薪酬设计原则

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薪酬设计方案汇总八篇

薪酬设计方案篇1

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

1.表达内部公正

企业薪酬福利要表达出相对公正，即薪资待遇要和工作性质、

工作结构对等，不这样一刀切的公正，依据不同岗位工作的冗杂状况

和对公司的奉献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量

企业薪资福利这样否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还

应当考虑到不同员工对公司的奉献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的凹凸，不只这样简洁的同行业薪酬福

利数据的比对，要细化到相像岗位职能和相像外部环境上。外部环境

尤其这样当地劳动力市场的状况，这样确定企业薪酬待遇的重要方面。

比方有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业

要想招到合适的员工，也必需提高薪酬福利水平。在这一点上，外部

竞争性有时和内部公正这样冲突的。

二、增添企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标全都性

在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己

的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福

利和他们的需求联系起来，满意他们的期望，这样才能挽留住人才，

并且使得他们的个人进展目标和公司的进展目标达成全都，更好地为

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公司的进展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

如今大多数企业在薪酬问题上始终强调保密性，不允许员工私

下商量工资待遇等，以求稳定人心，增添员工对公司的粘性。这种策

略有肯定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。

反而增加企业薪酬福利的透亮度，让员工了解公司的相关制度，加强

和员工在薪酬方面的沟通，员工准时获得公司薪酬福利的信息，会对

公司更有信任感和平安感，也能关心企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广

阔中小私有企业，为了增添企业的竞争力，可以制定些独特性、针对

性、有用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。

比方，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包

贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出奉献时，还可以对

其供应食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针

对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基

本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、

保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，

绩效工资为40%。以一般员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本

工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000

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元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成果效考核和工作任务后，

该员工的税前收入就这样6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋

于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作主动性也得到提高，

企业员工流失率也大大削减，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济

效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，依据企业6个月

的投资数据显示，扣除工资提高的本钱383256元，产量降低的损失

1837980元，通过提高合格率增加611995元，本钱降低收益为2764955

元，离职削减收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前

的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的本钱，假如企业

连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的状况下，该公司的

投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，这样人才的竞争，相比人治，科学

合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑

多方面因素，表达出公正、公正，在执行上也要留意把握方式，表达

出公正，这样才能增添企业的吸引力。

薪酬设计方案篇2

一、设计原则

1、外部公正性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平

相适应；

2、内部公正性原则：表达同工同酬，表达不同责任和不同水

平的薪资差异；

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3、激励原则：表达不同职位的不同价值，表达不同职系员工

的职业进展的方向，激励员工奋勉向上；

4、表达人才价值原则：让员工看到进展前景，留得住真正的

人才。

5、着重解决以下几个问题：

〔1〕工资与员工个人技能和力量脱钩问题。如今，员工的工

资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将始终停留

在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和力量的提高

供应一条工资相应提高的通道。

〔2〕工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平

没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效

益不关怀。

〔3〕工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

〔4〕调整工资有法可依，有章可循，削减随便性。

二、薪酬结构

员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：

员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，

即：

销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

三、岗位工资

本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技

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能因素方面表达员工的奉献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位

的性质。通过工作分析和岗位评价，把全部岗位分为高层A、中层B

和基层C三个层次，并进一步细分为十等，依据业务类型将公司全部

的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政

事务类和工勤类。

薪酬设计方案篇3

随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企

业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的

国企薪酬改革已经基本完成。以下是我整理的国有企业薪酬设计方案，

盼望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满足并因此提高工作效率与工作

质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。

企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，

甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬

体系时，必需做到系统的思索、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯

彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称凹凸、工龄对工资

具有确定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工由于级别

不同而猎取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致

力量强而学历低的核心骨干会从企业流失。

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1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以阅历推断为主体的绩

