边。P&G没有获得消费者关

键的理解，所以，其广告缺乏说服力。因此，P&G提供给日本消费者一个更恰当的广告模型，即一位婴儿

专家的鉴定书——她正好也是一位母亲——P&G称她为“专家妈妈”。

再比如，P&G在澳大利亚的VicksB1ue广告。这则广告是在悉尼策划的，描述VicksB1ueThroatDrops

的清新、凉爽的风味。广告在澳大利亚和新西兰获得很大成功，但当P&G努力将它引入亚洲的其他地方

时，效果并不好。也许，在印度尼西亚赤道地区生活的消费者只是无法与“暴风雪风味”的创意联系起

来。

在上述两则个案中，P&G曾忽略了成功实现全球性品牌的首要准则——理解本土消费者。在竞争的

每一市场都应对消费者需求获得一个深层次的有洞察力的理解，这是至关重要的。公司必须在当地建立

一个组织机构，机构内的人们了解本土市场，了解当地语言和文化，能够在当地竞争水平的环境中理解

消费者的需求、态度和使用习惯。

于是，为了保持原有的地位和拓展新的市场，P&G公司不惜花费大量的财力和人力，对亚洲消费者

进行了全面而细致的研究。因为亚洲消费者是与众不同的，吸引亚洲消费者并不容易。不像北美、欧洲

以及拉丁美洲的消费者，几乎没有社会的或经济的结合力将亚太地区的消费者紧密联结在一起。实际上，

P&G对于亚洲消费者的分析是一个对比研究。日本消费者很精明，仔细检查产品的每一方面；而中国消

费者比较朴实，他们只是习惯于选择品牌。另外，可将城市社会（比如香港）与农村社会（比如越南和

泰国）作比较。还有，在菲律宾绝大多数是天主教徒消费者，在马来西亚和印度尼西亚则绝大多数是穆

斯林消费者。在澳大利亚和新西兰的消费者拥有西方的价值观，而在亚太地区的大多数人则是儒家价值

观。正因为这样，P&G不得不根据亚洲消费者的不同性情修改全球成功模式，为之量身定做。

P&G所获得的对消费者的理解有两大用途：其一证实P&G信奉的通用准则；其二找到因适应当地

差异性而需要修改的地方。

同样的品牌，同样的产品，但根本不同的感受会影响消费者心目中品牌所代表的资产。比如，P&G

在日本、香港和台湾同时出售SK-II皮肤护理产品前，P&G的营销人员和广告代理人员花了数周、数月

的时间，与公司的忠诚消费者讨论该品牌以及他们为什么会购买。正是通过这种深层次的消费者理解，

P&G对SK-II每一市场的用户均获得了一些洞察。假设某消费者为26~34岁，开始认识到年龄对皮肤的

影响。于是她希望找到一种产品能令她皮肤光洁，但这种光洁肌肤的类型因地而异。在日本，最称心如

意的是“像煮熟的鸡蛋”一样“半透明”的光洁肌肤；而“水晶般光洁”在香港最吸引人；台湾人的标

准是“红润光洁”。由于获得了充分的消费者理解，SK-II在亚洲三个市场均取得良好的业绩。

为了适应亚洲消费者的特殊需求，宝洁还着手进行原有产品的本土化改良。P&G公司开始进入其他

国家时采用的是美国化的产品。在日本它推销的帮宝适尿布由于不适合日本婴儿的体型而遭到了失败。

P&G公司从挫折与失败中总结经验，终于成为研究和了解每一个国家和地区消费者的专家。例如中国宝

洁的洗发用品依赖中国水质和消费者发质的不同，将产品的成份作了调整，标签说明也有所变动，原来

的Head&Shoulder取了一个中文名称“海飞丝”，原来的Rejoice洗发精也改为“飘柔”。

二、持续创新，提高产品价值

创新可谓是提高产品价值的不二法宝。宝洁公司强调指出，创新是其实现增长的主要驱动器。宝洁

公司在日益激烈的竞争中处于不败之地，得益于不断的创新追求。全球性产品开发与研究加速了新技术

的应用。宝洁公司还力求从产品的质量、配方及包装设计上满足消费者，它的各种产品每年要做至少一

次的改进和改良。自从世界第一种高效合成洗衣粉——汰渍在1946年推出后，到目前为止已做了60多

次改进。过去4年，宝洁实现了200个品牌产品的更新换代，并创造了不少全新的产品类别，如美白牙

