获得信任

导读：从销售迎合采购，到采购离不开销售；从销售员和采购员的互补，到供应商与客户

企业组织间的密不可分。经历四重修炼，方能臻达信任最高境界。

在中国社会里，有一件神秘的法器，它无坚不摧、无孔不入、无所不能、无法无天。而且上

至朝堂、下至市井，无人不用、无所不包。它的大名叫“关系”。

销售领域里的关系，其实就是信任，更确切地说，是让客户信任销售人员。

销售中丢单的原因有很多，但是丢单最多的原因是缺乏信任，其他原因的丢单总数也不如它

的多。

我对信任的理解是一个公式：信任=（1）让客户的采购角色喜欢你（浅度信任）+（2）让客

户的采购角色相信你（中度信任）+（3）让客户的采购角色离不开你（深度信任）+（4）组

织间谁都离不开谁（终极信任）。

这公式有点复杂，要特别说明的是，不是每次销售活动都要建立如此复杂的信任关系，建立

到哪一层，视情况而定。销售讲究卖多少钱的东西，建立多少钱的信任，建多了也没用。

浅度信任：见人说人话，见鬼说鬼话

销售中有句名言：见人说人话，见鬼说鬼话。好让不同类型的客户都能喜欢你，不过，你怎

么知道谁是人，谁是鬼？人喜欢听什么话？鬼又喜欢听什么话？

如果这两个问题解决不了，这句话就不是人话，也不是鬼话，而是一句屁话！

让客户喜欢你的能力就是销售中的“迎合力”。美国老牌培训公司WilsonLearning曾经做

过一个统计，客户喜欢与不喜欢你，销售业绩相差25%，在中国恐怕会更大。

谁是人，谁是鬼？这就需要进行社交风格划分。站在销售的角度看，客户划分为两个维度：

影响方式和表达方式。

影响方式，就是客户使别人接受自己的观点所采取的方式。而客户影响你的方式，往往也是

他接受影响的方式。通常有两种：征询和命令。即使是同一种，强度也有不同。

表达方式，就是客户抒发感情的方式。你必须知道什么事情能影响他们的情感，才能把握到

他们的好恶，对症下药。表达方式也有两极：任务导向和人际导向。

这把客户分解成了四类人（图）：老虎（干劲型）、猫头鹰（分析型）、考拉（亲切型）、

孔雀（表达型）。

这就是著名的WilsonLearning的社交风格分类，这种分类不涉及道德、人品。而是人与人

打交道的一种风格分类。

“人”与“鬼”的分类问题解决了，接下来就是研究他们喜欢什么了。老虎喜欢控制，你必

须表现出服从的样子；猫头鹰喜欢被尊重，你必须像对待专家一样和他讨论问题；考拉需要

别人支持，你需要不断地把别人的建议、想法和赞同传递给他；孔雀喜欢赞赏，你需要给他

表扬并把他的建议加入你的方案（图2）。

每个人都必居某个象限。销售人员当然也不例外。当销售人员碰到和自己处于同一象限的人

时，很容易赢得好感，但遇到不同象限的人时，尤其是对立象限（老虎和考拉，孔雀和猫头

