目标管理ppt

质量目标大多数也是可考核的，尽管人们公认质量目标不可能像数量目标那样正确。有时候，

人们认为质量目标是用“多好〞的标准来衡量的，而数量目标那么是用“多少〞的标准来衡量的。

这种讲法在某种程度上是正确的。但德鲁克的体会是，任何质量目标都能够用具体讲明或其他具

体目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。例如，要是讲，目标是“使人事聘请部

门的工作更有效〞，那么，也就因此能够讲：“为使人事聘请工作更有效，能够通过以下方法：

（1）要求把治理结构某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门；

（2）人事部门拟订一个方案〔要具有一定特点〕，并在×月×日之前在公司内局部开；

（3）要求人事部门在×月×日之前对推举给直线主管的候选人员订出一个定期考察的方

案，并加以执行。

1、预算目标和其他一些目标

预算的数字是各种方案的综合效果，也反映了方案的预期执行情况。因此，预算只有以所要

实施的方案和编制出来，才是有意义的。每个方案的终点都必须是行动所要到达的目标。组织的

各个组成局部都应该制订有助于实现这些的方案和目标。此外，销售部门的方案和目标一般还需

要另外一些部门的方案来相互补充和支持，如新产品开发方案、采购、生产、运输、仓储、本钞

票核算和定价等方面的方案。

2、衡量目标的标准

在目标治理的具体实施过程中，起决定性的工作是确定适宜的组织整体目标以及正确确定下

属人员的工作目标。表2-1概括了衡量目标是否有效的一些标准。

表2-1目标治理中衡量目标是否有效的标准

1．目标是否概括了该项职务的要紧特点？

2．所订目标的数目是否太多？要是如此，能否把有些目标合并起来？

3．目标能否考核？即人们能否在方案期末明白他们是否实现了目标？

4．目标是否明确，包括①数量〔多少〕？②质量〔多好，或具体的规格要求〕？③时刻〔何时〕？

④费用〔耗用多少〕？⑤要是是属于定性目标，它们是否仍然能够考核？

5．目标是否能鼓舞人们往争取完成，是否切实可行？

6．是否了各个目标的主次轻重〔顺序、重要程度等〕？

7．这套目标是否还包括：①革新工作的目标②个人开展的目标。

8．这些目标是否与不的经理和组织所订的目标相协调？是否与上级主管人员的、部门的、公司

的目标相吻合？

9．这些目标是否已向需要明白的所有的人传达了？

10．短期目标是否与长期目标相吻合？

11．据已拟订目标的一些设想是否都已清楚指明了？

12．这些目标是否清楚地或以文字讲明了？

13．目标是否适时地提供反响信息，从而能够采取一切必要的纠正措施？

14．现有的资源和职权是早得以往实现这些目标？

15．是否提供了时机，期瞧人们往实现这些目标，让他们提出自己的目标来？

16．人们是否掌握了委派给他们负责的那些方面的工作？

3、目标治理的作用

（1）提升组织整体的及时反响能力；

（2）减少内部创新和改善的阻力；

（3）指导资源分配，顺应形势高速经营策略；

（4）激发职员应有的潜力和追求更好的动力；

（5）制造高尚的意境，将理想逐步变成现实。

目标治理强调“凡事皆应有目标〞。对各级主管人员，其作用在于告诉大伙儿如何指导下属、

操纵下属，又不致使自己太累，并让下属有被“尊重〞的感受。通过使成员亲自参与工作目标确

实定，实行“自我操纵〞，努力完成目标，辅之以对工作成果的客瞧合理的考评标准，激发出成

员更大的自主性和潜力。正是因为这些优点，目标治理被广泛应用，尤其适用于从公司老总到一

线班组长等各级治理人员，也称“治理中的治理〞。

目标治理(ManagementByObjective,MBO.)，也称成果治理，20世纪50年代出现在美国，是

在科学治理理论和行为科学理论根底上形成的一套治理方法。目标治理汲取了科学治理理论中“专

