孙伊萍

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《关于调整公司组织架构的通知》

xx人发[xx]第009号签发人：

各中心部门：

结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高

公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行

调整。具体如下：

一、公司组织架构调整情况：

为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效

率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如

下：

1、一办，一事业部为。总经办、电商事业部。

2、六大中心为。营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、

人力行政中心、品牌中心。

二、调整后组织架构图：

此组织架构至通知签发之日起，开始执行。请各中心知悉并及时

将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台

中。

特此通知。

人力行政中心二○一四年十一月十日

主题词：组组架构调整通知主送：各中心抄送：公告栏

印发：人力行政中心印发时间：xx年11月10日批准：校对：起

草：共印：1份

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第二篇：蒙牛组织架构调整蒙牛组织架构调整

以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年

的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。

从xx年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘

上岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、低温、

冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。

一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大

区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通

业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、

pet（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少

了四分之三的岗位。

合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新

职位，一种是争取获得公司补偿离开。但对第二种，上述大区经理称

目前蒙牛的hr部门并没有提供出相应方案，即按照正常运作方式按

工龄数补偿工资。

蒙牛给本报的官方回复是，此次是常低温业务的合并，目标是加

强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。

不仅如此，蒙牛的人员需求量还很大，仅以销售岗位而言，未来蒙牛

就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生产线而言，目前也仍有700

人左右的缺口。

有蒙牛内部人士称，“之前一直在做竞聘上岗，肯定有一些人不

满。目前只有39个人还没有找到适合的岗位，22个人已经有意向，

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还有十几个人会失去岗位。这对一个拥有3000人的销售团队来说，

不算什么。”

原冰淇淋部门的一名员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温

后不被重视了，不仅仅是北京，是全国性的一个调整，虽然给一些员

工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位

和待遇都没有以前好，只能选择走。

尚未获得蒙牛证实的一个消息称，除了销售体系裁撤合并外，牛

奶产区也在做人员更替。

中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证

实“裁员”的消息，结果被告知这是个假消息。宋亮说，蒙牛从去年

年底开始在内部尝试做很大的调整，这一段时间以来开了很多会。他

本人的一个感受就是，蒙牛在xx年会有大动作，想打一场翻身硬仗。

调整之痛

xx年4月，孙伊萍任蒙牛乳业总裁，这位前中粮地产（000031，

股吧）和太古可口可乐高管的到来，使蒙牛发生了很多变化，除了狠

抓产品质量外，也包括一些组织架构调整和人员变动。

在孙伊萍担任蒙牛总裁之前，蒙牛的架构就已经开始了大规模调

整，将以产品品类为基础的各产品事业部调整为以产业链架构为基础

的各大系统，以促进对全产业链的管控。孙担任总裁后，又为架构做

了一些优化调整，包括对全国销售区域的细分和业务整合，也重点加

强了对市场能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加强，战略发展等功能

部门的力量等。

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但正如几乎所有公司架构调整必须面对的问题一样，蒙牛的调整

对原有利益格局是一个不小的冲击。

上述大区经理说，原来的常温、冰淇淋和低温三部各司其职，现

在合并到一个部门必然导致不再需要那么多人，原来各个大区都有各

自的常温、冰淇淋和低温奶的负责人，现在合并后，仅大区经理就从

原来的30—40人缩减至20人。

常温营销系统一名员工对记者称，三个部门合并后，涉及到的中

高层管理职位挺多的。

蒙牛给本报的回复表示。“架构调整后，99%仍用的是蒙牛现有

的员工。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，也会根据其能力和公

司需要做岗位变动等妥善调整。”