贴，现在这种产品的销售额已达到20亿美元。曾经被认为在一个传统行业里暮气沉沉的宝洁，成了创新

能力最强的国际大公司之一。

宝洁CEO雷富礼上任后，开始实行了让研究人员走出实验室的政策。每个月，宝洁研发中心的研究

人员都要离开实验室几天，去做一些看似与本职无关的事——拜访消费者。这种拜访不只是一般的访谈，

而是要到他们家里实际观察，了解他们在生活中遇到的麻烦以及需要。不仅研究人员，就连雷富礼这个

教授模样的CEO也会时不时化名到消费者家中“微服私访”。其实，这只不过是雷富礼4年前开始推行

的新创新模式的一部分。

不创新就难以生存，这是一个商业常识，然而大多数创新又都会以失败告终。宝洁成功化解了这个

两难命题，其关键所在就是对创新模式的创新。

宝洁负责研发的副总裁拉里·休斯敦曾断言，大多数公司采取的研发模式已经失灵。他的同事、宝

洁首席技术官吉尔·克劳伊德分析了旧有创新模式失灵的原因，他认为，在消费用品领域，品牌的增多

大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加

快。他估计，过去10年创新步伐大约加快了一倍。创新速度加快同时也意味着失败概率的增加。“在这

种情况下，公司必须重新构建一个更为高效的创新体制。”克劳伊德说。

德布·亨莱塔是宝洁婴儿护理产品部总裁。她办公室楼下的大厅里经常会有一些年轻妈妈光顾。原

来，亨莱塔在这里设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对

产品的反映，更重要的是了解她们的新需求，以开发出针对性更强的新产品。该公司推出的系列“帮宝

适”高级纸尿裤，就是根据在此类试验中了解到的消费者需求开发出来的。

克劳伊德指出，要成功，宝洁就必须关注顾客体验的方方面面。事实上，宝洁提出了“360度创新”

的概念，即围绕它所说的顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生

产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等等。以前，宝洁往往把内部研

发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上，现在，它更加强调可以感知的顾客价

值。

这首先意味着对消费者需求的精准把握。为此，自上任以来，雷富礼要求公司上下都要从消费者的

角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。宝洁首席营销官吉姆·施腾格尔要求营销人员大幅增加与

消费者沟通的时间，2000年，宝洁平均每名营销员每月与消费者沟通的时间不足4小时，现在已超过12

小时。营销员还被要求深入消费者的实际生活，到消费者家中观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布

等，从中了解其生活方式和希望解决的麻烦。

“我们正通过‘反向设计’对低价“帮宝适”Basico产品线进行创新。”宝洁在拉美的婴儿护理产

品营销主管吉列尔摩·里维拉里摩说。所谓的“反向设计”，就是先了解消费者需要什么，可承受的价

位是多少，然后据此确定、设计产品的功能，除去可能会使产品价格上升的不必要的功能。

全方位创新理念也使宝洁更加重视创新中的成本因素，宝洁称之为“成本创新”。目前，宝洁在全

球的消费者已达到20亿左右，它提出要为世界上大多数消费者服务，这意味着要加大发展中国家市场及

发达国家的中低端市场的开发。要在这些市场盈利，就必须更加重视控制产品的成本。宝洁一名高级官

员说：“我们分配了更多的研发和工程设计资源，用来为世界上更多的消费者服务。我们的目标是通过

创新满足较低收入消费者的需求。”

