无锡摄影

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柯达公司案例分析

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目录

一．环境分析········································································

1.外部环境分析·································································

2.内部环境分析·································································

二．市场营销分

析································································

1.前期数据调查·································································

2.市场营销手

段··································································

三．战略分析·········································································

1．1993年前后对比························································

2.利用SWTO模型分析·····················································

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3.利用IFE矩阵分析······················································

4.柯达公司的战略转型·························································

四．总结··············································································

1.柯达危机的原因分析····················································

2.启示··········································································

五.人员安排·········································································

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一．环境分析

1.外部环境分析

1.1世界经济

2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时

间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。

在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是

由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展

的趋势，对这个公司是十分不利的。

1.2需求环境

21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷

开辟了新的市场和新的经营范围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来

的胶片产业却造成一定的威胁。

柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，

并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传

统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他

企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍

不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的

事情。

这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于

单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向

了数码拍照。

这也是一个注重个性的时代，在这样的时代，产品的差异化就成为竞争的优势，

而批量生产非但不是企业的优势，反而成为企业的劣势。当亚洲和欧洲一些公司开发出

越来越人性化的照相器材，并且把传统的照相器材与现代的通信工具有机联系在一起的

时候，柯达公司“笨拙”的形象就显而易见。

柯达公司是一个热衷于技术开发的公司，但却不是一个引领时尚文化的公司。在

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追求个性化的年代，这样的公司注定要被人抛弃。

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2.内部环境分析

2.1产业环境

传统的摄影行业是建立在胶片的基础上的，可是随着技术的发展，数码相机的出现，

在经历了几年的培育发展之后，市场规模逐年递增，许多企业转向后台输出设备的便捷

性生产。而相对的胶卷业却开始被市场淘汰。

来自于富士，欧洲影像业巨头爱克发等传统竞争对手，以及苹果等新型竞争对手。

一直以来，柯达公司最大的竞争对手富士，却有着截然不同的路径和结局。

2007年，富士公司销售收入达到了2兆8500亿日元(相当于人民币2200亿元)，营

业利润也达到了2000亿日元左右，创下了历史最高纪录。

2008年金融危机之后，富士顺利转型为一家多元化公司。

2009年富士胶片2.3兆日元的全球销售总额中，有16%来自摄影胶卷、彩色照相机、

数码照相机为产品代表的影像领域，41%来自以医疗、印刷和液晶显示屏材料为主的信

息事业领域，以文件处理器、复印机、打印机为主的文化处理事业领域占43%。目前富

士市值将近120亿美元，全年营收接近500亿美元。

2010年富士公司销售达200亿日元(约合16亿元人民币)。按照最新的数据显示，

目前胶卷业务在富士总业务量只占了不够1%的份额，而成功转型的富士虽然不再打上富

士胶卷的烙印，但是却还能够继续保持其在影像光学领域的成功。

2.2企业内部分析

柯达公司的的管理层大多来自传统专业，在现任的49名高层管理人员中有7名出

身化学，而只有3位出自电子专业。专业背景的局限性，使公司过度专注于传统技术，

缺乏前瞻眼光，固守传统胶片市场，严重忽略了市场的需求，未能充分重视数码时代对

传统胶卷的冲击。最终，柯达不仅被一个个对手轻松超越，也被投资者无情抛弃。

像数码相机这类创新性产品，营销战略则直接体现为要搭建好产品与市场的桥梁，

也就是要抓好创新型产品的市场化，让创新产品尽快成为现金

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流的来源。而柯达公司并未从胶片业务抽离资金，为转型做好准备，开发新业务。

柯达的转型必然伴随着全世界范围内的大量裁员和降薪，而政府关系导向、为员工

创造价值又一向是柯达安身立命的法宝，以上因素限制了柯达变革的速度。

柯达一向是以情动人的典范，消费者想到柯达，就会想到其“串起每一刻、别让

它溜走”的温馨景象。但这种品牌形象过于复古，与数码相机科技、时尚、速变的产品

形象格格不入。

主营产品的转型要求企业在赢利模式、内部运营、外部物流、销售渠道、客户服务

等供应链的每个环节随之转变，这样的转变需要勇气和决心，但是柯达在变革面前失落

了。

二．市场营销

1.前期数据调查

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两个主要消费群:

15—24岁,大中学生,思想活跃,新潮,自我

25—34岁,大专以上学历,白领阶层,收入高,追求时尚,自我

2.市场营销手段

2.1产品组合

产品组合是一个特定销售者售予购买者的一组产品。柯达公司作为全世界最大的影

像企业，它的民用摄影产品部负责柯达最家喻户晓的产品和服务，包括柯达彩色胶卷、

相机、相纸和冲印服务。

这样的产品组合能够使柯达即使在彩色胶卷、相机上不赚钱，也能通过相纸和冲印

服务巨额利润来使整个产品组合来得到合理的利润回报。

2．2产品价格

中国乃至全球的市场由于长期以来的激烈拼杀，胶卷行业早已形成寡头竞争的格

局，中国市场上目前有竞争力的品牌是柯达、富士、乐凯三个。

由于在中国市场，柯达一直与富士达成默契，以“短期贴钱、长期占市场”为目的，

一直以低价销售彩卷。据介绍，在美国本土，柯达胶卷零售价每个５美元，富士也在此

价位；国际批发价则是柯达３美元，富士３美元。而在中国，１９９４年以来柯达的到

岸价仅为１．３美元（海关统计）。由于柯达收入的５０％来自海外，其在海外的低价

扩张使柯达背负１４亿美元债务，再加上美元坚挺，柯达利润一度减少２５％，股价从

１９９８年的８０美元／股曾降至６０美元／股。

柯达在定价中采用独特的"牺牲打"策略，取得了巨大的成功。所谓"栖牲打"，即以

一种产品作为扩充市场的先锋，以高质低价格在市场上站稳脚跟之后，通过扩大相关产

品的销售量弥补先锋产品跌价所造成的损失。

中国是个胶卷消费的新兴市场，扩张速度为每年１０％－１５％（世界平均增速为

５％）为了争夺这一市场，柯达采取了不同于富士的策略：与中国最大厂家合资，降

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低成本，垄断市场。在与乐凯合资谈不拢后，柯达一口气吞下了汕头、厦门、无锡三家

中国胶卷厂的合资控股权，特别是他同时买断了其余中国三家胶卷厂的合资合作权，以

防止其它外商与之合资。这样柯达实际控制了中国除乐凯外的全部胶卷厂，而富士暂时

在中国没有一家合资工厂。调查结果显示：１９９５年以来，中国市场上９０％以上的

国外品牌胶卷来自走私，相纸的情况也大致如此。大量廉价的走私货，帮助国外品牌占

领了大部分市场。1998年全国严打走私，打击走私改变了中国胶卷行业的格局，柯达由

于在中国有三家合资厂，宣布１９９９年４月起中国市场上７０％的柯达胶卷在中国本

土生产，具体由合资企业厦门福达厂操作，并将于2001年三季度达到中国柯达１００％

本土生产。走私对富士则打击巨大，柯达

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——富士的平衡格局被打破。据１９９３－１９９８年全国市场产品竞争力调查结

果统计，１９９８年柯达从１９９６年的老二（３５．９３９％）变成老大（３９．９

３１％），而富士则变成老二。

2.3产品品牌

柯达的成功离不开它强有力的品牌"柯达"。柯达的标志"K"被认为是一个幸运的字

母，而且更重要的是，这个字母在世界任何国家发音都相同。今天，"柯达"连同它那黄

底红字的标志在全世界已家喻户晓，这与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开

的。

一个品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。一百多

年来，柯达一直在全球影像市场保持领先地位，目前柯达的品牌价值140多亿美圆，高

居全球所有品牌的前五名。“开拓影像新世界”，积极进取，不断创新，是柯达永恒不变

的理想。“柯达快速彩色”是以柯达品牌命名的零售连销项目，自1994年成功引入中国

以来，“柯达快速彩色”店，为中国提供高质量影像产品及服务的最主要渠道。柯达並

为这些独立经营的“柯达快速彩色”店提供技术、品质控制、货品陈设、市场营销和

培训等方面的支持。

2.4销售渠道

在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统,其中较突出的特点

是采用较短的销售渠道:中国设厂

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——区域分销——零售商。柯达很多专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段。