但这一方案引起了许多员工的不满。

上述大区经理称，很多大区经理已经在蒙牛工作了十几年，拖家

带口，并不愿意被调离，就选择了离开。比如原来负责南方的经理被

调到北方，肯定是不愿意的，宁愿薪水低一点选择换一个公司。该大

区经理已经决定放弃公司为他更换的新岗位，选择换一家公司。但是，

他需要公司给他一个说法，因为他认为实际上是被公司踢走的。

蒙牛hr称是根据去年的业绩等等做出考评，也承诺该大区经理

不给降级、职位不变，只是工作地点改变而已。但他想，这怎么可能

呢，这个部门已经不存在了，谁知道一年之后呢。

同样正在忙着办理离职手续的还有一名原蒙牛大区经理。他表

示，对自己服务了十来年的老东家，还带有不少感情，在过去xx年，

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从未想过会有今天这样一幕，原本还以为会在这家公司干一辈子。

下转27版

上接25版

合并之后，一批员工初步在与蒙牛公司协商，希望能得到合理的

“分手费”。他们其中的一位对记者表示，希望蒙牛能像跨国快消公

司一样，如果要裁员，也要根据公式计算出应付的赔偿，而不是通过

这种方法让员工自己走，这是“中国式裁员”。

本报获悉，原定1月18日大家商量好集体去公司讨说法，但目

前这一计划被暂时搁置。大家顾虑到，蒙牛公司会把平时每月薪水的

30%预留到年底才发，而这笔钱现在还没有发放。一名已经决定离开

的员工对记者表示，“大家都辛辛苦苦了一年，不想该拿的工资还没

拿到，就弄僵了。”

风险

这种合并伴随着一定风险。

受访的这位大区经理说，他在食品销售领域这么多年，从没有见

到过将几个不同品类部门合并成一个部门获得成功的，伊利曾经尝试

过，最后失败了。

“看起来是三个资源的整合，但很明显是把冰淇淋削弱了。”他

说。

在蒙牛的业务中，常温是最强劲的，因此常温部门基本没有影响，

上述大区经理说，“因为常温部门盘子大、销量大，以后的趋势就是

以常温为主。”低温部门和冰淇淋部门则受到很大影响，他举例说，

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若以10个区域为例，那以后常温占据的大区经理可能就有8个，而

冰淇淋只有1个，低温也只有1个。

蒙牛的这些客户经理很清楚，常温奶、冰淇淋和低温奶从来不是

一家人，渠道和客户都不一样。调整后的结果是，从12月份的数据

来看，冰淇淋的业绩变差了。这很容易理解，因为以后的考核是大部

门整体考核，蒙牛牛奶可以做到300亿~400亿，冰淇淋是30亿~40

亿，合并到一个部门，精力、研发等专项工作不可能如单独运作一样

精力充沛。比如，牛奶加把劲就带出30个亿了，过去这30个亿是冰

淇淋团队的所有贡献，被合并后，冰淇淋就会越来越被压缩，下面的

冰淇淋的人渐渐会减少。一个大区下面约设置有七八个省区，据了解

目前只有一两个原来冰淇淋的经理还在位，懂冰淇淋销售的专业人士

渐渐没有了。

上述大区经理以原先冰淇淋业绩较好的河北区域举例说，省区经

理都变成原先卖牛奶的大区经理了。但是冰淇淋和牛奶很不一样，他

说，“冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根据销售牛

奶的经验带来的硬性要求很不适合冰淇淋销售。”

对此，河北区域的经销商感受颇深。一位接受采访的河北地区蒙

牛冰淇淋经销商表示，“换了大区经理之后变化很大，现在的大区经

理根本不懂冰淇淋业务，啥业务开展都特别费劲。”他说，“不需要了

解，我就猜到现在的（大区经理）是从牛奶那儿调过来的。带来的都

是卖牛奶的方式。”

不仅仅是河北，好几个省区的大区经理都调换成了原先销售牛奶

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的人员。上述大区经理说，“这种状态下员工心态不稳定，终究会造

成质量问题。”

