企业价值观有哪些

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企业核心价值观

1对企业核心价值观的认识

市场经济条件下，企业都在试图树立长期的竞争优势，以实现可持续

开展，而企业持续竞争优势来源于企业所拥用的战略性资源和培育的

核心竞争力。其中核心竞争力通常可以包括企业的技术能力、管理能

力和企业文化，并且优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成

局部。

一般认为企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵守的一系

列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、远景、价值观、

行为准则、道德标准和沿袭的传统与习惯。企业文化的奠基人劳伦

斯·米勒说过，未来将是全球竞争的时代，能成功的公司，将是采用

新企业文化和新文化营销策略的公司。管理大师彼得·德鲁克也说，

明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。

哈佛商学院通过近十年的全球调研发现，一个特定的企业文化影响着

甚至决定着公司的业绩。今天已经没有人疑心，优秀的企业文化能为

企业开展带来最为强劲、持久的核心动力。海尔集团能在短短的20多

年时间内，从一个亏损147万元的小厂，一跃成为品牌价值数百亿元

的世界知名企业，被美国"家电"杂志列入全球家电十强之一，凭的是什

么，就是文化力。

则文化力的根源又在那里呢"海尔CEO张瑞敏说："企业开展的灵魂是

企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。〞对企业的价值

观我们可以列举很多，但终究哪些能称之为核心价值观呢？为解答这

一问题，我们不妨先深入解读世界知名企业的案例，仔细查阅他们的

企业使命、企业宗旨、企业座右铭，以及由企业自己提出或外界为之

总结的企业理念、企业精神、企业哲学、企业伦理等。

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通用电器的核心理念：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员

工、社会与股东的责任之间求取相互依赖的平衡；松下七精神：产业

报国、光明正大、亲和一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢

报恩；摩托罗拉的核心理念：精诚公开、以人为本，为用户提供品质

超群、价格公正的产品和效劳，满足社会的需要，企业也在这个过程

中获得收益，持续开展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目

标的时机；波音公司的核心理念：领导航空工业,永为先驱，应付重大

挑战与风险，"吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业〞；索尼公司的核

心理念：体验以科技进步，应用与创新造福群众带来的真正快乐，提

升日本文化与国家地位，做先驱，不跟随别人，但是要做不可能的事

情，尊重鼓励每个人的能力与创造力；三菱公司的企业理念：顾客第

一、老实、注意和睦、公私清楚、放眼世界、努力改良经营管理、创

造新技术。

通过归纳和总结，我们发现企业的核心价值观是企业为到达经营成功

而产生的，并在企业的经营过程中共同遵守，反映企业意志的价值理

念，是企业经营管理的深层反映，是融化了民族与时代特色的企业特

殊化。企业核心价值观的主要内容包括：以人为本、用户至上、持续

创新、竞争进取、质量兴企。它们之间互为条件、相辅相成，共同构

成企业的核心价值观，成为企业文化的"核动力〞源。这里所说的以人

为本、用户至上、持续创新、竞争进取、质量兴企绝不是指的文字表

述，而是它的丰富内涵。因此，综观世界知名大企业的开展历程，尽

管它们的核心价值观表述不尽一样，但无不闪现出这五大核心价值观

的光辉；而*些企业巨星的陨落，主要原因也在于没有能坚守这些价值

观。

企业核心价值观是企业最具价值的无形资产，并且在持续地创造新的

价值。企业价值观是企业文化的"核动力〞源，其能量渗透到企业的目

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标、战略、政策、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职

