北京人力资源管理师培训

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二级人力资源管理师复习要点

第一章

1、P5模拟分权组织结构中国国企改革所有体制

答：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）内部各

组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并

将其看成是相对独立的生产经营的部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有

自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立

核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的结构。

2、P8—P9以工作和任务为中心来设计部门结构包括；以成果为中心来设计部门结构包括：

（1）以工作和任务为中心来设计部门结构，其中包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任

务小组）等模式；

（2）以成果为中心来设计部门结构，以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分

权制等模式；

（3）以关系为中心来设计部门结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨

国公司。

3、P12企业组织结构变革的方式

（1）改良式变革：即日常的小改小革，修修补补；这是企业常用的方式。符合企业实际需

要，局部变革，阻力较小；

（2）爆破式改革：短期内完成组织结构的重大的以及根本性变革；

（3）计划式改革：对改革方案经过系统研究，制定全面计划，然后有计划、分阶段地实施。

4、P13为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施

组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，

要求调职与离职人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。

可选用的措施：

（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责

任感；

（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应

变革后的工作岗位；

（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

5、P26制定企业人力资源管理规划的基本程序5个步骤

（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；

（2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预

测工作准备精确而翔实的资料；

（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为

主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；

（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供

大于求或求大于供的政策措施；

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（5）人员规划的评价和修正。

6、P32影响人力资源需求预测的一般因素

（1）顾客需求的变化（市场需求）；（2）生产需求（或者企业总产值）；（3）劳动力成本趋

势（工资状况）；（4）劳动生产率的变化趋势；（5）追加培训的需求；6）每个工种员工的移

动情况；（7）旷工趋向（或出勤率）；8）政府的方针政策的影响；9）工作小时的变化；10）

退休年龄的变化；11）社会安全福利保障。

7、P38第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法（理解）

8、P40：人员需求预测方法：定性和定量

定性：（1）经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合公司的人员需

求加以预测；

（2）描述法：人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化

进行描述和假设；

（3）德尔菲法：又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）

对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。德尔菲法的

工作步骤一般分为四轮进行：

①第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；

②第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨

论评价，然后由预测组织统计整理；

③修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；

④进行最后预测。

定量：（1）转换比率法：目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合短期需

求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化

对员工需求量的影响，可以使用下面的员工总量需求预测方法。其计算公式为：

生产率的增长率）（目前人均业务量

计划期业务的增长量目前的业务量

量计划期末需要的员工数







1

（2）人员比率法：首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如：技术人员与管理人员）

的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员；

（3）趋势外推法：又称时间序列法，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间

变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而

达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。其通用回归模型可表示为：

tbay

式中，t表示时间变量，是已知值；因变量y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查

阅亦可得到；a、b是待定值，他们表示y和t的关系，通过对y的历史数据和时间t进行回

归分析处理可以求得其具体值；

（4）回归分析法：依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变

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量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。

（5）经济计算模型法；

（6）灰色预测模型法；

（7）生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产

函数：

Y（产出）=劳动投入量（弹性系数调节）×资本投入量（弹性系数调节）×总生产要素（一

般为常数）×正态分布误差

（8）马尔科夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，

由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内

部的人员供给情况。

（9）定员定额分析法：

①工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析，计算某项工作的工时定额

和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求；

②岗位定员法：根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的

方法；

③设备看管定额定员法：根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员

人数的一种计算方法；

④劳动效率定员法：根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种计算方法；

⑤比例定员法：以同一岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该代表性物质的数量

同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。

（10）计算机模拟法。

9、P48：人力资源总量预测：4种方法

趋势外推法；回归分析法；运用灰色预测理论进行预测；利用模型进行预测

10、P64：内部供给预测：3个（重点：管理人员接替模型）

（1）人力资源信息库；

①技能清单：针对一般员工的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个员工的岗位适合度、

技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息：

Ⅰ主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；

Ⅱ介绍员工技术能力、责任、学历等；

Ⅲ对员工工作表现、提升准备条件等的等的评价；

Ⅳ对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。

②管理才能清单：反映管理者的管理才能即管理业绩，为管理人员的流动决策提供有效信息。

（2）管理人员接替模型：最简单而有效的方法。

（3）马尔科夫模型：分析组织人员流动的典型矩阵模型。基本思想是：通过发现组织认识

变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。

11、P62企业人力资源供给预测与供求平衡的基本脉络和步骤

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（1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；