接受本报采访的蒙牛员工均坦承，总裁孙伊萍调整重组的本意不

会如此，但决策到下边被执行的时候很难公平公正。目前的格局是，

重要岗位几乎都用的是原先牛奶业务的人员，不重要的岗位才任用冰

淇淋等别的业务人员。

管理变革

孙伊萍曾对媒体表示，在蒙牛的工作基于两个原则，第一，任何

人不会因为改革失去位子；第二，在改革过程中，不会让各个利益方

利益受损。但对蒙牛的组织架构调整和人员更换都在逐步进行。

根据孙伊萍的调整，整体上人员明确了岗位、分工进一步明确细

化、奖惩也分明了。中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，这

势必会触动一些原有利益格局划分。不过，据宋亮了解的情况是基本

没有出现什么大的冲突，还算平稳。

在管理架构上的一个变化就是，孙伊萍帮蒙牛引进了很多外部的

优秀人才。比如她引入了一个原来可口可乐的营销副总。据了解，孙

早在当初进入蒙牛时就说过，要让蒙牛学习可口可乐、雀巢这些国际

优秀公司的经验。

然而这正是令上文大区经理产生怨言的地方。他说，本来岗位就

骤减，还从外边招聘人员进来，对原先的员工影响很大。

据了解，合并部门的同时，蒙牛同时也增加了区域，从原先的

10个区域增加到现在20个。

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蒙牛公司在回复本报的提问中称，“目前蒙牛副总裁级高管全部

在职，同时蒙牛也以开放包容的心态，在职能部门引进了一些外部专

业人才，以加强在营销、质量和公共事务的先进管理经验，这些外部

人才来源广泛，包括可乐、麦当劳、宝洁公司和百胜，像我们主管品

牌的副总裁jes-per就曾任职于宝洁与爱氏晨曦。目前来自可乐的有

三人。”

宋亮还表示，蒙牛原来的区域经理权力都很大，基本就是一个独

立的老总，在自己的地盘内做什么、怎么做，都是自己说了算。现在

新的架构调整以后，蒙牛的每个区域经理都会和一个集团中高层领导

形成一对一的对接，要直接汇报和负责。财务上对大区经理的监管也

加严了，奖惩都很明晰。

但蒙牛并不认为这是在对大区经理收权，恰恰相反，“与公司"

产地销、销地产"战略布局相匹配，目前我们架构调整正在做的就是

对大区进行放权”。蒙牛方面表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一

定是集成到大区管理，大区成为一个真正发力的地方，以提升其一线

反应速度。”

蒙牛内部大调整向大区放权

xx年01月17日09：06中国经济时报我有话说

本报记者练琴近日，乳业巨头蒙牛传来内部大调整的消息。蒙牛

证实已将常温、低温、冰淇淋三大核心部门合并成一个部门。蒙牛乳

业[微博]内部人员向中国经济时报记者表示，蒙牛还有大量人员缺口，

因此，此次调整不会裁员，调整旨在向大区放权。

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三部门合一

有媒体报道，蒙牛此次对内部组织架构的调整从去年11月就已

开始。有大区经理称三个部门合为一个部门，这意味着以前常温、低

温、冰淇淋、pet（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只

需要一个，少了四分之三的岗位。对销售系统员工影响较大。

“此次是常低温销售业务体系的合并，目标是加强业务资源整合

和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。”蒙牛在给中

国经济时报记者的回复中称，蒙牛的人员需求量还很大，仅就销售岗

位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口，所以不仅不是裁员，

而且还要增招。

中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮对本报记者表示，按照

品种的方式划分部门容易造成大量的人员重复浪费。从蒙牛现在的调

整趋势来看，将是按照产业链的方式划分部门，比如原奶事业部、生

产事业部、销售事业部。这对于建立现代企业制度也是比较科学的做

法。“将三个部门合并，一方面能加强领导垂直管理，另一方面通过

合并把一部分人员调整到相应的岗位，能够提升管理效率。我们知道

这段时间蒙牛陷入了发展的低谷，需要进行全面的调整，我们现在看

到的只是部门的调整。”宋亮认为。

中投顾问食品行业研究员梁铭宣也在接受中国经济时报记者采

访时表示，乳制品质量问题是制约蒙牛长期发展的重要因素，蒙牛此

番调整对于提升内部产品质量、把控产销渠道有重大意义。

对于“岗位减少”一说，蒙牛回应本报称“不存在所谓„缺少四

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分之三‟岗位的问题”。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，会根据

