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2003MBA管理辅导（7）组织

组织职能

序言组织的基本概念

一、组织的含义

什么是组织？“结构论”的定义“行为论”的定义“系统论”的定义

（结构论）组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的

人的集合。（它包含三层意思）

（1）组织必须具有目标（2）没有分工与合作也不能称其为组织

（3）组织要有不同层次的权力与责任制度。

（行为论）组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动的权力系统。

（系统论）组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必

然影响其他子系统和整个系统的工作。

简述管理的组织职能答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织

的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：组织设计；人员配备；开动组织；监视组织运行。

★注：本部分内容是历届试题中重点的重点

我们通常所说的组织，有时是指它的名词形式，即组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标

而结合起来协调行动的有机整体；

有时是指它的动词形式，即组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组

织的目标而有效地协调工作的过程。

☆组织工作的内容

1、组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。

2、组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体

成员为实现组织目标而努力。

第一节：组织设计基础

一、组织设计所面对的基本矛盾

（管理对象的复杂性与个人能力的有限性）

组织设计的基本任务就是如何发挥管理者的群体作用，有效的管理复杂多变的对象。

二、组织设计的目的

发挥整体在于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。

组织设计的根本任务及工作步骤？

1、根本任务：2.根据组织结构系统图：

3.编制职务说明书：

A、工作内容、职责和权力；B、与其他部门和职务的关系；C、担任该职者必备的条件

组织设计工作的三项具体任务

职务分析与设计：最基础

部门划分和层次设计：根据工作性质及相互关系，将各职务组合为部门

结构形成：据职务设计及部门划分，调整、平衡工作量，使设置更为合理。

简述组织设计的内容

答：组织设计包括机构设计和结构设计。机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需

要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门。结构设计是

根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。

△1997年选择题第34题：组织设计最为重要的基础工作是：（）

A：部门划分与结构形成B：职务设计与人员调配

C：管理人员的素质和能力D：职务设计与分析

三、组织设计的依据是什么？

1、组织结构与战略

战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。

1）战略制定需考虑企业组织结构的现实；

2）战略形成，组织结构应相应调整；

简述组织结构与战略的关系。

答：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。在组织结构与战略的关系上：一方面，

战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。

另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。

简述组织结构与战略的关系。

战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职

务的设计。战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求

对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。

2、组织结构与环境

三个层次上的关系：

1）职务与部门设计层次；2）各部门关系层次；3）组织结构总体特征层次。

3、组织结构与技术

1）组织活动需要利用技术，及反映技术水平的手段来进行；

2）技术及设备水平影响组织活动，亦影响内容划分、职务设置及素质要求。

4、规模与组织所处的发展阶段

四、组织设计的原则：

1.目标至上、职能领先原则2.管理幅度原则（层级)3.统一指挥原则(命令统一)

4.权责对等原则5.因事设职与因人设职相结合原则6.反馈原则7.动态原则（弹性原则）(结构）8.集权

与分权相结合原则(适当的授权原则)9.执行与监督权分离的原则10.分工与协作的原则11.精简与效率

原则(精干高效)（经济原则)

1、因事设职与因人设职相结合:以“事事有人做”为基础，兼顾人的特点和能力；

2、权责对等，即责、权结合，完成一定工作，需支配一定资源；

3、命令统一：是重要原则

组织设计的传统原则：层级原则

组织中的每一个人都必须明确：

1、自己的岗位、任务、职责和权限；

2、自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责；

3、自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。

管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。

当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：

∑=n(2n-1+n-1)

其中：∑——协调的关系数n——管理跨度

组织设计的动态原则：职权和知识相结合的原则

要求：职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效的以挥作用。

**扩大职能部门的功能的方法：

1、强制性磋商2、赞同性职权3、功能性的职权

集权与分权相平衡的原则

要求：根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。

**影响集权与分权的因素：1、工作的重要性2、方针的统一性3、经营规模

4、组织的工作性质

弹性组织结构原则包括两点：1、使部门结构具有弹性2、使职位具有弹性

办法？（Click!)

