索尼再遭攻击

索尼绩效主义之殇及再启⽰

索尼绩效主义之殇及再启⽰

索尼绩效主义之殇及再启⽰

2015年05⽉08⽇

⼀个流传甚⼴的说法：“绩效主义毁了索尼”。然⽽在索尼公司引⼊绩效主义时，三星也

在同步推进绩效管理模式的转型，为什么三星可以在激烈的竞争中很好地利⽤绩效主义促

进战略转型⽽索尼则被“毁了”？

⼀个时代的结束，预⽰⼀个新的时代到来。在⼤数据、平台化、云存储与移动互联⽹浪潮

的冲击下，分布式认知技术与交互式记忆系统正帮助企业更精准地定位消费需求，传统的

长尾正成为新的价值洼地。但是，精确定位并不等于能够精准打击。惠普的业务板块调整，IBM谋划新的转型，都是为了创造

性地满⾜⽇益呈偏态分布的消费长尾。⼀切都预⽰着全

球竞争格局正经历⼀场断崖式的重组与洗牌，新⼀轮集体危机意识已经爆发。

⽇本索尼公司⽆疑是新游戏规则的不兼容者。有⼈说“绩效主义毁了索尼”，也有⼈说

“绩效主义成就了三星”。尽管争论由来已久，当商业智能化已经从概念成为现实的时候，回头再审视索尼绩效主义之殇，我们

能够更清晰地揭⽰索尼问题之所在，从⽽为推进绩效

管理变⾰提供借鉴，也为⾯临新的战略机遇期的中国创新企业带来警⽰和启迪。

绩效主义溯源与索尼的不兼容性

绩效主义溯源与索尼的不兼容性

究竟是什么⼒量使索尼曾经拥有的猎狗般的市场嗅觉、“⼩⽩⿏”般的创新精神消弭了？

索尼前常务董事天外伺郎(化名)曾根据其亲⾝经历写过⼀篇⽂章《绩效主义毁了索尼》，

认为索尼公司1994年引⼊美国式的绩效主义，打破了公司原本存在的“创新⽂化”，这

对于以“创新”和“求异”为战略基点的索尼公司是⼀个致命的打击，原本的创新先锋不

幸沦为落伍者。

绩效主义最早出现在美国，有其深厚的社会⽂化与历史根源。上世纪60年代，迫于⼈权

组织和职场反歧视运动的压⼒，美国“民权法案第七章”催⽣了⼀个独⽴的联邦机构——

公平就业机会委员会(EEOC)，从制度层⾯为处于弱势地位的劳⼯主张权益。EEOC禁⽌⼀切职场歧视和报复⾏为，这驱使企

业清晰界定每⼀位员⼯在特定⼯作领域内的责任、绩效标

准以及依据评价结果⽽定的奖惩办法。对于劳⼯关系争议，法院判决的注意⼒主要集中在

绩效评价⼯具的选择上，且争端解决机制采⽤举证责任倒置。这实际上提供了⼀种倒逼机制，驱使企业在员⼯绩效管理上尽可

能地做到精确定量化。

表三星、索尼、苹果营业利润(亿美元)