其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。促进员工转型，深入到一

线业务中去。但如员工离开，会根据国家法律法规和企业规定与员工

商定妥善的处理方案。

放权大区

对于这次组织架构调整能否达到预期效果，蒙牛向本报表示，从

目前的反馈来看，员工和经销商的工作积极性被调动起来了，我们的

团队响应很快速，99%的同事在整合中找到了自己的位置。但根据其

他媒体报道，有不少区域经理表示了不满，并且有员工正与蒙牛协商

辞职。

在前不久举行的“蒙牛xx城市经理人大会”上，蒙牛总裁孙伊

萍说，调整后99%用的是蒙牛现有的员工。蒙牛方面对中国经济时报

记者回应称“经过蒙牛的架构调整，人岗匹配要求也更高，我们通过

竞聘上岗的方式进行人才的选拔。通过竞聘上岗的员工也需要经过一

个考察期，以根据实际情况进行妥善的调整。我们会不断去培训员工，

使员工在技能上、眼界上和对业务的判断上，进行科学化、系统化的

提升。”

“调整肯定会涉及到部分人的利益，因此肯定也会有意见。将三

个部门合为一个，好处在于权力高度集中，资源调动灵活，便于内部

统一，降低管理成本，并且管理效率高。但正因为权力高度集中，决

策者的思维至关重要，并且决策者还需要有整合原来三个部门的能

力。”乳业专家、广东省奶企协会理事长王丁棉对本报记者表示，如

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果不能很好地协调三个部门的人，很可能在以后的工作中导致高层的

意图得不到贯彻。

蒙牛表示，调整是对大区放权，比如将区域由10个增加到了20

个。“通过组织架构调整，我们进一步把财权、事权和人事权定得非

常清晰。举个例子，以前我们是粗放式授权体系，因为权责范围的界

定不够清楚，所以有很多报告需要报到总裁办，再批复处理。而在我

们这个新的权责体系中，会把公司、大区做的业务事项非常明确地罗

列，把我们的审批金额也列清楚，把参与的部门写得非常清楚，谁是

负责的，谁是需要去咨询的，谁是需要审批的，谁是需要告知的，这

样系统规划整个组织，有条不紊地对大区进行放权。”蒙牛内部人士

对中国经济时报记者表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成

到大区管理。

梁铭宣认为。“蒙牛此举是从公司长远发展的角度出发，若各部

门间能较好协调，其未来发展势头将会更加迅猛。不过，此次调整仍

面临不小困难，部门间管理人员调配、监管机制确立等问题较为明显，

并可能成为阻碍此次决策顺利实施的关键要素。”

