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第1章绪论

1.1选题的背景及意义

1.1.1选题的背景

从宏观角度而言，随着科学技术的发展，全球化信息时代的来临，能源越来越

匮乏，劳动力成本越来越高，整个中国经济正在经历一场产业结构调整，经济转

型和升级的过程；处于宏观经济下的企业组织，面临着一个快速变化的时代。随

着宏观方向的调整和转轨，新兴企业组织概念的发展，势必对传统行业带来一系

列的改变和冲击。在这个变革的时代，企业要以怎样的组织结构和韧性去面对挑

战，去适应变化，就成了当下各个组织亟需解决的命题。

1.1.2选题的意义

企业组织结构作用于组织效能，企业内部组织结构又深受外部环境的影响。企

业内部要建立对变化不断调整反馈的机制以应对外部环境的改变。现代组织行为

学理论中提到有三个持续地变化是要求企业领导和员工需要面对的现实：1.全球

化；2.增长的劳动力多元化；3.新兴的雇佣关系。

全球化给组织带来了更大的市场空间，更低的成本支出，更便捷的获取知识

和创新的渠道，同时也给组织内的成员带来了在现实中如何进一步提升工作效能

的挑战；组织内劳动力的多元化在短期的企业财务报表上显示出了高回报率，但

是它也是矛盾的源泉和执行效率的障碍；基于全球化和劳工多元化，辅以信息技

术的发展，以虚拟工作为主的雇佣关系将不再在传统的工作场合完成，在此情形

下如何实现工作生活的平衡，最小化工作和非工作之间的冲突也成为了新时代的

议题。

本文论述的主体新东方教育科技集团（以下简称“新东方”）的前身是北京新

东方学校，由现任董事长俞敏洪先生创办于1993年11月16日，因其励志型的

教学方式和理想主义的企业文化，迅速在语言培训市场占得一席之地，并在创业

合伙人的共同努力下发展壮大，从夫妻店一步一步改造成股份制的集团公司，于

2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国大陆第一家在海外上

市的教育机构，从此也进入到了竞争环境更加复杂的国际市场。经过21年的发

展，截止到2014年5月31日，新东方已经在全国50座城市设立了56所学校、

31家书店以及703家学习中心，员工人数3.5万多人。1如此庞大的分支机构数

量，以及以劳动密集型和知识密集型员工为主要管理群体的集团公司，如何架构

整个组织结构，又如何通过架构链条上的价值传递去影响一线员工，从而继续在

竞争激烈的市场上始终保持领先地位，是新东方管理层面临的新课题。

本论文希望通过对新东方在发展过程中的组织结构演进过程的探究，结合卢

因（KurtLewin）的力场分析模型的分析方式，发现组织变革过程中会遇到的问

题，以及解决问题的方式，探究出在人才密集型企业中设置组织架构和进行组织

变革的有效途径和方法。

1.2研究思路和研究方法

1.2.1研究思路

本论文以新东方教育科技集团发展过程中不同时期的组织结构调整为背景，

围绕组织结构调整引起的组织变革这一主题，从不同组织结构在企业发展不同时

期的演进方式，遇到的问题及解决方案上进行分析论述，基本形成了有关教育培

训企业集团组织结构设计的研究框架。具体内容包括组织结构和变革的理论依

据，新东方各个阶段的组织结构分析，新东方在组织结构调整时遇到的问题及解

决方式，始终存在的问题及建议方案。

1.2.2研究方法

基于本文的研究对象和主题，本文主要运用了以下研究方法，如图1.1所示：

1数据来源：新东方官网/profile/

图1.1本文研究方法

文献研究法：根据研究目的，查阅有关新东方发展的各类文献，包括内部文

件，对新东方的组织结构调整有整体清晰的了解，从时间发展维度上对不同发展

阶段发生的变化进行连续分析。

访谈调查法：组织结构发生调整时，内部员工的感受和行为变化，只有在观

察和访谈的过程中才能得到第一手资料。笔者通过和在新东方集团工作的同事以

及在一线分校工作的同事直接沟通去了解内部不同层面员工对结构变化的反应，

观察他们的行为，从而获得真实的资料去说明问题。

案例研究法：组织结构调整的过程中，总有一些典型的案例发生，通过对这

些案例进行深入的剖析，去发现存在的问题及解决问题的方法。

1.3本文的主要内容及结构

本文以新东方的组织结构演进过程为研究对象，通过分析不同时期不同组织

结构的设计和调整方式，发现其一直存在的问题，并针对这些问题提出改进的建

议，其具体的研究内容和研究框架如下图1.2：

图1.2本文主要内容和结构

如上图所示，本文主要内容分为六章进行阐释：

第一章绪论，主要介绍论文研究的背景，意义和研究的主体，从研究的思路

和方法来厘清整个论文的框架。

第二章通过对组织结构设计理论和组织变革方法的阐释，进一步说明论文研

究的理论基础和方法，为后面的具体分析提供理论支持。

第三章通过介绍新东方的发展史，从而阐述在不断发展壮大的过程中，新东

方组织结构调整的形式和内容，从分析外部宏观环境和行业环境的变化，以及企

业自身发展的动力，找到新东方进行组织结构变革时的动因。

第四章选取在新东方组织结构调整过程中发生的典型案例进行分析，发现变

革背后的阻力，以及在不同时期处理阻力的方式。

第五章通过分析新东方上市后的历年财报数据，来判断组织结构调整之初的

组织目标是否实现，如果实现的原因是什么，如果没有实现的原因又是什么。

第六章新东方在组织结构变化过程中有许多值得肯定的方面，总结之后可以

作为行业内的借鉴，也有一些一直存在的问题，如何解决这些问题，通过上面的

分析，在这里给出建议。

第2章组织结构设计及组织变革概述

2.1组织结构设计的相关理论

2.1.1组织结构理论发展史

近三十年，组织行为学开始着重研究影响组织行为的三个决定性因素：个人，

群组和组织架构并将从研究中获得的理论结果运用于实践，使组织运行更有效

率。企业组织中，不同的个人组成群组，不同的群组因为条线关系，构成组织架

构。

根据组织的外部环境，发展战略，发展周期，组织规模和组织内技术的转变

能力，组织会采用不同的组织结构来实现组织目标，也发展出了不同的组织理论。

1.泰勒的职能制组织结构。科学管理之父泰勒（）对直线制进行改

革，提出作业与管理分离，使工作更加专业化。作业职能和管理职能的分离和确

立管理职能内部分工体制，由绝对集权走向适当分权，泰勒的职能制组织思想为

以后职能部门的建立和管理的专业分工打下了基础。

2.法约尔的直线职能制。法国管理学家亨利法约尔（HenriFayol）强调规则

和能力，管理原则以及管理技术在所有组织中的应用，并提出了直线参谋制结构

的组织原则，从理论上对泰勒的职能工长制进行了创新。