鹰）时就相当地难受。怎么办？销售人员就受点委屈吧，在和客户相处时，把自己调正到他

那个象限。回家面对家人，该什么样还什么样！

中度信任：让客户相信你

迎合力只能解决让客户喜欢你的问题，而销售的最终目的是让客户把生意交给你。所以，喜

欢远远不够，第二步还得让客户相信你的能力、人品、责任心。

有个现象很有趣，一方面，客户不信任你时，是不会买你东西的。而信任又是个费时间的活，

旷日持久才能相互了解，这叫关系压力；另一方面，客户总是要买东西的，不买你的就买别

人的，时间拖得越久，客户越着急买，这叫任务压力。

这是一对矛盾，销售开始的时候，两人都不认识，当然关系紧张，关系压力巨大；但不急着

用，慢慢选，任务压力小。随着时间推移，前者在降低（大家都熟了），后者在升高（再不

买就耽误事了）。只有当关系压力足够小、任务压力足够大的时候购买才会发生。

但所有的销售都是希望时间越短越好，最好一见面就和客户签单，不打持久战。怎样才能尽

可能地缩短信任建立的时间呢？

1.专业形象

有人说，客户在与销售人员见面的前30秒就决定买不买你的东西了。事实上是，客户在见

面的前30秒内就可能决定不买你东西了！至于买，也许需要几个月才能决定。

客户要掏钱给你，当然要买个放心。而专业形象是客户放心与否的最直接证据。

有一年夏天，我和一个外企的合作伙伴共同运作一个项目，客户是一家全国著名的金融机构。

在讲标的前一天，他们特意邀请我参加一个会议，主题只有一个：明天穿什么？

包括每个人穿什么、相互之间西装领带的搭配、背什么包、带什么本子、拿什么笔、先后座

次等，整整两个小时才讨论出结果。

有必要吗？当然有必要！穿不穿西装，一个100万元的项目会相差20万元，能买好几身西

装了。不信你穿件汗衫见客户试试？

当然，穿衣服的原则是得体。卖猪饲料咱就劳动人民打扮，卖咨询咱就西服革履装束，穿对

“戏服”！一定要让客户感觉你是来干正事的，你没有第二次机会给客户留下第一印象。

2.专业能力

行头再好也只是花架子，销售是个讲究心灵美的职业，所以专业能力很重要。这也许是建立

信任最快的手段了。

什么叫专业性？

有一家国内著名的企业，希望做一次咨询。为此专门召开了一次研讨会，请了我们和另外一

家竞争对手出席。

会议开始前，客户的一个张副总裁（主要决策人）提前到了会场。我们的销售一看大领导来

了，马上凑上去套近乎。谈话的内容无非是春节去哪旅游了、孩子在哪上学了等。

再看我们的对手，那绝对是专业级的，一句话就hold住了全场：“张总，我想请教一个问

题，从我们公司的研究结果来看，一个公司要想成功，必须做到以下三条中的一条：

要么是流程卓越，比如沃尔玛；要么是不断创新，比如苹果；要么以客户为中心，比如我们

公司。贵公司的成功应该归功于哪一条呢？”

