哈药六厂

哈药集团的营销策略（下）

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（三）、特殊的管理模式和企业管理者的英明决策

哈药集团的总经理刘存周说过：“我们知道自己是一个非常特殊的企

业，走的是一条非常特殊的路，目前遇到的问题是高速发展中的问题，

我们也在反思哈药到底成功在哪儿。”哈药的特殊性何在呢？

哈尔滨医药集团股份有限公司成立于1989年，和很多医药行业上市

公司一样，是在原哈尔滨市医药管理局所属的31个企业的基础上组

建而成。1998年哈药集团提出将集团内企业注入上市公司，全面铺

开以提高优势产品规模，1999年销售大幅增长。2000年2月哈医药

更名为哈药集团。这三年，哈药集团已经将90%的下属企业并入上

市公司，这使哈药集团的产品种类和生产品种得以扩展。国内医药企

业中单品销售过亿的并不多，而哈药集团的严迪、盖中盖、葡萄糖酸

钙口服液、双黄连粉针、益萨林等11个产品的销售都超过亿元，“哈

药模式”成为医药业经营策略研究的一个主题。

1997年，刘存周上任集团总经理，开始着手集团内部资源整合，他

主张分权，通过授权的方式把经营权全部下放，集团只负责资本运营

和战略规划，这是一种类似事业部制的管理架构。据了解，国有企业

集团通常将集团总公司作为利润中心和决策中心，而下属企业只是成

本中心，只管生产不管销售。刘存周认为这使下属企业缺少积极性，

哈药没有采用这种一刀切的做法，下属企业有销售权，集团公司将财

务进行整体核算，职能集中在资本和发展战略，包括对各厂的产品和

市场调控。这种“管理”方式利于调动各厂的积极性。

还是以哈药六为例。现在的哈尔滨制药六厂是1988年由哈药六与药

七合并而成，哈药七厂长汪兆金担任合并后的新哈药六舵主。直到

1991年，该厂还是一级法人企业，之后，哈尔滨医药管理局(简称药

局)将旗下31个工、商企业打包组建哈药集团股份有限公司(600664)，

进而1993年在沪上市，哈药六正在其中，并与其它企业一样，成为

哈药集团的分公司，二级法人，既是生产中心，又是利润中心。哈药

集团董事会秘书林本松认为，集团脱胎于行政管理机关，这就为企业

挡住了行政干预，同时为融资方面提供后盾，政策放权使哈药六市场

决策权掌握了的大手笔广告，都是企业自已操作的，集团不干预。哈

药集团特有的体制架构为哈药六提供了良好的环境，并促其迅即成

势，在此环境中，哈药六迅速地完成了自身的原始积累。

此时，旧有体制架构的负面作用开始显现：非“独立法人”的企业性质，

成为现实的制度障碍，因为这使企业没有资本运作的功能，从防范风

险角度讲，它束缚企业产权多元化，不能有效分散经营决策风险，从

发展角度看，只能进行集团内部整合，社会范围内的优化资源配置功

能无从实现。哈药六的有关人士认为，这实质是一个企业长久持续发

展的制度平台的缺位，企业火箭般向上跑，销售额上了新平台，体制

平台跟不上，风险系数就会累积加大。对此，总经理刘存周提出，新

世纪的第一件事就是将产权多元化，他说“哈药集团最终将成为控股

公司，与哈药六成为母公司与子公司的关系，而非分公司。”。然而，

碍于药六的产品结构不尽合理，集团最终首先选择了哈药三厂(2000

年销售收入14个亿左右)做"体制先锋"，着手进行公司改制，即组建

有限责任公司，向股份制过渡，以吸收外部资本加入。按照哈药集团

总经理刘存周的计划，哈药已经可以向全国“最大”的目标冲击，而更

长远的计划是在未来的5年中进入世界医药企业50强。

三、哈药营销策略的反思

虽然哈药的营销策略和市场开拓都很优秀，但对公司来说，也存在一

些不足，首先是公司的营销主要以广告开拓市场，广告费用一直居高

不下，容易引起同行业之间的恶性广告竞争，另外公司的产品基本都

是大路货，由于此类产品的生命周期都比较短，因此公司需要不断有

新产品的推出，但看公司最近配股募集资金项目，还是一般性的产品，

在强大的营销能力支持下，公司能保持一定的业绩增长，但对营销的

过分依赖，使公司的长期发展存在较大的不确定性。同时缺乏高科技

含量的新产品，也使公司的核心竞争力下降，在长期市场竞争中处于

不利地位。

（一）、广告打拼市场，能走多远？

从目前的反映来看，消费者已经有些厌烦盖中盖广告，其广告已趋于

饱和，广告弹性很小。“成也广告，败也广告”，此话对哈药来说不为

过，密集广告策略现在已到极限，去年的“盖中盖”风波便可略见一斑，

今后一两年的销售还可以靠广告来打，三五年以后呢？而且，在以往

的广告历史中，秦池、爱多等标王的失败告诉我们，广告并不是制胜

法宝。

有些人还担心哈药会成为另一个“厦新电子”，1999年该公司还被评

为“上市公司50强”，2000年中报就发出了预亏警告。该公司1998

年的业绩由于广告费用摊销而备受争议，而1998年、1999年的事实

证明当时的做法是错误的，就像爱多、秦池一样，靠突击巨资宣传来

建立品牌无形资产是无效的，这应该是一个长期的过程。广告等对外

传播手段较注重即时性的效果，在一定时间内可以迅速提高或产品的

知名度，而要长期见效，则要不断投入。另一个风险来自消费者的认

可程度，目前盖中盖销量排名跃居第一，如果效果不明显，或者不如

其他产品质量好，就不可能得到消费者的长期认可。

（二）、名气并不代表“品牌”