3.马克斯韦伯（MaxWebber）的官僚集权组织结构。官僚集权组织认为建立

在理性和法律规定的权力的基础之上的组织体系能保证管理的连续性。理想的官

僚集权组织结构是以规则中心原则为基础维持和运营的，能够集中地，大量地处

理复杂而质量要求高的业务，是企业管理从小规模过渡到大规模的专业管理的转

变过程。

以上三位是古典学派的代表，主要从直线职能和参谋职能两个基本结构，为我

们从事组织设计方面的研究搭建了宽泛的理论框架。

4.新古典学派的组织理论。在古典学派的基本内容即劳动分工，组织等级和职

能程序，组织结构，管理幅度的基础上，新古典学派从个人行为和非正式群体的

影响方面对古典学派进行了补充和完善。新古典组织理论更重视组织中人的因

素，因此，企业应建立起绩效评估体系以便对组织的行为人进行有效的评估同时

采取有效的激励方式。

5.系统学派的组织理论。系统学派把组织看作是有许多相互作用的因变量组成

的一个系统，对企业系统的每一个组成部分进行探讨，包括：组织系统构成要件

及其相互作用（个人，正式组织，非正式组织和工作环境之间的关系），各要件

的有机结合过程（沟通，平衡和决策），组织目标（发展，稳定和相互作用）。系

统学派把古典理论中有价值的部分和社会科学，自然科学融合在一起，形成了一

个系统化，综合化的企业组织概念。

6.权变学派的组织理论。权变组织理论认为每个组织的环境和组织内部各子系

统都有其特点，组织要根据自身特点设计出最适合于具体情境的组织架构和管理

活动，组织结构既要有稳定性，又要有随内外环境变化而变化的适应性，两者缺

一不可。2

2.1.2组织结构类型介绍

组织结构是定义工作任务如何分配，如何分组，如何协调关系的。在设计组

织结构时需要关注六个基本要素：工作的专业化，部门化，指令的传递链，管理

幅度，集权和分权，标准化。

表2.1

设计合适的组织架构时需要回答的关键问题

关键问题回答的关键要素

1.到什么程度，工作任务被分解成独立的工作？工作的专业化

2.各项工作在什么基础上组合在一起？部门化

3.个人和群组向谁汇报工作？指令的传递链

4.一位经理能有效地指导多少位下属？管理幅度

5.授权依赖的是什么？集权和分权

6.规章制度对员工和经理们要求到什么程度？规则化

不同的组织有不同的组织结构，归纳起来主要有以下六种：

2《企业集团组织设计》任浩主编，学林出版社

1.直线式。大部分企业初创时都会使用这种结构。直线式结构非常灵活，因为

员工直接向上级汇报工作，也最大程度地减少了沟通壁垒。但是因为没有达到规

模经济的要求，员工在企业工作中从事多种工作而非专业化工种，这就对主管人

员的指挥和协调能力提出了更高的要求，当企业发展壮大，组织活动复杂化后，

直线式组织结构形式就很难为继了。

2.职能型。职能型组织结构围绕着专业技能和相关资源来组织员工活动，它把

具有同种职能的员工集中在一个部门为组织提供专项服务，这样可以形成人才专

业化的规模效应，它也提高了员工的专业化程度，同一部门中主管人员方便管理。

但是员工会因为过于专注本职能的技能而忽略了公司的产品，服务和客户需求，

同时也很难形成对企业活动的全面认知。因为各职能部门的目标不一，在沟通和

协调上也具有一定的困难。

3.事业部制。事业部制，有时被称为多部门或者M型组织结构，员工围绕地

域，产品或者服务或者客户进行分组。这种组织架构是一种基础结构，因为让员

工的注意力主要集中在产品和客户身上而使快速增长变得相对容易。不同的产

品，服务和客户会催生新的事业部。但是，这种架构也有一些局限性。事业部制

在不同的组别内会进行资源重置，资源利用率没有职能型结构那样放在一起高

效，包括人员的配置上，因为分布在不同的商业单元，而降低了员工的专业化程

度。另外，事业部制结构受到组织所在环境多样性或不确定性的资源配置的影响，

当组织因为环境变化将按地域划分的事业部改成按产品划分的事业部时，都会因

为考虑人员岗位和授权的变化而进行更为复杂的调整。

4.团队式。团队式组织结构围绕完成整个工作的自我管理团队而建立，如研发

一套教材或者开发一套软件。这种组织属于有机组织，拥有较宽的管理幅度，和

较高的授权。部分团队甚至没有正式的领导，即便有也只是被其他团队成员选出

来进行协调和联系工作。团队式组织高度授权进行日常决策，没有过多的日常规

范管理制度，上级主管用产出目标值的数量和质量对其进行绩效评估。因为灵活

度高，对环境反应灵敏，团队式组织结构越来越受欢迎。因为受日常官僚等级制

约较少，则更容易降低成本。跨职能的团队结构在传统的部门边界上加强了沟通

和协作。因为高度自治，这种结构在非正式决策层面更快而减少了拖延和错误。

不足在于，为了保持高效的人际间沟通，相关的技能培训成本投入较高。在团队

构建初期，也需要花费更多的时间在沟通和协作上。员工会因为岗位职责的模糊

性而承受更多压力，团队领导也会因不断出现的矛盾，缺失的职能权力，不清晰

的职业发展通道承受更多的压力。另外，团队式组织结构会造成资源重置和团队

间的潜在竞争。

5.矩阵式。矩阵式组织结构同时具有事业部式组织结构和基于项目的团队式组

织结构的优点。矩阵式组织结构在资源和人才配置上进行了最大化运用，它不仅

关注员工为顾客提供的服务或者产品，同时也提高了员工专业化的程度和沟通效

率。当两个不同的管理要素都很重要时，矩阵式组织结构也是最符合逻辑的选择。

除了以上的优点外，矩阵式结构也存在一些共性问题。员工受到双重管理，两个

板块的负责人也会出现冲突，并且模糊的权限定位最后会导致无人问责的情况。

6.网络式。随着全球化网络时代的发展，基于同一种产品或者同一类客户而形

成的组织联盟构建了网络式组织结构。这种协同式结构由一些卫星组织如蜂窝般

围绕在核心组织周围。核心组织具有1-2个核心竞争力并协调整个网络结构的有

序进行。核心组织主要和客户接触，其他的产品或者服务的配送以及各种支持类

活动则外包给遍布全球的卫星组织。与合作方的外联网络以及相关的科学技术保

证了核心组织和卫星组织间信息流的畅通。当一个组织具有某种绝对的比较优势

时，或者组织处于技术变化太快，生产流程过于复杂的环境中，他们就会采用这

种非关键职能外包的网络式组织结构。在全球化竞争日益增加，信息技术日益发

展的今天，网络式组织结构变得越来越重要。它是一种有机组织形式，在变化的

环境中，它灵活地根据客户需求调整组织联盟，更有效率地在全球范围内进行了

人员，技术和成本的最佳配置。但是这种架构会使核心组织受到市场竞价的影响，

并且对卫星组织的把控比内部组织相对较弱。

现在更多管理者从精简的角度出发采用这种网络式组织结构或者无边界组织