这就是利用专业能力在建立信任，比我们的旅游和孩子不知道强多少倍。

所谓专业能力是指你的经验、阅历、对问题的理解和解决能力等。但最核心的要素是对客户

业务的理解力（而不是对你的产品的掌握程度）。因为客户只了解自己的业务，他也只能在

他的业务领域对你进行观察，如果你比客户自己还理解他的业务，他就会觉得你是值得信任

的自己人。

客户又是如何观察你的专业能力呢？下边几条是客户考察的途径：

你的提问模式：你提问越具体，客户越觉得你是专家。

比如，你问：“你们的管理有什么问题？”客户就觉得你是外行；如果你问，“在资金收支

两条线的管理中，你们子公司账户多长时间或多少资金积累后向总公司账户划拨一次？为什

么这样设定？”客户就觉得你是专家。

你的阅历：阅历是指你曾经经历过多少案子、又是如何处理的。客户喜欢从别人的案例中找

到自己的问题，也喜欢从中观察你处理问题的能力。

你解决问题的能力：如果客户说出自己的问题，你能提供几种解决方案（即使不是用你的产

品解决），客户对你的尊重也会增加几分。

3.共通点

这里说的共通点有三层意思：

共同的爱好：这是传统销售大显身手的地方。没有共同的爱好怎么办？那就培养吧。客户喜

欢旅游，你就跟着背个包；客户喜欢葡萄酒，你就好好学学葡萄酒的相关知识。

共同的价值观：比如客户觉得起重机最重要的性能就是省油，或者客户觉得J**A是未来的

发展方向，再或者客户认为矩阵式管理是最好的应用模式。当然还有职业观、生活观、艺术

观等。如果找不到怎么办，老办法，以客户的为准。

共同的朋友：客户很容易把对介绍人的信任直接转嫁到你身上来。如果你的朋友是个专家，

客户通常不会认为你是个白丁。

4.诚意

关于如何与客户建立信任，我曾经问过很多销售人员，其中很大一部分人给我的答案是，要

真诚地对待客户。

但是你怎样做才能表现出你的真诚呢？尤其是在售前阶段。

研究结果证明，当你表现出对客户利益的关心时，客户就觉得你是个好人。当你表现出你对

自己利益的关心时，客户就觉得你是个坏蛋。

这里有个词叫“表现出”，意思是只要表现出关心就行了，未必是用真金白银去满足。

这有点不好理解，下面的案例改变了销售的基本观念，它让美国人民由推销走向了销售。

上世纪六十年代，美国一家广告公司有一位销售总监，大名叫BenDuffy，为了好记，我们

就叫他杜斌吧。

一个偶然的机会，杜斌知道了一个消息：美国烟草公司要上批广告（那时候还允许烟草做广

告）。这可是几百万美元的大生意啊！杜斌立马发动所有的资源争取与客户的见面机会。

他的运气不错，很快就通过朋友约到了美国烟草公司主管广告的老大，接下来就是跑过去拜

访了。杜斌提前一天满怀信心地来到了客户所在的城市。

但是问题也来了，第二天谈什么呢？按照以往的经验，杜斌的第一想法是谈自己的公司如何

英明神武，但是小破公司，有多少英雄事迹值得炫耀？接着他又想谈自己的产品设计如何独

具匠心，可是连客户需要什么都不知道，有什么匠心可谈？要不谈谈自己的售后服务如何无

微不至？可是广告和服务有啥关系？

杜斌发愁了，实在不知道做什么好。最后一咬牙，就想想客户可能关心什么问题吧！思路一

转变，他立马才思泉涌，奋笔疾书，一会就列了十个客户可能关心的事情。

一想，闲着也是闲着，把答案也填上吧！第二天一早，他就带着稿纸来拜见客户了。寒暄过

后，客户的老大就问起此行的目的。诚实的杜斌据实相告，说本来的打算就是介绍公司、产

品、服务，但是想想这些事其他公司的销售肯定都干完了，自己再干也没啥意思。于是就换

了个角度，写了一份报告，把你可能关心的问题列了个清单。

那位老大听完，微微一笑，道：“杜斌啊，不瞒你说，接到你的电话后，我就想，问你点什

么呢？于是我也列了个清单！要不我们换换？”

伟大的时刻到来了，杜斌小心翼翼地接过那位老大的清单，越看越高兴：10个问题有7个

完全一致。抬头看那位老大，脸上也笑开了花。

“杜斌啊，在你来之前，确实来了很多销售，他们介绍公司、产品、服务。但是，从没有人

关心我想要什么，只有你在关心我的利益，你真是个好人啊！”