1）、工作划分2）、建立部门3）、决定管理跨度

4）、确定职权关系

（1）、上下级间的职权关系

（2）、直线部门与参谋部门之间的关系。

5）、通过组织运行不断修改和完善组织结构

5、组织的历史

6、管理者的数量和质量。

7、管理者的管理水平和控制能力。

8、企业外部的环境。

组织设计的权变理论

组织必须适应于工作任务。组织必须适应技术工艺特性。组织要适合于周围环境

企业所处的环境大致可分为三类：

1、稳定的环境2、变迁的环境3、剧烈变化的环境

六、组织环境

组织与它的环境是相互作用的（如图）

2000年第12题：汪力是民营企业的职员，他工作经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。经

下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因。（）

A：该公司在组织设计上采取了职能型结构。B：该公司在组织动作中出现了越级指挥问题。

C：该公司的组织层次设计过多。D：该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。

（2000年37题）生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”技术开发部部长打基础断说：“如

果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都

不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？（）

A：各部门领导过分强调本部门工作的重要性。

B：各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。

C：各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。

D：各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好。

☆组织设计最为重要的基础工作是：

A、部门划分与结构形成B、职务设计与人员调配

C、管理人员的素质和能力D、职务设计与分析

第二节：组织的基本问题

一、管理幅度与管理层次

什么叫管理幅度?

影响有效管理幅度的大小的因素：

1、工作能力

１）主管工作能力强：可缩短占用时间；２）下属工作能力强：可提高效率

2、工作内容和性质

a、主管所处的管理层次b、下属工作的相似性

c、计划的完善程度d、非管理性事务的多少

3、工作条件

a、助手的配备情况b、信息手段的配备情况c、工作地点的接近性

4、工作环境

环境越不稳定，管理幅度越受限

管理幅度、管理层次与管理规模的关系：

1）管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。

2）组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比

3）管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。

管理层次的影响因素：组织规模和管理幅度；与组织规模成正比；管理幅度成反比。

☆除了较低层次决策的数量，涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有：

A、高层次管理者的管理幅度B、组织中的管理层次

C、低层次决策的实施所涉及的费用数额D、低层次决策的上级认可

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本功的组织结构形态：扁平结构形态与锥型结构形态。

扁平结构：是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。

其优点是：该结构形态有利于缩短上下级距离，密切上不级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由

于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感；

但是，由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度的加大，也造成了同级间相互沟通的困难。

简述：在整个组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度之间存在着怎样的相互关系？

锥型结构又称直式结构，是指管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。

☆（2000年23题）确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，

对于下列四种说法，你最赞同哪一种？（）

A：管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。

B：管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。

C：管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。

D：管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。

☆（1998年19题）某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营业员销队伍也从3人达到近100人。