结构，以减少官僚层级，打开组织界限，使组织目标更聚焦，组织行为更灵活。

组织内采用何种组织结构，和组织的发展战略，组织的规模，组织内技术的发

展，外部宏观环境和行业竞争环境紧密相关。组织结构会影响员工的动机，态度

和行为，从而影响员工的业绩，不同的组织结构就会产生不同的结果。

2.2组织变革的相关理论

2.2.1组织变革的驱动力

面对组织外部的驱动力量，组织变革不可避免。社会心理学家库尔特卢因（Kurt

Lewin）在上世纪曾提出力场分析模型，用来解释组织变革的进程。力场分析模

型提出，企业组织处于动态的平衡之中，受到两组相反作用力的制约。其中一

种力量是推动组织向新的方向改变的力量，称为“驱动力”。这种力量可能源于

外部新的竞争对手或者新发展的科技技术，也源于企业内部员工的期望或者其他

一系列环境改变。与之相反的力量会试图保持原状而阻碍变革发生，称为“制约

力”。当员工因为恐惧失业，害怕改变而拒绝组织变革时便会产生一种反向推动

力，只有变革的驱动力比制约力大时，组织变革才会向理想的状态进行。

今天没有企业处于一个稳定的环境中，即便在市场上占主导地位的企业也经

常面临着质的改变。变革的外部驱动力往往来源于以下六点，如表格2.2所示：

表2.2

组织变革的

驱动力

举例

劳动力的性质文化多样性；人口老龄化；日益增加的移民和外包

科学技术

便携式电脑和手持设备的发展；社交网络的兴起；人类基因密

码的破译

经济冲击全球房产市场的起伏；金融风暴；全球经济衰退

竞争环境全球竞争者；兼并与联合；日益增加的政府贸易规则

社会趋势

不断提升的环保意识；员工性别取向的自由化态度；多任务处

理和协作

全球政治

健康保健支出增加；对商业和管理层的否定态度；中国开放的

市场环境

组织在面对外部环境压力时会产生变革，当组织内部发生改变时也会形成潜在

的变革压力，如：1.公司成长后也逐渐会产生增长的压力，从而要求变革组织以

满足增长的需求；2.随着组织不断扩大，业务单元不断增多，也会产生内部跨单

元整合和协作的变革需求；3.当组织需要打造企业文化时，文化认同的压力也会

引发组织的变革；4.当组织中有新的首席执行官（或者经理）上任后，他们往往

代表着一种变革的力量，“烧出三把火”以表示对旧方式的变革；5.公司内部的

权力和政治的分布，导致了与内部竞争相关的变革。3

2.2.2组织变革的制约力

根据制约力的来源不同，可以划分为个人阻力和组织阻力。

1.个人阻力源于人性特征，如感觉，个性和需要。（1）个人习惯，是我们面对

生活复杂性的程序化反应。当面对变化时，我们习惯性的反应方式也会变成阻力

的一种。（2）安全感，有着强烈安全需求的人，在变革来临时也会强烈反对，因

为变化威胁了他们的安全感。（3）经济因素，当薪酬和生产效率挂钩时，工作任

务的改变会使员工担心因为不适应新工作要求而导致收入的降低。（4）未知的恐

惧，变化的模糊性和不可确定性使未知加剧。（5）信息选择性处理，人们为了保

护自己的感觉，会有意识地选择他们想知道的信息而忽略掉挑战他们自我世界的

信息。

2.组织阻力源于组织自身的构造。（1）结构惰性，为了维持稳定已经建立起来

的组织内的机制，流程和规章制度，当面临变革时就会产生抗衡力。（2）受限的

变革焦点，组织由相互作用的子系统构成，一个子系统改变势必会影响到其他系

统。如果限制子系统的变革，对大系统也就没有意义了。（3）群体惰性，即便个

人愿意改变行为方式，有时群组规范也会产生反作用。（4）对专业的威胁，组织

模式的变化有时会威胁到特殊群组的专业性。（5）对已建立的权利关系的威胁，

任何决策权的重新分配都会威胁到组织内长期建立的权利关系。

虽然不是所有的组织变革都是对的，但是顺应环境变化和组织内部需求进行变

革是必要的。有八种策略可以克服制约力，促成变革进行。

1.培训和沟通。对变革的逻辑进行深入的沟通可以减少员工的误解和对变革产

生的焦虑，从而减少阻力。

3伊恩•帕尔默等，《组织变革管理》，2009年12月第一版，中国人民大学出版社

2.参与性。邀请专家或者更多的人参与到变革的决策过程中，虽然会耗费更多

时间或者降低了决策质量，但是会让所有参与的人对变革更有认同感和责任感，

共同推动变革的进行。

3.建立支持和责任体系。用新技能培训或者短期的带薪休假，可以减少员工对

变革产生的恐惧和焦虑等不良情绪，当员工对企业完全认同时就会支持变革了。

4.建立正向的关系。如果经理能和员工之间建立积极的信任关系，当变革发生

时，员工相信经理会实践承诺，对于经理而言，克服变革的阻力就会很容易。

5.公平地实施变革。在实施变革过程中一定要注意公平性，这样员工才能从对

变革的观望态度变成支持。

6.优化结果，联合阻力领袖。使变革之后的结果更有吸引力，或者“收买”反

对阵营里的意见领袖，是有风险的备案，一旦被发现，变革执行者的信誉度就会

降为零。

7.选择愿意接受变革的人。愿意接受变革和人的性格有关，选择乐于接受变化

的个人或者团队来推动整个组织的变革。

8.胁迫。组织变革不会因为少数的反对而不进行，用无法升职，绩效评估负分

等方式强迫反对的人接受也是无奈之举。

组织变革时不可避免地会触及到中高层管理者的利益，他们更容易利用他们手

中的职权而抵制变革维护现状，所以从外部邀请变革执行者来推进组织变革的执

行，也是很多企业在进行激进变革时使用的策略。

2.2.3卢因（Lewin）的三步走变革过程模型

根据卢因的力场分析模型，通过解冻现有状态，向理想状态引导变革发生，

然后在理想状态下冻结系统并使其保持，经过这三个步骤后，有效的变革才能发

生。

第一阶段：解冻现有状态，只在变革的驱动力大于变革的制约力时发生。为

了最好的解冻现有状态，应该通过制造变革的迫切性使组织成员意识到变革的重

要性，从而加强驱动力同时削弱了对变革的阻力。

第二阶段：引导变革发生，其中一个关键因素是描述变革后的战略愿景。变

革领导者描述的愿景是一种方向，它为评估变革产生后的现实效果建立了评判标

准，使组织成员从愿景中看到了现实。同时，因为愿景的描述将个人的价值观和

自我意识与理想的变革联系起来，也为变革提供了情感基础，进一步削弱了组织

成员对变革的抵制。

第三阶段：在理想状态下冻结系统并使其保持，但解冻和行为转变不会产生

持续的变革。组织成员习惯于墨守成规，会很容易退回到过去的行为模式中，因

此，变革领导者需要通过对组织系统和团队的动态重组来冻结新的行为模式并使

其行成习惯。

图2.1卢因的三步走变革过程模型

在第一阶段时，变革驱动力必须大到足以促进变革的发生。但是单纯提高变

革驱动力，同时也会产生变革的阻力。所以在创造变革紧迫性的时候，不断增加

