薪酬体系设计

-1-

薪酬体系设计的步骤

薪酬设计的要点，在于对内具有公正性，对外具有竞争

力，而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国许多公司人力

资源治理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系

和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司

经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的基础上，

明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编

写职位说明书。

2、职位评价。职位评价（或称职位评估）重在解决薪

酬的对内公正性问题，即达到企业内部均衡。企业内部均衡

失调有两种状况：①差距过大。差距过大是指优秀员工与平

凡员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干

同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优

秀员工，后者会造成员工的不满。②差距过小。差异过小是

指优秀员工与平凡员工之间的薪酬差异小于工作本身的差

异。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可

以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降

低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决

企业内部均衡失调这个问题。

职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得

出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估

-2-

标准，消退不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称

相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差

异，使不同职位之间具可比性，为工资的公正性奠定基础。

职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依

据。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行

相互比较。另外，笔者认为需要指出的是，科学的职位评价

体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简洁

地与职务挂钩。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发

部经理的等级低。前者注意于技术难度和创新能力，后者注

意于治理难度与综合能力，二者各有所长。另外，现在国际

上有一种趋势，即企业内的职位等级渐渐削减，而工资级差

变得更大。

3、薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问

题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平常，需要参考劳

动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这

方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关

系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和

招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不

同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖

金和福利状况，长期激励措施以及将来薪酬发展趋势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自供应真实的薪酬

数据，才能保证薪酬调查的精确性。在报纸和网站上公布的

数据，其数据多含有随机取样的成分，精确性很值得怀疑。

即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作

-3-

定薪的依据。另外，非凡应当注意的是，由于一些非凡的行

业人员流淌比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，

了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的结

果，是依据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相

比处于什么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。

4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的

是依据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的

因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、

行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币汇率的变化，

都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内

部，打算薪酬水平的要害因素是工作的价值、公司的盈利能

力和支付能力、人员的素养要求。而企业发展阶段、人才

稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力，也是重要

影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择跟

随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊未必是

品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，

不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财

大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。它们多处在创业初期

或快速上升期，投资者情愿用金钱买时间，期望通过挖到一

流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

5、薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就可

以依据自身的实际状况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬

结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在

-4-

总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、嘉奖

工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构，在不同

国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪

酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力

的发展、经济治理体制的变动以及生产或工作需要的变化，

薪酬结构也会不同。例如，很多跨国公司在确定人员薪酬时，

往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个

人的技能和资格；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相对应

的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两

者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资是

通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个

人工资凹凸的主要打算因素。职位工资一个区间，而不是一

个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的

中点，然后依据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工

作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献

并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完

全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级

内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等

级内，依据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，

就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的敏捷

性，使员工在不变动职位的状况下，随着技能的提升、经验

的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是

对员工完成业务目标而进行的嘉奖，即它较为关注员工的工

-5-

作表现，与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资

可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度嘉奖，

也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公

司的绩效评估制度亲密相关。结合起来说，确定职位工

资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要依据员工把握

的不同技能和他们所拥有的新增学问做评估；确定绩效工资，

需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对

公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程

序和方法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论薪

酬结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的薪酬低于最低

限或高于最高限。对此可以在年度薪酬进行纠偏。比如对前

者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

6、薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，

要对总体薪酬水平做出精确的预算。目前，大多数企业是财

务部门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清晰详细

工资数据和人员变动状况。所以，为精确起见，最好同时由

人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并

设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，准时的沟通、必要的宣

传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，

劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结

果，世界上不存在肯定公正的薪酬方式，只存在员工是否满

意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座

谈会、满意率调查、内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬

-6-

制定依据。

另外，为保证薪酬制度的适用性，公司应当对薪酬的定

期调整做规定。