（2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整依据，统计出员工调整的比例；

（3）向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；

（4）将上述的所有数据进行汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测；

（5）分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分

析结果得出企业外部人力资源供给预测；

（6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

12、P70：企业人力资源供不应求、供大于求

（1）企业人力资源供求平衡：

（2）企业人力资源供不应求：根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：

①将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位；

②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足时，应拟定外部

招聘计划；

③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关

法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施；

④提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成及其替代人力资源的格局；

⑤制定聘用非全日制临时用工计划；

⑥制定聘用全日制临时用工计划。

（3）企业人力资源供大于求：这是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资

源规划的难点问题，解决的常用办法有：

①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；

②合并和关闭某些臃肿的机构；

③鼓励提前退休和内退；

④提高员工整体素质；

⑤加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；

⑥减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解

决企业临时性人力资源过剩的有效方法；

⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按照工作

任务完成量来计发工资的办法。

第二章

1、员工素质测评的基本原理

（1）个体差异原理：员工测评的对象是人的素质，只有人的素质存在而且具有区别时，员

工测评才具有现实的客观基础；

（2）工作差异原理：员工测评的另一个假设是不同的职位具有差异性。首先是工作任务的

差异，也就是工作内容的差异；还有工作权责的差异。

（3）人岗匹配原理：所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同

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的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，

即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。

人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间

相匹配；岗位与岗位之间相匹配。

2、面试的程序，面试的实施阶段

面试的程序：面试的准备阶段，面试的实施阶段，面试的总结阶段，面试的评价阶段

面试的实施阶段：

①关系建立阶段：本阶段常用的是一些封闭性问题；

②导入阶段：本阶段常用的是一些开放性问题；

③核心阶段：通常采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用；

④确认阶段：考官进一步对核心阶段所获得的信息进行确认，在本阶段常采用的是一些开放

性问题，尽量避免使用封闭性问题；

⑤结束阶段：常用的问题是行为性问题和开放性问题。

3、面试常见的问题（重点第五个）

（1）面试目的不明确；（2）面试标准不具体；

（3）面试缺乏系统性；（4）面试问题设计不合理；

（5）面试考官的偏见：①第一印象：②对比效应：③晕轮效应：④录用压力：

4、员工招聘时应注意的问题

（1）简历并不能代表本人；（2）工作经历比学历更重要；

（3）不要忽视求职者的个性特征；

（4）让应聘者更多地了解组织；

（5）给应聘者更多的表现机会；（6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；

（7）关注特殊员工；（8）慎重做决定；（9）面试考官要注意自身的形象。

5、结构化面试问题的类型

（1）背景性问题；（2）知识性问题；（3）思维性问题；

（4）经验性问题；（5）情境性问题；

（6）压力性问题；（7）行为性问题。

面试类型：

（1）根据面试的标准话程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试；

（2）根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试；

（3）根据面试的进程，面试可分为一次性面试和分阶段面试；

（4）根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试。

6、行为描述面试的应用举例

是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基

于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，

对岗位需要的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相

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关的行为样本，在胜任的特这的层次上对应聘者做出评价。

（1）行为描述面试的实质：①用过去的行为预测未来的行为；

②识别关键性的工作要求；③探测行为样本。

（2）行为描述面试的要素：

①情境：即应聘者经历过的特定的工作情境或任务；

②目标：即应聘者在这情境当中所要达到的目标；

③行动：即应聘者为达到该目标所采取的行动；

④结果：即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。

8、无领导小组讨论的优缺点

无领导小组讨论被认为是企业招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法，被越来越多的企

业人力资源部门所关注，它具有以下优缺点：

（1）优点：①具有生动的人际互动效应；②能在被评价者之间产生互动；③讨论过程真实，

易于客观评价；④被评价者难以掩饰自己的特点；⑤测评效率高；

（2）缺点：①题目的质量影响测评的质量；②对评价者和测评标准要求较高；③应聘者表

现易受其他成员影响；④被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

9、无领导小组讨论的步骤

无领导小组讨论的前期准备：

（1）编制讨论题目；

（2）设计评分表：①应从岗位分析中提取特定的评价指标；②评价指标不能太多、太复杂；

（3）编制计时表。（4）对考官培训；

（5）选定场地；（6）确定讨论小组。

无领导小组讨论的具体实施阶段：（1）宣读指导语；（2）讨论阶段：

无领导小组讨论的评价与总结：考官应着重评估被评价者以下几方面的表现：

（1）参与程度；（2）影响力（3）决策程序；

（4）任务完成情况；（5）团队氛围和成员共鸣感。

11、无领导小组讨论题目的类型：

（1）开放式题目；（2）两难式题目；（3）排序选择型题目；

（4）资源争夺型题目；（5）实际操作型题目。

第三章

1、制定培训规划的基本步骤

（1）培训需求分析：

目标：明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距；

方法：测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。

（2）工作岗位说明：

目标：收集岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难；