宝洁的许多产品正是这样推出的。“帮宝适”在波兰推出一种婴儿湿纸巾，其价格比以往的同类产

品降低了20%。由于在波兰市场获得成功，宝洁准备在其他国家推出。在俄罗斯市场，宝洁了解到大多

数俄罗斯妇女不喜欢用Alaways超薄卫生巾。这一方面是因为超薄卫生巾让她们觉得不太安全，另一方

面也有价格上的考虑。于是，宝洁推出了加厚型卫生巾，从而使其在俄罗斯的市场份额上升了8%。

雷富礼上任以来，宝洁推出了众多的新产品，从速易杰拖布到佳洁士电动牙刷再到Whitestrip美白

牙贴等，其市场份额因此得到不同程度的提高。在牙齿美白产品市场，一年前其份额是57%，现在已达

到70%；纸尿裤的市场份额也由一年前的45%上升到了48%。宝洁首席财务官克莱顿·达利表示，该公

司70%的业务市场份额都实现了增长，如果没有创新，这是绝对无法做到的。

现在，宝洁可以在虚拟世界里做更多的创新，然后在现实世界里对它进行证实。以前宝洁的许多时

间和资金被用来做产品模型，并让消费者进行试验；现在高技术手段的应用使设计开发时间大大缩短，

过去宝洁设计一种产品可能需要2个月，而现在只需24到48小时。

虽经167年风霜，人们却无法从宝洁脸上看出苍老，而创新模式的成功，正是这个消费品巨头驻颜

的妙方。

三、经营品牌的核心价值

决定产品价值的因素是一种产品或一项服务本身给人们所带来的满足程度，而品牌是产品价值构成

中不可或缺的重要组成部分。宝洁公司多年来致力于经营品牌的核心价值，成为品牌制胜的大赢家。

P&G公司强调的不仅仅是全球性经营，而是确实要建立全球性品牌。所谓全球性品牌，就是必须对

各个地区的消费者有着清晰的且始终如一的资产或识别。从一个国家到另一个国家，大体上定位是相同

的。它基本上拥有同样的产品配方，传达相同的利益，使用始终如一的广告概念。P&G公司最大的16

个品牌，如帮宝适、汰渍、舒肤佳，玉兰油——正在建立全球通用的定位，努力成为全球化品牌的候选

者。

为了管理公司的众多品牌，宝洁公司在多年的实践中总结出一套行之有效的品牌管理体制：

●以品牌为单元的产品经理体制

传统上以职能分工的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场负责任。产品经理体

制是一种矩阵型的组织结构，产品经理只对一种产品负责，对各个部门进行协调，保证各部门的行动统

一在“战略或消费者价值之下”。

产品经理体制可以大大地提高产品的竞争力，一般的品牌经理是隶属企业的市场营销部门，但现在

宝洁的制度使公司各部门都围绕着品牌（产品）经理运作。这是一种以消费者为核心的瓜分市场的成熟

模式。“产品（品牌）经理”体制帮助宝洁公司从以产品为中心的运营机制中解放出来，从而像可口可

乐一样，不是从产品而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力。到目前为止，宝洁仍在畅销的