门化〞的精髓，讲究科学的分工协作、强调工作效率；同时融合了行为科学中“人性论〞的思想，

强调参与式治理，发扬成员的积极性，激发动机以激发实现目标的努力。由于这种治理制度在美

国应用得特不广泛，一般认为，目标治理的思想，是德鲁克在1954年发表的?治理实践?一书中最

早提出来的。他在书中强调：“但凡工作和成果直截了当地、严重地碍事着企业的生存和繁华开展

的局部，目标治理确实是根基必需的〞；同时“期瞧于一个经理所能取得的成就，必须来自企业

目标的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多大奉献来衡量〞。这就需要实行“目标治理〞

和“自我操纵〞。

1．什么是目标

①目标治理是参与治理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级

在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下

协商，制定出企业各部门、各车间直到每个职员的目标；用总目标指导分目标，用分目标

保证总目标，形成一个“目标——手段〞链。

②强调“自我操纵〞。大力倡导目标治理的德鲁克认为，职员是情愿负责的，是情愿在工作

中发扬自己的聪颖才智和制造性的；要是人们操纵的对象是一个社会组织中的“人〞，那

么人们应“操纵〞的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也确实是根基讲必须以对

动机的操纵到达对行为的操纵。目标治理的主旨在于，用“自我操纵的治理〞代替“压制

性的治理〞，它使治理人员能够操纵他们自己的成绩。这种自我操纵能够成为更强烈的动

力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得往〞就行了。

③促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的全然矛盾之一，唯恐失往操纵是阻碍大胆授权

的要紧缘故之一。推行目标治理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在维持有

效操纵的前提下，把局面搞得更有生气一些。

④注重成果第一的方针。采纳传统的治理方法，评价职员的表现，往往轻易依据印象、本

人的思想和对某些咨询题的态度等定性因素来评价。实行目标治理后，由于有了一套完

善的目标考核体系，从而能够按职员的实际奉献大小如实地评价一个人。

目标治理还力求组织与个人目标更紧密地结合在一起，以增强职员在工作中的满足感。这对

调发工作的积极性，增强组织的凝聚力起到了特别好的作用。

2．目标治理的内容

如前所述，目标治理确实是根基指在组织内上下级治理人员之间定期地在具体的和可考核的

目标上达成协议并写成书面文件，并定期〔如季度、半年或一年〕以共同制定的目标为论据来共

同检查和评价实际工作成效的一种治理方法。它通常被瞧作是实施方案的理想技术。目标治理的

过程，是由以下方面内容组成：

（1）确立组织的整体目标

组织的目标体系是由组织内各个部门和单位、各个治理层次的子目标构成的一个目标网。

组织内各个目标是组织整体目标的具体形式，它受组织整体目标的指导。因此，实施目标治理需

首先确立组织的整体目标。组织内最高治理层应负责确立组织的整体目标。组织的整体目标在时

刻形式上既能够是长期目标、中期目标也能够是短期或年度目标。在目标治理模式的实践中，尤

以年度目标为最多，但也已出现了将组织的长远开展的战略目标纳进目标治理中往的趋势。

目标一旦明确，治理人员就必须完成两项工作；一是通过方案工作将目标分解，将大目标

分解成众多的小目标，形成一个目标系统，提供任务分解的前提。二是协调统一，使企业组织的

各种愿瞧尽可能地与所明确的目标统一起来。组织的领导人要领先做到将个人的愿瞧与组织的目