结局皆大欢喜，在接下来的二十年里，杜斌的公司一直为美国烟草公司服务。

表现出诚意，并不是销售技巧问题，而是销售思维问题，也就是说你必须时时刻刻具有双赢

的思维，时时刻刻为客户着想，并通过为客户谋利益而达成自己的利益。

说了四种让客户相信你销售的手段。大家可能会问，为什么我们需要建立信任呢？因为客户

怀疑你！可能又有人问，我是个好人啊，客户怀疑我什么呢？答案是，你的动机，他们认为

销售只想卖出自己的东西，只关心自己的利益，而不顾客户的，那我凭什么买你东西？所以，

信任在某种程度上就是对销售动机的一种掩盖。

可能你又会问：这哪能盖得住？名片上写着我是销售呢。客户当然知道你是销售，问题是，

你如何扮演销售这个角色。客户不怕你考虑自己的利益，但是他惧怕你不考虑他的。如果在

你的销售行为中，不时地表现出对他的利益的理解和关心，客户对你的信任感就会大大增强，

反之亦然。

深度信任：让客户的采购角色离不开你

人世间最纯洁的感情是父母对孩子的爱，不带有任何功利色彩；除此之外就要数生意中的了，

因为除了功利，其他的东西也不多，也很纯粹。

对于B2B的销售，功利包含两层意思：组织利益和个人利益。

说到个人利益，很奇怪的是，在中国文化中，个人利益是羞于启齿的，甚至是卑鄙的。我们

更愿意提倡大公无私、毫不利己、勇于牺牲——虽然大家内心未必这样想。

我不是要攻击那些高尚的行为。而是说，组织利益和个人利益两者并不是矛盾和对立的，更

不是非要消灭一个，另一个才能存在；相反个人利益是构成组织利益和高尚行为的基石。只

有承认个人利益，高尚的行为才会真正有益。

这一点在销售中体现得尤为明显。销售中的个人利益是连接人与人之间关系最重要的纽带。

当然，这里所谈的个人利益并非是指回扣等违法行为，而是客户需求背后的需求。

客户为什么买东西？因为客户有需求。客户为什么有需求？因为客户中有些人觉得问题必须

要解决了。客户为什么觉得问题要解决？因为这些问题不解决就会损害他们的个人利益。比

如，会被老板骂、会加班加点、会影响晋升等。这是销售中所谓的“个人的赢”。

一个大项目的运作过程中，经常会出现有人支持你，有人反对你的局面；无一例外，凡是支

持你的人他们的“个人的赢”都被满足了，凡是反对你的人，他们的“个人的赢”都没被满

足。比如，一个客户的技术人员在某个技术领域很有权威性，你的产品恰恰没使用这种技术，

这就影响了他的“个人的赢”，他自然是玩命地干涉你。除非你能提供他另一方面更大的

“个人的赢”，否则，此事无解。

由此可见，满足“个人的赢”，信任就很容易建立起来，否则，即使用其他手段建立起信任，

也会因此土崩瓦解。

在一个工程机械企业，我碰到了一个销售总监。他是这个项目的决策人之一，我必须争取他

的支持，但是他和竞争对手的关系一直不错，对我们爱搭不理。

我了解了他的一些背景，他的家在北京，工作的企业却在一个县城。孩子明年高考，他想多

陪陪孩子。

知道了这些东西之后，我们在方案交流中专门设计了一个将管理部门与执行部门分开的策

略，把相关管理职能放在大城市，以利于人才招聘和信息的搜集。那位销售总监看到这个方

案后眼前一亮，立刻成了我们坚定的支持者。

满足个人利益无疑是建立关系和信任的利器，但这并不容易，因为人与人之间的差别，比人

与猴子之间的差别还要大。在一次采购中每个参与采购的客户角色可能都会有不同的个人利

益，需要你不断地探索和发现。只会送回扣的销售是笨销售！因为他们不愿意费心去寻找和

发现客户的个人利益，而是以“回扣”两字以一贯之。

终极信任：让组织间谁都离不开谁

如果你认为利用个人利益建立信任还是太卑鄙，那我再谈点高尚的：如何利用组织利益建立

终极信任。

什么叫终极信任？你离开我会死，我离开你会亡。双方都在一条船上，谁都怕船翻。往好里

说这叫战略协作，往俗里说，这叫相互。

终极信任和前面说的三种信任有原则的不同，前面都是销售人员与客户采购角色之间的关

系，是讲个体之间的信任，而这里讲的是组织与组织之间的关系，是个宏大的主题，叫做客

户经营。

值得经营的客户自然是战略性客户，既影响你（供应商）的战略，也影响他（客户）的战略。

只有这样的客户才值得经营。

战略性客户要如何经营？

1.选择理想客户