促进变革的驱动力，通过以上减少变革制约力的方式，使驱动力的作用一直贯穿

于解冻，变革和再冻结三个步骤的始终，最终使组织达到变革的理想状态并持续

保持下去。

组织变革的成功要素：（1）一群关键人员支持并引导了变革。成功地组织变

革经常发生在组织内非核心部位上，由致力于将组织效能不断提升的经理人引

导，之后复制到组织的核心部门促进组织全面变革。（2）组织内部建立起来的充

分信任体系，使得人们愿意为了改变而引发的未知放弃已知。组织内部人员需要

一段时间去改变以前的行为方式，心理契约，对组织的认知和人际关系。变革要

求对新的行为的组织学习力，只有新的行为被制度化后，变革才能持续。

本文所论述的是以组织结构为重点的变革方式。结构的改变，是对组织成员

及领导者所负担的责任和相互关系进行调整，包括划分和合并成立新的部门，协

调各部门的工作，调整管理幅度和管理层次等。变革组织结构通常包括的因素如

表2.3所示：

表2.3

1.规章制度8.矩阵组织结构15.工作绩效的标准

2.程序9.进度安排计划16.正式政策的权力

3.正式的奖酬制度10.信息沟通方式17.选择的标准

4.汇报的要求11.工作班组18.项目群体

5.计划12.组织层次的数量19.预算

6.部门划分的基础13.委员会20.正规培训

7.控制幅度14.直线-参谋组织21.指挥系统

第3章新东方组织架构变革历程综述

3.1新东方教育科技集团背景介绍

新东方教育科技集团（以下简称“新东方”），其前身是北京新东方学校，成

立于1993年11月16日。当年的北京新东方学校以美国留学考试和英语培训为

业务核心，经过21年的发展，现在已经覆盖了学前，K12，出国留学等全年龄

段多方位培训领域，旗下有满天星早教，泡泡少儿教育，优能中学教育，迈格森

国际教育，酷学酷玩，前途出国，国际游学等多个知名子品牌，成为集教育培

训，教学研发，出国留学服务，在线教育，图书杂志音像出版，教育软件开发等

于一体的综合性民营教育科技集团。因其背后潜力巨大的中国教育培训市场，新

东方借助平台优势，在2005年获得老虎基金投资，次年赴美IPO，于2006年9

月7日在美国纽约证券交易所成功上市，成为第一家在美国股票市场上市的中国

教育培训机构。截止到2014年11月30日，新东方在全国50座城市完成了布点，

设立了57所直营学校，31家书店及713家学习中心。自成立以来，新东方累计

面授学员2000万人次，在线注册学习用户近990万人次。截止最近一次收盘价

（2015年3月12日）的市值估算，新东方现在市值约为32.22亿美元。4

3.2外部环境分析

3.2.1宏观环境分析

根据《2008年教育行业风险分析报告》显示的数据，截止到2008年，我国

国内教育需求人口约为3.3亿人，从终身受教育的角度看，则为13亿人，全国在

教育培训上的总支出预计高达2000亿元人民币。一方面，政府资金投入教育领

域的比例不到4%，另一方面，全国民办教育规模还未达到全国教育行业投入的

1%，相比世界发达国家通常水平的60%的私立大学和15%的私立中学有着巨大

的差别，从而为民办教育投资留下了巨大的发展空间。同时专家预测，在中国加

入世贸组织，2008年北京奥运会，2010年上海世博会等利好因素的推动下，中

国英语培训市场的市场总值到2010年将会达到300亿元人民币，并在相当一段

时间内保持高速增长。

随着中国民办教育市场规模进一步扩大，在国家2020年计划实现高等教育毛

入学率（指某一级教育的在校生人数与符合官方为该级教育所规定之年龄的总人

口之比）达到40%的政策背景下，中国教育产业进入全面繁荣期，并带动了中小

学培训成为未来增速最快的板块之一；同时，中国改革开放政策的不断深入，国

际化教育合作越来越广泛，政府对出国留学人才的政策吸引，促使中国的出国留

学培训市场持续升温，外语培训市场也将达到300亿元左右的规模；民办高校股

权、产权转让将成为投资热点。根据德勤会计师事务所预计，包含各类培训机构

在内的中国民办教育市场，将继续保持15%的复合增长率，预计2015年将达到

6,400亿元的规模。5

3.2.2行业环境分析

2003年9月1日开始施行的《民办教育促进法》将民办教育定性为公益性事

4数据来源：新东方官网/profile/

5陈岚等，《中国民办教育行业发展思考2012》，德勤中国研究与洞察力中心

业，落实了出资人的权益，指出出资人可以从办学结余中取得合理回报。在2004

年4月1日实施的《中华人民共和国民办教育促进法实施条例》中，出资人根据

民办学校章程的规定要求取得合理回报的，可以在每个会计年度结束时，从民办

学校的办学结余中按一定比例取得回报，从而进一步认可了教育产业可以借用外

部资本来发展，同时也要求了教育培训机构的治理结构向可盈利的公司演化。政

策环境给国外风险投资进入中国民办教育提供了机会，嗅到利好消息的国际风险

投资机构开始大量向国内民办教育机构注入资本。

随着2006年9月新东方开启了中国民办教育培训机构在美国纽交所上市的风

潮之后，同期中国最大的雅思考试培训连锁学校——环球雅思获得软银赛富的

2500万美元投资，和新东方同期发展起来的民办教育集团——巨人集团也获得启

明创投和SIG的2000万美元风险投资。随后不久，上海新世界教育集团和华育

国际教育两家培训机构分别获得国际风投上千万美元的投资。2007年10月中旬，

国内连锁教育机构学大教育获得了鼎晖投资近2000万美元的风险投资。

从2006年到2011年底，共有11家中国民办教育公司登陆美国资本市场，其

中9家在激烈的竞争中幸存下来。新鲜资本的注入，使教育行业充满活力，也使

行业内竞争进一步加剧。

表3.16上市教育公司一览

企业上市时间证券代码地区交易所上市类型

新东方

2006-09-06EDU

北京NYSE(美国)

IPO

诺亚舟

2007-10-19NED

广东NYSE(美国)

IPO

双威教育

2007-10-29CAST

上海NASDAQ(美国)

TL

弘成教育

2007-12-11CEDU

北京NASDAQ(美国)

IPO

ATA公司

2008-01-29ATAI

北京NASDAQ(美国)

IPO

正保教育

2008-07-30DL

北京NYSE(美国)

IPO

安博教育

2010-08-05AMBO

北京NYSE(美国)

IPO

学而思教育

2010-10-20XRS

北京NYSE(美国)

IPO

6陈岚等，《中国民办教育行业发展思考2012》，德勤中国研究与洞察力中心

学大教育

2010-11-02XUE

北京NYSE(美国)