标统一起来，带着全体成员往实现组织的目标。

3．目标的类不：

依据目标确定的水平，目标可分为突破性目标和操纵性目标。所谓突破性目标是指使组织

完成任务到达前所未有的水平的目标，操纵性目标那么指使组织完成的任务操纵在现有水平的目

标。

依据目标的性质，可分为经济目标、社会目标。任何一个组织都要讲求经济效益，企业这

一类经济组织自不待讲，非企业性的经济组织也因为在开展活动中有消耗，要计算本钞票，要考

虑投进产出比，同样有经济目标，社会目标在每一个组织中也都存在。

依据目标的范围，可分为总体目标、部门目标和个人目标。总体目标确实是根基组织要完

成的任务，要到达的水平；部门目标是部门要完成的任务。个人目标是组织中的个人要完成的任

务，在这三重目标中，总体目标起决定性的作用，部门目标和个人目标要保证总体目标的实现。

依据目标的时刻牲，可分为远期目标和近斯目标，远期目标与近期目标的划分是相对的，

远期目标由近期目标组成，要分解为近期目标。二者应尽可能地统一起来。

依据目标的量化程度，可分为定量目标与定性目标。定量目标的操纵性特征较好，轻易掌

握，目标应尽可能定量化，但定性目标又是必不可少的，因为并非所有的目标根基上能够量化的。

也可将目标作以下划分：

①数量目标

目标要有意义，就必须是可考核的。使目标具有可考核性的最简单的方法确实是根基使目

标量化。

在企业从上到下的各级岗位上，都应该制订类似数量目标。例如；他在某个月内的生产率为

每小时包装500箱产品，劳动费用每箱不超过5分钞票，耗损率不得超过1%。

②质量目标

遗憾得特别，许多目标是不适宜用数量表示的。事实上试图使用过多的数量目标是危险的，

因为在许多治理领域中，似是而非的那些精确数字可能会把主管人员引进歧途。用数字或数学来

取代治理工作的倾向是特别危险的。更况且，还有许多具有重要价值的目标是不能用数字表示的；

一个人在治理机构中所处位置越高，为他的质量目标就可能越多。

目标治理的过程

1．目标治理的开展步骤：

（1）开掘组织使命；

（2）形成全然经营方针；

（3）确立长期目标；

（4）制定中期整体目标；

（5）制定层不要紧治理工程；

（6）共同设定部门具体目标；

（7）全员参与设定自己的具体目标；

（8）商讨目标实现的方案及措施；

（9）实施与进度反响；

（10）基于绩效的评价与反省。

2．目标治理六大要素。〔见表1〕

表1目标治理过程比立表

目标治理架构六大要素目标治理的开展步骤

①为了什么1．开掘组织使命

2．形成全然经营方针

②目标是什么

3．确立长期目标

4．制定中期整体目标

5．层不要紧治理工程

③到达了什么程度6．共同设定自己的具体目标

7．全员参与设定自己的具体目标

④如何办8．商讨目标实现的方案及措施

⑤进度如何9．实施与进度反响

⑥是否特别好地完成10．基于绩效的评价与反省

3．目标治理的架构

架构举例子

1．为了成为国际化大公司，

成为世界名牌；

2．进进欧美市场〔目标之一〕；

〔如A产品在美国的制造销售〕

3．制造能力30万台/年；

销售额5亿美元/年；

4．华南生产基地建成投产；

开拓覆盖20个省的销售效劳网点200个；

5．前三个月试产完成，开始稳步增产；

前三个月已开发网点75个；

6．年底生产能力到达32万台/年；

当年销售额53000万美元；

反省……

表2目标治理的常见障碍

经营理念

层不目标

达成标准

实现手段

进度状态

达成评价

达成评价

进度状态

实现手段

经营理念

层不目标

达成标准

障碍描述缘故对策

①有始无终

虽有方案，却没有最终的实施和结

果，最后不了了之，俗称“虎头蛇

尾〞。间接部门较常见

没有进行跟踪评价，或

评价标准不明确

制定评价标准，并与人

事考核结合

②空头支票

