挑动

ＨＲ实务

３ ６０度考核

文／曹仰锋

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人事部门辛辛苦苦设计的３６０度考核方案，却被业

务部Ｉ＇－Ｊ指责为“挑动群众斗群众”，ＨＲ该如何收场？

作为飞龙公司的人事处副处长，

李明万万没有想到竟然被一分厂副厂

长王平骂了个“狗血喷头”。在人事处

办公室，当着众人的面，王平出言不

逊，指着李明的鼻子叫嚣“你们‘人事

部门’不做‘人事’，搞什么３６０度考

核，瞎折腾，挑动群众斗群众！”

一想起这些，李明就气得浑身颤

抖。人事处的５位为了３６０度考

核工作加班加点，每月既要发考核表

格，又要统计考核结果，付出了很大心

血，他王平凭什么说我们“人事部门不

做‘人事”’！更何况引入３６０度考核是

总经理亲自做出的决策！

‘ｌ入３６ｔ）度考核

自２００４年以来，随着当地不少新

的竞争对手进入起重设备市场，飞龙

公司的市场份额一度从５８％滑落到

２０％。面对竞争对手咄咄逼人的进攻，

飞龙公司的总经理程天问认为最主要

的措施应该是建立绩效管理体系，通

过绩效考核体系，甄选出优秀的员工，

并给予激励；而对于那些业绩不佳的

员工，则可以淘汰掉。这样，就可以打

破目前僵化的人事制度，逐步建立畅

通的人才引进和辞退通道。

李明深知，在飞龙公司引入绩效

考核制度并不是一件容易的事情，很

多管理人员通常以“追求和谐”为主，

如果让上级对下级面对面打分，绩效

考核制度肯定执行不了。于是，李明

建议采用３６０度考核方式，因为在

３６０度考核中，上级、下级和同级都会

对某一个人打分，而且，考核可以实

行匿名制，这样，考核者就不会有心

理压力了。

在总经理的支持下，李明制定了

飞龙公司绩效考核办法，制度的核心

是将考核指标分为工作业绩、工作能

力和工作态度三个部分：在权重设计

上，工作业绩为５０％，工作能力和工作

态度共占５０％。对每项能力和态度的

评价分为５个级别：很好：５分，较好：

４分，尚可：３分，欠佳：２分，差：１分。

在考核主体选择上，实行３６０度考

核，然后，根据每个考核者的分数进

行加权平均，作为被考核者的绩效得

分。然后，将绩效得分换算成绩效系

数（绩效系数＝绩效分数／１００），并将

绩效系数和绩效工资结合。结合的方

式是：绩效工资实发额＝绩效工资总

额×绩效系数。

骚ｌ 冲突

由于飞龙公司以前根本没有绩效

考核的经验，很多中层管理者也不了

解绩效考核的含义，于是，从考核制度

实施开始，就不断有部门经理向李明

发牢骚。比如，办公室主任项雨就曾经

指出，把所有的中层干部用一把尺子

．

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来衡量不合适，因为岗位的性质是不

同的。但是，项雨毕竟是见过世面的

人，知道在企业里“多说不如少说”。其

实，在飞龙公司内部，大多数接受３６０

度考核的管理人员都和项雨的情况相

似，抱着“多一事不如少一事”的心态。

由于考核的标准比较模糊，而且又和

工资挂钩，所以，他们在给其他人打分

的时候，往往都是“高抬贵手”——毕

竟大家挣钱都不容易呀，都要养家糊

口，更何况同事这么多年，都需要彼此

给面子。所以，大多数人的考核分数都

很高，考核误差非常大。比如，在４～６

月份的考核中，有将近８０％的中层管

理人员在能力和态度上的得分在９５

分以上，甚至个别人的分数经常达到

１００分。李明也知道其中的缘由，但是

他认为考核总比不考核强，虽然有误

差，但毕竟会对管理人员一些警示。至

少在考核的几个月以来，一些员工在

工作态度方面得到了一些改善，比如，

一些人的言行相比以前更规范了。

和大多数接受考核的中层管理人

员不同，王平则对考核结果显得有些

激进。王平每月的考核得分非常低，平

均只有６０分左右。这可能和王平的性

格有关系，他平时说话不注意自己的

言行方式，典型的东北汉子的做事风

格：直言快语。如果下属或者同事做错

了什么事情，他毫不掩饰地就说了出

来，很少给人留面子，这种性格在企业

不太受欢迎，因此，王平得罪了不少

人。由于３６０度考核要求周围的人给

被考核者打分，所以王平的分数比较

低，因为大家不太喜欢这样一个“爱较

真的人”。

看到自己的考核得分非常低，王

平心里非常不舒服，大半辈子已经养

成的做事风格很难改正过来，让自己

在别人面前为了获得一个好的评价，

就违心地说好话，虚伪地讨人喜欢，的

确很难办到。于是，王平整天闷闷不

乐，突然觉得周围的人际关系变得紧

张起来，工作也心不在焉。当王平看到

９月份的评估结果时，实在是忍不住

了，因为，他的考核分数只有５２分。如

此低的分数，不仅仅被扣发了工资，更

是对他做人的一种羞辱，这不是明摆

着“挑动群众斗群众吗”？于是，就把所

有的愤怒都“赏”给了李明。

３６０度反馈≠３６ｔ）瞍

考核

飞龙公司的管理者对３６０度绩效

考核的理解存在一些误区，将３６０度

反馈（３６０一ｄｅｇｒｅｅ ｆｅｅｄｂａｃｋ）理解成了

３６０度考核（３６０一ｄｅｇｒｅｅ ａｐｐｒａｉｓａ１）。其

实，两者是有很大区别的，“反馈”的目

的在于全方位了解员工的综合能力，

而“考核”的目的在于界定员工的业绩

完成情况。所以，“反馈”可以通过３６０