宋亮建议，蒙牛要打一场翻身仗，除了理顺管理方式外，仍需加

强市场铺货，提升产品品质和安全，跟消费者做好良好的沟通。从长

期来看，要实现转变，需在奶源、加工等方面循序渐进地布局。

第三篇：关于公司组织机构调整的通知某公司红头文件

xxx字[xx]第[004]号

签发：

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关于公司组织机构调整的通知

为了加强公司的管理水平、提高办公效率，经公司研究决定，现

将公司部分组织机构调整如下：

一、成立工程技术部，履行原总工办、工程部、装饰部等部门工

作职责。xxxx为xxxxx经理、xxx为xxxxx经理。

二、成立成本合约部，履行原经济部、物资部等部门工作职责。

宋长君为成本合约部经理，主管成本合约部各项工作；xxx

为xxx8部副经理，分管物资采购类工作。

三、其他部门的组织机构保持不变，各部门经理任职者不变。本

通知自下发之日起执行。

xxx公司xxxx年xx月xx日主题词：组织机构调整通知

主送：公司各部门抄送：无

第四篇：贸易公司组织架构公司组织大致都差不多，下面是某贸

易公司的组织架构：

第一层：董事长

第二层：总经理

——如果公司规模不大，董事长和总经理可能是同一个人

第三层：处级

销售处、采购处、行政处、财务处、品质处

——如果公司规模不大，这一层降阶，以“部”来命名

另外，还需设置总经办（总经理办公室）作为总经理身边的幕僚

单位，与处或部平级

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第四层：部级

销售处销售一部、销售二部……根据产品来分

采购处采购一部、采购二部……根据产品来分

行政处人事部、总务部

财务处会计部、关务部

品质处体系部、品保部、精密检测部

总经办营销策略部、采购策略部、信息管理部、秘书部

——如果公司规模不大，这一层降阶，以“科”来命名

第五层：科级

销售x部销售y科……

采购x部采购y科……

人事部招募科、档案科、考勤科、薪资科、培训科……（根据人

事管理的需求来分科）

总务部采买科、饮食科……（根据公司政策及服务需求来设置）

体系部文管科、审查科

品保部供应商管理科、客户服务科

精密检测部销售y科……

——如果公司规模不大，这一层降阶，以“组”来命名

第五篇：电子商务公司的组织架构电子商务公司的组织架构

除了hr和财务部门外，前期电子商务业务共分为5个部门，包

括客服部、市场部、采购及物流部、技术部和运营部。

一、客服部职能及运作

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职能就是客服服务、客户咨询、客服培训和客服考核等，通过各

种方式提高用户满意度、订单转化率和平均订单金额；

客服组又分为客服培训、客服运营和绩效及考核三个组，其中客

服运营是核心，其他几个部门主要是辅助和配合客服运营。

客服运营组负责咨询电话、客服服务电话和在线客服的咨询、产

品咨询、订单处理、售后服务、客户主动咨询、客户回访、大客户挖

掘和营销等服务，下设客户主管，客户主管下设客服专员；

客服培训组负责制定客服手册（咨询手册、产品咨询手册、回访

手册、在线咨询手册等），培训客服技巧和技能，纠正客服不良习惯，

提高服务满意度；

绩效及稽核组负责监督检查客服质量，降低不良咨询率，对客服

员工进行工作考核和测评。

二、市场部职能及运作

市场部负责互联网和其他媒体推广、品牌宣传和公关、网站合作、

支付合作、网站策划、crm营销（会员制分级、edm营销、会员合作

营销、数据挖掘等）；

市场部负责对外的合作、推广和宣传工作，包括搜索引擎营销、

edm营销、网站合作、媒体合作、新闻炒作、口碑合作、活动及研讨

会等；负责研究分析crm体系，包括会员级别、积分机制、客户活跃

机制、沟通机制等，优化购物流程，提高用户购物体验，制定crm营

销战略，分析销售数据，研究用户购买行为，最终提高订单转化率。

市场部的职能包括两块，对外是推广合作，对内是营销分析，两

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块职能相互交叉和协同，推广合作必须以营销分析结果为主，提高推

