工作分析方法

关于工作分析的方法

1、工作分析的作用

工作分析是重要的管理基础工作，阐明工作的任务、职责、及任职

条件等内容，作为人员聘任、职位评价、绩效评估、职级设计以及薪资结

构设计的基础。帮助改进公司的组织结构与工作系统。

其作用体现在四个方面：

①组织决策过程（包括组织结构、组织计划、组织政策等）；

②工作与设备设计（包括工作设计、设备设计、工作方法

设计、操作规程、工作安全、规章制度）；

③人力资源管理（包括人员聘用、选拔、安置、培训、开发、绩效

标准、薪资管理）；

④其它服务（包括职业咨询、制度教育）。

2、关于工作分析中需要收集的资料类型

工作分析中所需资料的

基本类型

1.工作活动

a.工作活动和过程

b.活动记录（如照片）

c.所采用的程序

d.个人责任

2.体力工作

a.人的行动（有关工作的身体动作

和沟通）

b.针对方法分析的基本动作

c.对身体的要求（如体力耗费）

3.采用的机器、工具、设备和辅助

工作

4.与工作相关的有形和无形内容

a.所涉及和应用的知识（如会

计知识）

b.加工的原材料

c.制造的产品和提供的服务

5.工作业绩

a.错误分析

b.工作标准

c.工作计量（如完成任务的时间）

6.工作环境

a.工作日程表

b.财务和非财务奖励

c.工作条件

d.组织和社会的环境

7.工作对个人的要求

a.个人因素（如个性和爱好）

b.所需要的学历和培训程度

c.工作经验

3、工作分析的六个导向

工作分析是一个完成职位描述调查分析的过程，其核心

是识别重要的工作行为并将工作分类。

应特别注意区分：员工实际所做的工作与他应负责任之间的区别，

以及完成什么工作与如何完成这项工作之间的区别。

回答工作做什么，称为任务导向分析；回答工作要如何做，称为行

为导向分析;回答任职条件是什么，称为个人导向分析；

回答工作绩效是什么，称为目标导向分析；

回答工作环境是什么，称为条件导向分析；

回答工作责任是什么，称为责任导向分析。

4、工作分析的主要方法概要：

①问卷调查：问卷设计是一项非常专业的工作，必须将需要获得

的信息转化为简单明确的问题。

通常问卷可分为两类：

其一，结构性问卷，仅在设计好的问卷中选勾答案。

其二，非结构性问卷，对设计好的问题作主观的陈述性表达。

问卷法的最大优点是比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果

进行统计分析。但它的设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流

信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。

问卷法还有两个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴

趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息

②观察法：指对工作实况作现场观察并记录有关工作情

况。

研究者认为有经验的员工并不总是很了解自己完成工作的方式。许

多工作行为已成习惯，干起工作来并未意识到工作程序的细节。

因此，研究者主张采用观察法对工作人员的工作过程进行观察，记

录工作行为的各方面特点，了解工作中所使用的工具设备，了解工作程序、

工作环境和体力消耗。

观察时，可以用笔录；也可以用事先预备好的观察项目

表，一边观察，一边核对。

在运用观察项目表时，须事先对该工作有所了解。这样，制定的

观察项目表才比较实用。

观察前先进行访谈将有利于观察工作的进行。

相关方法工作参与法：这种方法是由工作分析人员亲自

参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。通过实

地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作

所需的各种心理品质和行为模型。

③面谈法：通过面谈并记录员工对工作及职责的看法。