最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的

角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于：（）

A:营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。

B：总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。

C：总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的沟通。

D：营销队伍的管理层次太多，使得总经理封锁法营销人员实行有效的沟通。

☆（1997年17题）非管理性事务的增多会使管理幅度：（）

A：增加B：不变C：减少D：扩大

二、集权与分权

“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组

织或所辖单位及人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。

权力主要来源于三个方面：专长权、个人影响权与制度权。而其中主要的就是制度权（其实质就是决

策权）。

1、组织的集权倾向

在集权的组织中，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。

*其产生原因与弊端：

a、组织的历史b、组织的个性c、政策的统一与行政的效率。

二、集权与分权

1、组织中的职权及其分布

2、影响集权与分权程度的主要因素

（1）、经营环境条件和业务活动性质

（2）、组织的规模和空间分布广度

（3）、决策的重要性和管理者的素质

（4）、对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。

集权化的好处：A确保政策统一；B保证政策执行高效率。

（5）、组织的历史和领导者个性的影响。

从较小企业发展的，易集权；个性较强、自信，则权力集中。

3、过分集权或过分分权的弊端

过分集权弊端：

（1）、降低决策的质量和速度：影响正确性和及时性

（2）、降低组织的适应能力

（3）、致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。

（4）、降低组织成员的工作的工作热情。

4、分权的标志

（1）、所涉及决策的数目和类型（决策幅度）

（2）、整个决策过程的集中程度。

（3）、下属决策受控制的程度（对决策者的控制程度）

（4）、决策重要性（影响、费用）

根本判断：决策权力是集中还是分散决策程度

简述分权程度的标志及其实现途径。

答：组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。主要表现为：更多、更重要的决定可

由低层管理层次作出。较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。

简述分权程度的标志及其实现途径。

较低管理层次作出的决定较少受较高管理层次的检查。

分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配（制度分权）；主管人员在工作中授权。

分权的标志是什么？

1、标志：关键在于决策权或命令权是保留还是下放。

2、分权途径：1）制度分权：改变组织设计中的权力分配；2）主管人员在工作中授权

5、分权的实现途径

（1）、任务的分派（2）、职权的授予（3）、职责的明确（4）、监控权的确认。

6、分权的影响因素：

促进分权的因素有：组织规模的扩大；组织活动的分散化；培养后备管理队伍的需要。

管理者不愿分权的原因有：为了维护政策与命令的一致性；缺乏分权所需的合格的管理人员。

对一家大型企业来说，授权具有非常重要的意思，这主要是因为：

Ａ、有利于中层干部的培养

Ｂ、使高层管理人员从日常事务中解脱出来

Ｃ、充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的不足

Ｄ、提高下属的工作情绪，增强其责任心，从而提高效率

1998年31题：以下四种做法，哪能一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法？（）

A：采取了多种有利于提高员工个人能力的做法。

B：努力使上级领导集中精力于高层管理

C：更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员作出。

D：采取积极措施减轻上级领导的工作负担。（c）

三、正式组织与非正式组织

1、正式组织与非正式组织的产生

非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织是规划设计形成的。

正式组织特点：

a）有明确组织目标组织活动以效率、效益为主要标准制定种种规章制度来约束个人行为b）建立权威，赋

予领导以正式权力c）分配角色和任务，规定成员之间相互关系

简述非正式组织的产生过程。

答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、

社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一

些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式

组织。

2、正式组织与非正式组织的对比

（1）、目的性（2）、正规性（3）、稳定性

3、非正式组织的影响作用

特点：自发性功利性（满足个人不同需要）

约束是软化的，非强制的，约定俗成的行为规范自然领袖内聚力比较强

非正式组织的积极作用在于，可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和

谐、融洽的人际关系，提高员工和相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。

非正式组织的影响都有那些？

1、积极：1）心理需要的满足；2）和谐人际关系；3）相互合作

2、消极：

1）目标若冲突，则极不利；2）束缚成员个人发展；3）影响正式组织的变革。

简述非正式组织的影响

答：非正式组织的积极作用在于：为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足；创造一种和谐的

人际关系；提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。

非正式组织的消极作用在于：

如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织

要求成员一致性的压力，可能会束缚成员个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组

织创新的惰性。

4、对待非正式组织的策略

（1）思想认识上正视非正式组织存在客观必然性、必要性

（2）在行为上为其提供存在的必要条件，同时建立宣传正确的组织文化要引导，影响非正式组织为正式组

织目标的实现做出贡献

管理者如何正确对待非正式组织？（如何发挥非正式组织的积极作用）

答：1）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形

成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。

2）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡

献。

☆下列非正式组织的作用中，哪一种组织形式是最不合适的？

A、不同正式组织间成员集中于同一非正式组织中。

B、与正式组织间有明显的竞争关系C、非正式组织间有明显的竞争关系

D、非正式组织中的核心人物具有相同或大于正式组织领导的影响力和号召力

1999年13题：如果在一个组织中，存在着许多非正式群体，各群体相互之间看法分歧，但这些群体内部

的凝聚力却很强。这样，当这些群体对该组织的高层领导的态度很不一致时，则对该组织的工作效率及员

工满意度可作如下推断：（）

A：工作效率与员工满意度均很高。

B：工作效率取决于群体目标与组织目标的一致性，员工满意度很高。

C：工作效率很高，员工的平均满意度适中，但满意度高低相当分散。

D：平均工作效率，员工满意度很高。

1997年选择题第16题：如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是：（）

A:立即宣布这些小团体为非法，予以取缔。

B：深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要搞小团体。

C：只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之。

D：正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。

四、直线与参谋

1、直线、参谋及其相互关系

首先，职权关系不同

直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协

助的关系，充分发挥参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

其次，在组织目标实现中的作用不同。

•把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。

•把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机

2、参谋职权的类别

（1）、建议权（2）、强制协商权（3）、共同决定权（4）、职能职权

3、直线与参谋的矛盾

直线与参谋的矛盾冲突,往往是造成组织缺乏效率的重要原因之一.

