清华排名获得历史性提升

产城运营战略观察第三十六期：

清华系与清控科创

——

做清华校企的淡马锡

目录

上篇

一、清华控股的背景与概况

二、历史沿革

三、新时期变革与发展的基点和前奏

3.1缘起——做一个“梦”

3.2前奏——高管动员与七年（2013－2020）规划的出台

四、体制机制改革与产业布局

4.1体制机制改革

4.2产业布局

五、主要业绩

六、清华控股的发展模式与未来之路

6.1清控模式

6.2清华控股的未来之路

下篇

一、清华控股成立清控科创

1.1清控科创成立的宏观环境

1.2业务介绍

1.3清控科创的创业孵化器

二、孵化+创投——打造清华系自己的淡马锡

2.1.淡马锡模式

2.2国有体制，民营思路

2.3用资本撬动人才和技术

上篇

一、清华控股的背景与概况

清华大学成立于1911年，是中国乃至亚洲最著名的高等学府之一。在

2017年6月8日发布的QS世界大学排行榜上，清华大学位列第25位。

在改革开放的大潮中，清华大学及所属教学科研机构响应政府号召，在

上个世纪80年代中后期开始创办企业。到目前为止，清华大学的校友

创建了超过2000家企业，遍布世界各地。清华控股是清华大学在整合

清华创办的各类企业的基础上，经国务院批准，出资设立的国有独资企

业和国有资产授权经营单位，于2003年9月由原清华大学企业集团改

制成立，注册资本25亿元人民币。

清华控股与大批清华所属企业建立了以资本为纽带的母子公司关系，形

成了产业集群庞大的清华系。作为母公司，清华控股在制定清华大学产

业发展战略，整合，调整结构，协调利益等方面发挥主导作用，是清华

大学产业投融资、科技开发、成果转化、高新技术企业孵化、对外贸易

及经济技术合作交流等重大经营活动的决策和管理中心。

二、历史沿革

第一阶段：清华产业的起步与自发性发展（20世纪80年代初－1993

年）

清华大学在1980年成立了全国高校第一个科技型公司——清华技术服

务公司。在20世纪80年代中后期，随着改革的深化和市场的逐步开放，

清华大学出现了创业热潮，从各院系到学生群体和团委组织等，都开始

积极创办企业。

1988年7月，清华大学组建了第一家综合型科技企业——清华大学科

技开发总公司，由时任校长张孝文任董事长。清华大学科技开发总公司

的主要业务是将学校的科技成果转化成商用产品并向市场销售。尽管当

时产品技术含量有限，但是由于社会物资严重缺乏，很多产品一经推出

便供不应求。到1992年校办产业法人单位达到43个，包括科技型公

司近30家、校办工厂10余家。受制于资金投入，这些企业的规模小，

也未形成系统的清华产业体系。1992年清华大学全校校办产业自然+

野蛮生长，经营总收入和实现利润分别达到1.5亿元和2600万元。

第二阶段：清华产业的品牌化、规模化发展（1993－2003年）

1992年邓小平南巡及当年党的“十四大”提出以建立社会主义市场经济

体制为改革目标，带来了市场的空前活跃。

图–清华产业品牌化、规模化发展历程

企业集团、上市公司、多个企业和产品品牌等的建立过程，同时也是企

业梳理和重组下属企业的过程，清华产业由此从早期的“百花齐放”的散

乱式发展走向了规模化发展。到2003年底，清华各类产业总资产达到

184亿元。

第三阶段：清华控股的组建与初步发展（2003－2012年）

随着国家经济的进一步发展，市场逐步趋于规范化，市场竞争开始走向

激烈。清华大学开始启动规范校办企业管理体制的试点工作。2003年，

清华控股在清华大学企业集团基础上改制成立，功能定位是负责全校产

业布局和清华经营性资产的保值和增值。制度设计的基本思路是：

清华控股成立后，总资产达183亿元，发展较快。到2011年底，清华

控股总资产达到580亿元。同方是当时清华控股旗下唯一资产突破100

亿元的下属公司，2011年底资产总额约302亿元。

第四阶段：清华控股的新发展（2012年至今）

2012年5月以来，在新的管理团队推动下，清华大学赋予清华控股以

更大的授权，清华控股规划了未来7年的发展蓝图，启动了一系列战略

性变革，将高科技与现代金融相结合，借助自我积累、并购、孵化等多

种方式，实现了历史性的跨越式发展。

在2012－2015年间，清华控股净资产年均增长34%，归属于母公司的

净利润年均增长60%。目前，这一变革与发展仍在持续中。

三、新时期变革与发展的基点和前奏

3.1缘起——做一个“梦”

