jethro

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企业中的“圈子文化〞

根据?圣经·旧约?的记载，金字塔型管理构造的源头可

以追溯到3400多年前，摩西(Mos)指导犹太民族逃离埃及

时。他同时面临着两个宏大的困难：一是后有埃及法老的强

悍追兵;二是摩西个人即使具有天才的指导才能，也难以有

效地指挥上百万的民众。摩西采纳了其岳父杰思罗(Jethro)

的建议，拣选了才能强、品德好的人分别担任千夫长、百夫

长、十夫长，从事管理百姓的工作，摩西自己那么亲自处理

一些下级难以解决的大事。可以说，摩西采纳与运用的金字

塔层级原那么是其成功指导犹太人逃离埃及的关键因素之

一。

显然，摩西和杰思罗留给人类的组织传统已经被后来的人

广泛地承受。这是一种将一个人置于金字塔构造的最顶端，

下面各层级分别由个人负责的管理原那么，这几乎是现今所

有组织机构─企业、政府、军队、大学以及各类社会团体都

沿袭的管理形式。

但是，金字塔型的管理原那么，随着组织规模的扩大容易

产生一个不利于组织安康的毒瘤—“圈子〞。

以企业为例，很多企业都存在一个“德高望重〞的指导

人。我们把这种人称为企业的“美猴王〞。之所以喻其为

“美猴王〞，因为企业生存和开展同这个人的个人作用密不

可分，在企业内部，该指导无论权利、声威、才能以及魄力

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等都远大于其他企业成员。

具有“美猴王〞的企业几乎无一例外自觉或非自觉地搞

企业内部的个人崇拜，只不过程度有所不同。员工就像花果

山上的小猴子一样，既有时机分享“美猴王〞的“恩赐〞，

更要在形式上对“美猴王〞俯首贴耳，不然的话，就是违背

了企业的“标准〞。在企业外部，“美猴王〞更显“神通广

阔〞，政治行为与经济行为同时并举。假如说，“美猴王〞

在企业内部惯用的手法是“操纵〞员工，在企业外部那么是

企图“操纵〞社会。

然而，作为一个企业的最高指导人又是相当孤独的每一个

人都不可能是完美的，需要同事的帮助和有益的影响;每个

人都有友谊的要求，需要有平等的朋友听他倾诉。可是当某

个人位居企业的金字塔顶端，他就只有下属，而不再拥有同

事，即使最率直和英勇的下级也不会公平地和“美猴王〞对

话。行为科学的研究说明，在人际的各种关系中，假如涉及

到权利或地位时，人特别容易受到情绪力量的影响。换句话

来说，人在权利面前，情绪因素的灵敏度特别高，总会存在

失态的问题。例如，人们在指导面前不免表现出的“超程

度〞发挥或“低程度〞发挥，正是由于其中涉及到权利和地

位的缘故。因此，指导更易面对虚假的沟通，正常沟通在这

种关系面前很容易被歪曲。

即使一个人在担任最高指导之前，为人友善，被所有的同

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事所承受，但一旦升入企业的最高位置，和下级的关系就会

发生某种“困难〞。企业规模越大，企业层级特征就越明显，

指导者与下级的沟通就越困难。金字塔型的企业构造弱化了

指导与同事之间的非正式关系，堵塞了坦诚的意见反映或反

应的渠道，限制了指导和下级的关系，最终会对企业整体产

生严重不利的影响。

被歪曲的、不透明的沟通，促使指导常用的一种自我保护

措施就是：在下级面前建立“全知全能的形象〞。这种“形

象〞在实际中的表现多种多样，例如，一个精明的下属可能

经常要给指导更多的“教育他〞、“指导他〞、“关心他〞、

“表扬他〞和“批评他〞的时机，只有这样，才有可能“进

步〞得更快一些;而那些不知道此道或不精通此道的人，后

果可想而知。在这种情况下，任何指导都难以摆脱错误的判

断，因为正确的判断通常来自于人们之间无拘谨的、自由的

评价与沟通。