工、每个产品上，也辐射到企业的外部。企业核心价值观能焕发全体

员工的责任感、荣誉感、工作热情和创新精神，由表及里地约束、引

导和鼓励着全体员工的行为乃至整个企业的行为，形成企业文化的力

量，给企业带来巨大的收益。任何一个意欲有所作为的企业，如能深

刻地领会和坚决地奉行企业核心价值观，必能创造出独具特色的企业

文化，形成强大的，永续能量的"核动力〞，从而为企业带来长久的竞

争优势，使企业在日益复杂多变，竞争剧烈的国际经济环境下立于不

败之地。

2核心价值观构建需坚持的几个原则

当今时代，几乎所有的企业高层领导大都强调企业文化的影响力，都

希望在本企业建立一个明确的企业文化和一致的价值观，作为企业管

理和员工的重要依据。他们从人员挑选、教育训练、绩效考核、形象

设计、制度建立、经营理念等方面强调企业的核心价值观。

总结世界上成功企业的经历，每个企业都有本企业的核心价值观的具

体表现形式。如世界著名家电企业——海尔集团，效益每年以80%的

高速度递增，抗争海外对手并占据欧美及东南亚市场，凭借的就是独

特的海尔文化。海尔的企业核心价值观就是充满生机的核心竞争力。

海尔把自己的核心价值观化为假设干个具体的经营管理理念和管理制

度，如海尔的管理文化，推行的是OEC管理模式，这个模式可表达为

"日事日毕，日清日高〞。即每天的工作每天完成，每天的工作要清

理，并要每天有所提升。海尔把日清具体化为质量、工艺、设备、物

耗、生产方案、文明生产、劳动纪律七项区域日清指标和生产工作现

场，职能工作人员二项职能指标。海尔的质量文化实施的是66方案，

追求质量完美，保证与国际接轨的高质量水平。海尔的技术创新文

化，推行的是产学研一体化模式，即课题目标国际化、课题市场化、

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成果商品化的科技进步三原则以及科技人员待遇与市场效果相结合，

科研开发课题与用户难题相结合，科技人员职能与成果的延伸开发相

结合机制。海尔的市场营销文化是把企业外部供给商和顾客的市场链

与企业内部各工种的工序的工艺链栓在一起，使企业各环节都承当了

市场链的拉力。

据"企业高层管理者参与"报道：兰德公司和国际管理咨询公司对全球增

长最快的30家企业进展跟踪研究后，写出了一份"关于企业增长的研究

报告"。该报告强调，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这

些公司善于给他们的企业文化注入活力。

经过分析世界知名企业文化开展的状况，从中得出增强企业员工的价

值观的认识，改变心智力模式，增强制度建立，注重人力资本开发和

文化的整合与再造等培育核心价值观的原则与方法。

〔1〕全体共识的原则。

核心价值观培育成功与否，取决于全体员工的共识水准。古语云："上

下同欲者胜。〞只有全体达成共识，每个参与决策者更有决心贯彻执

行决策，以及采取统一行动。这就要注意全员的参与性。在培育核心

价值观的过程中，自始自终都需要全员参与，整体互动，任何一件事

情，只有亲身参与了，才会有责任感。"事不关己〞就会"高高挂起〞。

在参与的过程中让员工体会到成就感、挫折感、温暖感、危机感等不

同感受，通过交流与融合，逐渐形成大家首肯的价值准则。

如在荣事达集团，近年来，该公司内部环境发生了较大的变化，公司

也适时的调整了开展战略，在此背景下，企业文化的重塑工作显得尤

为迫切。为适应新情况和集团开展的新需要，集团公司特聘国内知名

的经济学家、著名高校的教授等一批长期关注荣事达开展的专家学者

成立专门的课题组，对荣事达企业文化进展了专题梳理和重塑。专家

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们进展了全面的调研，集团公司也在企业内部开展相关的征集活动，

经过反复的琢磨和修改，课题组推出了"荣事达企业文化简明纲要"。公

司下发了"关于推广荣事达企业文化简明纲要的通知"，要求各公司、各

部门积极进展宣传推广"纲要"。又如在"华为根本法"中规定："华为根

本法的修改由管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%

的员工，进展修改和论证，拟出清晰的提案。然后从这10%的员工

中，在推出20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改局部提

案。并将最终提案公布，征求广阔员工的意见。最后，由董事会、执

行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进展审批。

〔2〕以人为本的原则。

孙子在"地形篇"写到："视卒如婴儿，故可与之赴深溪，视卒如爱子，

故可与之俱死。〞这就是说：如果将帅把士兵当成自己的子女一样对

待，士兵就会对将帅忠心耿耿，同生死共患难。核心价值观培育的对

象就是员工，因此要做到以人为本：

①情感管理。所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强与员工

之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的

工作气氛，激发员工的深层次的内在精神动力。同时要将思想政治工

作，贯穿到从员工进厂到离开的各个环节。

②满足需求。马斯洛提出的需要层次理论，把人的需求分为五个层

次，这五个层次大致可分为两类：一类是满意或不满意的需要，另一

类是要求个人开展的需要，在执行过程中，要依据不同对象，给予物

质或精神奖励。

③建立长效机制坚持以人为本，需要机制保证，应该建立人才成长的

途径，围绕如何尊重人、如何使用人、如何培养人、如何关心人，分

别设立不同的追求目标。在人才培养方面，海尔是典范，他们提出："