尽管在改革开放的大潮中，清华控股在经过前三个阶段的发展后取得了

不小的成绩，但徐井宏接手时的清华控股也存在着非常突出的问题。

清华控股下属各个企业，基本上是依靠自身的努力发展，清华控股几乎

无法在战略上予以引导和在资本、人才等资源上给予支持。首先，清华

控股本身没有任何经营业务，是一个单纯的管理公司，收入主要来源于

从子公司获得的分红。清华控股每年还需要按照一定的递增指标向学校

上缴分红利润，这使得公司能够使用的资金非常有限，甚至会出现入不

敷出的状况。以2011年为例，大学对清华控股的分红指标要求是上缴

一亿元，而清华控股从下属企业收到的分红只有八九千万，因此只能通

过发行债券的方式来弥补差额。

其次，一些下属企业从清华控股获得借款，或者请清华控股作担保从银

行获得贷款，后续经营出现困难时，无法及时偿还所占用清华控股的借

款或银行贷款，直接导致清华控股资金链紧张，甚至出现债务危机等。

另外，各下属公司各自为政，无法形成合力，业务重叠和相互在市场上

激烈竞争的事情时有发生。

在当时的形势之下，清华控股未来可以有三种做法。做法不同，企业的

发展结果会迥然不同。

学校的答案是：“大家一起做一个‘梦’！”。清华控股力争在重要科技，

以及创新创业领域实现跨越式发展，打造清华产业独有的特色与贡献，

追上并引领世界科技与创新发展的新方向。尽管清华大学在全世界知名

大学中的排名相对还比较靠后，但是，清华的校办产业却有望在世界大

学产业中独占鳌头。然而，这个过程中需要大刀阔斧的改革，可能会伤

筋动骨，会存在各种各样的风险与争议，因而需要学校有一定的承受力。

3.2前奏——高管动员与七年（2013－2020）规划的出台

2012年5月，清华大学正式任命徐井宏担任清华控股董事长。在对清

华控股的现状和未来做了仔细的思考之后，徐井宏在6月组织控股及下

属公司的管理高层召开了一次内部工作会议。他在会上肯定了清华产业

过去的“辉煌历史、巨大贡献”，同时特别剖析了“伤痕累累、困难重重”