效考核手段。职工个人的收人与奉献大小联系不紧密，从而使企业的

激励体系缺乏针对性、公正性、导向性，不能有效地促动员工围绕企

业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年月确定之后，

基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。

调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技

术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，

只注意保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企

业承当多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

如今我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬

体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在帮助薪酬方

面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资格而轻力量和

工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的缘由探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利

等酬劳就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或

“官阶”大小推断员工对企业奉献的大小，企业内部的管理岗位自然

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就成为各级各类员工的职业生涯进展的目标。在这种以官僚等级制为

基础的薪酬制度下，人事大权事实上被职位高的领导者所独揽，导致

不能消退在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊

端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流淌，不利于企业与人

才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的

工资安排制度。这种制度在国企改革初期的确对调动职工的主动性和

促进企业进展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来

越不能适应现代企业经营和管理的需要，假如针对不同的企业高级经

营管理者、科技研发人员、营销人员采纳单一的岗位技能工资形式的

薪酬激励制度明显是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬安排自主权

国有企业对薪酬没有安排的自主权，没有成为安排的主体，职

工工资不随经济效益凹凸而浮动。目前国有企业大部分可供安排的薪

酬总额是由上级主管部门掌握，企业不能根据劳动力市场的工资指导

价格，自主确定企业员工的工资水平，不能充分调动广阔员工的工作

主动性，严峻制约着企业的可持续进展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1依据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系确定的市场

工资率。企业应依据实际状况，按市场经济规律的要求，把工资纳人

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市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格

体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调

动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的主动性，促进职工不断提

高自身素养和技能，引导劳动者合理流淌及优化配置侧。这样.既可

以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以依据市场劳动力价格支付劳

动力价格低的职工工资，既降低了企业人工本钱，又可以提高企业经

济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，由于越高层次

岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层

次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应当依据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗

位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流

程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际动身

逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个

岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，

在精确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。

通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观确实定下来，每一个岗位

的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪

酬模式。既表达客观公正公正原则，又最大限度地促进了员工之间的

竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要根据，

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将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工

同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不

同，则通过赐予不同嘉奖的方法，实现酬劳和绩效挂钩。绩效工资在

现实操作中也应留意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业

绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人嘉奖与团队嘉奖

结合起来，进展以团队业绩为基础的工资体系，鼓舞团队成员之间的

团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最终，绩效工资体

系应表达人才开发的理念，与晋升、培训等个人进展打算互相作用，

推动员工素养的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增

资机制。企业在详细确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规

范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结

构和薪酬水平的资料以及社会进展的状况和劳动力量状况的信息;其

次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实

行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作力量，以正

确区分劳动差异;最终，综合以上的状况，对工资结构、工资标准、

工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、

职代会及全体职工的看法。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，

然后依据这种评估的结果给予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立

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以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分

析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因

素提取”并赐予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公正性

问题;最终，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑

三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资格;三是个人

绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期进展与经营者利益相

挂钩的利益共享机制，解决国有企业全部者缺位的问题，使企业经营

者以股东的心态来思索企业的进展问题，真正建立起企业领导承当风

险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动本钱，提高劳动主动性方面有比直接增加工资

的作用大得多，好的福利能增添企业分散力，提高职工劳动生产率。

企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人供应不

同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤

员工主动性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素许多。薪酬不仅是对过

去工作的确定和报偿，也是对将来工作酬劳的预期，它代表着员工自

身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的力量，因

此，企业管理者必需熟悉到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合

理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最正确激励效果，以造就一支高效、

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稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续进展。

薪酬设计方案篇4

薪酬设计方案详解：

第一步：熟悉员工的需求层次

将来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人

是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可

以实现企业引人、留人的目的。值得留意的是，人不仅是“经济人”，

还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把留意的重

点放在关怀人和敬重人的需求上，重视培育和形成员工的归属感和忠

诚度，重视员工沟通和员工参加。另外，人还是“自我实现”的人，

需要企业供应进展平台，满意自我实现的需求。因此，从长期留人和

发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能

简洁待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重

视。

其次步：把握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，把握相关的

激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计

还是请询问专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者把

握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有关心。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯

洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，

有亚当斯的公正理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归

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因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，

在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、力量/技能工

资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理

论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

事实上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可

以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬

因素有市场因素、岗位因素、力量因素、绩效因素。薪酬设计方案的

基本原则有市场竞争原则即外部公正原则、内部公正原则、激励原则。

组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工

资制。各种制度有利有弊，企业可以依据自身的实际状况进行选择。

其中，岗位绩效工资制涵盖了全部的付酬因素，符合国家现阶段“按

劳安排、多劳多得”的安排制度，表达了公正和效率，符合现代人力

资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个

环节：

环节一：表达岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：表达个

人价值，做好员工力量评估与定位。环节三：表达外部竞争性，做好

市场薪酬调查工作。环节四：企业人力本钱分析，目的在于是确定企

业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结

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构如何设计依靠于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

在整个薪酬设计方案中，要清晰组织的利益心理，抓住关键的

动力要素，了解员工心理上接受的薪酬安排方案，在方案设计前企业

可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系

统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不行。

一旦薪酬采纳考核形式，员工心理简单形成一种担心全感和不

公正感，而在实施过程中难免会由于各种缘由消失不公正和不合理现

象。为了解决冲突，公正付薪，使薪酬安排制度全面实施，到达预期

效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严

格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

总之，企业在做薪酬设计方案时，肯定要把握好每一步工作，

做好每一个环节和详情，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充

分发挥出薪酬的激励作用。

薪酬设计方案篇5

传统薪酬设计的原则有：公正性、适度性、平安性、认可性、

平衡性、刺激性、交换性和本钱掌握法等，总体来说更多关注的是员

工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还表

达的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人

员的薪酬制度时，要分状况确定：

1、基本工资的设计

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业务型销售实行以本钱利润为基础的返点模式，实行个人激励，

考核周期为季度考核。项目型销售实行的是以目标绩效为基础的年薪

制，实行集体激励，以项目为周期的考核。

2、奖金的设计

奖金的设计可以通过以下步骤来完成：

〔1〕从公司利润中，拿出肯定额度作为每个季度的嘉奖基金。

由于每个季度的盈利状况不一样，因此嘉奖基金的规模也会随之不同。

通过这一点向员工们说明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到

的奖金额度也要随之改变。

〔2〕员工在嘉奖基金中的份额取决于个人工资占全部员工〔即

有资格参与该激励打算的全部员工〕工资总额的比例。

〔3〕依据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。

〔4〕依据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这

个百分比和嘉奖基金总额的'乘积就是该员工的实际奖金金额。

〔5〕每个经理私下给员工签发奖金支票。

3、可变薪酬设计

可变薪酬设计特别适合销售团队的工作模式，同时也与大多数

有业绩奉献的销售人员的期望相全都，采纳可变薪酬设计需要做到两

点：

〔1〕使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相全都。

〔2〕使薪酬至少部分反映组织业绩。

但是随着时代的进展，现代销售团队有必要建立基于团队的嘉

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奖而非个人的嘉奖机制。同时需要指出，当物质刺激到达肯定程度的

时候，人的满意感是会渐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会渐渐

减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励

员工，因此现代企业更应当重视附加酬劳和隐性酬劳等员工内在的心

理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于

单调乏味，但即使如此，假如能与业绩的联系程度比较好，也能起到

激励作用。

4、按实际表现来支付薪酬

按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原

则。好的薪酬打算肯定是公正的，支付不与业绩挂钩、不公正往往是

薪酬打算失败的重要缘由。如何使薪酬更公正，很多公司都试图先使

评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特别性。不少企业

采纳了360度绩效考核方法，上级、下级、客户、跨部门同事、同部

门同事相互评估。

一个销售团队的组织结构的设计，往往与员工薪酬结构、绩效

目标的改变相全都。工资奖金的改变，应为公司战略和新的管理模式

服务，尤其对销售团队的一线战斗力而言，他们的薪酬直接关系到他

们为团队工作的信念和成效。

薪酬设计方案篇6

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，

成立8年来销售业绩始终节节攀升，人员范围也快速扩大到了数百人。

然而公司的销售队伍在去年消失了动乱，一股不满的心情开头扩散，

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销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开头下滑，这迫使公司高层下