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Ｈ髓实务

度的方式来完成，而“考核”则主要由

直接主管来完成，因为，只有员工的

上级才有可能最了解下属的工作结

果。

然而，在飞龙公司所推行的３６０

度考核中，上下左右的相关人员都有

评价考核他人的权力，而不承担对考

核结果的责任。考核首先是一种管理

者的责任，而权力是基于责任的。当这

种责任失落以后，只剩下共同拥有而

不承担责任的权力时，是非常可怕的。

“３６０度考核的结果，使得没有人对考

核结果承担最终责任，必然滋生不负

责任的考核评价，进而会演变成以攻

露

：３６０度反馈的主要爨的在

于从“重要能人”以及囱我

的多方评信中 促进管理

者对于囱我傥缺点的了

解，以便进行训练发 与

生涯规划。 黟

击他人来保护自己的局面，这是其致

命的问题所在。”晰以，在这种考核模

式下，敢说真话，不给人留情面的王平

必然得不到较高的评价。

在３６０度反馈系统中，一个员工

的行为或技能不仅要受到下属人员，

而且还要受到其同事、顾客、上级、下

级以及本人的评价。这种反馈的主要

目的，在于从“重要他人”（包括上级、

下级、同事……）以及自我的多方评估

中，促进管理者对于自我优缺点的了

解，以便进行训练发展与生涯规划。其

中最重要的目的是了解“自己眼中的

我”和“别人眼中的我”之间的差距。所

以，国外的企业往往是将３６０度反馈

用于员工培训与技能开发，而一般不

是直接与淘汰和薪酬挂钩。３６０度绩

效反馈系统的好处是它从不同的角度

来搜集关于员Ｔ绩效的信息，同时还

可以使员工将自我评价与他人对自己

的评价进行比较，帮助员工进行自我

能力的评估。而飞龙公司等许多企业

目前都将３６０度反馈结果直接作为员

工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依

据，再加上制定的评价标准不准确，结

果导致绩效考核的结果与实际情况发

生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，

或者是大家之间彼此猜疑，人际关系

复杂，工作的有效性很低。这样不仅绩

效管理的开发功能无法体现，甚至连

绩效管理系统的管理功能也无法正常

实现。

改进措施

在王平“大闹人事处”的事件出现

以后，程天问敏感地意识到３６０度考

核所带来的严重后果。如果３６０度考

核破坏了内部的合作和团结精神，结

果只能是事与愿违。为此，在外部人力

资源管理专家的参与下，经过和各部

门经理的认真沟通，重新调整了飞龙

公司的绩效考核方案。

首先，完善绩效管理的流程。飞龙

公司在内部进行了一系列的培训，并

且让各级管理者明白绩效管理不是绩

效考核，绩效考核只是绩效管理的一

个环节。在绩效管理体系中，逐步建立

了绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩

效反馈等四个基本的工作流程。比如，

每季度初，由各部门提交本季度绩效

计划，而在每季度末则由上级对下级

进行季度考核，而且要求各级管理者

平时加强与员工的绩效沟通，及时发

现问题，并且提出改进措施。在绩效考

核流程中坚持“谁主管，谁考核”的原

则，对员工绩效结果只由员工的直接

上级来完成；然后根据绩效考核的结

果对照绩效标准，划分绩效等级，确定

绩效得分，并将之于绩效工资结合。

其次，将３６０度反馈体系应用于

培训课程的开发。飞龙公司重新调整

了３６０。反馈的内容。结合岗位的任

职资格制定ｒ具有个性化的工作能力

等评估指标，其得分不再和工资结合，

主要用于发现员工的优势或劣势，从

而为进行员工培训体系的开发提供有

效的信息。比如，飞龙公司根据岗位的

特点，将内部的岗位分为职能管理类、

营销类、研发类、工程技术类、操作辅

助类等岗位序列。根据这些序列的性

质不同制定了不同的任职资格和能力

标准，然后根据评估的结果，了解员工

在岗位上的任职能力，进而引导员工

参加有关的培训课程。

第ｉ，凋整了３６０度反馈的周期。

飞龙公司在实践中发现，如果针对员

工采取个性化的３６０度反馈，需要花

费大量的时间，每月进行３６０度反馈

是没有太大必要的，而且会浪费很多

人力和物力。结合公司的实际情况，将

３６０度反馈采取年度评估方式，每年

的ｌ１～ｌ２月份，由人力资源部组织实

施，并且将员工的评估结果记入员工

档案，为员工未来的晋升和发展提供

依据。

经过以上三条措施的实施，在

２００６年３月份进行的员工满意度调

查中，飞龙公司员工对绩效管理的理

解有了很大的进步，８５％员工支持继

续采取３６０度反馈这种方式。正如一

位财务部的工作人员所说：“人很难发

现自己的不足，通过３６０度反馈这个

工具，我可以更多地了解自己，并能够

及时改进工作中的不足。由于评估结

果不与工资和末位淘汰挂钩，我也可

以更加实事求是地评价同事的能力

了。”圜

●①见《 度考核：美丽的陷阱》，吴春波教授，《人力

资源・ＨＲ经理人》，２００５年第１２期

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●编辑：黎婧敏ｓａｌｌｙｌｉ＠５１ｊｏｂ ｃ０ｍ

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