例如,广州的世贸中心附近、中信大厦、天河城,深圳的地王大厦,都有柯达的专卖店,外

观华丽,给人以大公司的形象感。总体上,从产品出厂到到达最终消费者,或者说在整个

市场后勤管理上,柯达公司都进行了有效的管理。柯达胶卷专卖店模式。

2.5促销手段

柯达在中国市场采取的促销手段主要有广告、销售促进和公共关系与宣传。而由于

胶卷属于消费品，因此柯达公司把大部分的资金用于广告。

三．柯达战略分析

1.11993年前后对比

1993年之前：

（1）机构臃肿、组织僵化、决策迟缓，机构庞大、发展缓慢，但形象良好

（2）靠打破均势、挤占竞争对手的市场份额来实现盈利。

（3）实行多元化经营战略，进入药品、日用品、化工产品等生产领域，使柯达公

司的核心业务——胶卷生产受到了严重的冲击，Sterling药品分部，3年多来的重建费

就高达24亿美元，1992年Sterling严重亏损

（4）前任总裁韦特摩尔实施了至少3次重组陷入一个低速增长的影像行业之中，

巨额的债务、执行不畅的管理文化和一支无精打采的劳工队伍使柯达步履蹒跚

1993年之后：

（1）1994年2月卖掉柯达分散的健康医疗及家用产品方面的资产将柯达从一个集

合体转化为集中经营的影像公司，这也使柯达易于管理

（2）1994年夏天进行福利削减，12月宣布裁减彻斯特的柯达制造综合企业的800

个职位。

（3）将分散无序的数字化方面的研究力量，统一集中到一个新的“数字化和影像

应用部”

（4）推出一系列新产品和新的服务，然后确定哪一些效果更好，这是一个不断修

正方向的过程。同时费舍寄希望于通过一个新的革命性的像机和胶卷系统来扩展摄影市

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场

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2.利用SWTO模型分析

企业内部优势(Strengths)

资产：品牌资产、分配存在

产品：鲜艳饱和的色彩

技术：纪录、图像处理，颜色管理能力

市场优势:通过其广泛的分销网络，它一直能够保持一个巨大的市场覆盖面。

忠实顾客：优质低价的服务，百年的历史品牌，独特的产品特色，使柯达成为众多

摄影爱好者的首选产品。

企业内部劣势(Weakness)

投资方向单一：柯达将大量资金投入于传统胶片工厂生产线和冲印店设备。

产品单一：单靠传统胶片，占领市场，而放弃目前主流产品的研发，淡漠了市场

需求趋势的变化，导致产品更新缓慢，给锁定忠实客户带来了一定的压力

管理技能：管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺

乏对市场前瞻性的分析以及具有远见和决断力的领导者，没有一个明确的发展思路。

企业外部环境机会(Opportunities)

摄影市场正在发生变化，由一种模式转变到数字世界，其竞争越来越激烈。柯达公

司已进入数码世界，但因为铺天盖地的价格，其市场份额正在减少。因此，它可以抓住

机会，以提供多样化的市场。

企业外部环境威胁（Threats）

柯达最大的传统竞争对手一直是富士,随着竞争的激烈程度增加，市场不再由卖方

控制，而是由买方的需求来主导，这就给柯达的市场带来了很大的不确定性。

柯达的产品创新能力薄弱。此外，市场份额下降，因为竞争对手提供了市场需求。

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S．优势

1.低成本大量生产

2.完善的国际化分销

3.较高的品牌知名度和美誉度

4.科技创新

W．劣势

1.进入数码相机市场较晚

2.投资方向单一

3.决策层迷恋既有优势

4.短视的战略联盟

O．机会

1.数码技术的飞速发展

2.消费者可支配收入持续增加

3.全球化带来的市场扩大

T．威胁

1.在数码技术领域竞争实力较弱

2.市场细分存在很大不确定性

3.消费者消费习惯的不同

3.利用IFE矩阵评价柯达的优势和劣势

内部因素评价

优势（S）胶片技术处于世界领先地位，在市场研发运作方面经验丰富研发能力强，

有一定的大品牌效应企业文化塑造成功，有很强的企业凝聚力；

劣势（W）产品化单一，进入数码市场晚，短视的战略同盟，决策缓慢；

关键内部因素权

重

得分

（-5~+5）

加

权数

优

势

胶片技术世界领先0

.07

10

.07

营销能力强0

.15

50

.75

研发能力强0

.15

50

.75

拥有大品牌效应0

.13

30

.39

企业凝聚力强0

.09

20

.18

.

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小计0

.59

劣

势

产品单一化0

.07

-3-

0.21

进入数码市场晚0

.13

-4-

0.25

短视的战略同盟0

.08

-2-

0.16

决策缓慢0

.13

-5-

0.65

小计0

.41

综

合

合计1

.00

4.柯达公司的战略转型.