4、正确发挥参谋的作用

要求：一方面，参谋人员经常提醒自己“不要越权”，“不要篡权”；另一方面，直线经理需尊重参

谋人员所拥有的专业知识。

如何正确发挥参谋的作用。

答：合理利用参谋的作用，要做到以下几点：

明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关

系。

授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。

提供信息：直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。

第三节：组织结构的类型

1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、模拟分权结构5、矩阵结构

6、事业部组织结构7、委员会结构8、控股型结构9、网络型结构

直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构

的组织形式。

不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较

简单的情况。

简述直线制组织结构的优缺点。

答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，

上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。

直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。

•注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识

和生产技能知识。

简述职能制组织结构的优缺点。

答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力

的不足。

职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。

简述直线职能制组织结构及其优缺点。

答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组

织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。

直线职能制组织结构的缺点有：

•各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。

•若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。

•职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。

•可能增加管理费用。

•注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。

简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法

答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益

的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。

简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都

是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。

•注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因

为它是一种分权制的组织形式。

事业部制组织有何利弊？

事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1）事业部制以利润责任为核心，

能够保证公司获得稳定地利润；2）通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。

2、主要缺点：1）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2）管理机构多，管理人员比重大，对

事业部经理要求高；3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4）事业部间竞争激烈，可能发

生内耗，协调也较困难。

实行事业部制，需具备那几个条件？

1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；

2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；

3、保持事业部之间适度竞争；

4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；

5、适时而动：1）外部环境好：有利于事业部制；2）外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。

模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构

矩阵结构：是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。

它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵

工作小组的特点：(见下一页）

矩阵结构的优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能

得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员

同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益

彰。

矩阵结构的缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，

有时难以分清责任。

简述矩阵制组织结构的优缺点

答：矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为

“非长期固定性组织”。人员受双重领导，有时不易分清责任。

简述矩阵制组织结构的优缺点

矩阵制的优点是：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。具有较大的机动性。促进各种专业

人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

矩阵制的缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。人员受双重领导，有时不易分清责

任。

简述三维组织结构的构成及其适用对象

答：三维组织结构，由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、

生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强信息沟通。这种组织结构适用于大规模生产和跨地

区经营的大型工业企业。

（1998年29题）许多从小到大发展起来的企业，在其企业发展的初期采用的是直线制形式的组织结构，

这种结构所在地具有的最大优点是：（）

A：能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。

B：加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。

C：每个下级能够得到多人上级的工作指导，管理工作深入细致。

D：命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效益提高。（D）

委员会组织

1）、委员会组织是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。

2）、委员会组织的分类3）、委员会组织的优点4）、委员会组织的缺点

集团控股型组织结构

控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式

网络型组织结构

网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。

注意：上述几种常见的组织结构形式十分重要、考生应弄清其含义并加以明确区分。在试卷中，通过对某

组织的描述（如案例题）或对组织结构图的明确给出，要求考生判断它属于何种组织结构形式，是每年必

考的内容之一。

请您简答：职能制的特点及优点。直线职能制的特点及优缺点.

