中欧工商管理学院

成都大学管理学院市场营销2班伍超2

联合利华市场的营销策略分析

摘要：在日用消费品行业中，联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。它是品产品行销

专家。在中国市场上，它们提供日用消费品并且都获得了成功，从营销策略的方面探析成功

的经验，并在此基础上为本土化企业制定营销策略提出几点建议。

关键词：联合利华；中国市场；营销策略

一联合利华中国业务概况

1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要

业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，

以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利

华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、

品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。

联合利华进入中国市场的时间较早，进程曲折。早在1923年，联合利华的前身利华兄

弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。1986年，联

合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、

奥妙、洁诺等近20个品牌。2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”

的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。

二、全方位的本土化战略

1．人力资源本土化

员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生

活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启

用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目

前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。

2．采购本土化

目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。

3．资本运作本土化

自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了

希望在中国A股上市的想法。

在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，

通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直

接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按

照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意

的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知

名度。

4．形象本土化

以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通，

联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日，联合利华(中国)

有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新

标识的口号”有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是

表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸

福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房

子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的

初衷。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。

5．研发本土化

联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。今年2月28日，联合利华在上海

成立了其在全球的第6个研发中心。该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中

国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部雇用

中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化

战略的一个重要标志。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国

传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，

从而提升产品的市场竞争力。

6．品牌本土化

联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本

土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。

三联合利华的营销策略

（1）产品策略。

联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后，近年，联合利华强势推出专业去屑品牌清

扬。旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。对宝洁形成不小的冲击。

事实上，联合利华选择单一品牌战略。单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是

指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士品牌和夏士

莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一品牌战略的好处

是：一是所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及

所有产品；二是如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消

费者的信任；三是众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。当然，采用单一品牌

战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应累及其他。

（2）价格策略。

联合利华自进入中国市场开始，竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了

降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一

个显着特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。当面对低价格时候，品牌的吸引力便会大

大衰减，价格优势有时甚至对消费者购买决策起到决定性作用。

（3）渠道策略

联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网

络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商

就会卖力推广那家的产品。鉴于这种情况，联合利华先后进行了渠道变革。联合利华分销商

体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担

的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

（4）促销策略

联合利华侧重从产品生命周期角度来学者差异化促销方式。在新产品上市时，通常都会

投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消

费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应。到了产品的成熟期，联合利华往往会采

取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作，较好的达到促销目标。

品牌创新

“品牌要发展就要不断的创新”，这是联合利华推广品牌的一个重要原则。每年联合利华

花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上广告花费最多的公司之一。