Tide洗涤剂已行销40多年，浪峰牙膏也行销30多年，佳美香皂已行销60多年，而象牙肥皂已经行销

110年以上。这一体制也推广到了包括银行、旅游等几乎所有行业。

在中国，宝洁也采用总公司开创的典型的多品牌策略，管理上也实行品牌管理方式，各品牌独立核

算费用，鼓励品牌间的竞争。这种方法有利于提高公司整体的市场份额，降低单一品牌的风险。以洗发

香波为例，宝洁就先后推出了“海飞丝”、“飘柔”和“潘婷”、“沙宣”四个品牌。在市场上分别以

“去头屑专家”、“头发柔顺专家”、“头发营养专家”以及“时尚美发专家”的形象出现。公司采用

“一个牌号，一个品牌经理”的方法。市场部内为每一个品牌建立一个品牌小组，为每个独立的产品品

牌作长程投资。通过了解消费者的需求，理解潮流的趋势，以创新的意念制定产品促销和广告计划，达

到了占领更多市场的效果。

●以价值为核心的独立品牌体系

宝洁处理公司品牌与产品品牌的秘诀是，在新产品推出阶段使用公司品牌来推荐新产品品牌，一旦

获得市场认可就只强调独立品牌，不再把公司名称和品牌混用。

在新产品推出阶段，宝洁的做法是让每个新品牌用下列广告词：“„„宝洁新推出„„”一般只限

于前6个月的广告期，而且只在广告结语使用。6个月之后，每一品牌必须独立，必须通过独立地强调

其独特的“价值”，以建立与消费者的独特关系。

这样一种做法反映了宝洁的基本信念：每一个品牌都是独一无二的，每个品牌必须独立地建立顾客

忠诚度。在这种信念下，宝洁的每个品牌都必须有明确的独特价值定位，每个品牌都必须经过严格的市

场测试，这就是为什么宝洁新产品推向市场的速度非常慢，可一旦推出就势不可挡。比如在美国市场里，

宝洁有9种洗衣品牌、6种肥皂品牌、6种洗发精品牌和三种牙膏品牌，每种品牌所针对的消费者价值都

不一样，不同的消费从不同的产品中获得的价值各不相同。

以洗衣粉为例，宝洁发现不同的消费者对洗净力和漂白效果、软化衣物纤维、温和、清香等都有不

同的侧重，宝洁根据这种不同的侧重将市场分成9种，针对每种市场设计了不同的产品，以满足顾客特

殊的需求：

Tide（汰渍）：有强力的洗净能力，可以深入纤维内部。专为繁重洗衣工作而设计的全方位家

庭清洁剂，“使用Tide，没有污垢”。

Cheer：具有清洁和光鲜作用，可以让衣物更干净、鲜艳就像新衣服一样。

Oxydol：包含漂白效果，“能让白色衣物更加洁白;彩色衣物更加亮丽，使用Oxydol不再需要

漂白剂”。

Gain：是酵素洗衣粉，“清洁、芳香的洗涤剂，闻得到阳光的味道”。

Bold：柔软衣物纤维，“添加了清香的纤维软化剂，洗净、柔软、消除静电三效合一”。

IvorySnow：是“100%纯天然成分，专供婴儿衣物使用的温和配方”。

Dreft：专为婴幼儿衣物设计，“含有自然界的芳香剂——硼砂，是值得信赖的洗衣粉”。

Dash：价格便宜的去污洗衣粉，“只要花费一点点费用，就可为您消除衣物上的顽垢。”