注意：采用事业部制的注意事项。矩阵制的特点：两条管理系统

选择题

☆对于业务广泛的中型公司，要应付复杂多变的环境，以下哪一种组织形式是最合适的？

A、直线职能式B、矩阵式C、事业部制D、委员会制

1997年选择题材第27题：一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织

结构应考虑按什么因素来划分部门（）

A：职能B：产品C：地区D：矩阵结构

习题：事业部制的主要特点是：

Ａ、实行多种经营，分散经营风险Ｂ、实行分权化管理

Ｃ、增加管理幅度Ｄ、增加管理层次。

第四节、人员配备

一、人员配备的任务、程序和原则

人员的配备是组织设计的逻辑延续其任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，

实现人与事的不断发展。

具体的：

1、人员配备的任务

人员配备是为组织的每个岗位配备适当的人，它不仅考虑满足组织的需要，同时也必须关注组织成员

个人的特点、爱好和需要，以便为每个人安排适当的工作。

2、人员配备的工作内容和程序

（1）、确定人员需要量：以设计出的职务数量和类型为依据

（2）、选配人员：对组织内外候选人进行筛选

（3）、制定和实施人员培养计划

3、人员配备的原则

人员配备过程中必须依循“因事择人、因材使用、动态平衡”的原则。

（1）、因事择人：根据岗位要求选择人；

（2）、因材使用：根据人的不同特点安排工作；

（3）、动态平衡：以发展的眼光，根据变化的情况，适时调整。比较管理人员从外部选聘及从。

二、管理人员的选聘

管理人员的选拔、培养和考评，当为企业人事管理的核心，而人事决策又居企业各种决策之首。

内选优点：

1）、了解全面，准确性；2）、可鼓舞士气，激励员工，调动积极性

3）、可更适应工作，有利于迅速开展工作；

4）、使组织培训投资得到回报5）、选择费用低

内选缺点：

1）、来源局限，水平有限2）、近亲繁殖3）、内部矛盾，引起同事不满

外聘优点：

1）来源广泛，余地大，易于招到一流人才2）带来新思想、新观念、新方法

3）可平息或缓和内部竞争者之间矛盾4）人才现成，节省培训费用

外聘缺点：

1）进入角色慢，缺乏人事基础2）对求职者无法深入了解，了解少

3）影响内部员工工作积级性（内部职工积极性受打击）

简述管理人员的来源及其优缺点。

答：组织可以从外部招聘和内部提升两种方式选择所需的管理人员。

外部招聘的优点是：利用外来优势，平息内部竞争者之间的紧张关系，为组织带来新鲜空气。缺点是：由

于外聘干部不熟悉组织的内部情况，以及组织对应聘者缺乏深入了解，加上内部员工积极性受打击，而使

组织运行不良。

内部提升的优点是：有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于对选聘对象的全面

了解，以保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。缺点是：会引起同事的不满，可能造成“近

亲繁殖”的现象。

具体的：管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员的选聘程序与方法

1998年选择题第52题：企业管理人员的来源可以采用外部选聘与内部培养这两种不同的做法，从对企业

的长期发展的影响来看，其中内部培养做法所存在的主要问题是：（）

A：会打击外部应聘人员的应聘积极性。B：不利企业骨干人员的稳定。

C：不利于对选聘对象的全面了解。D：会引起同事不满并造成近亲繁殖。

2000年选择题第24题：保兰公司是一家生产普通建材的小企业，从总经理到普通员工都倾心于主业的发

展。近年来公司发展迅速，又进入家具、化妆品、房地产等领域。为协调和规划公司多种业务的发展，贯

彻持久有效的战略，公司决定立即成立“企划部”。从公司的历史和发展要求看，你认为企划部部长的选

聘最好采取什么方法？（）

A：内部选拔B：外部选拔

C：从内部特色有潜力的人，选送出去参加培训，回来任用。

D：由现任总经理兼任。

三、管理人员的考

管理人员考评的目的和作用

管理人员考评的内容（一般从贡献和能力两方面来进行）

对管理人员进行考评的目的是什么？

1）、列出人力资源清单，了解基本状况；2)、为确定报酬提供基础；3)、为人事调整提供依据；4）、为

人员培训提供指导。5）促进组织内部沟通和相互学习

简述管理人员考评的内容。

答：对管理人员的考评，可以从贡献和能力两方面进行。从贡献的考评来看，必须注意将管理人员的个人

努力和部门的成就区别开来，即力求在所管辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员。

简述管理人员考评的内容。

从能力的考评来看，需要考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分

析他们是否符合现任职务的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而判别能否担任更为重要的工作。

管理人员考评的程序与方法：

1、确定考评内容2、选择考评者3、分析考评结果，辩识误差

4、传达考评结果5、根据考评结果，建立企业的人才档案

四、管理人员的培训

1、培养与管理队伍的稳定

2、管理人员培训的目标：传递信息改变态度更新知识发展能力

管理人员培训的具体目标是什么？

传递信息：熟悉公司经营业务；改变态度：按组织认同的行动准则工作；更新知识：对知识及时补充更

新；发展能力：提高管理能力。

3、管理人员的培训方法

a)工作轮换b)设置助理职务c)临时职务代理

简述对管理人员考评的步骤。

答：1）确定考评内容2）选定考评者3）分析考评结果，辨识误差4）传达考评结果5）根据考评结果，

建立企业的人才档案。

一、组织的生命周期理论（见图）

二、组织老化与对策

1、组织老化的标志：机构臃肿、反应迟钝、文山会海、模式僵化。

2、组织老化的对策：定期审议、破格行为、走动管理和越级建议、人员平行流动、灵活用工方式、组建团