广效果。市场部分为三个组：媒介合作、活动推广和营销分析。

看市场部的组织架构，媒介推广主要是对外的付费推广，目的是

提高网站的有效访问量，提高推广的有效性，提高订单转化率，媒介

推广策略必须结合营销分析、网站运营和促销；媒介推广分为三部分，

支付合作包括跟支付宝、财付通、银联在线、网银等各种方式的网络

支付合作，也包括货到付款业务、手机支付、信用卡等各种形式的新

业务支付模式合作；网络推广包括搜索引擎营销（百度和谷歌为主）、

emd合作营销、门户和垂直网站推广合作、cps投放合作等，在推广

上不断创新，提高合作的深度；投产分析功能是分析各种投放渠道的

效果，不断调整投放策略，不断提高投产比。

媒体曝光率和展示率直接影响用户转化率和忠诚度，通过新闻撰

写、活动策划执行、品牌公关、高层访谈和口碑营销等各种方式不断

向用户渗透网站品牌理念，所以有活动公关组具体运作，分为新闻公

关（含撰写、投放和媒体联络）、品牌公关（品牌定位、口碑营销、

危机处理等）和活动策划执行三个小组；其中新闻公关主要寻找新闻

话题，进行新闻的采编工作或引导媒体对网站相关热点进行报道，保

持媒体对网站的持续性报道；品牌公关组主要分析研究品牌定位，处

理危机事件，协助新闻公关组合活动策划执行组确定新闻和活动的品

牌涵义，组织相关人员针对论坛和博客的网络口碑营销，不断释放网

站的品牌信号，加深网民对网站的了解；活动策划执行组负责策划、

参与各种活动，包括行业研讨会、新闻发布会、高层访谈（含网络访

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谈、电视访谈、报纸访谈等），组织安排相关负责人参与，并与其沟

通确定发布文稿（word、ppt、演讲大纲等）。

三、运营部职能及运作

网站运营部负责制定产品定价、策划并设计产品文案，拍摄并处

理产品图片；负责分析各类型产品，制定采购名单；负责优化购物流

程，提高用户的购物体验；负责各频道专题和内容

的策划和编辑工作；负责根据销售状况制定促销方案，并配合市

场部完成对外推广的促销宣传（搜索引擎、edm、通栏等）；运营部

负责产品的采购目录、陈列展示、促销和销售工作，假如市场部负责

外部资源的整合，那么网站运营部就是负责内部的资源整合；具体为

分析并确定产品目录、预测和计划产品销量、确定采购量、制定销售

价格、控制产品毛利润，根据销售情况确定网站各网页的陈列展示，

策划设计各种促销活动（根据产品、会员、节假日等），利用edm系

统、电话客服、网站展示位、网络推广资源等各种方式提高促销效果。

运营部分为四个组。产品分析组、销售组、促销组和策划编辑组。

产品分析组有三个职能，产品分析筛选是分析各个种类的产品，

确定网站主推产品名单，预测产品销售额，跟采购部协商确定采购量，

并根据销售情况不断调整，产品定价是根据传统渠道价格、竞争对手

价格、采购成本等各种因素确定网站产品定价，保持产品竞争力和毛

利润，销售分析是分析网站各种产品的销售情况，将产品分为若干等

级：畅销品（现金牛）、滞销品（瘦狗）、潜力产品（明星）和不确定

产品（问号），寻找并确定畅销品的品种，尽快用促销等方式消化滞

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销品的库存，通过内外部资源提升潜力产品的销量，分析研究不确定

产品的原因。

产品销售组主要负责产品的销售、产品在网站的陈列展示、产品

促销等，产品销售组负责与市场部联络，确定在推广过程中的策略，

确定搜索引擎关键词和描述，以及emd营销策略，负责与促销组确

定产品促销方案，促销产品和促销资源的调配。

策划和编辑组负责产品的文案和图片处理，负责网站的功能策

划、板块设置和网站建设，分为三个职能：网站策划、网站编辑和美

工摄影，网站策划负责全站的网站建设、改版、功能设计、购物流程

优化等等；网站编辑负责产品文案撰写、促销文案撰写、网站各频道

的内容编写、专题策划和编辑等等；美工及摄影负责产品的图片拍摄

和处理、网站页面设计、促销和产品展示页面、flash的设计等等。

促销策略很重要，国内的当当和京东商城拉动销量的重要手段，

促销组负责策划执行促销策略，与市场部协调推广资源（搜索引擎、

edm、门户和垂直网站等）推进促销宣传，与销售组协调促销方案和

促销产品，与策划编辑组配合完成促销文案、促销图片、edm投放和

flash展示等。

四、技术部职能及运作

技术部负责网站建设、呼叫中心（callcenter）中心建设、电子商

务系统建设、采购系统、仓储系统、crm系统以及各种系统之间的对

接等；

技术部负责网站建设和系统开发，包括b2c网站的网站架构和技

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术开发，crm系统、call_center系统、采购和仓储系统、订单管理系