联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生

存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形

式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种

洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造

价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食

物；类似于从投币购买机购买可口可乐。

在许多人的印象中，过去47年里，”中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌，给人

这样的感觉：质朴、平和、成熟、稳重，但多少显得有些老化。作为联合利华中华专业口腔

护理中心全新技术的成果，中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏。它是目

前市场上惟一能够“去火抗菌双保护，牙齿牙龈都健康”的牙膏产品。联合利华对中华

牙膏的创新不仅在技木和配方上，同时也在外包装和形象上。绝大多数消费者觉得中华牙膏

整个标识的设计过于陈旧，因此自2001年5月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏新形象。

它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果：包装图文分明，标识醒目，色彩时尚；采

用复合管，轻便耐用；在保留”中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、现代、专业

的附加价值。品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘：华表、”中华”繁体字样和天安门图

形。新标识保留了这三个特有的元素，同时注入了新的内涵——创新、专业精神和现代感。

形象和内涵虽然改变，但中华产品的定位不变：它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用

品。

（5）社会营销

作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，联合利华认为有责任满足这个国家和所

在社会人们的需求，这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的。公司所选择的公益项目并不

注重商业回报或宣传价值，却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献。公司

的公益活动包括两大主题，一是”希望家园”——加强环境保护意识，推行可持续性发展，保

护水资源，以及提供更多受教育的机会；二是”温暖家园”——慈善捐赠活动。

针对中国森林覆盖率仅有13.9％的现状，联合利华于2000年6月正式推出”联合利华中

国绿水青山行动”，整个行动持续5年。第一年已投入约700万元人民币，致力于在全国范

围内植树造林，涵养水土，改善生态环境；同时还将资助青少年环境教育及环境宣传项目。

在教育方面，通过“联合利华希望之星”项目，资助来自贫困地区的优秀学生。如在青海

建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和

清华大学工商管理学院，帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院，以促

进中国培养更多的政府和公共事务人才。

四中国市场的特殊对策

（1）．价格战

虽然联合利华、宝洁等跨国公司都不承认自己在打”价格战”，但降价策略已越来越被

诸多跨国公司所熟谙，而互相矛盾的说辞恰恰表明跨国公司的两难：在洗衣粉和冰淇淋等进

入门槛不高、利润空间有限的行业中，不降价，市场份额不保；降价则有损品牌形象。早在

1999年，联合利华第一个在行业内发动降价，400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼

3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老

百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场

的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。

在中国冰淇淋市场上，低价也成一大特点。和路雪和伊利本来分别把守着冰淇淋的高

档和中档价位，特别是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额，而经

过一系列调整后，两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合。2000年末至2001年初，和

路雪多次进行”梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动，力图使自己的产品价格与主要国内品

牌拉齐。

和路雪中国区总经理孔澎韬曾明确表示，中国这个市场是个开放的竞争激烈的市场，每

年都会有价格战，但和路雪并不惧怕价格战。其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中，

和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位。

联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处，他们甚至认为自己对于价格的运用恰

到好处。”如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”

然而，面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧，联合利华又开始大声呼吁，大家降价

不要以牺牲质量为前提，而要注重质量以及塑造品牌形象。其复杂的心情显而易见。

（2）．打假

联合利华公司在中国市场每年因假货损失3.5亿元人民币，为了更好地保护消费者和企

业的自身利益，联合利华公司已将打假列入议事日程，决定每年花费1000万元人民币，组

建专门的打假队伍，遏制假货的蔓延。

（3）定位双刃

联合利华尽管一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略，但仍无法回避中外品牌共

存中的经营矛盾。其结果是，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，果断收回了美加

净牙膏的商标使用权。这个创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的老牌，

被合资企业独家有偿使用了6年。合资后的前3年，美加净品牌的市场地位和年销售量一直

处于上升状态。但是不久，联合利华对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从4.5元压

到了3元一支。这迫使合资公司改动美加净的配方，换成比较低档的原料，使得原来处于中

高档的美加净品牌下跌档次，于是大多数从美加净上游离出来的顾客成了联合利华中高档品

牌“洁诺”的用户。这个经营策略最终使得美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，销售情

况严重滑坡。1994年双方合资之初，美加净年销量6000万支，但收回时年销量却只有2000

万支。

4建议

从品牌战略的选择上来看，不同的企业，应该根据自身的资源优势，选择适合自己的道

路。选用多品牌战略的前提条件是企业需具备相当的实力。对于大多数中国企业而言，做好

一个品牌已经相当艰难，同时去做几个品牌就更难取得成功。选择单一品牌战略可能更适合

中国企业的实际情况。但是实行单一品牌战略，一方面应注意产品和产品之间的连带效应，

另一方面也应注意同一品牌下不同产品之间差异性不能太大，否则也有可能引起消费者心理

不适，造成品牌稀释。从价格策略制定来看，本土企业由于自身实力的局限性和竞争的激烈

程度，通常都会陷入价格战的陷阱。很少会研究产品的特点来制定合适的价格策略。现在越

来越多的企业已经认识到了价格战是一把双刃剑，其局限性并不利于企业长期发展。从渠道

策略来看，本土企业大多还是采取传统的分销商网络的形式，而这种形式就目前来看，很难

适应现代化的营销模式。所以，本土的企业应该吸取宝洁和联合利华的经验制定符合自身发

展的分销格局。就促销策略来看，本土企业促销手段单一，往往成本大收益小。只有不断的

创新促销手段才能有效的吸引消费者。

参考文献

［1］（美）菲利普．科特勒（PhilpKotler）:营销管理（第12版）［M］.上海：上海

人民出版社,2006：9

［2］马宁.宝洁与联合利华——全球两大日化帝国的品牌行销策略［M］.北京：中国

经济出版社,2006.

［3］甘碧群.品牌问题探究［M］.上海：外国经济管理出版社,2003：1.