因此，位于金字塔顶端的指导人是相当孤独的，是名副其

实的“孤家寡人〞。这种孤家寡人的含义并不是说无人理会

指导，正相反，作为一个拥有正式权利的指导，其周围总会

聚集一群人，从形式上将指导置于核心的位置。因此，在一

般情况下指导总是经常可以得到来自周围人的超出一般程

度的“关心〞和“保护〞。但由此产生的问题是，指导们难

以确定在他周围的那些人的真正动机是什么。指导一般也知

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道其别人所汇报的事情是经过选择的，而且越是层级高的指

导，得到的信息往往越是经过人们精心处理甚至筹划过的。

总之，下级通常只会对指导讲他们认为指导想听的话。此外，

指导通常也难以知道企业中一般人所掌握和传递的非正式

信息。

企业的最高指导人为了防止“孤家寡人〞的困境，通常采取

的对策就是在自己周围营造一个沟通气氛尽可能宽松的

“圈子〞。在这个“圈子〞里可以(必须)有两种规那么：一

是企业的制度(正式规那么)，即在形式上必须保证指导与下

级关系正式标准的约束，假如没有这个标准，指导地位就会

产生动摇，既影响指导威信，也会影响企业正常秩序;二是

非正式规那么，称其为“哥们儿规那么〞更为恰当，即在

“圈子〞内部成员之间必须建立一种由“哥们儿规那么〞

约束的亲密关系。

假如将这种关系定义为一种交易的话，那么指导在交易中

得到的回报是比拟真实的信息、圈子内成员的信任和忠诚，

以及作为一个普通人的快乐;下级在这个交易中得到的那么

是指导的特殊照顾、信任，以及由前两者带来的平安感。

此外，需要引起人们重视的是进入“圈子〞的“资格条

件〞终究是什么。即指导根据什么标准将一些下属划入圈

内，而将另一些下属划入圈外。为什么一个企业的第二把手

可能不是圈内人，而司机和办公室主任往往是?根据行为科

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学的成员交换理论，个人特点(年龄、性别、态度、文化)与

指导者相似，同时又有才能，具有外向的个性特点的人比拟

容易与指导建立特殊的关系。可以说，这一理论慎重地、有

限地涉及了这一类关系。其实，什么人能成为圈内人，要远

远比理论所提醒的复杂，这会涉及很多历史、文化和企业特

殊环境的原因。比方，如今流行的口头语“同过窗，下过乡，

扛过枪……〞，都是在说明什么样的人能成为美猴王的铁哥

们。

“圈子文化〞对制度的侵蚀

假如在企业中存在一个围绕最高指导人的“圈子〞，在圈

子内部，制度与“哥们儿规那么〞同时发生作用，在圈子外

部那么只有制度起作用，这会给企业带来哪些结果?从逻辑

和理论来判断，这种圈子文化假如成为企业的主流文化，就

会导致企业的制度逐渐地被侵蚀。这种侵蚀制度的过程主要

通过两个步骤完成。

“圈子〞内部侵蚀制度

侵蚀制度首先发生在“圈子〞之内，由于“哥们儿规那

么〞的存在，“哥们儿〞之间互相履行的责任和义务促使圈

子成员追求的理想状态是维持一种融洽的大家庭气氛。在这

个大家庭里，最高指导人处于家长的位置。符合“哥们儿规

那么〞要求的指导人要待圈子成员如子弟，成员之间要讲情

意，要“以和为贵〞，成员要对指导忠诚。由于圈子是企业

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中的一个特殊系统或群体，圈子的伦理又是一种特殊主义的

伦理，圈子成员对这种特殊群体的承诺要胜于对公司正规制

度的承诺。在这种情况下，圈子成员将主要期望放在指导者

个人身上，对诸如个人的努力、企业管理规章等制度的期望

那么很低。

因为任何一种制度，如同机器一样，总是非人道的，总是

对“哥们儿规那么〞的一种威胁。受“哥们儿规那么〞约束

并分享其好处的成员要比不受该规那么约束的成员更加痛