决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术

刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既

可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织

结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大

型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户

群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调

整，仍旧沿用以前的销售返点模式，即将销售额按肯定百分比作为提

成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，特别透亮，但没能起

到应有的激励作用，造成两部门之间的冲突，于是消失了上面讲到的

现象。这种安排机制产生的不合理现象详细有：

一、对于大型通信设备的销售，产品本钱很难划定，无法清楚

合理地确定返点数。同时，许多时候由于竞争激烈，为了争取客户的

长期合作，大型设备销售往往是低于本钱价销售，根本无利润可以返

点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，

有时长达一两年，客户常常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。

周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前

期销售人员工作松散，常常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设

备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到

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更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作看法开头变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲自

领导，需要公司其他部门紧密协作，如何将利润分给全部参加项目的

人，安排原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资

奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门

职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的协作和支持，同时

对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资安排体系

彻底分开，即为两个团队分别设计一套完好的自成一体的工资奖金方

案：小型设备销售实行以本钱利润为基础的返点模式，而大型项目实

行的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备实行个人激励，而大型

设备实行团队激励;小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项

目为周期的考核。最终，依据两类设备的特点，为销售人员设计不同

的力量要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目

标的改变。工资奖金的改变，应为公司战略和新的管理模式服务。在

我们试行新的薪酬激励方案时，常常听到许多埋怨，反对的声音不绝

于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺当执行，应当考虑

下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当

向销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和简单操作。

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三、留意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜常常改变，特殊是在考核周期内，做到