仅仅把制定目标、自主实施和达成

评价当作一种形式，缺乏实际内容

治理者使命不关怀，缺

乏咨询题意识部属关

系不融洽

通过培训增强治理者

的意识和能力，使上司

和部属齐心协力，解决

实质咨询题

③悲瞧目标

部属提出的目标，总比上司所要求

和期瞧的水准要低

部属担忧能否完成目

标，治理者缺乏调动成

员动机和信赖的能力

确保部属的能力有回

报，积极提供有效方案

的建议和实施过程指

导与支持

④向后瞧齐

所有的目标完成时期，都无一例外

地排在期末

依据目标考评的周期

设定目标进度

依据情况的紧急程度

安排目标进度

⑤一劳永逸

目标工程确定后，就不再作任何变

更，即使环境条件改变了也不变；

同时目标达成后，任务也就终止

了。

缺乏弹性和灵活变动

的思维，以及不断追求

完美的事业感

依据需要，能够修正目

标和追加工作，目标达

成后，应进行反省，考

虑下一步的目标

⑥安排作业

把目标任务派下往后，就不闻不咨

询，只等结果了

与职员沟通意识不够，

也没有考虑到目标实

施过程可能面临的复

杂局面

经常与职员沟通，交流

目标实施的意见，提供

有益的关怀和指导

⑦年年如此

尽管制定了新的目标值，但采纳时

措施、手段却是老模样，结果目标

难以达成

缺乏咨询题意识和对

目标达成的深进探讨

在设定目标时，就把措

施、手段充实进往，而

且这些手段是有研究

分析的依据的

⑧画地为牢

目标仅局限于自身的圈子，不考虑

同相关部门的碍事

缺乏全局瞧和整体意

识

在制定目标时，考虑相

关部门的意见，确认其

整体中的必要性

各部门如何界定目标

部门目标的任务，一方面是配合公司战略方针的落实，另一方面是依据部门全然机能，未

雨绸缪，寻求部门业务能力和人员能力的提高。

业务能力和人员能力的提高，正是公司实力增强的表达。这反过来，又增大了公司战略调

整的筹码。

【确定长远目标的方法】

（1）请写出3年后，本公司应具备的规模？

（2）您在一时期的目标是什么？

〔辅助：①写出你的部门机能范围内，能发外加工的工作？〕

②写动身外加工所期待的QCDS〔Q为提高质量、C落低本钞票、D为确保交货期、S为确保平

安。〕诸方面最苛刻的要求？

③要是有不能发外加工的工作，理由是什么？也确实是根基，即使与外部剧烈竞争，仍能坚

持其存在价值的依据是什么？

④依据以上判定，明确提升部门存在价值的目标。

在此根底上，通过明确“我们现在能够做什么？〞来界定目标。

以以下出界定部门目标的重点：

生产部门：提高质量〔Q〕落低本钞票〔C〕确保交货期〔D〕确保平安〔S〕

业务部门：增加销售额减少销售费用

采购部门：确保原材料质量落低采购本钞票

研发部门：研究课题的效率化

辅助部门：节约经费开支提高效劳

寻寻咨询题以界定目标，最重要的是人的咨询题意识。经常细心瞧瞧，研讨自已部门的工

作和岗位存在着哪些白费，有哪些过失，有没有埋怨等，通过认真分析缘故，寻寻解决咨询题

的手段，从而提出目标。

目标拟订时，应注重各方面的要求，既要防止目标模糊空洞，又要确保有可能实现。实际

中经常运用目标衡量的SMART原那么，用以衡量目标的质量。如以如下面图：

目标细化的程序

目标细化是指公司、部门目标初步界定后，通过部属的参与，对各方提出的方案、措施和

意见进行研讨，最终达成一致，确定细节目标的过程。

在目标细化时，对公司大的目标、战略方针只作宣导讲明，不再调整，调整要紧在部门目

标方案和部属目标方案中进行。可参照下程序：

目标细化的过程，应在“会谈〞的根底上达成共识。所谓“会谈〞不是简单地会面公布消

息，而是深进开展多方沟通，统一瞧法、方式和思路的过程。

目标会谈的前提：

（1）有共同的大目标，如经营目标、方针战略等；

（2）上级目标与下属职能有直截了当联系；