恨“非人道的〞制度，由此所导致的结果必然是制度在“圈

子〞内缺乏足够的尊严，制度成为外表化、形式化的东西，

难以进入成员的骨子里去。

从认同的角度来讲，圈子中的指导人和圈子本身由于在相

当程度上受“哥们儿规那么〞的约束，因此可能与企业的制

度和企业目的相抵触。圈子成员对圈子的指导、由圈子所界

定的群体也会产生强烈的认同感。但对于企业的制度和目的

来说，这种认同只能产生负的认同作用。在圈子利益的牵引

和鼓励之下，圈子成员完全可以结成一个坚强的战斗堡垒。

如此一来，圈子内的认同就转变为一种有效的力量，它足以

对任何制度和企业目的施行有力的打击。

“圈子〞外部侵蚀制度

应该说，任何与制度相抵触的文化均可以起到侵蚀制度的

作用，所以企业高层指导人的一个重要职责就是通过各种措

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施来维护制度的有效性和完好性。然而，由于企业高层中存

在一个特殊的“圈子〞，不但意味着指导人放弃了应负的重

要责任，使企业的制度缺乏保障，而且意味着指导人自己首

先锻造了一件侵蚀制度的武器。

企业高层的圈子文化之所以可以严重侵蚀企业的制度，主要

是其严重破坏了保证企业制度安康运转的三个根本要素：承

诺、认同和企业公正。

对“承诺〞的负面影响在企业中，承诺的原理是：员工只

要对企业目的和企业制度有了承诺，就会为此努力，就会自

我控制和承当责任，就会发挥创造力。因此，指导的首要任

务是在企业中培养和保持高度的承诺，其履行任务的手段是

高度重视内在报酬的作用。

在企业中存在圈子文化的情况下，企业规章制度的制定不

可能建立在公开、充分沟通、互相信任的根底上。在指导的

管理理论和心态形式中，经常自觉或不自觉地用“操纵〞代

替了管理控制。这种“操纵〞的思想经常表达在指导者的日

常言行之中，例如，“假如必要的话，可以让员工参与这件

事情，让他们有一些参与感。〞“假如暂时不会出现什么问

题，就不要将实际情况透露给他们。〞“指导班子已经定下

来了，但还要在群众那里通过一

下。〞……。“操纵〞与“管理控制〞不同，它在企业中

只能起负作用。从道德角度来看，“操纵〞本身就意味着不

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公正，是人和人之间不平等关系的一种表现。在任何企业中，

有“操纵〞就必然有“还击〞，由此引起管理层和员工之间

的互不信任，从而造成一种企业不易克制的长期负作用。之

所以会引起如此严重的问题，乃是由于“操纵〞其实是在

“玩弄诚意〞，它足以破坏企业制度的尊严和企业的目的。

圈子文化的一个特征是在企业制度的制定与推行中往往

基于机械式的理念。管理部门关心的是可行的标准和目的或

必需的标准和目的。在推行过程中，常用的手段是“正式的

职权〞和“外在的报酬〞。假如这种方式被员工觉察合理，

自当别论。但假如员工不满意或不承受，那么相应的措施就

会接踵而来：①说服或强迫员工承受;②压低目的和标准。

这种建立在机械式因果关系理念根底之上的程序，必然特别

依赖惩罚性的威胁，而员工的注意力也就必然集中在如何防

止惩罚之上了。这种情况，可以说完全无视了内在报酬的作

用，以监视替代了自主，以不信任替代了自尊，以“壁垒〞

替代了合作，因此到达企业目的的可能性也就随之降低。此

外，由于以惩罚式手段为主，也必然抑制了创新和员工发挥

个人潜力、积极性的可能。总之，整个制度是以被动的服从

为出发点，而不是以创造性地解决问题为动力。

被动的服从与创造性地解决问题之间的根本差异，在于对

企业制度的伦理标准及相应的态度有所不同。这种差异之所

以隐蔽，不易为人所发觉，乃是由于其差异无法以某种单位

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和数字来度量。要使整个企业成员可以透彻地明白企业的目