的现状。

图–清华产业面临的六大问题

尽管如此，清华产业仍然具备“雄厚基础”与“广阔前景”。经过几十年的

积累，清华产业在实业运作、科技园区建设、科技成果产业化等方面已

经拥有雄厚的基础，与社会同类企业相比，清华产业具有很大的优势。

此外，从国家战略层面来看，中国经济正处于从要素驱动、投资驱动走

向创新驱动的转型期，而清华产业正好符合国家的转型需求，因此，经

过必要的改革与调整，清华产业必将拥有无限的发展前景。

在高管层面的改革动员完成之后，徐井宏首先借助咨询公司的力量，对

清华控股及其下属企业进行了深度摸底，并在此基础上，制定了清华控

股的七年（2013－2020）发展规划。根据七年发展规划，七年后清华

控股要成为高校产业的中国引领者和全球典范，产学研一体化的世界级

标杆，创新型企业孵化、投资和运营的巨人，清华大学总体发展的重要

力量和员工实现人生意义和价值的最佳选择，其战略目标是到2020年

总资产和总收入双双超过1000亿元。

四、体制机制改革与产业布局

4.1体制机制改革

体制机制是企业发展的活力与动力的重要保障，有战斗力的企业家队伍

是企业持续健康发展的关键因素。在获得清华大学领导层的认可和支持

后，清华控股开始了体制上的探索、决策监督与管控模式、激励机制、

干部聘任机制等方面的改革。

4.2产业布局

经历过学校及各院系、各部门办企业“百花齐放”式的发展，清华控股旗

下企业繁多，业务庞杂，清华控股直接拥有同方股份、紫光集团、启迪

控股、诚志股份四大综合性集团，每一个集团旗下又拥有非常庞杂的业

务和子公司、孙公司。

产业布局与发展要统一到七年规划要求的轨道上来。按照这一思路，清

华控股着手对旗下业务进行价值链再造和产业重新布局。再造过程通常

需要经过三个联系的环节：一是发现价值，即发现集团内彼此相关但彼

此隔离的业务领域；二是重组价值，即重组集团内部关联业务领域，成

为一个新的业务板块；三是提升价值，把集团内外参与共同经济活动的

关联方整合为一个新的价值系统。经过重组，一部分业务被清理，另一

部分业务被合并，还有一些新的培育和发展起来的业务组合其中。在四

年间，清华控股逐步形成了六大业务群组，主要包括：多元化综合性科

技实业孵化器、科技产业、创新服务、科技金融、创意产业、现代教育。

清华控股通过这样的产业布局，形成支撑创新创业的自生长、自连接、

自繁衍的生态系统。

建多元化综合性科技实业孵化器群组，其发展的思路是：发挥清华产业

科技成果转化与运营经验，通过带土移植等模式，致力于将关系国家战

略、国计民生以及有重大影响力的科技成果产业化，培育一批细分行业

的科技领头企业。

五、主要业绩

一系列大刀阔斧的改革与发展举措，带来了清华控股的快速增长。截至

2015年底，清华控股合并总资产达2100亿元，当年总收入710亿元，

归属于母公司的净资产183亿元。同期北大方正集团，总资产为1966

亿元，但总收入为805亿元。截至2016年6月底，清华控股总资产已

接近3000亿元。在2003-2015年间，清华控股累计实现利润总额203

亿元，累计归属于母公司的净利润49.12亿元。其中，2012-2015年累

计实现利润总额133亿元，累计归属于母公司净利润32.55亿万。

2012-2015年归属于母公司的净资产年均增长34%，归属于母公司的

净利润年均增长60%。

在子公司层面，从2012年的同方一家独大（同方是当时唯一一家总资

产突破100亿元的公司）的局面，已经发展成长为紫光、同方、启迪三

家资产过五百亿的集团公司。2015年，在清华控股2100亿总资产中，

紫光集团已经跃居为第一位，总资产约700亿元以上，同方总资产在

550亿元以上，启迪股份总资产接近510亿元。

六、清华控股的发展模式与未来之路

6.1清控模式

回顾过去四年以来清华控股走过的道路，徐井宏将其发展模式高度概括

为“三链融合”与“五条路径”叠加下的清控模式。但其根本核心是高校向

企业直接输送科研成果。在直接输送的过程中，不可避免的出现了高校

拿着国家的经费最终实际落实到企业的科研投入，对市场上对其他企业

形成了不正常、不对等的竞争。

图–不正常、不对等竞争

三链融合

三链，是指创新链、产业链和资本链。清华控股战略变革与发展的核心，

是初步搭建起了“创新链”、“产业链”、“资本链”三链融合的创新创业生态

系统。在这一生态系统中，围绕创新链部署产业链，围绕产业链完善资

本链，围绕资本链助力创新链，进而实现人才、技术和资源的交互迭代，

产业、资本和市场的融合推进，孵化、投资、运营的协调发展，各群组

板块在有机协同中快速发展。

一方面，清华控股依托清华大学的国家重大科技成果转化进行内部产业

培育，另一方面又在创新引领行业开展外部并购，在“孵化+投资+运营”