（3）上级目标工程中包含下属目标；

（4）设定目标之期限与衡量标准。

在这些前提下，依据事先预备的程序和资料开展会谈工作。会谈的形式有直截了当面谈、

间接发文报告、集体会议等。

目标制定中常见咨询题与解决方法

目标细化的过程最直截了当表达了目标治理的参与精神，然而也轻易出现一些难以协调的

咨询题。下面列举了目标制定过程中常见的咨询题，并从企业治理实践动身，给出了一些参考

目标衡量的SMART原那么

Specific:目标要清楚明确

Mesureable:目标要可量化

Attainable:目标具挑战性和可达性

Relevant:组织目标要与个人结合

Time-table:目标要有时效性

公司方针目标下达：部门会议传达

部门目标方案提出：部门内研讨调整

部门目标方案确定：部门内会议分派

部门目标方案落实：岗位实行方案制作

答案。

【咨询题之一】设立低水平目标，缺乏信心。

【解决方法】将注重力从讨论目标可能有多难，转向分析目标与现状的差异，在什么条件下能

够消除；〔或〕先估量乐瞧值〔最好的打算〕，再估量悲瞧值〔最差的打算〕，最

后协商确定其间的目标值。

【咨询题之二】通过目标研讨会来增进信心沟通，主参与者明白整体关系，并使组织的每个成

员的目标获得公认；〔或〕以小组的形式，在部门内制造一种善意的竞争气氛。

【咨询题之三】强压目标，缺乏耐心。

【解决方法】以“现场·现物·现实〞的方式，提出充足理由〔数据、事实〕；

〔或〕强调上级对下属目标的共享原那么。

【咨询题之四】目标大而复杂，缺乏恒心。

【解决方法】把大目标分成几个不同时期，分不确立每个时期的目标。

目标确定与实施的3种开展形式

1.任务目标卡〔见表3〕

特点：采纳目标设定和评价一体的形式，注重实施的可操作性，只是分强调量化，简

单易用。

2.目标记分卡〔见表4〕

特点：按量化的重要性比例严格划分目标，注重分值，忽略过程，与分值化的评价结

合使用。

3.方针目标方案——实施结果报告书〔见表5〕

特点：将上下级方针目标紧密结合，注重以治理工程的形式展开目标，强调过程。

表3任务目标卡

1999年3月～8月任务目标卡

单位生管部×××

重要

度

目标实施工程担

当

自我批判上司评价ABC

◎1．7#新机种导

进，方案100%

达成

1．1生产方案维持

1．2导进体制确定

1．3导进材料跟踪

王

王

○2．成品在库量

低减30%

2．1物流改造

2．2…

2．3…

王

李

张

评价用

小组成员分工协作时，各担当

责任者工程明确。

为达成每个目标方案采取

的措施、手段。

〔空

〕

3．…3．1…

表4目标记分卡

1999年3月～8月目标记分卡

部门业务

担当××

类

不

目标工程达成标准重要性比例

全

然

职

务

目

标

1．ESI接收判定

2．出货对周订购

3．境外物统计

1．正确性100%8%

8%

4%

业

绩

改

善

目

标

1．进报关效率提升

2．建立进货变反响系

3．低减量

1．报关处理

4．……

30%

30%

10%

10%

表5方针目标方案书

1999年事业部方针目标方案书

公司方针：×××部门全然职能：×××

公司重点工

程

部门

目标

部门实施工程

担

当

者

时程

治理

工程

1月2月3月…

◎扩大本地

部件调达

率

◎导进柔性

生产方式

*月人均提案2件

以上

*参与率45%以上

1．职员提案活动

①评价标准的改订

②实施改善指导会

③实施技能交流会

刘

提案

件数

参与

率

依据重要度对目标加以区分，

◎表示重点实施的目标，○表

示次重要的目标，〔空〕表示一

般目标。

*填写目标工程和实施标准，如原料

在库量低减30%；

*对难以量化的目标，能够用方案达