1．靠广告的轰动效应造就哈药的知名度，能否再将知名度转化为忠

诚度

盖中盖和哈药有的是知名度，但是品牌影响力到底有多大却很难评

说。名气并不代表“品牌”，这虽然是一个简单的道理，但是企业在市

场运作中似乎习惯把制造名气和缔造品牌等同起来。虽然每一个品牌

背后都有一个成功的企业、产品，但并非每一个成功的企业、产品背

后都有一个品牌。综观全球的成功企业，不少企业同时也是一个品牌。

影响品牌建立的因素，可以是企业的员工，也可以是企业的产品本身，

当然，公司的名称，标志，企业的事物用品，环境及广告，公关等俱

是不可或缺的要素。企业建立有效的品牌识别系统，即是将这些要素

整合后，使企业在对外传播中取得事半功倍的效果。建立品牌，则需

要企业持之以恒地透过上述的影响品牌建立的途径，不断去积累品牌

资产，一旦建立之后，依靠良好的维护，品牌资产是不易被替代的。

而作为广告是品牌印象形成的一个途径，品牌又是企业形象力竞争的

要素之一。但是，企业并非依靠广告或品牌而独立生存，优质的产品，

优秀的人才，先进的技术，健全的财务制度等这些所有，俱可影响企

业的成败。

企业的竞争中，随着产品同质化，销售力的愈趋接近，将会步入

形象力竞争的阶段。拿钙产品来说，巨能钙、劲得钙等各类钙产品无

论是销售策略还是广告策略越来越接近，今后市场中销售产品不再是

决定的因素，销售品牌则在其中显得越来越重要，品牌建立对企业招

募优秀员工，吸引投资者，帮助销售等都功不可没。没有品牌忠诚度

的企业只能是大众情人，真正愿意与“她”建立情感关系的人无几。认

识你不一定购买你。哈药的广告模式基本上是“伪专家”(没有一个真

正知名医药专家)与大批影视演员的药品功能推介。药是一种科技含

量比较高又非常严肃的产品，而演员式的专家与演员本身的职业特质

就是“表演”，用这样的群体为自己的产品做广告，知名度很快就有了，

但消费的完成最终要靠忠诚度的转化。调查显示，哈药产品目前的知

名度非常高，许多消费者曾经试吃。中国的人口太多，少数人的试吃

就会创造出大的市场空间，所以哈药集团的骄绩不足为奇。一个试吃

就让哈药集团取得了巨量的“试吃收成”，但与此同时，巨额的广告投

入没有按照科学的方式投放，品牌资产却在大量流失，真是一头收获

一头失，道是有情却无情。

2．既要宣传品名，又要宣传品牌

迪斯尼公司的行政总裁曾经说过，工商界中无论是谁，其全部未来都

维系在他的品牌资产以及与之有关的一切上。哈药集团大量的广告只

是在卖药，各产品品牌缺乏科学、严谨与统一的整合，巨额的投入因

为没有总的“品牌帐户”而散落流失，这不能不说是品牌时代品牌盲的

悲剧。

哈药集团只是个地方的产业类别的标示，给人的感觉是哈医药管理

局，我们实在找不出哈药的品牌名称，同时看不清其品牌定位。陈旧

得几乎没有设计的商标，无纪律的用色与包装等等，混乱的品牌要素

无法让我们看到品牌的灵魂。在哈药集团所属的制药三厂、制药四厂、

制药六厂、世一堂药厂中看你看不到丝毫的品牌整合痕迹，当然也看

不到清晰的品牌结构层次。品牌是企业生命轨迹的记录，是所有各种

“投资影响”的总虚拟帐户，没有品牌或者是品牌模糊的企业，就是没

有总虚拟帐户，消费者对品牌的感觉、认识无处可放，资产自然会白

白流失。

产品与品牌之间的影响是互动的，没有品牌支撑的产品是永远最累

的产品。有强势品牌的企业在卖产品的同时也在卖品牌的附加值。用

盖中盖产品名称在央视来做报时广告是品牌时代最大的悲哀。如果哈

药集团不尽快调整营销策略，继续一味欢快地打产品广告，资产将继