创新型企业的过程中，最终实现清华产业的自我繁衍和可持续发展。

五条路径

对于清华控股的六大业务群组的发展来说，走如下五条路径是其获得快

速发展的重要原因。

6.2清华控股的未来之路

尽管清华控股的此次改革取得了显著成效，清华产业因此步入了崭新的

阶段。然而，清华控股的未来发展，仍然面临诸多挑战，仍需要在改革

与创新的道路上不懈努力。

第一，清华控股的下一步发展目标是什么？清华控股的目标不仅是孵化

几家创业企业、转让和开发几个重大项目或为公司、为清华挣多少钱，

而是背靠清华这一全国乃至全球首屈一指的大学，清华控股应该如何在

以创新引领中国未来经济发展中发挥关键作用，清华控股应该在企业

界、在相关的产业领域、在全社会承担起怎样的历史责任和使命，应该

具有怎样的竞争实力与功能价值。

第二，清华控股如何更好地进行产业布局的调整？四年间，清华控股着

力对庞杂的业务进行梳理和调整，并取得了显著成效，建立了六大业务

群组架构。纵观清华控股的产业布局，整个公司虽然进入了众多产业领

域，但发展并不平衡。在一些业务领域中已经形成了较大的规模和较强

的竞争力，但是，还有很多产业领域规模小、市场竞争力有限，困扰着

清华控股的发展。未来，清华控股将选择哪些业务应该作为公司大力发

展的核心业务？哪些业务应该成为公司新的增长点？哪些业务应该重

组或者剥离？

第三，清华控股该如何适应体制要求？要逐步建立高校投资撤出机制，

保证国有资产的保值增值。高校校办企业在建立、成长阶段，高校利用

已有办学资源，在场地提供、人员付出、资金支持等方面作出了重大努

力，这些都是国有资产，在高校逐步转让校办企业股份的时候，一定要

保证这部门资产的保值和增值，不能在改革的过程中，导致国有资产外

流或者让校企改革变成贱卖国有资产的手段。财政部门和教育部门都在

为了国有资产的保值增值而加强对校办企业的监管，面临市场激烈竞

争，企业的高效决策如何与严格的国资监管相适应，这需要企业管理的

提升，也需要加强对国资监管的充分理解和认识。

图–高校与企业之间输送链条

第四，清华控股如何适应校办企业的时代使命与最终走向？我们正在迈

入知识经济时代，同时也是市场经济不断完善的时代。高校校办企业是

中国的独创，高校创办的企业具有自身独有的活力，承担着时代赋予的

使命，产学研一体化的模式创新无论对国家还是对学校都具有非凡的意

义。但是客观的看，这并不表示在将来高校企业会一直以目前的方式存

在下去。

教学和科研一直都是高校的基本使命，过多的涉足商业性生产活动，会

占用高校固定资产、资金、人力等本应服务于公共教育事业的资源。民

众会越来越不满高校过多的涉足商业领域，一旦高校与企业之间技术输

送的链条切断，势必会对高校企业未来的发展造成重创。高校校办企业

在未来将逐渐淡出历史舞台，向社会化、市场化、产权多元化发展，高

校校办企业在未来必然会演变为社会企业。

下篇

清控科创控股股份有限公司成立于2010年9月，原名为启迪科创（北

京）科技发展有限公司，于2013年更名为清控科创控股股份有限公司，

正式成为清华控股成员企业，是清华产业科技创新平台、清华控股战略

功能平台，是以科技创新服务为主营业务的科技园区建设运营商和科技

服务提供商。在2017年9月亿翰智库发布的“2017中国产城生态运营

商TOP50”榜单中清控科创排名第26。

一、清华控股成立清控科创

1.1清控科创成立的宏观环境

2008年金融危机席卷全球，深刻地影响了全球的政治经济格局，也影

响着中国经济的走势和格局。中国改革开放30多年以来，过去中国企

业所取得的成就几乎完全依赖于“低成本模式”；而现在，除了技术进步

所带来的成本下降以外，中国已经进入到了劳动力、汇率、土地、环境

保护、知识产权保护等成本全面上升的新时代。

1.2业务介绍

清控科创主要专注于科技园区开发建设、“创投+孵化”的平台运营。2013

年初，清控科创正式组建资本平台—科创资本。清控科创通过股权投资

等方式，不断探索和创新服务模式，打造多形态的创业孵化载体，为清

华系企业带来一批知名科技企业、投资机构的资源，以“投资+孵化”双驱

动模式运营平台，撬动除资金之外的丰富商业资源，为创业者提供经营

管理、技术指导、商业路径、产品转化、市场推广、媒体宣传等全方位

增值服务。

图–清控科创八大业务

1.3清控科创的创业孵化器

清控科创建立之初，定位在支持区域经济发展、助力产业和园区发展以

及“创投+孵化”。清控科创做孵化器的想法非常明确，建立清华科技园

不仅是一片楼宇，核心还是为创业者提供服务，延长产业链，建成科技

成果转化基地和创新人才培养基地，这才是清控科创要做的创业孵化基

地。

20年的发展历程中，清华科技园也对自己的业务模式做了升级，主要

体现在两方面，即科技新城+孵化器。从清华科技园的角度来讲，办孵

化器是一个长期的事情，是一个持续投入的事情，是一个在帮助别人成

长中实现自身价值的过程。高校的服务器最大的优势就是校友资源和学

校资源。所有清华的学生创业，注册手续是全免的，只有在这办公的时

候才收工位的钱，免费参加所有创新创业的活动。启迪孵化器会和科技

园、清华旗下经管学院合作开办课程，讲授如何创业。