成度、完成期、实施回数表达，如

5S活动推行2001年4月完成，改善

成果交流会每月2回实施。

*分开填写目标工程和实施标准：

*达成标准尽可能量化，难以量化的目标可用方案

达成度、完成期、实施回数等达成状态表达

目标治理是为了做到更好，因此全然职务目标

的比例通常较低，如合计20%

全然职务目标指工作中遵照标准执行，简单

重复的任务，是一种维持现状的目标。

业绩改善目标指工作中突破原有

要求或惯例，寻求更高水准的任

务，是一种打破现状的目标。

业绩改善目标的比例通常

较高，如合计80%。也可

视具体情况调整

◎改善公司

内外物流

体制

◎推进TPM

改善活动

*2000年6月完成

*5个现场部门实

施

2．目视治理活动

①建立样板区

②优秀事例教育

③活动手法展开

方案

达成

率

*提升数效率30%

以上

3．效率改善活动

①…

目标

达成

率

实施操纵的有产效方法

1．依据日程方案实施目标进度的操纵。

目标对象所面对的情况变化特别大，不应过分强调日程。因为日程是依据方案制定时的情况

估量，在方案实施时情况差不多不同。也有治理专家认为：“所有的方案根基上猜度，猜得再好，

也难以把方案做得十全十美。

因此，在运用日程方案表、定期汇报、揭示板等进度操纵手段时，出现偏差几乎是必定的。

那个地点，应该关注的咨询题不应是“是否有了偏差〞，而是“进展中的偏差可同意吗？〞在实

施过程中，为确保效果作出适当调整是必要的，不应为了赶时刻给效果“打折〞。

2．及时反响、总结和调整。

一月一汇报，

三月一小报，

半年一中报，

一年一大报。

运用类似的方式，有时反响措施的落实情况和目标的进展情况，从而对实施的方法与力度进

行调整。没有及时的反响，可能到了最终期限，才发现还停留在原地。

笔者指导一家厨具厂时，有一位治理者每次安排工作，都打印书面的文件，让文员送到车间

了事。为了明白车间有什么意见，他的做法是在文件上加一句：“如有咨询题，请与我联络。〞话

虽没错，咨询题是他从未了解过什么缘故没有人与他联络。平常上班，他全然上呆在办公室，几

乎不往车间。最后，因为工作推行不力，这位治理者离开了这家公司。

在反响信息时，必须注重方法，不能脱离现场，脱离实际，做一些外表的工作和报告。要是

如此，目标治理给予你的只会是教训。为了及时了解状况，防止疏漏，使用年历和笔记本是有效

的方法。

3．把目标明确揭示出来。

一个需要大伙儿体贴、参与和共同努力的目标，让每个人铭记于心，并及时了解努力的成果，

是特不重要的。否那么，一段时刻之后，你可能会发现只有你自己还记得那个目标。一个好的方

法确实是根基运用瞧板治理，把重要目标揭示出来。一般使用的目标卡或方针方案书，都不适合

张贴出来。比立好的工具是揭示板〔即推移图、进度表、要紧活动的张贴板〕。见图6

4．制定应变的第二套方案。

为了应对特别的情况，制定紧急应变方案是避开风险的一种方法。尤其对那些第一次尝试的

革新目标，不妨制定第二套方案，作为备用。

应该记住，不管目标定得多漂亮，方案得多正确，操纵得多周密，没有踏踏实实地行动，一切依

旧等于零！

推移、进度成张贴板

目标考评的目的的与程序

目标考评的要紧目的，是考察是否已到达目标，并为下一步的工作做预备。这包括：

①评定表现：

工作质量

工作数量或额度

完成时刻

实际花费

②反省

收获、心得

缺乏之处

下一步的打算

目标考评的程序如下：

*目标完成程度

*实施过程的反省

*客瞧评价

*实际表现如何

*评价表现

*客瞧评价

*建议寄语

*得失

*个人成果

*整体表现

*部门间平衡

目标考评强调下属参与评价，即“自我评价+上级评价〞。它的好处是更轻易对客瞧结果取

得共识，积极消除误会或矛盾。