队组织。

第五节：组织变革

一、组织变革的必要性和影响因素

诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主权因素有：

战略环境技术组织规模和成长阶段

二、组织变革的动力和阻力

1、组织变革面临两种力量对比

组织变革的动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。

组织变革的阻力，则是人们反对变革、阻挠变革的制约力。

2、组织变革阻力的主要来源

（1）、个体和群体方面的阻力

（2）、组织的阻力

（3）、外部环境的阻力

3、组织变革阻力的管理对策

改变组织变革力量及其对比的策略有三类：

一是增强或增加驱动力；二是减少事减小阻力；三是同时增强动力与减少阻力。

三、组织变革的过程

1、解冻2、改革3、冻结

组织变革设计需要考虑那些因素？

［设计组织结构是执行组织职能的基础。

管理人员的选拔、培养和考评，是企业人事管理的核心。人事决策居企业各种决策之首。］

历年考题

2001-某公司总裁决定进一步采取授权行动，在公司内部推行民主管理。最近公司发文规定，在文件

所列举的20种紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需将进展情况和结果及时报告上级经理。对

于这一安排，你认为下述描述中哪一条最贴切?（）

这表明公司显著增加了一线经理的决策权

公司有限度地扩大了一线经理的自主决策权

如果无须报告上级经理，这种做法就是授权

这不是真正意义上的授权而只是一种工作落实。（D）

2001-公司由张萍和李楠合伙注册经营，其主要业务是为客户设计网页。到目前为止，公司一直

没有招聘员工，两个人既当经理又当员工。几位MBA学员以这家公司为例，讨论起正式组织和非正式组织

问题，你认为下述对于SD公司的判断哪一项最合适?

目前是一个非正式组织，当扩招员工后，将变成一个正式组织。

只是一个正式组织，但公司内部不会有非正式组织

是一个正式组织，同时公司内部也可能存在非正式组织

本身是一个正式组织，同时公司内部也一定存在非正式组织。（C）

2001-18沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计

至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好

地支撑沸光公司的业务要求?

直线制职能制矩阵制事业部制（C）

2001-某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4

人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。这时，厂长的管理幅度为：

（B）2000-10目前"信息社会"、"知识经济"等名词已经为越来越多的人所熟

悉和接受，社会的确在快速地发生着变化。随着社会的变化，企业组织也在不断地进行着变革。其中一个

重要特点是从典型的"金字塔"式的组织模式向组织扁平化转变，许多原有的组织层次被"砍"掉了，权力开

始向下移动。对于企业采取这种变革举措的缘由，理论界不断地进行归纳和总结。以下四种描述，你认为

哪一种最不合适？（）

A.信息社会的主要标志是大量使用计算机，计算机替代了人，进而促使组织扁平化

B.传统的工业社会强调稳定性和秩序，信息社会强调的是速度、快速反应和灵活性

C.在传统的工业社会中，设备和机器显得特别重要，信息社会中人和知识等更重要

D.工业社会时代市场变化速度缓慢，信息社会时代惟一不变的就是变化（A）

12．汪力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。以下哪种说

法指出了导致这一现象的最本质原因？

A.该公司在组织设计上采取了职能型结构

B．该公司在组织运作中出现了越级指挥问题

C.该公司的组织层次设计过多

D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则（D）

2000-15．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户

426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部

等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司

和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？（）

A.职能部门化和顾客部门化B.顾客部门化和职能部门化

C.均为职能部门化D.均为顾客部门化（A）

36.有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后

勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员

工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在

着什么问题？（C）

A.组织层次大多B.总经理越级指挥C.各部门职责不清D.员工缺乏工作主动性

第六节团队组织与合作

一、团队种类（三种）

1、棒球队2、美式足球队，交响乐团3、网球双打队伍

二、团队队员的不同风格

1、贡献者3、沟通者2、合作者4、挑战者

三、团队是一种有效的组织

团队的三个主要的益处：

1、加强解决问题的能力2、提高生产力3、资源使用更有效率

四、有效团队的特征

说明：一个有效的团队是由一群相互独立却拥有共同目标的人员所组成，同时成员也认同共同努力是达成

目标的最佳方式。

1、目标明确2、非正式气氛3、参与4、倾听

5、君子之争6、共识7、公开的沟通8、明确的角色与任务分配

五、领导人的团队建立策略

1、认识成员2、确定团队3、明确角色

4、建立标准5、描绘计划6、鼓励提出问题