2014-2015年，清控科创启动了创投业务和孵化器载体建设业务，通过

科创资本的运作，管理了逾10亿基金的盘子。目前，清控科创是中国

最大的科技园区网络之一，其中国家级孵化器4个，是拥有国家级孵化

器最多的机构。

图–孵化器的五种盈利模式

清控科创的合作伙伴覆盖全国五十余个城市和地区，基本形成遍布全国

的科技服务载体网络，园区面积超三百万平方米，服务企业超千家，在

孵科技型企业超百家，投资企业十余家。同时清控科创积极推行海外发

展战略，在美国硅谷建立国际孵化器，搭建了连接海内外优秀科技资源

与创新人才的桥梁。清控科创已经发展成为一家具有全球视野和业务格

局的专业科技服务提供商和科技园区建设运营商。

二、孵化+创投——打造清华系自己的淡马锡

2.1.淡马锡模式

淡马锡模式就是政府-淡马锡-企业的三级监管体制。淡马锡是一家

以市场化方式运营的政府投资公司，淡马锡模式的核心在于政府、国资

运作平台、企业的三层架构，政府控制国有资本。

图–淡马锡模式

图–淡马锡2012-2017年股东总回报率

在强大的行政权力布控之下，国有企业不是经营扭曲，就是苟延残喘，

最终沦落成追逐自由的牺牲品，但转战国际资本市场的淡马锡不仅以骄

人的业绩向全球传递着新加坡国家力量的强大声音，作为准公共投资性

质的“淡马锡模式”成为了许多国家争相学习的标本。在淡马锡的投资模

式下，更多的是为了孵化企业，而不是单纯的只为盈利。

图–淡马锡模式三大重点

2.2国有体制，民营思路

清华控股有限公司的控股股东为清华大学，是清华大学在整合清华科技

产业的基础上设立的国有独资有限公司，投资企业的经营领域包括信息

技术、能源环保、生命科学、科技服务、资产管理等产业。

2013年11月，党的十八届三中全会发布了《中共中央关于全面深化改

革若干重大问题的决定》，明确指出“国有资本、集体资本、非公有资

本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实

现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各

种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。允许更多国有经济和其

他所有制经济发展成为混合所有制经济。国有资本投资项目允许非国有

资本参股。允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和

劳动者利益共同体。”

为响应政府号召，清华产业积极探索引入非国有资本的模式，形成多元

化的股权结构，在人才资本和技术要素贡献占比较高的企业推动管理层

及员工持股。紫光集团、启迪控股、清控科创等几家公司先后转型为混

合所有制企业。如，紫光集团是由清华控股持股51%，民营企业健坤

集团入股49%。

混合所有制的建立，为所属企业的大发展奠定了基础。以紫光集团为例，

从2013年7月至2015年6月的两年时间内，紫光集团连续完成三次

国际并购和一次外资入股：先是斥资17.8亿美元和9.07亿美元收购了

美国纳斯达克上市公司展讯通信和锐迪科微电子，成为世界第三大手

机芯片企业；之后，与全球半导体巨头英特尔公司达成战略合作，英特

尔向紫光集团旗下持有展讯通信和锐迪科微电子股权的控股子公司投

资人民币90亿元，并获得该控股子公司20%的股权；然后又斥资25

亿美元收购新华三51%股权，成为中国排名第一、世界排名第二的网络

产品与服务领军企业。

尽管校企承担着一定的公益责任，但公司本质上还是一个商业主体，必

须持续创造和发现持续盈利的能力。清华控股致力于成为一个集“孵化、

投资、运营”为一体的创新型企业巨人。通过金融手段的运用，清华产

业正呈现“中间带两端”的局面，即以投资促进大型企业在产业维度上的

发展提升，以投资带动小微企业在更大范围里的孵化成长。同时，清华

控股也是个兼备国企优势和民企活力的校企。

2.3用资本撬动人才和技术

创新驱动，人才是第一资源、科技是第一生产力、资本是第一推动力。

在校办企业社会化、市场化的进程中，高校继续奉行教学和科研的基本

使命，而逐渐减少商业性生产活动的涉足，高校的固定资产、资金、技

术等本应服务于公共教育事业等资源也将逐渐退出校办企业，因此，清

华大学与清华控股之间的技术输送链条很有可能被切断。技术输送链条

被切断后，清华控股还有能力继续维持其正常运营和发展，那么就需要

从其他的方向寻找出路。

图–高校与企业之间输送链条

在清控科创的民营思路下，市场化运作可以吸引到更多资本注入到清控

科创，利用资本，依托市场的引才引智机制，采取优先与人才资本和技

术要素贡献占比较高的转制科研院所、高新技术企业、科技服务型企业

进行合作，用资本来撬动人才和技术。而清控科创通过股权投资、创业

+孵化等方式，为清华系带来的人才、渠道和资源，在学校与企业之间

建立一条隐性链条，也为清华系企业未来发展提供了全新的方向。

现阶段，我们看到的清控科创主要经营的业务有相当一部分还是体制内

业务，但这并不妨碍清控科创其本身创设的实际定位：做清华的淡马锡。