评价中应注重，判定某人表现如何及进行奖罚都不是目的，重要的是反省经验，寻求新的突

破。许多人遗漏了这一点。

××部门现场改善活动年表达式

实绩方案

工程/年分1999年2000年2001年

活动的方式时期1时期2时期3

*

活

动

的

内

容

工程1

工程2

工程3

部门自我评价

上下级共同商讨

上级客瞧评价

人事考核驱策

好的治理者应时刻记住这一点，要是下属的评价忘了反省，应该提醒他：“通过那个过程，

学到了什么？受到了什么启发？碰到过什么疑难？这些困难还存在吗？接下来打算

如何做？〞通过这种方式，把目标考评持续地推动下往，同时进行人才的引导和培养。

三种目标形式的具体评价方法:

1．任务目标卡〔ABC三层评价法〕〔见表a〕。

特点：用简单的ABC三层评价取代复杂的评分制，强调上下级间的沟通，以及目标达成过程

中的收获。

2．方针目标分卡〔量化评分法〕〔见表b〕。

特点：重视量化分值的计算，通常与人事考核评价直截了当挂钩，相对烦琐。

3．方针目标方案——实施结果报告书〔灵活评价法〕〔见表C〕。

特点：结构灵活，不拘泥于原方案的工程，可依据实际情况调整，强调反省和持续革新。

各种评价方法各有特点，目前以业绩为中心的评价正在逐渐取代以能力为中心的评价，因为

瞧上往前者更接近客瞧标准，更方便执行。

表a任务目标卡

99年3～8月任务目标卡单位

生管部

×××

重要

度

目标实施工程担当

自我批判

ABC

上司评

价ABC

◎

1．7#新机种导进，方案

100%达成

1．4生产方案维持

1．5导进体制确定

王

王

张

B

A

A

B

A

○

王

李

张

〔空〕

综合评价：

特别事项：

图b目标记分卡

99年3月～8月目标记分卡〔评价〕

部门业务

担当××

类

不

目标工程完成程度

自

评

上

司

人

事

比照目标的达成情况，评价本期自己工作的得

失。

A：特别好的达成B：全然达成，局部欠佳

依据部属表现及

商谈确认的结果

评价期间表现。

要是工作的独立性

特不强，也可采纳

一人一卡的形式

目标达成的整体状况，完成的成果、鼓舞和寄语。

突出事迹、额外的收获、特别的任命、上下级共享共辱。

全

然

职

务

目

标

1．ESI接收判定

2．出货对应及每周订购单配合

3．境外物统计

1．正确性100%

2．100%达成

5

5

5

5

5

5

8

8

5

业

绩

改

善

目

标

1．进出口报送效率提升

2．建立出货变反响系

3．低减事务量

4．…

1．效率提升20%33

5

2

3

18

30

4

10

最终得分：

82分

上司评语：

图c方针结果报告书

1999年〔下〕事业部方针结果报告书

部门实施工程部门目标

实施

内容

结果

评

价

反省及今后

后的推进

1．职员提案活动

①评价标准的改订

②实施改善指导会

③实施技能交流会

*月人均提案2件以上

*参与率45%以上

××

*提案参与率

30%

A

B

提案数量和

质量进一步

提升

参与率需加

强

2．目视治理活动

①建立样板区

②优秀事例教育

③活动手法展开

*2000/6完成

*现场部门实施

××*2000/6完

成，实施改善

4312处

A优秀改善方

法的横向展

开

3．效率改善活动*提升效率30%上××*提升效率

35%

A改善体系的

建立

依据目标达成情况填写

“完成程度〞栏。

自我评价和上司评采纳5分制，按达成的百分

比例计算。人事评价由人事部门依据上司评价

分值，乘以重要性比例，算出最终得分。

如有特别事项加分，可在分值下注明。

填写实际的实施措

从过程中得到经验和不断革新评

价本身更重要。

必要时添加