统等系统的策划、实施和调整，服务器和网络运营商的选择和管理等。

技术部从职能上分为三个组，包括网站开发组、系统开发组和系

统维护组。

网站开发组主要负责b2c网站和其他相关网站的开发工作，具体

分为网站架构、网站开发和测试、页面设计和o优化等，网站架构

人员负责与网站运营部和市场部沟通网站功能策划，确定网站架构方

案，并与开发和测试人员共同完成网站的建设和改版工作，网站开发

和测试负责根据网站架构和功能需求编写代码，完成网站技术开发和

改版工作，并通过不断测试提高用户体验，根除网站漏洞，页面设计

人员负责网站页面的设计和改版工作，o优化工作是针对搜索引擎

开展的页面优化，使得网站关键词得以搜索排名提前，这跟网站框架、

页面设计和文案相关。

系统开发组主要负责网站相关系统的开发工作，具体为客户关系

管理系统（crm系统）和呼叫中心（call_center系统，用于客服管理），

采购和仓储管理系统（产品的采购和供应商、不同仓储中心的库存情

况），订单处理系统（订单管理、配送管理、收款、退换货等），系统

开发和网站开发代码和技术都不同，所以分开团队开发，系统开

发功能分为需求分析、系统分析（系统框架）和软件开发测试三个职

能，其中需求分析负责与各部门人员沟通，分析各系统的使用需求，

完成各系统的整体需求分析工作；系统分析负责将按照需求分析设计

数据库模型和系统模型；最终由软件开发测试人员完成开发，并且三

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种职能的人员一起进行测试。系统维护组主要是服务器管理、网络管

理和系统调试等基础工作。

五、采购及物流部职能及运作采购和物流其实是可以分开的，在

规模到达一定程度以后，会裂变成采购部和仓储物流部两个部门，现

在的描述中还是以一个部门说明。采购及物流部负责根据采购名单进

行招标和采购，网站仓储在全国的布局和设计，制定仓储标准和物流

配送标准，设计仓储管理系统，选择物流配送合作伙伴，设计产品配

送包装，根据订单的进行配送，并根据销售状况调节产品在不同仓储

之间的库存。

采购及物流部负责产品的采购，各类产品在全国的仓储布局、调

整和管理，网站配送合作和订单配送工作；具体为与网站运营部确定

采购名单，根据名单筛选供应商，争取最低采购价格，负责根据重点

销售区域确定网站的仓储中心规划，各个仓储中心的管理，各个种类

产品在不同仓储中心的调配，负责确定快递配送合作伙伴，制定配送

标准，设计包装规格，制定订单配送管理规则。

从职能上，采购及物流部分为三个组，分别是采购组、仓储组和

配送组。

采购组在采购过程中与运营部密切合作，制定合作经销商名单，

争取最低采购价格，多利用网站及推广资源，争取以资源换价格。

仓储组分为仓储运营和供应链优化两个职能，仓储运营负责仓储

中心的布局、具体仓储管理、产品在各个中心的库存调配、产品从采

购到入库的管理、仓储管理系统的设计和改进等，供应链优化负责从

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采购、产品入库、产品销售、订单配送、到用户收到产品的供应链过

程中的优化，尽可能缩短仓储周转周期，缩短订单配送周期（订单处

理、订单分拣、订单包装、快递配送），提高资金周转率和仓储利用

率。配送组分为订单处理、包装及配送和配送稽核三个职能，订单处

理负责对用户提交的订单进行审核，对于地址不清晰、电话格式不对、

订单信息不完全、恶意订单等进行确认，包装及配送负责产品的分拣

和包装，订单的配送，配送标准的制定和优化，包装的设计，配送合

作伙伴的选择等，配送稽核负责对配送的质量进行监督，提高配送服

务的水平，提高配送的用户满意度，对配送合作伙伴（或自身配送人

员）的不恰当配送行为进行处罚和处理。

内容仅供参考