续流失，并且哈药集团永远只会是一个简单的制药大工厂，是一个可

惜的“品牌残疾人”。

（三）、哈药的核心竞争力何在？

不看好哈药的人主要是认为公司没有领先的产品。从产品结构

看，哈药集团的主营业务为化学药品、中成药、生物制药和医药商业，

但这些产品的含金量有多高呢？盖中盖属于传统产品，双黄连在河南

众生的竞争下市场开始萎缩，尽管涉及生物制药，但epo、gm-csf国

内有十几家生产企业，生产干扰素的企业就更多了，哈药的生物制药

产品在国内企业中并不突出。

哈药集团的产品策略经历了从原料为主到以制剂为主的转变，如

今又提出实现从处方药到非处方药为主的转变。哈药已经能够通过产

品二次开发、提高工艺、改进包装、广告策划等手段，将小产品做成

大产品，并且积累了多年广告策划的经验，但这种手法只适用于品牌

初创阶段，并且适用于各各行业，非常容易模仿，哈药需要做的就是

回归到医药行业本身的游戏规则中来——以新药取胜，以推出新药获

得超额利润。如果哈药目前的市场策略取得成功，难免一些企业会跟

进，这恐怕会造成广告上的恶性竞争，而非把有限的资金投入到研发

上。

业内人士认为，三株衰落之后，保健品市场一直到1999年才反

弹，哈药大规模进入保健品市场正赶上好时机。保健品市场的空间很

大，哈药应该利用资金优势，加速推出新一代产品，树立新的形象。

四、应对挑战，哈药实现新的腾飞

（一）、2001年哈药新的营销策略

哈药总经理刘存周的目标是让哈药保持每年30％的增长速度，2001

年争取销售额达到100亿以上，在国内医药板块占据头筹，并进入世

界医药行业50强。从哈药的集团整体发展策略来看，今后仍会加大

广告宣传力度巩固战果，但是，国家税务总局明文将企业每年的广告

费用限制在销售额的2％，以及处方药不得在大众媒体上刊登广告等

规定对意欲继续掀动营销狂澜的哈药无疑是重击。

根据国家税务总局国税发[2000]84号《企业所得税税前扣除办法》的

通知，自2000年底企业每年广告投放金额超过销售收入2%以上部

分将不能据实扣除，超过部分可无限期向以后纳税年度分摊结转。对

非媒体的广告性支出和业务宣传费更是规定了不得超过千分之五的

范围。国家税务总局负责人解释说，这一政策出台是为了防止企业牺

牲国家的税收利益，不计成本打广告。目前，很多企业的广告投入比

较过分，出现很多不真实的夸张宣传，引起社会的反感，2%是一个

比较适当的界限。据另一位官方人士说，这个政策也是为了堵住企业

把各种费用列入广告费用扣除，逃避国家税收。

84号文的出台，对做广告最火爆的三九医药和哈药等企业冲击

巨大，尤其是对广告投放占销售收入的比例达到25%哈药集团。据

统计，哈药钙中钙的广告在中央台停播后，公司每月流水比正常打广

告月份少了8000万元。企业不做广告不可能，政策出台后，由于大

量广告费用不能摊销入费用，企业会调整广告策略，寻找新的广告办

法，减少广告费用，降低此项政策对公司经营的影响。同时哈药集团

根据以往广告策略中的不足之处，从2001年起，对营销广告策略进

行了调整。

1．增加公益广告的投放力度

以哈药六厂为例，从2001年1月1日开始，哈药六厂在全国绝大多

数省市级电视台全天候(包括黄金时间段)播出系列公益广告，每月一

个主题版本，全年共12个主题，每天播量2—5分钟，公益广告费用

约占全年广告费的一半，即公益广告和商业广告的比例约为1：1，

据业内人士分析可能至少有5亿资金。主题健康明朗，符合时代发展

要求，尤其是与中国国情、民情吻合的主题，如亲情、爱心、爱国、