什么是你可以经营的客户？很多人的理解就是对我利润贡献大的客户。客户经营不是面向过

去，而是面向未来，其实就是管理未来。过去贡献大不代表未来贡献也大，所以，你需要不

断地审视甚至修改你的目标。这一旦做错，也许会把你的整个公司都赔进去。

这种例子在商业领域数不胜数。一家汽车厂倒闭，无数配套公司关门。一家房地产老板跑路，

几家供应商跳楼。

判断是否是理想客户，可以从以下几个方面入手：

你的客户靠谱吗？客户经营是个长期的事情，如果你的客户一天到晚调整他们的战略、组织，

人员。你还敢把自己未来的命运押到他们身上吗？

他的战略和你的利润来源之间的关系：比如他们未来要建立分销体系，你在分销领域能给他

们提供什么样的支持？

你的资源投入水平：客户经营是个长时间的过程，一般在生意发生前两到三年就要着手准备，

这就包含了资源投入的问题。如果你耗不起，那就别玩。

你在客户心目中的地位：你是否知道客户的决策者是怎样看你的？你有把握是他们心目中的

首选吗？你和竞争对手相比，客户更喜欢谁？你能帮他做和他愿不愿意让你帮他是两码事。

2.搜集与分析客户资料

这里说的客户资料不是指那些电话号码、客户生日之类的资料，而是特指两个领域：客户在

哪些方面可能用到你的产品。比如客户这两年会接一个大坝工程，这时就用到挖掘机了。

客户自身业务发展的资料。比如客户要进军海外，未来市场占有率要提高15%等。

搜集完了就要分析，不是简单地分析客户，而是分析自己这一方和客户方之间的互动关系，

包括：

他的发展趋势与你的产品之间的关系。

客户的产业机会给你带来的机会在哪里。

相对于这个客户，你的优势和劣势是什么？这里的优势和劣势是客户认为的，不是你自己认

定的。

3.客户关系分级

不是所有的客户都是好客户，更不是所有的客户都值得你去经营，按照米勒黑曼的理论，客

户关系可以分为以下几个层面：

在哪个层面上经营你的客户，取决你公司的战略和你的客户群体，当然层级越高越会成为你

的候选。

4.对合作的明确

很多人说他们是为客户提供全面解决方案的，这种话也就是糊弄一下销售人员自己而已，客

户是不会相信的。你把所有问题都解决了，客户去干嘛？所以，作为销售方，必须明确下面

三个问题：

你到底打算卖给这家客户什么东西？你不能在任何时候向任何人卖任何东西，如果你卖给客

户所有你能卖的东西，说明你根本不了解客户。

你到底打算卖给这家客户哪个部门甚至哪个人？你不是卖给一个公司而往往是卖给客户的

一个部门，预算也在这个部门里。哪怕是个全局应用的东西，比如ERP，也是有具体的部门

和具体的人来采购的。

你对这家客户有什么贡献？不是指你对自己有什么贡献，而是指你对这家客户有什么贡献，

这并不是件容易的事情，你提供产品，未必就有一个“自然而然”的贡献，这个贡献必须是

客户认为和认可的，而不是你想象的。

5.与客户确定合作目标

所谓目标，就是指客户的一个或几个关键参与者，在未来面临某个机遇时，如何利用供应商

提供的产品或服务来发挥他们的优势。这有点复杂，我们不妨分解一下：

必须是客户的关键参与者认同的，你自己觉得可以没用。

以机遇为基础，比如，下半年客户要建设一座跨江大桥。

客户必须知道你的东西确实能帮助他发挥优势。你自己知道不行，必须是他知道。

最后，也是最重要的，所有这一切都需要拿到客户那里，让客户确认。

6.计划的制定与实施

上面所有的事情其实都是在做准备，接下来就要制定和实施计划了，这也分为三个方面：

投资：在这个客户身上准备做什么事情？比如技术研讨会、请他们的相关管理人员参加培训

等。

策略制定：包括确定你的销售目标、资源的调动计划、收入目标等。

策略执行：

你怎么利用好某项优势或关键关系？

你在提升服务方面能做什么？

你如何处理客户的业务问题？我们应采取哪些措施？

你怎么做才是执行投资计划？

还有什么额外的销售机会？

我们要采用什么样的销售和营销方式？

客户经营确实是件复杂的事情，需要整个销售组织的投入，埋线千里而且旷日持久。很多公

司不太愿意这样做，他们更愿意抓机会，去炸别人的碉堡。但是一旦你真的下定决心做好客

户经营，就能真正做到和客户打成一片，拉都拉不开。古人说不战而屈人之兵的境界。在销

售中，大致就是这样了。