年份2013

三星(亿美元)159.3144.0267.5338.7

索尼(亿美元)17.5-5.920.12.3

苹果(亿美元)140.066.2417.0370.4

刚性的绩效管理并没有遏制美国企业的创新⼒。原因是绩效主义背后的⽂化兼容性。美国

⽂化崇尚个⼈主义，其⼈性观与东⽅⽂化强调组织重要性的“伽利略式”⼈性观不同，是

⼀种“托勒密式”的⼈性观，即把个体看做是整个宇宙的中⼼——最⼩的、⽆法再细分下

去的界限分明的实体，同时也是整体不可或缺的⼀部分。同时，在尊重个体利益和⾃我空

间的前提下，美国企业⽂化最重要的利器是强调愿景领导。犹若平板上的铁屑，依靠下⾯

磁⽯的强⼤凝聚⼒，⼀个个⽴于平板上，即是独⽴的个体，⼜是相互依存和制衡的个体。

这个磁⽯就是愿景场的⼒量。愿景场如“重⼒场”、“电场”、“磁场”⼀样，是⼀种看

不见的、⾮物质的影响⼒，依靠“超距作⽤”发挥影响⼒。同时，它像意向艺术⼀样，打

造⼀条交织于员⼯、组织与⼯作内容的强烈情感线，把员⼯⼼灵深处的共同意象挖掘出来，对硬性的绩效管理⼿段起到润滑和

调剂作⽤，从⽽凝聚共识，弥合争议，形成超强的执⾏⼒。

然⽽，发轫于东⽅⽂化的索尼公司，当嫁接西⽅“绩效主义”⽂化后，这种错位感和⽂化

的不兼容性逐渐暴露⽆疑。

错位⼀：形式⼤于实质

中国古代先贤著作中提到“扁鹊三兄弟”的故事，说春秋时期魏⽂王问名医扁鹊他们兄弟

三⼈谁的医术最好。扁鹊⾃认为⾃⼰的医术最差。魏⽂王⼜问为何他的名声最⼤，扁鹊说

因为⼤哥可以治未病，即在病发之前就去其病痛；⼆哥可以在病未⼤发作时就治愈，⽽⾃

⼰只有在病情严重时才能去其病根，于是就给⼈的错觉是⾃⼰的医术最⾼明。

这个故事从侧⾯解释了索尼引⼊绩效主义后创新基因消失的主要原因。绩效主义往往注重

当期的效益，或者只关注员⼯表⾯⼯作给企业带来的经济效益，⽽忽略了⼀些员⼯当期⼯

作对公司长远发展的潜在影响。纯粹以短期表现作为评价员⼯贡献的依据，往往给员⼯以

机会主义⾏为之机，诱使员⼯关⼼易于实现的⽬标⽽⾮组织利益最⼤化⽬标，从⽽在⼀定

程度上遏制了员⼯亲组织社会⾏为，导致索尼组织内部弥漫商业戾⽓和短视⾏为。

错位⼆：物质重于精神

冯梦龙在《喻世明⾔》中讽刺过“有钱能使⿁推磨”。在现代社会，⾦钱的确能够给个体

带来⽣活和地位上的优越感和满⾜感，间接拉⾼了⼈们对⾦钱的特殊渴望，这也导致企业

管理者偏好采⽤⾦钱和物质激励作为激励员⼯的主要⽅式。索尼的绩效主义，正是希望在

⾼度竞争的环境下，通过提⾼激励强度，推动员⼯创造性开展⼯作。

东⽅⽂化强调君⼦不器，重义轻利。强调以“⼊市”的体贴，对⼯作孜孜以求、精益求精；⼜以“出世”的态度，看淡⾦钱名利，

求得“风清云淡”的⼈⽣境界。索尼过度激励的结果，使得功利主义和实⽤主义彻底摧毁了索尼的价值观。缺乏内⼼丰富世界的

涵濡浸渍，

导致员⼯沦为只会循规蹈矩的⼯匠和执⾏者。很多时候，对于企业⽽⾔，最稀缺的资源不

是技术和⽅法，⽽是⼀种精神，⼀种像乔布斯及其追随者那样超越⾃我的精神和扎扎实实

实现从“⽆”到“有”、不断追随内⼼世界真实想法的创新态度。

错位三：管控强于⾃律

⼼理学家杰森曾做过⼀个实验，把饥饿的⽩⿏放进装有特制喂⾷器的箱⼦，定时会投放⾷物。待⽩⿏习惯在特定时点等待⾷物

时，突然有⼀天，喂⾷器停⽌⼯作，饥饿难忍的⽩⿏

等不到⾷物急的团团转，⽆意间碰到了⼀个撬杆，弹出⾷物，接着按⼀下，⼜弹出⼀个⾷物。随后⼏天，当喂⾷器⼜可以弹出

⾷物，⽩⿏宁可⾃⼰按动撬杆获取⾷物也不愿⽩⾷，

似乎它也知道“劳动光荣”的道理。结果表明，⾃我掌控的激励作⽤不可⼩觑。

索尼在创业之初，因为受到另⼀位创始⼈井深⼤的影响，员⼯拥有强烈的归属感，往往为