民族精神，也针对哈药六厂企业的特点而制定的系列公益广告主题。

创意要求冲击力强，能广泛引起百姓共鸣，感人至深，甚至催人泪下，

时间长度为1分钟，包括45秒、30秒、15秒。一向张扬的哈药六厂

这一回却转入“地下行动”，搞起了中国广告史上史无前例的煽情运

动。从“盖中盖”风波到公益广告，哈药人明白了广告不仅是解释产品，

而是和人们沟通，如果想提高产品销售量可以用直销来解决，广告所

做的是建立长期的品牌，获得消费者的信任和情感。麦当劳、迪士尼、

可口可乐无不是建立值得信赖的品牌，再进一步提升为爱的品牌。

2．新的统一品牌战略

以哈药三厂为例，哈药三厂结合三厂的具体现状，量身定做一套企业

品牌策划，改变单一产品宣传的模式，将重点转向以“三精”为品牌的

新一轮广告攻势，以“产品求精、质量求精、服务求精”的内涵为基础，

全力打造“三精”品牌。于是“药品打假篇”公益广告及五十年厂庆“精

益求精制好药、三精药业”的企业篇相继在中央台亮相，以哈药人话

说是，“产品会被人不断模仿、取代，而逐渐遭到遗忘，企业高投入

低回报对今后发展极其不利，而品牌效应则可以起到意想不到的影响

力和关注度”。据称，虽然“星级”品牌在林林总总的行业中早已不是

什么新鲜事儿，但在国内药品行业中有这种举动的却少之甚少，所以

哈三进行“三精”品牌的策划，投入药品打假篇、五十年厂庆篇等系列

公益广告，可以说哈药开始了从产品宣传到企业宣传的历史性革命。

（二）、2001年哈药业务发展计划

2001年，公司根据国内外市场环境的整体发展趋势，及宏观经济的

运行状态，结合公司具体实际情况，提出新的战略指导思想：做大做

强主业，优化发展相关产业，产品扩张与资本扩张同步，体制创新与

管理创新并重，全面实施信息化、集约化和规模化经营。其具体工作

思路是：以实际经济效益为中心，坚持高速发展，加快创新速度，培

育核心竞争力，以预算管理、市场创新、结构调整、体制变更为手段，

确保全面实现年度计划，为“十五”规划创造良好的开端。

1．加快市场营销网络建设，推进营销方式及市场结构的重组再造。

购建多元化网络结构，在继续巩固提高11个超亿元战略品种市场占

有率的基础上，重点抓好头孢拉定、益莎林、羚兰欣、头孢他定、司

乐平、脑安片、世一治感佳等第二层次规模化优势品种市场份额的快

速放大，为战略品种群的扩充，提供有潜力的补充品种。继续全面推

进品牌经营战略，科学研究广告策划形式和广告投放率、突出新产品

广告力度，提高广告费用和主动权；同时，进一步加紧与政府有关部

门沟通汇报，争取批准本公司提高广告费税前扣除比例，为进一步推

进品牌经营战略的实施创造更为适宜的条件和环境。

2．以科技创新为手段，加快产品结构的动态调整。

一是重点开发一、二类新药，突出产品的科技含量，力争全年15个

左右新产品获得生产批文。二是加快技术改造的步伐，严格按照gmp

标准规划和完善六大基地，推进“双高一优”项目的实施。三是加大技

术质量工作的力度，进一步实现产品技术的升级换代。四是加快老产

品的二次开发工作，通过改进剂型、改进包装，开发新的治疗领域，

以崭新的产品形象营造新的市场亮点。

3．紧紧依托资本市场，加大资本运营力度。

结合公司六大基地建设的实际情况，研究和探讨切实可行的筹融资手

段，多方筹集资金，为公司的长远发展奠定坚实的资金保障。同时，

坚持集团化经营的思路，大力开辟资本运营的渠道和空间，实施跨区

域的收购、兼并、联合、重组，在夯实主业的同时，大力发展相关产

业，打造中国制药业的航空母舰。