IPO

来源:ChinaVenture,德勤研究

同时随着线下教育的日趋成熟，我国的在线教育规模化发展条件也已经逐步

成熟起来。截止2012年，我国网民规模为5.64亿，互联网普及率已达42.1%，

网络速度不断提升，在线教育认可度不断提升，尚普咨询数据显示，我国在线教

育市场规模由2004年的143亿元上升到2012年的723亿元，年均复合增速高达

22.5%，预计2015年在线教育市场规模有望达到1745亿元，在线教育的快速发

展正在改变行业格局。7

3.3公司组织架构调整过程

3.3.1从家族制到合伙制时的组织结构

新东方教育科技集团的前身是北京新东方学校，由现任董事长俞敏洪创办于

1993年。因为其独特的励志型教学风格，受到当时欲考TOEFL和GRE赴美留学

的学生的追捧，迅速在留学英语考试培训市场上占据了一席之地，同时也吸引了

一批优秀教学人才的加入。1995年前的北京新东方学校主要还是夫妻店的形式，

由俞敏洪的家庭成员负责经营，没有形成企业组织架构。这样的形式也制约了新

东方进一步的发展。

1995年，为了进一步发展北京新东方学校，俞敏洪远赴北美，邀请更多精英

人才加入。随后，俞敏洪昔日同学徐小平，王强，杜子华，胡敏，钱永强，包凡

一，江博，周成刚等先后加入当时的北京新东方学校。

随着众多海归的加入，俞敏洪因人设事，全面拓展新东方的业务领域。徐小

平因其独到的生涯规划能力，在1996年春回国之际，便在北京新东方学校创设

了出国留学，移民咨询处，后来发展成了现在的前途出国，主要负责赴美加的留

学移民业务；原本在美国戴尔实验室工作的王强随后回国，发挥其语言优势，与

杜子华共同研发了“美国口语教学法”，突破中国学生的口语难关，开创了新东

方的听力口语部；次年，何庆权和包凡一进一步拓展业务领域，成立了新东方写

7数据来源：《在线教育行业发展分析（上）》/s/blog_

作中心，之后逐步发展成为新东方图书事业部，也就是现在的大愚图书的前身；

1998年，在大学任教的胡敏辞去教职，在新东方主攻国内英语考试项目，连续推

出四六级和考研英语班，并从剑桥考试中心引进雅思考试，在北美留学考试的基

础上，拓展出了赴英联邦留学的雅思考试培训部；1999年，江博加入，抓住中国

全民学习英语的热潮，设计了新概念英语培训课程，在此基础上加入英语语法培

训等项目，发展成为后来的英语综合能力培训部。到2000年，新东方形成了以

产品为导向的事业部型组织架构，各个诸侯依据“分封割据、收入提成”的方式各

自把持一块业务，每年向俞敏洪上交15%的收入后，剩下的可以用来部门内收

入分配和再发展。以这种联合创始人的方式，极大地激发了各个项目负责人的工

作激情和创意，在新东方的初创期为新东方业务的全面拓展奠定了良好的基础。

到2000年时,新东方已成长为北京外语教学市场的领导者,市场份额分别为

TOEFL、GRE占90%,口语培训占60%,新概念英语占60-70%。

3.3.2从合伙制到股份制时的组织结构

随着企业的不断壮大，到了2000年，粗放的事业部制难以为继，之前一直

没有一套机制来规定利益的归属问题，创业初期的合伙人不再像以前那样安于自

己的分成，逐渐产生了利益纠葛。同时俞敏洪妻子，母亲对新东方经营管理的干

涉也引起创业团队成员多次不满，“诸侯分封制”与“家族制”导致企业权力和

利益分配不均，俞敏洪面临了信任危机，新东方三驾马车中的徐小平，王强先后

提出辞职，包凡一也公开提出要离开新东方。新东方内部组织体系面临崩溃。此

时内部要求组织变革的驱动力已经非常强烈。

同时，2001年，新东方与ETS（美国教育考试服务中心）的知识产权纠纷，

也是它承受的最严重的外部风险与危机。在内外交困的时刻，给新东方未来的发

展提出了新的命题：是做成规范规矩的大公司，还是继续粗放管理的合伙制山寨

军，在这场官司中，俞敏洪体悟到了规范化管理的重要性，于是开始了组织变革

之路。当时学校的决策层发现当务之急是理顺内部的产权关系和组织结构,建立

一种能够使新东方长期良性发展的教育产业化模式，但是合伙人内部并不能提出

所有人都满意的解决方案，于是外部邀请了普华永道管理咨询公司和天元律师事

务所对新东方进行现状分析和管理咨询。经过多轮现状访谈和深入的战略规划

后，提出的变革方案首要是要整合现有业务，成立集团总公司，进行公司化治理，

明晰产权分配。于是在2001年7月成立了“北京新东方教育科技有限责任公

司”(又称作“新东方教育集团”),创始团队中11人成为公司的原始股东,对每

一个人的职责权益进行了细化说明，明确了新东方的产权结构。2001年8月,董

事会确定了公司的组织结构方案,原有的新东方学校成为教育集团的下属机构，

进行直线管理。为了加强管控，设立集团股东会为最高权力机构，主要职责为决

定集团公司的经营方针和重大投资策略，审议批准年度预算方案、决算方案，审

批利润分配方案，选举产生董事会等事项；董事会的职责为负责召开股东会，向

股东报告工作，是企业的决策机构，执行股东会决议，决定公司的经营计划和投

资方案，决定内部管理机构的设置等事项；由董事会通过任命的总裁主要是主持

各项经营管理工作，组织实施董事会决议，组织实施年度经营计划和投资方案，

拟定内部管理机构的设置方案等事项。经过了这一调整，主要由联合创始人构成

的股东会成为了集团的最高决策层，为公司的进一步发展制定战略方向。由股东

会选举产生的董事会主导公司事务决策方向，这样梳理出了联合创始人间的合作

关系。在内外力的共同驱动下，北京新东方学校完成了由家族制向集团公司管理

蜕变的过程，走过了从个体户到合伙制，再到公司制、股份制的历程，建立起了

新的组织架构，也为后面进入资本市场打下了良好的基础。

3.3.3从股份制到上市后的组织结构

新东方教育科技集团成立后，彻底解决了创业合伙人间的产权问题，新东方

开始走上了发展的快车道。2004年9月，也就是《中华人民共和国民办教育促进

法实施条例》实施的当年，新东方收到了老虎基金投资的5000万美元资本。运

用这些资本新东方迅速扩张，开设上海武汉等分校，同期新东方净利润从2004

年的5340万元（人民币）暴涨到2005年的14197万元（人民币）。在私募后半

年之内，老虎基金累计投入1857.42万美元，陆续向新东方旧股东购买了992.7

万股普通股，其持股比例升至18.93%。

资本的注入，助力新东方迅速发展。截止到2006年9月新东方在美国纽约交

易所上市，新东方教育科技集团在成立不到五年的时间里，便发展成为以外语考

试培训和基础教育为核心业务,同时拥有短期语言培训系统、基础教育系统、高

等教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国留学咨询系统、文化产业系统

等多个发展平台,集教育培训、教材研发、图书杂志音像出版、出国留学服务、

职业教育、在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团,在全

国拥有30所直营新东方学校,新东方教育发展研究院，新东方文化发展研究院，

新东方留学研究院三家专业研究机构,以及北京新东方大愚文化传播有限公司，

北京明日东方科技有限公司，新东方前途出国咨询有限公司等六家子公司。

图3.1新东方教育科技集团2006年9月上市时组织架构图

在此组织架构下设置有新东方学校（教育事业部）、子公司（教育产业部）、

职能部门和研究机构四部分,统一在集团总公司领导之下,总公司的股东会拥有

最高决策权和管理权。职能部门和研究机构使总公司的管理和决策更加科学化和

专业化。教育事业部负责总公司下属全部学校的运营管理,教育产业部负责总公

司下属各子公司的运营管理。集团总公司和学校之间签订各种授权协议,将学校

业务层面衍生出的各类产品通过法律的形式授权给总公司进行教育产品开发。

总公司通过知识产权协议的方式从各个学校的教师手中购买包括教学模式、

教学资料、课堂录音录像等一系列教学资源的知识产权,并签订知识产权协议,使

新东方所有教育资源通过知识产权协议归属集团总公司所有,而新东方内部所有

公司及学校在不违反知识产权协议的前提下都可以共享教育资源。这样教育事业

部（各新东方学校）既能够遵循教育公益和非营利的原则,又能通过将衍生产业

品牌授权开发的方式不断获得教育发展的投资，教学者个人通过知识产权协议获

得产权的根本保障与利益，极大调动了教学者提高教学质量、进行创新的积极性;