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人人是人才，赛马不相马〞，每个月搞一次"大选〞，人力资源中心把

空岗情况公布于众，每个人都可以上台打擂，这是一种鼓励，更是对

人的一种尊重。

〔3〕创立学习型组织的原则。

"所谓学习型组织，就是通过持续的学习来改革组织本身的组织。学习

是在个人、团体、组织或组织相互作用的共同体中产生。学习是持续

性的并可以战略性的加以运用的过程，而且可以同时运用到工作中或

者跟工作同时进展。把握学习型组织的六要素：拥有终身学习的理念

和机制；重在形成终身学习的步骤；建有多元回馈和开放的学习系

统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识；形成学习共享

与互动的组织气氛，重在组织文化；具有实现共同远景的持续增长的

学习力，重在共同远景时学时新；工作学习化使成员活化生命意义，

重在激发人的潜能提升人生价值；学习工作化使组织持续创新开展，

重在提升应变能力。〞

尽管国内相关创立学习型组织的新闻报道多见于媒体，例如，我国第

一个创立学习型组织的企业联想集团通过学习型组织的创立，取得了

辉煌的成绩，但实际上中国还没有很多真正有效推进学习型组织的企

业，有一些宣称自己在建立学习型组织的企业实际上仅是从培训入

手，这当然是一个可行的切入点，但是仅建立培训还不够，还必须具

备系统的观念，必须与企业文化和精神、企业远景战略、管理体系与

制度、技术和信息手段〔显性知识的管理和协同工作〕等相结合。国

内企业创立学习型组织更应注重组织成员思想理念和企业文化精神的

变革，而诸如电子化学习〔E-LEARNING〕、知识管理系统

〔KMS〕、企业信息门户〔EIP〕以及协同等技术能有利于学习型组织

的推进与实施。

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综上所述，我国创立学习型组织可考虑以下具体工作先行，一是建理

念、搭框架，形成具有企业特色的管理、经营和效劳理念群，落实创

立活动领导机构和工作机构；二是建愿景、立标杆，明确企业与员工

理想、信念的具体内容，瞄准国际、国内同行业先进水平，找出差

距，开展对标活动；三是抓重点、带全面，把握领导是关键、部门是

重点、团队是根底的原则，从而带动学习型组织的全面开展。

学习型组织已被称为"21世纪企业组织和管理方式的新趋势〞，学习型

组织理论要求组织中的每一个成员不仅要终身学习，持续补充新知，

而且要开放自我，与人沟通，最终到达从个体学习、组织学习到学习

型组织的目标。管理大师彼得·圣吉将学习型组织的创立定义为"修

炼〞，这个过程是相对长期的。我们理应保持清醒的头脑，建立符合

中国国情的学习型组织，并且能结合行业特点，这将是一项长期而艰

巨的任务。

〔4〕协调与无界限的原则。

松下幸之助曾说：人的组合正是人类的微妙之处，如果是机器，一加

一绝对等于二，但人的组合如果得当的话，一加一往往会大于二，反

之可能变成零甚至得到负效果。现代企业强调无界限合作，这无界限

就需要文化来融合，靠核心价值观来串连。

①求同存异。企业的各局部都必须集结在企业大目标下，只有与企业

根本价值准则保持一致，才能相互支持与协调。

②合理评估。各部门之间，只有分工不同，没有上下贵贱之分，否则

就会造成部门之间的逆反心理，不利于企业的开展。

③要相互沟通沟通是现代企业的必备要素，领导与领导之间，部门与

部门之间，员工与员工之间，应该建立沟通机制，沟通越融洽，凝聚

力就越大。

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④团队精神一个企业中所有的模范任务的集合体构成企业的团队，卓