了不辜负领导期望⽽成为为技术献⾝的狂⼈，这时候索尼员⼯努⼒⼯作的基础是⾃发的动机。随着公司导⼊绩效主义，成⽴专

门机构，拟定详细的绩效评估标准，严格依据评价结

果确定报酬。刚性绩效评价导致规则的张⼒尽失，使得很多事情没有回旋的余地，其结果

是上司不再把部下当有感情的⼈看待，⽽是⼀切都看指标、⽤评价的⽬光审视部下。导致

员⼯疏远了领导，渐渐以绩效指挥棒和领导偏好为⾏为指南，亦步亦趋。

索尼绩效

索尼绩效主义背后的战略缺失

主义背后的战略缺失

主义背后的战略缺失

严格意义上，绩效主义是⼀种战略分析⼯具，是管理层推动战略实施、追溯战略实施效果、修正战略⽬标的⼀种战略决策信息

依据。脱离战略的绩效考核、管理，就会沦为⼀种华⽽

不实的管理“杂耍”。战略与组织密不可分，失去组织依托的绩效主义，只会沦为科层官

僚制的“帮凶”，失去绩效主义原有的韵味。

在索尼公司引⼊绩效主义时，三星也在同步推进绩效管理模式的转型，为什么三星可以在

激烈的竞争中很好地利⽤绩效主义促进战略转型？原因在于三星有效地实现了绩效主义与

战略及组织之间的⽆缝连接。

三星的⾼明之处在于它成⽴了⼀个“秘书处”，成为公司绩效管理的中枢机构。它是⼀个

集智囊、协调和指挥于⼀体、兼具实体与虚拟特性的综合性部门，直接对董事长李健熙负责，必要时权⼒甚⾄凌驾于三星的总

裁之上。秘书处的权⼒来源于绩效指挥棒。主要通过

绩效计划建议、绩效执⾏追踪、绩效结果评估等绩效管理循环⼿段，依据风险容忍敞⼝和

关键绩效指标健康区间，追踪产品流、资⾦流在公司内外的循环状况。对于集团内部的资

⾦往来和业务对接，主要依据内部市场化原则，由秘书处提出合理切割利润蛋糕的建议，

弥合潜在冲突。对于⼦公司或者部门业务出现差错，由秘书处迅速整合内审部门、战略规

划部门、业务部门及关联部门进⾏超组织的会审和诊断，查找原因，提出改进⽅向。总之，作为直接服务最⾼领导的机构，秘

书处既有“挟天⼦以令诸侯”的潜在影响⼒，也有运⽤

绩效管理⼿段整合内部业务运作的实际影响⼒，其实⽤性已经远远超过了索尼的战略规划

部和⼈⼒资源部。这样战略规划部可以专注于业务发展趋势研究和集团顶层设计，⼈⼒资

源部门可以专注于⼈才发展和内部激励；只需把琐碎、出⼒不讨好的协调事务交给秘书处

来打理。

尽管2012年平井⼀夫上任以后提出OneSony的战略，并进⾏业务重组，包括逐渐剥离平

板电视业务，发挥硬件技术与内容业务融合能⼒强的优势，将原有的专业级和消费级⼆元

对⽴的技术发展界限打破，以技术或者业务关联度来整合部门，打造⼀个集⽤户体验与协

同创新的业务平台，并涉⾜医疗领域，寻求错位发展。⼀切勾勒得都是那么美好。但是，

索尼战略的多变性，导致绩效管理的调整始终⽆法跟上战略变化的节奏。战略缺乏⼀致性，绩效主义僵化⽆调整空间，⼜导致

员⼯⾏为总是滞后于企业战略诉求，更是与消费者需求

合不上节拍。2013年在全球消费电⼦⽕热的情况下，营业利润仅以2.3亿美元惨淡收场，2014年初步预计亏损18亿美元之多，

是对索尼绩效管理与战略脱节的最好诠释。

绩效主义之殇再启⽰

绩效主义之殇再启⽰

以⼤数据、平台化、云存储与移动互联⽹为特征的商业智能时代的到来，使得⼈们的⼯作、⽣活、社交以及思维⽅式都经历了

前所未有的变化。这也倒逼着企业更加关注数据对商业

交易⾏为的影响。在可以预见的未来，商业模式⼀定更加灵活多变。绩效管理固有的缺乏

弹性的弊端，如果不及时调整的话，⽆疑很难与这种趋势兼容。归根结底，索尼绩效主义

之殇正源于此。

⾸先，提⾼绩效管理的⽂化兼容性。绩效管理作为⼀种正式的管理制度，从⼀诞⽣就深深