教育事业部（各新东方学校）通过共享可以把各个学校创造出的教育资源给予推

广,加快各个学校的迅速发展;教育产业部（各子公司）通过授权获得教育品牌经

营,拓展教育产业,依据市场原则经营来实现股东收益最大化;教育产业部（各子

公司）通过购买教育品牌的授权对教育事业部不断投资,实际是补偿教育事业创

造的社会价值:社会投资者通过投资总公司实现向教育投资,同时分享教育产业

给予的合理利润回报。这一结构关系不仅符合了《民办教育促进法》的要求，

也在公司内部进行了资源的合理配置和有效运用，极大地促进了各分校和各子公

司的迅速发展。

但从实际操作中，这个组织结构依然存在一些问题:第一,所有股东权益只能

通过公司收益再分配得到实现;第二,学校作为最大营利机构,资产不为任何人所

有，各子公司和学校之间没有必然联系,造成创始团队没有安全感；第三,北京新

东方学校的管理结构与集团总公司管理结构基本重合,没有剥离，不利于厘清教

育事业与教育产业之间的关系。8

2005年-2007年，随着新东方的快速发展，在K12领域为了和竞争对手学而

思和学大竞争，分别成立了“泡泡少儿英语”和“优能中学”全科培训品牌，在

高端英语培训市场，成立了“精英英语”品牌等。为了加强条线管理，新东方开

8芦咏华，《北京新东方教育科技有限责任公司的发展模式研究》，2004

始从职能式管理架构向矩阵式管理架构过渡。如图3.2所示：

图3.2新东方教育科技集团2007财年调整后的组织架构图9

改制后的新东方采用矩阵式组织结构，把按职能划分的部门和按项目划分的

各管理中心结合起来，组成一个矩阵模式，首先在人事管理方面逐渐凸显出其特

点。一方面，新东方高管以内部提拔为主，能成为高管的职业经理人首先都是分

校校长，很多校长是“教而优则仕”，他们都拥有高度的企业认同感、高度的诚

信，都想将公司做到理想的状态；另一方面，对各地分校的校长采取横向、纵向

结合的管理方式。横向管理主要是指充分授权，各地的分校采取校长负责制，一

切由当地的校长说了算，重大决策向总裁汇报决定，但是在财务、营销、课程开

发等部门的管理上，总公司各项目管理中心拥有纵向管理权，支持各项目在分校

的发展与运营。

刚开始实行这种开放式的矩阵式管理结构，充分调动了一线校长的积极性，

使分校迅速扩大，同时各项目管理中心条线支持各项目迅速发展。但是这个时期

校长自主权过大，缺乏监管，发生了很多因校长失职或者渎职的恶性事件。同时

9来源：北京新东方教育科技（集团）有限公司文件，2007年12月17日

对于各分校下的项目负责人因为同时接收校长和集团项目中心负责人的双向管

理，考核体制没有健全，权责不够清晰，工作执行力度上受到限制。

3.3.4上市后高速发展期的组织结构

经过2006年到2010年，教育培训企业进入上市高峰期，随着资本的不断注

入，教育培训行业也进入了跑马圈地迅速扩张的时期。截止到2011年5月，新

东方在全国45个城市设立了52所分校，试图完成对全国省会城市和重点城市的

网络覆盖，并全力拓展产品线，从留学考试培训扩展到K12全科教育，艺术培训，

职业培训等领地。高速增长的背后，是宏观环境，品牌号召力，渠道网络三大动

力引擎的助力，同时发展过程中也发现师资资源和集团系统管控能力推动乏力。

一边是高速发展的业务板块，一边是缺失的管理标准和规范，新东方亟需建立能

顺应发展速度的统一标准和规范要求。针对这一组织发展战略，新东方于2010

年12月15日内部发文推行组织结构调整，如图3.3所示：

图3.3新东方教育科技集团2010财年调整后的组织架构图10

组织结构调整后，集团层面在董事长兼首席执行官下增设“执行总裁“一职，

任命陈向东担任。作为董事长的俞敏洪放权给陈向东，由后者负责职能部门的管

理，同时任命另外一位高级副总裁沙云龙负责运营条线的管理，各地校长向直管

副总裁汇报，副总裁向执行总裁陈向东汇报，从而形成条线管理在陈向东这里集

中，基本搭建出矩阵式组织形式；另外一位高级副总裁周成刚主管新东方成长性

最快和营收占比最高的两块业务——前途出国和北京分校，从组织结构上看，周

成刚也是对陈向东汇报工作。从这个阶段的组织结构图可以看出，负责各个条线

的副总裁直接向执行总裁汇报，基本实现了事权统一。陈向东从执行总裁层面执

行“总裁办公会”形成的决议，全力推动新东方的“新三化”建设——信息化，

标准化和系统化。

但是这个组织结构出来后，陈向东作为执行总裁和俞敏洪作为董事长兼首席

执行官两个职位之间仍有模糊地带。虽然陈向东直接管辖各条线负责人，但新东

方主要收入来源的分校校长并不向他直接汇报工作，作为执行总裁调配资源的能

力依然有限，推行变革的效果因此大打折扣。

3.3.52012年后收割战略下的组织架构

2012年7月，新东方因为“VIE结构调整”遭到美国浑水公司的质疑，接受

美国证券交易委员会的调查。此事一出，新东方股价应声下跌34.32%。到2013

年1月，美国证券交易委员会才完成对新东方的调查，证明新东方没有违反相关

法律规定。

但是新东方2013财年第二季报(截至2012年11月30日)显示，由于过去一年

的快速扩张下成本费用激增，新东方出现净利润亏损。第二季度财报上数据显示，

新东方营收同比增30.4%，至1.659亿美元，但净利润亏损达到1580万美元。

宏观环境下，应试教育培训在国内趋于饱和，供大于求的时代已经完结。同

年，随着在线教育的蓬勃发展，各大互联网企业均上线了教育平台，包括百度、

10来源：北京新东方教育科技（集团）有限公司文件，2010年12月15日

腾讯、阿里、网易等等。俞敏洪开始考虑新东方商业模式转换的问题。从2013

财年第三财季开始，新东方提出强调提高利润率的“收割市场”战略。主要表现

在：（1）控制新设教学中心的数量，只在快速增长的二线城市开设新中心；（2）

提高已开设教学中心的使用率，并关闭不盈利的教学中心和裁员；（3）控制员工

数量、营销费用和管理开支；（4）短期不冒险涉足新种类业务，因为开辟新业务

需要巨额的前期投资。同时组织架构上加强“以条为主、条块并重”的矩阵式管

理结构，进一步优化流程。这一时期的组织结构如图3.4所示：

经过前期粗放式管理时期，这个阶段的新东方进入精细化管理阶段，结构上加

强了发挥集团平台化的优势，从制度和架构设计上，全面提升总部的管理和领导

水平（条线），从而更好地激发地方学校的创新和发展活力（板块）。之前提出的

三化“标准化、信息化、系统化”建设，在技术上支持了这一组织结构变化的实

现。这个时期的组织结构相比之前更趋于扁平，加强了一些重点职能板块的条线

管理，同时对地方学校进行分区块划分，加强了对地方学校从集团层面的管控。

但是矩阵式组织结构管理的弊端，在这个结构中依然存在。

图3.4新东方教育科技集团2014财年调整后的组织架构图11

综上所述，经过21年发展，新东方组织结构的变化归纳如下表：

表3.1新东方组织结构调整演进历程（1993年-2014年）

时间组织主体

组织

结构形式

管理层级产生动因主要特征

1993年

-1995年

北京新东方

学校

直线式校长-员工

创业期发

展要求

1.直接沟通，现

场解决问题；

2.对负责人能

力要求全面。

1996年

-2002年

北京新东方

学校

产品事业部

制

校长-各项目负

责人

合伙制发

展要求

1.各项目负责

人自主经营，自

负盈亏；2.产权

结构不分明，对

总负责人协调

和把控能力要

求很高。

2003年

-2009年

北京新东方

教育科技集

团

职能式-

矩阵式

股东会-董事会-

总裁-各职能

股份公司

治理制要

求

1.集团发展战

略上，总裁执行

股东会和董事

会决议；2.从职

能和分校管理

上，梳理条线管

理的关系。

2010年

-2012年

北京新东方

教育科技集

团

矩阵式

董事会-总裁-执

行总裁-高级副

总裁-各职能/项

目

上市后快

速发展期

规范化要

求

1.在集团执行

层面，事权统一

到执行总裁处；

2.层级增多，汇

报关系比较复

杂。

2013年

-2014年

北京新东方

教育科技集

团

矩阵式

总裁-董事会审

计委员会-高级

副总裁/执行总

裁-各职能/项目

上市后收

割期发展

要求

1.经过VIE结

构调整后，总裁

权力进一步提

升；2.加强了集

团层面对职能

板块的管理；3.