EraPlus：强去污洗衣粉，“包含除污成分，轻易清除污点，就像用手洗的一样”。

再以卫生巾中的护舒宝品牌为例。现在，护舒宝是P&G亚洲三大品牌之一，而且是世界上最强劲的

品牌之一。P&G的诀窍在于成功经营了护舒宝的核心价值。护舒宝的基本性能资产是“一种更清洁更干

爽的呵护感觉”。这是以P&G专有的首层“干爽网面”为基础的，它吸入流量并且防止渗漏。然而，更

重要的是，虽然护舒宝在亚洲的每一国家性能资产都一样，P&G仍根据目标市场消费者的不同思想方式

调整了销售因素。比如，在日本，关于妇女每月期间的话题是非常隐秘的，所以，必须微妙地述说护舒

宝的故事，几乎是悄声耳语；而在中国，P&G不得不在广告中平铺直述，因为微妙的方法不奏效；澳大

利亚的妇女对这个问题态度更开放，所以，需要直接谈及她们的卫生巾渗漏的效果；在菲律宾，文化传

统极大地影响到家庭，于是P&G选用一位母亲和女儿来诉说故事。

四、扩大市场，促进产品交易的法宝——独特的广告策略

在当前激烈竞争的市场上，仅仅生产出满足顾客需要的产品是不够的，还需要有强大的促销攻势，

以不断拓展市场范围，增加产品的销量。宝洁公司最让人津津乐道的促销策略就是其独树一帜的广告策

略了。

P&G公司是全美最大的广告主。在中国它同样利用电视媒介宣传产品形象以促成庞大的宣传攻势。

2004年11月，宝洁击败了众多财大气粗的洋土企业，以3.851亿元的标额成为11年来首次夺得央视广

告黄金时段招标标王的外国公司。

P&G的每一个广告，都成为广告界的话题。它依仗USP（UniqueSellingProposition），加上卓越的

创意表现，使它的系列洗洁用品狂潮般地占领了中国的高档洗洁用品市场。

P&G的广告，不仅策略有力，创意表现也很出色。近年来，国内消费形态逐渐发生变化，追逐名牌

成为都市消费的一种时尚。华南市场研究公司的定期市场研究报告反映，23.8%的消费者宁肯花高价也要

买名牌。外商品牌把握住国内消费形态的变化，以鲜明的形象，卓著的国际声誉和多变的款式受到了国

内消费者的喜爱，挤占了相当大的市场份额。P&G的USP能取得成功，正是因为符合中国人追求名牌的

心理。

中国宝洁从“大陆消费者对广告的接受心理”开始，设计出切中大陆消费者心理的USP。

海飞丝：去头屑。

飘柔：洗发、护发二合一，令头发飘逸柔顺。

潘婷：含有维他命原B5，兼含护发素。令头发健康，加倍亮泽。

舒肤佳；洁肤而且杀菌。唯有舒肤佳香皂取得中华医学会认可。

碧浪（洗衣粉）：对蛋白质污渍有特别强的去污力。

护舒宝：备有不同长度及厚度，以配合你的不同需要。

其中最典型地体现USP策略的是潘婷、舒肤佳和碧浪。

潘婷。在广告上用动画解说维他命原B5的独特功用——从发根彻底渗透至发尖，营养头发。

此外，广州宝洁还特别在中央电视台播映《潘婷护发锦囊》专题片，请来美国加州大学伯克利

分校的营养学者余文诗（原香港影星），现身说法，详加解释，这也是P&G在海外惯用的新

闻式广告。P&G的苦心经营，使潘婷在中国的名牌榜上几度名列榜首。

舒肤佳。以杀菌作为突破口，宣传新的皮肤清洁观念——不仅要去污，而且还要杀灭皮肤上的

细菌。它的电视广告，通过显微镜下的对比，表明使用舒肤佳比起用普通香皂，皮肤上残留的

细菌要少得多，强调了它强有力的杀菌功能。后来的广告，还请来医师登场说教。它那“唯一

通过中华医学会认可”的说词，则暗喻其它香皂是没有经过中国权威医学机构认可的，舒肤佳

的广告手法平实，但冲击力极强。原来长期居中国香皂市场龙头地位的力士牌香皂，再也不能

高枕无忧了。在北京市场，舒肤佳与力士的销量之比是7：3。

碧浪。强调它对顽固的蛋白质污渍的去污能力。领口、袖口污渍就是典型的蛋白类污渍，也是

洗衣人最头痛的地方。以往人们只好用专用的“领口净”来对付，或用力反复洗刷。而碧浪声

称，只要使用它，浸泡30分钟，不必搓揉就能干干净净——“真真正正”的“干干净净”。

这简直就成了洗衣概念的革命了!它的说词得消费者心痒难忍，不借花高于国产洗衣粉几倍

的价钱，争相购买。北京市场竟然一时脱销。从此，国产洗衣粉的王牌产品如白猫、熊猫、活

力28，顿时从高档品牌跃落为中档品牌。

P&G公司在广告与促销推广上向来是不惜重金的，特别是在新产品的引入阶段，广告攻势更是咄咄

逼人。比如在海飞丝洗发香波开拓市场的头几个月，P&G的广告几乎覆盖了广东全省的各大主要媒体，

覆盖率达85%。在消费者知晓与接受了新的品牌之后，P&G公司再由强大的广告攻势转为广告与其他促

销方式的同时并行，综合运用，为形成消费者的购买习惯，提高品牌忠诚度继续作坚持不懈的努力。这

正是P&G产品能迅速渗透到各个角落，享有如此高品牌知名度的原因。

思考题：

1.以宝洁为例，思考营销与推销的区别。

2.以宝洁的某一种产品为例，说明其营销中的核心概念（基本需求、欲望、产品需求、产品、价值、

市场）分别是什么。

3.宝洁的营销体现了哪一种市场观念？宝洁公司是如何在营销实践中应用这种观念的？

参考文献：

1.孙路弘.中国现状：宝洁营销竞争的信号.销售与市场.2005年第1期

2.龚伟同.宝洁的创新之道.商务周刊.2005.1

3.姜汝祥.宝洁凭什么在全球拥有洗涤霸权？经理人.2003年第8期

4.何玲玲.P&G怎样在中国做品牌.销售与市场.2000年第2期

5.王芳、卢泰宏.P&G智取亚洲市场.销售与市场.1999年第1期

6.卢泰宏、彭玲.行销巨人P&G启示录（下）.销售与市场.1996年第1期