地打上了西⽅⽂化烙印。西⽅⽂化的基础是对⼈性的尊重和契约精神。前者强调尊重具体的、感性的、多元化的⼈；后者强调

对流程、组织和系统的敬畏。对于前者，未来商业智

能时代正需要这种充满激情和追随内⼼真实想法的个体，正如克莱·舍基在《未来是湿的：⽆组织的组织⼒量》⼀书中所强调

的⼀样，未来组织⼈际关系是“湿乎乎的润滑关系”，

凭“感情、缘分、兴趣快速聚散”。对于后者，传统基于组织、流程和程序的组织范式会

逐渐被临时化的组织范式取代。未来，组织会依定制化项⽬⽽建，项⽬的内涵⼜基于客户

甚⾄客户的客户(B2B2B2……C)的核⼼利益诉求⽽界定。因此，未来组织越来越呈现临时化、动态化、社区化、虚拟化和⾃

组织化态势。组织的搭建越来越需要更加多元化、个性

化和差异化的个体。从这种意义上来说，未来的绩效⽂化越来越⼈性化、柔性化和⾃我主

导化。

令⼈欣喜的是，以阿⾥巴巴、腾讯、华为为代表的中国企业在商业智能时代初露端倪时抓

住了发展的引擎，并不落后于发达国家企业。同时改⾰开放30多年，经受⼤数据的洗礼

和多元⽂化的冲击，中国企业的⽂化更加开放，更加以⼈为本，⽆疑为我们厚植绩效⽂化、提⾼⽂化的兼容性奠定了良好基

础。

其次，绩效管理与战略及组织⽆缝对接。战略的柔性化、组织的⾮常态化，客观上要求绩

效管理改变其固有的刚性化弊端。在商业智能时代，绩效管理不仅不能削弱，甚⾄要加强。因为，⼤数据和云端技术为我们洞

悉消费需求变动趋势提供了技术⽀持，但是对企业创新

也提出了更⾼的要求，创新的失败风险也会呈指数级递增。例如，时下津津乐道的粉丝经

济催⽣了互联⽹⾦融，对传统⾦融业提出了严峻的挑战。但是⼤家不要忽略粉丝团的特征。那就是在这个连“爱情”的“忠贞”内

涵都需要重新界定的“速⾷”时代，指望粉丝团的

偏好和忠诚度做到坚若磐⽯会是多么的不现实。因此，建⽴与战略及组织有效耦合的绩效

管理体系显得尤为重要。

未来绩效管理的特征应该由注重结构化设计和执⾏⼒度，逐渐向⽬标引导和激活员⼯⼼理

能量的⽅向过渡。绩效指挥棒，⾸要的是从战略层⾯传递企业价值观，⽆论在何时，不论

企业处境多么艰困，绩效管理所传递的信息⼀定要让员⼯以⾃⼰的企业为荣，有⼀种健康

的⾃豪感；其次，绩效指挥棒承载组织愿景，促使员⼯认同这个愿景，⼼⽢情愿为这个愿

景共同努⼒。最后，不管竞争势⼒如何强悍，绩效管理所传递的信息始终能够凝聚员⼯的

认同感，对企业认同，对客户认同，尤其是对⾃⼰的认同。

最后，建⽴绩效管理的灰度空间。对于创新活动⽽⾔，不似流程化⽣产只有“成功”和

“失败”两个极端，“失败”是个试错过程，同样蕴含价值。很多成功就是嫁接在失败基

⽯之上。因此，在两个极轴中间是“灰度空间”，需要企业艺术性地把握。绩效管理必须

在理性和感性之间，结构化与⾮结构化，⾦钱和精神，放任和约束之间寻找⼀个中⼼⽀点。因此，要回归到绩效最本质的作

⽤，保持绩效评价和薪酬激励的张⼒和弹性。在激励员⼯

的时候，既不能太感情⽤事，也不能分毫必究；既不能只强调⾦钱的激励，忽略员⼯对精

神层⾯的追求，也不能完全使⽤精神激励，忽略员⼯对⾃我⾝份的认同，⽽有时候⾦钱是

衡量员⼯⼈⼒资本独特性和⾝份的重要标尺；既不能太放任员⼯，对员⼯的⼯作结果不闻

不问，更不能对员⼯的⼯作结果过分强调，锱铢必究。

总⽽⾔之，索尼的绩效主义之殇，印证了⼀个亘古不变的铁律：穷则思变，变则通。平井

⼀夫接替斯丁格掌舵索尼后，⼀系列的变⾰调整正在逐渐释放政策效应。尽管我们尚未能

获取索尼绩效管理架构调整的第⼀⼿资料，但是有⼀点可以肯定，在愈演愈烈的商业智能

化浪潮中，绩效主义或沉或浮，取决于它是否与组织战略匹配，与企业⽂化兼容，与员⼯

⼼理需求深度融合。