11来源：北京新东方教育科技（集团）有限公司文件，2013年7月8日

分区加强了对

学校的管理。

第4章新东方组织结构调整过程中的阻力及解决方案

4.1创办初期的变革阻力及解决方案

1993年北京新东方学校创办初期，俞敏洪在妻子和家人的支持下，一边授课一

边管理着北京新东方学校。当时的夫妻店，组织架构简单，基本就是家人互相商

量着定决策然后大家一起干。到1996年，北京新东方学校已经不能单靠俞敏洪

一己之力继续运营下去，他远赴北美请回了他的校友和他共同发展新东方。随着

王强，徐小平，胡敏，钱永强，杜子华，包凡一等海归创业元老的加入，到了1998

年，新东方已进入全盛期。但是此时，家族制和合伙制同时并存在一个企业中，

产权不清，权责不分，内外矛盾重重，制约着新东方的进一步发展。俞敏洪作为

中间的调解人，身心俱疲。

一边是海归派要求变革，一边是家庭成员要维持现状，企业要发展壮大，这个

驱动力不可逆转。俞敏洪曾尝试以退居二线，让徐小平暂代董事长一职的方式，

平息矛盾。但是随着1999年初，俞敏洪重回董事长之位后，任命王强为常务副

校长，再一次激化了创业团队的矛盾。权衡之下，俞敏洪从感性和理性的角度说

服家庭成员逐步退出新东方的管理层，1999年，俞敏洪将妻儿送出国门后新东方

内部的“小家族”随即自行了断。

为了进一步厘清企业内部关系，化解治理危机，走出混乱局面，重建管理秩

序，2000年春季，新东方聘用和君咨询为管理顾问，为新东方把脉，希望借助外

部的变革力量推动组织变革。诊断之后，和君咨询为新东方制定了五年战略规划。

首先就是要建立现代法人治理结构，必须在学校业务主体上构造一个规范的公司

化运营主体，注册成立公司法人。彻底改变“分封割据，收入提成”的运营模式，

以公司为运营主体，依据资本增值最大化的要求来进行整体布局、资源调配和工

作分工，将资源和个人能力纳入到公司的组织功能体系之中，分别扮演自己的角

色和发挥自己的岗位职能，在此基础上发育和建设统一的、能够惠及和约束全员

的组织功能体系。在和君咨询提出的解决方案中，组织功能体系的发育和建设被

定性为“新东方走向未来的生命线”，是新东方未来5年的关键成功要素，是新

东方未来5年战略实施的主体内容。12

接受了和君咨询的方案，北京新东方教育科技集团在2001年国家工商管理总

局注册成立，之后五年，新东方学校和集团公司沿着这个战略方向走上了战略转

型和组织变革的道路，经过一系列的整合和发展，终于在2006年9月7日完成

在美国纽交所的上市。

这次的组织结构转型是在内部矛盾激化后，产生了变革的驱动力，同时为了弱

化变革阻力，借助了外部的力量共同推动了此次组织变革的成功转型。

4.2快速发展转型期的变革阻力及解决方案

从2006年9月上市，截止到2010年底，新东方已在全国一二线城市设立了

48所学校、319个学习中心和25家书店，累计培训学员近1000多万人次。但是

持续高增长下，经营缺乏协同性的弊端日益明显，组织庞大后的官僚作风渐渐表

现出来。很多一线管理人员发现，在新东方做事没有一致的标准，甚至连统一的

公司LOGO和课程名称都没有。

前新东方执行总裁陈向东曾说：“第一，我们很多部门和板块的人冲劲是有的，

可是因为在整个集团沟通不畅，积极性会受到挫伤；第二，很多人有冲劲，但是

冲得太猛了，没有考虑别人的感受，结果部门间产生误会和冲突；第三，正因为

冲得太猛，就没有去整合，形成资源浪费。”13

内部发展的矛盾激化促使了此次变革的发生。为了改变这一局面，2010年12

月15日，新东方内部发文，董事长兼首席执行官俞敏洪宣布了人事调整：任命

陈向东为执行总裁，任命周成刚为公司董事，同时调整了两位高级副总裁的工作

职责，执行层面的权力集中到了执行总裁陈向东，执行总裁向首席执行官汇报，

12王明夫：新东方战略转型和组织再造，2011年02月27日，/a/20110227/

13陈晓平：俞敏洪渐隐,21世纪商业评论,2011年07月25日

执行董事会决策的事务。

执行力很强的陈向东于2011年1月启动了其变革之路，首推统一官网域名

的上线和LOGO的更新，并推出了“春蕾计划”和“环创计划”，旨在全面

推行新东方的“新三化”建设——信息化、标准化、系统化。从客户角度出发，

进行业务流程再造。在陈向东的理想设计蓝图中，要消除内部组织障碍，平衡流

程与职能的关系，所以集团总公司要承担“赋能”的角色，“大的标准、大的系

统、大的研发均要出自于集团，项目流程的管理也要出自于集团，与之相对应的

是，后台的薪酬制度、股权激励、福利组合等，都由集团层面策动”，进而形成

集团总公司整合资源、支援前方与地方一线快速响应协同共进的局面：一旦新产

品出现，在集团总公司进行标准化后，借助新东方品牌和遍布全国的渠道优势，

迅速复制，快速占领市场。14

但是这场组织变革的启动，推行得并不够顺利。在没有进行整体培训和充分

沟通下推进的此次变革，收到了来自各地方学校的阻力。LOGO的更新，VI的统

一设计和更迭都需要各地方学校支出额外成本，各分校教职员工的薪酬制度，股

权激励和福利组合由集团统一标准后，各分校的校长就失去了主动权。于是这场

变革在各地分校的默默抵制中无法贯穿始终，到现在依然可以看到有些分校用的

还是旧LOGO。

对这场变革的抵制到2012年2月的一次“微博事件”出现高潮，针对集团市

场营销部给全体员工发文有关“微博认证规范化”的邮件，北京新东方学校老师

陶然以一篇《人性化缺失的新东方》15为题进行了回应，并历数了新东方集团从

2011年要求“标准化”之后，在企业文化上的稀释。这篇文章被新东方内部深有

同感的员工迅速转发和传播，博文发出的当天下午，执行总裁陈向东向全体员工

发文对此事的措辞不当进行道歉。同年4月，俞敏洪提出新东方的十六字核心价

值观：诚信负责，真情关爱，好学精进，志高行远，强调每一条都适用于新东方