2003年9月26日宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向

新兴的数字产品转移。

(1)“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。

(2)不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。

(3)公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业

影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。

(4)向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、佳能

和爱普生

(5)等在数字业务领域展开正面较量。

(6)坚持其胶卷特许经营业务，积极开展私有品牌胶卷经营业务，如：胶卷将可以

以非柯达品牌的商标在国外出售。

(7)通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案，即如下的产业链，包括：

数字相机（柯达或非柯达品牌）－联邦快递派送－连锁冲印店输出；彩信（摄影）手机

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－网络传输－连锁冲印店输出－联邦快递派送－客户。

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(8)在中国市场，传统业务与数字业务两者兼顾，建设一个柯达全球生产中心，主

要业务为(9)组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和数字冲印；

柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市的市场占有率，实现由“影

像”到“影像+零售服务”的战略转型。

(10)实现“双T”（全面解决方案和全面满意度）和“双E”（延伸和扩张）的战略

规划，加强终端输出。

四．总结

1.造成柯达危机产生有各方面的原因：

1.1投资方向单一，船大难掉头

由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时

机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重

复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出更新成本，使公司陷于“知错难

改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量

达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的

情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。

1．2决策层迷恋既有优势

过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁

CharlesBarrentine是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的

等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特

别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而

失掉了新产品市场应有的领导份额。从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以

看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应

迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。

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1.3太成功后迷失自我，忽略了危机

胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体

系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶

卷太成功了，成为很难改变的东西。沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重

视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、

效率太低、固执的战略而将市场拱手相让于佳能和尼康。

1.4有一种破坏叫创新，创新是双刃剑

任何企业的成败都是不可复制的，什么时候做什么事情，不是每个企业、企业

家都能踏准基点，错误的时间正确的事或正确的时间错误的事都不会成功，做

正确的事情比把事情做正确更重要，创新如是。柯达在需要转型的时间却固执地干起了

重复投资的事儿，没有把握准趋势，再大的创新注定是失败。

1.5淡漠了市场需求趋势变化，导致产品更新缓慢

我们知道，只有那些成功转型的公司才能更好地体现差异化竞争，持续创造利润并

锁定忠诚的顾客，而基于产品创新和顾客需求的企业经营转型才是柯达迫在眉睫的事

情。

2．启示

启示一：任何成熟的技术，都有被另一种全新技术完全替代的可能。企业应时刻保

持警觉，坚持创新，切忌固步自封。在这个日新月异的时代，唯有“创新”是不变的

真理。对于企业而言，要么像柯达一样在固执和傲慢中死去，要么像苹果一样在持续创

新中保持生机和活力。并且，创新，并不仅仅局限于技术和管理层面，更需要扩展到商

业模式、乃至消费体验层面。企业并非为了创新而创新。将创新转变为生产力，转化成

公司效益和丰厚利润，才是保证创新持续不断的动力和物质基础。

启示二：企业发展的战略和方向定位至关重要，不能顺应时代潮流就只能被时代狠

狠抛弃。成功的企业需要正确判断经营产品的技术发展方向和市场形势，对技术和市场

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前景做出正确的战略判断，并及时对经营战略和策略进行调整。在汹涌的时代大潮之中，

市场机遇转瞬即逝。对每个企业经营者而言，当发现自己的经营领域需要做出战略调整

时，需秉“壮士扼腕”之决心，切不可贪恋旧业务的辉煌，错失良机。不然，只能重蹈

柯达覆辙，陷入“一步赶不上，步步赶不上”的窘境。

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启示三：真正打倒柯达的不是技术变革，更不是竞争对手，而是柯达自己。一家企

业的成败根植于其内部是否具有先进的企业制度和企业文化。特别是历史较长的大型企

业，由于业务面广、机构和人员众多，尾大不掉、多层管理、效率低下和人事冗杂是其

“通病”，因此，如何整合资源、优化布局、提高运作效率并且保持生命力和灵活性，

使企业能够根据市场变化进行不断的自我完善和调整，制度和文化就显得尤为重要。柯

达衰落的内在“病源”启示我们：企业尤其是大型企业的管理和制度建设需重点建立科

学合理的决策机制，提高管控的有效性和灵活性以及提升人力资源管理的效益和水平；

并且需重视培育优良的企业文化，通过文化潜移默化影响员工行为，保证理念统一、目

标一致和不断完善自身。

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