越的团队必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合表达。

企业模范群体的行为，是企业模范个体典型行为的提升，因此，在各

个方面都应当成为企业所有员工的行为标准。

〔5〕鼓励与约束的原则。

培育核心价值观的落脚点，就是有效鼓励员工围绕企业最高目标而努

力。据美国哈佛大学的专家发现，在缺乏鼓励和约束的环境中，员工

的潜力只发挥出20%-30%甚至可能为负；但在适应的鼓励与约束环境

中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。因此，建立鼓励与约

束机制是培育核心价值观的关键。

①细分鼓励。注重人力资本开发，以正面鼓励为主，细分鼓励有利于

因材施教，因势利导。鼓励主要细分为：物质鼓励、舆论鼓励、升降

鼓励、民主鼓励、许诺鼓励、情感谢励、荣誉鼓励、及时鼓励、批评

鼓励等。相对于其他鼓励来说，批评鼓励属于负鼓励一种，批评鼓励

也叫挫折鼓励，它是指出人们的过失或利用人们的挫折心理，鼓励人

们勇于改正，变被动应付为主动奋争的一种鼓励法，但这种鼓励不能

成为主导。

②准确处理鼓励与约束的关系。两者手段不同，目的是一样的，在实

施过程中，要保证鼓励的积极效果，必须使约束力度大于获利力度。

因此，企业核心价值观的培育，要加大鼓励与约束机制的执行力，旗

帜鲜明的表达倡导与反对的态度。

〔6〕扬弃的原则。

在企业管理中有一条巴列特定律："总结果的80%是由总消耗中的20%

所形成的。〞即"二八〞原则，一个企业也是如此。留住对企业有用的

20%的群体，是人力资本开发的重要环节。

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①分类原则根据企业核心价值观所倡导的，把员工分为四类：第一类

是认同公司企业文化，又叫强能力和良好业绩的人，这是公司必须留

住的人才；第二类是认同企业文化，但缺乏能力的人，给他提供第二

或第三个时机，换个岗位或送去培训，安排适合他的工作；第三类是

不认同企业文化，但有能力的人，增强对他的教育，使他认同企业文

化，转变为第一种人，否则，就叫他离开企业；第四类是不认同企业

文化，又没有能力和业绩的人，通过有效的淘汰机制，尽快让其离开

企业。

②绩效机制通过制定有效的绩效管理机制，表达价值观所倡导的行

为。在现实中，没有人会总是对自己的薪酬感到满意的，而个人财富

过大可能产生副作用，鼓励过度可能让人不思进取，因此，通过认清

我们价值观所能容许的底线显得尤为重要。

③从贤不从众按照"二八原则〞真理不一定都掌握在多数人手里，要造

成一种环境，让不同意见存有和发表，一经形成决议，就要实行权威

管理。

综上所述，企业文化建立也就是一场管理的变革。参加WTO后，中国

直面全球化的竞争，市场竞争的空间将扩展到世界各个角落，人们逐

渐意识到企业文化是企业寻找企业生存与开展的"原则〞和"资源〞。在

知识经济时代它已显示出作为一种"知识资本〞所产生的文化力与生产

力，已成为企业核心竞争力的重要因素，是最具活力、最具稳定性、

最具个性化、最具渗透力、最不易被竞争者模仿的因素。而核心价值

观的培育是这场管理革命的胜负手。只有当核心价值观与企业开展战

略相适应，并建立一套充分表达这种核心价值观理念，并能够得到每

个员工有效执行时，核心价值观真正融入到员工的思想深处，企业才

能是一支战无不胜的团队。

3结语

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一个国家的繁荣兴盛在于政治稳定、经济繁荣和文化理念，一个人的

成与败在于思想转变的快与慢，则企业的兴与衰就在于企业的文化理

念。企业文化是指企业的经营宗旨、经营哲学、经营核心以及指导思

想，它包括价值观念、行为准则和共同理想。其特点就是为了赢得广

阔客户，顺应社会开展。其目的就是将一个企业的价值观念转变为每

个员工的价值观念，使企业具有凝聚力、向心力，从而调动每个员工

的积极性。不管企业大小、性质，追求利润最大化都是企业首要的，

但是实现利润最大化的重要因素是人。只有充分发挥了人的作用企业

才能步步为营、蒸蒸日上，例如海尔公司的文化理念就是真诚到永

远；诺基亚的文化理念是科技以人为本。越来越多的成功企业的经历

告诉我们：成功的企业也必然得力于成功的企业文化。企业在强调员

工爱厂如爱家、与企业同心同德、尽职尽责的同时，也应让员工明

白，每一名员工同样能够分享企业在成长中带来的种种好处，只有在

这种企业文化下，员工才能梳理积极的工作价值观，才能真正的感受

到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的

精神，公司才能真正的被员工所热爱，企业才能形成真正凝聚人心的

力量。

企业核心价值观