的客户和员工，试图挽回这场舆论危机下新东方的企业文化。但是新东方标准化

14陈晓平：俞敏洪渐隐,21世纪商业评论,2011年07月25日

15陶然：《人性化缺失的新东方》，2012年2月3日，/s/blog_

快速发展之后，从前以个性鲜明为特色的名师团队纷纷离开，新东方的教学特色

不再，应该是这次组织变革带来的不良后果。

这次变革，外部竞争环境的加剧，内部各部门项目间的矛盾都是促使组织变革

的驱动力，但是整个组织结构上形成的惰性，以及在变革前没有充分沟通变革的

原因和发展方向，致使变革在执行层面受到了很多抵制的力量，从而使此次组织

变革，只是在架构上稍作了调整，没有在打破部门间壁垒，形成扁平管理上进一

步深入发展，新东方也因此在在线教育大潮来临之前没有完成科技转型，错失了

抢占在线教育市场的机会。

第5章新东方组织结构调整后企业绩效分析

虽然经过研究显示，不是所有的组织结构调整都会直接反应到企业的绩效表

现上，但是每一次的组织结构调整都是因为驱动力驱使企业变革的结果。企业顺

应环境改变内部组织结构，部门的设置，工作任务的重新调配，工作汇报关系的

改变都会进一步影响员工的行为，员工的行为从长时间来说会反映到企业的业绩

上来。

第一阶段，新东方初创期，组织结构简单，采用合伙人的事业部制，充分发挥

合伙人的创业积极性，我们可以从表5.1中看到这个时期的企业发展情况。

表5.1北京新东方学校1994-2001年培训人次及收入一览表

年份人次培训收入（万元）

0

00

00

00

20

200

2002年-2006年，进入股份制改造和公司化治理阶段，引进外部资金，准备

上市。我们可以从上市之后的数据看到之前5年的调整是有效的。2006年09月

07日，新东方在美国纽约股票交易所上市，开盘价为22美元，上市融资约1.125

亿美元，为此共发售了750万股美国存托凭证，相当于公司总股份的21%左右。

上市后，加强各产品条线的发展，扩张战略上先发制人，以快取胜。从以下

图表中可以看出2006年-2010年新东方从职能式管理架构向矩阵式管理架构在产

品条线上的发展。

图5.12006-2010财年新东方学员人均学习花费

图5.22007-2010财年新东方净利润与经营性现金流情况

在这段时间，新东方每年的经营性现金流几乎是净利润的一倍，基本可以覆盖

投资性现金流和融资性现金流的流出。

图5.32007-2010财年新东方成本与费用变化情况

新东方成本与费用具体变化情况，其中业务成本占据大头，其占总成本的比

例呈现逐渐缩小趋势。16

图5.42006-2014财年新东方利润变化

16以上数据来源i美股投资研报--新东方(2010年11月版)：/a/

图5.52006-2014财年新东方员工人数增长情况17

图5.62006-2014财年新东方员工人均成本和人均运营收入18

从以上数据显示，新东方2011年之后开始逐步调整发展战略，从粗放式管理向

17以上数据来源：

/version-201532/?_CID=59&context=21WCB49NND8MMQY&SeqNr=4

18以上数据来源：

/version-201532/?_CID=59&context=21WCB49NND8MMQY&SeqNr=4

精细化管理过渡，向管理要效率，员工人数缓慢增加，提高人均产值，2013财年

（2012年6月1日-2013年5月31日）在利润上有所下降，员工人均成本因为

裁员有所下降，人均运营收入逐步提高，是完成战略布点后的转型期。

第6章总结：新东方组织结构变革中的问题及建议

综上所述，新东方在21年的发展过程中，进行了四次重大的组织结构调整。

这些调整都是顺应了企业发展过程中外部宏观环境和竞争环境的变化，也顺应了

企业发展的生命周期规律。这四次组织结构调整在企业发展壮大过程中都起到了

关键的作用，但是也存在一些共同的问题：

1.组织内个人领导色彩过浓，“人治”大于“法治”，会制约组织的协同性

发展，这也是历史遗留问题。新东方是先有了各地的分校，分校初创期都是放羊

式生长，这样极大地调动了创业者的积极性，但是也形成了各地自成一派的特色。

各地的发展状况和“教而优则管”的校长能力息息相关。之后逐渐成立了集团总

公司实现了职能板块进行统一管控后，回收了部分权力，但是“地方特色”还是

非常鲜明。集团层面推出的“优才培养计划”和“英才培养计划”，在中高层管

理后备队的培养上起到了一定规范化的作用，但是制度的建设和规范的执行要扩

展到全国范围内的所有中心尚需时日，即使一盘棋全面推广到最后也会动作变

形，质量难以把控。

2.新东方集团层面对各项目管理执行矩阵式管理架构，各地一线分校或者分

公司层面则采用职能式管理架构，但是新东方集团的职能部门执行能力和管控能

力有限，对一线分校和分公司的支持力度不够，导致矩阵式管理的架构在执行层

面上不能贯穿始终，从而形成架构图上看似紧密相连执行层面实则各自为阵的局

面。

3.新东方各项目之间业务范围划分不清晰，致使项目负责人之间权责不清，

而形成课程开发过度，项目之间互相“抢占地盘”的事情时有发生。

建议在对新东方进行组织结构调整时，需要厘清不同板块间的权责关系和业

务范围，加强职能板块员工的培训，职能板块上的员工可以进行轮岗学习，了解

一线业务层面的工作后，在职能上才能更好地与业务部门合作；深化条线之间的

沟通反馈制度，改变对管理层的考核机制，应对新时期的挑战。

组织变革会向着制度化方向，科学化方向，人本化方向进行。法治化方向，

对于企业家人才市场的形成与发展起到推动作用；科学化方向，将激化中层人员

的竞争态势；人本化方向，将为人才的创造性发挥，为人的全面发展注入新的活

力。只有组织变革与人力资源开发，制度规范建设紧密结合在一起，辅以网络

信息技术的无缝化沟通，才能真正将企业的组织结构调整落实到人的行为调整

上，从而促进组织向理想化状态改变。