相关方法技术会议法：这种方法是召集管理人员、技术人员举行会

议，讨论工作特征与要求。由于管理人员和技术人员对有关的工作比较了

解，尤其是比较了解有关工作的技术特征和工艺特征。所以他们的意见对

获取有效地工作分析资料无疑是很有用的。

④工作日志法：通过工作日志了解员工及其职位的工作情况。

这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统

的活动记录。如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无

法获得或者观察不到的细节

⑤关键事件法：是由熟悉工作的专家找出工作中对绩效

有重大影响的关键事件和行为。

关键事件法就是一种常用的行为定向方法。在大量收集

关键事件以后，可以对它们作出分析，并总结出职务的关键

特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信

息，也可以了解职务的动态特点。

相关方法工作任务清单法：这种方法是让员工在工作任务清单中找

出与自己工作有关的项目，以便确定某一工作的特性。工作任务清单一般

由主题专家设计。

六、工作分析的主要方法

1、职位分析问卷——PAQ法

著名的“职位分析问卷（PositionAnalysis

Questionnaire，PAQ”，由美国普渡（Purdue）大学的工业心理学家

麦考密克等人设计。该方法无需修改就可用于不同的组织和不同的工作。

问卷共计六个部分、194个问题，

这194个问题也称为工作元素，

对每一工作元素用以下六个标准之一进行衡量：

使用程度；对工作的重要程度；工作所需的时间；发生的概率；

适用性；其他

对每一标准主要采用五分刻度描述。

对这六个方面的194个工作元素的定量化描述，来决定

一职务在五个方面的性质：

沟通、决策、社会责任、熟练工作的绩效、体能活

动及相关条件。

PAQ法工作元素的分类

问卷的六个

部分

核心内容举例

工作元

素

信息输入工作中何处得到信文字信息35个

息

思考过程（中

间过程）

工作如何处理信息

并决策

推理难度

14个

工作产出设备使用、体力活

动

使用工具

49个

人际关系活

动

沟通、联系、监督、

协调

指导他人、与

公众接触

36个

工作状态和

工作内容

物质、生理何社会

方面的条件

是否在与他人

冲突的环境下

工作

19个

其他方面

工作的安排、要求、

责任等

时间安排、职

务要求

41个

职位分析问卷法的优点在于：

它将工作按照五个基本领域进行并提供了一种量化的分数排

序。

这五个基本领域是：

（1）是否负有决策、沟通、社会方面的责任；

（2）是否执行熟练的技能性活动；

2、功能性工作分析FJA法

(3)是否伴随有相应的身体活动；

(4)是否操纵设备；

(5)是否需要对信息进行加工。

因而，职位分析问卷的真正优势在于：

它对工作进行了等级划分。可以根据决策、熟练性活动、身体活动、

设备操纵以及信息加工等特点对于每一项工作分配一个量化的等级分数。

然后，可以依据这一信息来确定每一种工作等级或工资等级。

职位分析问卷的问题在于：

对工作活动的描述过于抽象，对具体工作的安排缺乏指导意义。

由美国劳工部(tmentofLabor)制定的

“功能性工作分析（FunctionJobAnalysis,FJA）”包括工作特点

分析和员工特点分析。

FJA法的基本假设：

1）应明确区分“完成什么工作”与“员工应如何完成工作”；

2）每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关；

3）对事件要用体能完成，对信息要用思考处理，对人要用人际关系

的方法；

4）尽管执行任务的方法有很多，但要完成的职能是有限

的；

5）每一种职能依赖于员工的特性与资格来达到预期的绩

效；

6）与人、事、信息相关的功能中，复杂的功能包含了简单的功能

FJA法的四个部分:

第一，任务描述：（完成什么工作）

第二，工作特点分析一一工作者的功能量表:

如何完成工作）

信息人

事

0综合0指挥0创建

1协调1谈判

1精密作业

2分析2指导

2操作

控制

3编辑3监督

3开动、操

作

4计算4牵制4熟练操作

5复制5劝导

5照管、供

应

6比较

6父流

示意

6进料及取

货

7无重要

关系

7服务7处理

（员工

应

8接受指导

8无重要关

系

第三，员工特点分析：（正确完成工作所必备的条件）

培训：常规教育和职业培训

能力：智力、动作协调性、手的灵活性

个性：适应性、果断性、压力承受能力

身体状况：视力、身高、体重、握力、血压

第四，FJA法还考虑以下四个因素：

1）在执行工作时需要得到多大程度的指导；

2）执行工作时需要运用的推理和判断能力应达

到什么程度；

3）完成工作所要求具备的数学能力有多高；

4）执行工作时所要求的口头及评议表达能力如

FJA法的特点：将工作的写实描述与功能的抽象评级相

结合

3、职位评级一一FES法

美国联邦政府雇员的非主管职位，采用FES因素评价系统

的评分表，和GS等级换算表，对职位进行评级。

FES系统9因素水平的评分表

水

平

知识

范围

监

控

程

度

指

导

程

度

复

杂

性

工作

范围

和影

响

人

际

交

往

人际

交往

的目

的

身

体

素

质

工

作

环

境

1502525

2

5

2

5

1

0

2055

2

20

0

125125

7

5

7

5

2

5

50

2020

3

35

0

275275150150

6

0

12

0

5050

4

55

0

450

22

0

5

75

0

65

6

95

0

450450

7

125

0

8

155

0

9

185

0

FES评分与GS等级换算

GS等

级

FES评分

范围

GS等

级

FES评分

范围

1190-25091855-2100

2255-450102105-2350

3455-650112355-2750

4655-850122755-3150

5855-1100133155-3600

61105-1350143605-4050

71355-160015

4050以上

8

1605-1850

FES法的特点：重视工作所需的知识范围，对工作进行

抽象评级，应用简便

4、工作对人提出的要求一一弗莱希曼(Fleishman)工

作分析系统

弗莱希曼(Fleishman)工作分析系统，专门分析工作对人的能力提

出的要求。

这种方法把能力定义为引起个体绩效差异的持久性的个人特性。

通过建立52种能力分类，充分代表与工作有关的各种能力，包括认知

能力、精神运动能力、身体能力、以及感觉能力。

弗莱希曼工作分析系统中的52种能力因数

1口头理

解能力

10数字

熟练性

19知觉速

度

28手工

技巧

37动态灵

活性

46景深

视觉

2书面理

解能力

11演绎

推理能

力

20选择性

、、亠"*

F

汪意力

29手指

灵活性

38总体身

体协调性

47闪光

敏感性

3口头表

达能力

12归纳

推理能

力

21分时能

力

30手腕-

手指速

度

39总体身

体均衡性

48听觉

敏感性

4书面表

达能力

13信息

处理能

力

22控制精

度

31四肢

运动速

度

40耐力49听觉

、、亠"*

F

汪意力

5思维

敏捷性

14范畴

灵活性

23多方面

协调能力

32静态

力量

41近距视

觉

50声音

定位能

力

6创新性

15终止

速度

24反应调

整能力

33爆发

力

42远距视

觉

51语音

识别能

力

7记忆力

16终止

灵活性

25速率控

制

34动态

力量

43视觉色

彩区分力

52语音

清晰性

8问题敏

感度

17空间

定位能

力

26反应时

间

35躯干

力量

44夜间视

觉

9数学推

理能力

18目测

能力

27手-臂

稳定性

36伸展

灵活性

45外围视

觉

对52个能力因素采用7分刻度衡量，由主题专家评价

打分

弗莱希曼工作分析系统的特点：能对工作的能力要求提

供一个量化的全景描述，具有广泛的实用性。

5、面谈法

面谈法是与担任有关工作职务的人员一起讨论工作的特点和要求，从

而取得有关信息的调查研究方法。面谈法可能是最广泛运用的工作分析方

法，通过与工作承担者进行面谈，可以发现工作活动和行为的特殊性。

一般使用三种访谈法：

（1）对每个雇员进行个人访谈；

（2）对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈；

（3）对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访

谈。

进行面谈的原则：

1）明确面谈的意义

2）建立融洽的气氛

3）准备完整的问题表格

4）要求按工作重要性程度排列

5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。

面谈工作分析的7项要素：

1）知识要求。

2）技术要求

3)能力要求。

4)工作中所包含的身体活动

5)工作的特定环境条件。

6)典型工作事件。

7)对雇员兴趣的要求。

工作分析中面谈问题设计I

1•你向谁报告？

2.谁向你报告？

3.你在预算上所负的责任如何？(包括预算金额及你的管理的资产

价值)

4.你的主要职责？

5.你怎么运用你大部分的工作时间？

6.你分配的工作从何而来？完成的工作送到那里或送给谁？

7•你的工作中最具挑战性的是什么？

8.工作之前必须完成那些准备工作？

9•你要怎样提高产品或服务的品质？

10.你觉得有那些工作是重要的或不重要的？

11.工作过程可以怎样加以改善？

12.可以用什么不同的方式来工作，以降低费用

或成本？

13.你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责？

14.在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？

15.这个工作你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？

16.你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原则

为何？

17.你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成

你现有的工作？

18.请说明你的工作所需要的体力（如果会选的话）。

19.你如何回答“为什么需要我这个职位这个问题？