的和标准，需要充分的意见沟通和互相之间的信任，因此根

本的问题并不是对目的和标准的承受，而是对目的和标准的

承诺。员工对企业目的的认同和承诺决定于员工个人目的和

企业目的的关联程度。因此，承诺的程度与在企业中的内在

报酬和外在报酬是否公平亲密相关。由于圈子文化决定了圈

子内部具有制度和“哥们儿规那么〞两种规那么的约束，圈

子外部只有制度一种约束，这本身就是一种极为严重的不公

平，在员工中不可能产生高度的承诺。企业和指导固然可以

将制度以及目的和标准强加给员工，固然可以得到员工的承

受，却不可能得到员工的承诺。

对“认同〞的负面影响认同的作用是指：员工认同一个企

业时，那么说明企业的目的和价值已经成为员工的目的和价

值，员工就会意识到他的努力方向是这些目的和价值，同时

也会因为这些目的和价值的实现而获得内在的满足。这就是

认同的作用。假如员工认同的强度相当大，他通常会超越金

钱报酬去努力地追求目的。

例如，企业中各种典范的作用就是以认同为根底的。假如不

存在认同的话，那么所谓“以身作那么〞、“身先士卒〞、

“吃苦在前，享受在后〞等典范作用就没有价值了。在企业

中，认同问题的核心是，不但可以使管理层的正式职权得到

加强，与认同有关的员工内在满足感也可以得到加强。员工

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对企业共同目的的承诺也是与认同的作用高度关联的。认同

作用强度的上下，取决于所追求的目的对当事人的重要程

度。一些企业之所以可以培养出员工对企业目的强烈的认同

感，其原因便在于与员工的个人需要有关。在这些企业的有

关制度中，外在报酬主要是满足员工的生理需要和平安需

要，企业更为重视的是在制度中为员工提供内在报酬，包括

员工社会需要的满足、员工作为企业成员的感受、员工被赞

许的地位、员工广泛参与的时机、自主、自尊、自重，等等。

除非员工是愚人，否那么他们决不会认同一个不属于自己

的特殊主义的圈子。况且从整体上来看，企业中圈子文化的

存在本身就是对员工利益的一种威胁。在企业中存在圈子文

化的情况下，员工缺乏归属感，不可能将自己个人命运和企

业的前途相联络。在实际中许多企业存在的，员工对企业前

途的漠不关心，对企业经营状况缺乏理解，对指导层的种种

非议，管理层单纯依赖工资奖金、晋升等外在报酬鼓励员工，

指导层难以与员工建立互相信任的关系，员工中存在的“干

活—报酬〞的普遍心态，等等，都有可能来源于圈子文化的

存在。

对“企业公正〞的负面影响就企业公正的意义来讲，是指

员工感觉企业在分配资源、决定各种奖惩措施时，是否符合

公正的要求。

企业公正的含义大致包括分配公正：员工对于公正与否的

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认知，视其对于工作的投入与所得的报酬相比照拟而定，当

所得报酬低于工作投入量时，员工会产生不公平感;程序公

正：指在决定奖惩时，企业所根据的标准或方法是否符合公

正性原那么，例如标准是否明确，过程是否公开等;互动公

正：是指企业在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见

是否为企业所考虑，主管是否谅解到员工的立场等。

企业的公正性会激发员工的信任感，在信任的前提下，员

工较易从事对企业有益的行为—企业公民行为。企业公民行

为是指不会得到企业立即奖励的行为，比方，员工主动干分

外的活。因此，企业公民行为更需要员工对企业的信任。

显而易见，圈子文化的主要特点之一就是特殊主义，因此

不可能具有大多数员工所认可的公正性，因此圈子文化可能

会给企业公正带来负面影响，继而对信任、企业公民行为产

生负面影响。