说话算数。

薪酬设计方案篇7

待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效

奖金。

基本工资

大多数培训机构都采纳低底薪高提成的工资模式，专职老师基

本工资1500元/月。

岗位津贴

300元/月

课时工资

试用期老师为30元/次〔二小时为一次〕

转正老师的课时工资通过评级后按级别定。

转正缺乏一年的老师为新老师，初始课时为60元/课时，评级

时级别最多升两级。

实发课时=基本课时X班级实际人数/班级标准人数

〔班级标准人数为满班人数的80%〕

全勤奖

100元/月

〔当月满勤可发、迟到或请假均不发〕。

加班费

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40元/半天，80元/天

加班详细时长依据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过

5个小时按一天算〔由校长审核批准方能计算〕，如属于布置的任务

没有完成者不算加班。

补贴

通讯费补贴：50元/月

车补：30元/月

餐补：10元/天。

周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽搁午餐的专

职老师及助教享有。平常值班的行政一天工作时间超过9小时的，也

享受10元/天的误餐补助。

绩效奖金

绩效奖金包括：同学稳固率+同学参与竞赛获奖+老师优质课竞

赛+新生源拓展嘉奖+优质服务嘉奖+年度嘉奖

稳固率奖：

每期培训的最低基本续班率，

75％以上的班级有续班奖金；

50％—74%不奖不罚；

带班稳固率50%以下的老师，赐予一个培训周期的观看期，连

续两个培训周期稳固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。

续班奖每期发一次。

同学稳固率嘉奖如下表：〔G是稳固率的第一个字母〕

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同学参与竞赛获奖：

凡老师辅导同学，

在国家级竞赛中获奖，嘉奖300200元/人；

在省级竞赛中获奖，嘉奖200150元/人；

在市级竞赛中获奖，嘉奖150100元/人；

其他单项奖：依据学校的详细状况另行设立单项奖。

教学优质课奖：

凡在学校组织的老师教学竞赛中

获得一等奖的，嘉奖200元〔或等值物品〕；

获得二等奖的，嘉奖150元〔或等值物品〕；

获得三等奖的，嘉奖100元〔或等值物品〕。

新生源拓展嘉奖：

A：免费体验课：

班级正式开课时，假如报名人数〔或收入〕到达相应标准，对

授课老师嘉奖100元，超过标准人数后的人数，对授课老师赐予嘉奖，

并对跟踪该班教学与招生工作的老师予以嘉奖。

B：新生招生

新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是

通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名同学〔学校支配插班

不除外〕按10元/人赐予老师嘉奖。

优质服务奖：

主要考核指标：电话教学、学期展现课、同学评价、周教学打

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算、问卷反馈

评价系数

〔1〕电话教学

电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教

学。

须仔细填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未

按时交电话教学单，取消当月电话补贴。

电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。

电话教学单须照实填写，学校对教学状况进行抽查。如发觉有

弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成果记零，学期

德育考核成果记零，并赐予记过处分。

老师每月发放电话教学费用20元/班。

电话教学考核标准与分值

〔2〕学期展现课

每学期至少开一次展现课。

在班级授课进度到达第8周/16周时，老师须与校长落实上示

范课的时间、地点与内容，同时将打算上交给学校。

老师如有在规定的班级未开展学期展现课，该班的稳固奖减半，

且该老师此项目的成果计零。

〔3〕同学评价

同学评价是指按规定填写同学评价表。老师须在期末完成同学

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评价表的填写，上交学校盖章检查。

〔4〕周教学打算

周教学打算是指填写周教学打算表。老师须在授课前将打算表

贴在教室外供家长了解。

假如未填写周教学打算表，扣除老师奖金5元/次。

〔5〕问卷反馈

学期末学校向家长发放《家长看法问卷调查表》，收集反馈看

法，便于更好地开展工作。

学校将针对反馈看法，对老师的相关工作进行评价。

优质服务奖考核细则

优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展现课、同学评

价、周教学打算、问卷反馈各个项目的成果总和为该老师的学期成果。

优质服务奖设立

特等奖1名，嘉奖1200元；

一等奖5名，嘉奖800元；

优秀奖8名，嘉奖500元。

凡受到重大社会正值理由投诉者，取消参评资格。

优质服务考核成果、春季考核成果、秋季考核成果三项的总成

果为年度奖的评奖根据。

薪酬设计方案篇8

1、薪酬安排

薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的奉献——包括他们

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实现的绩效、付出的时间、学识、技能、阅历、与制造所付给的相应

的回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资〔劳动的价格〕、奖金〔对

职工超额劳动的酬劳〕、津贴与补贴〔对职工在特别劳动条件、工作

环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作

相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴〕、福利〔对

职工生活的照看〕。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业

绩、力量、前景。

是不是一个医院的薪酬越高，就越有激励性呢？通过君合医疗

的长期询问及调研发觉，绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平

的肯定凹凸，而在于内部的公正性、外部的竞争性，自我的公正性。

那么什么样的薪酬更具有激励性呢？

可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性

的重大转变！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、力量。任何一

个维度发生改变，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世

界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。

2、完善的薪酬安排体系给医院带来的收益

1〕薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的

实现；

2〕薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；

3〕薪酬类型的选择符合医院战略思维；

4〕总劳动本钱与财务打算相适应；

5〕薪酬方案具有内部公正性和外部竞争性，能激励员工更加

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努力工作；

6〕薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到嘉奖，员工对

薪酬水平、结构满足；

7〕薪酬不同组成部分的作用清楚；

8〕薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵

引性；

9〕能将医院的长期激励机制与短期激励机制完善结合。

3、我们供应的服务

1〕制定医院的总体薪酬策略；

2〕依据职位职责、价值、对医院的奉献度及所要求的任职技

能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位

之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做预备；

3〕依据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，

设计薪点表；

4〕指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；

5〕设计长期激励方案及期权方案；

6〕依据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方

案；

7〕设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性

和公正性的激励机制。