人力资源管理师三级

人力资源管理师三级知识点

人力资源管理师三级

第一章人力资源规划

1.人力资源规划的概念〔P1〕

从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划〔5

年以上的方案〕和短期规划〔1年以及内的方案〕，介于

两者之间的为中期规划。

2.人力资源规划的内容〔P1-2〕

〔1〕战略规划。人力资源战略规划是根据企业总体开展

战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、

政策和策略的规定，是各种人力资源具体方案的核心，

是事关全局的关键性规划。

〔2〕组织规划。是对企业整体框架的设计，包括组织信

息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、

诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

〔3〕制度规划。企业人力资源管理制度规划是保证人力

资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制

度建设的程序、制度化管理等内容。

〔4〕人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流

动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、

人员需求与供应预测、人员供需平衡等。

〔5〕费用规划。人力资源费用规划是对企业人工本钱、

人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、

核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

3.企业组织机构设置的原那么〔P3-5〕

〔一〕任务目标原那么

〔二〕分工协作原那么

〔三〕统一领导、权力制衡原那么

〔四〕权责对应原那么

〔五〕精简及有效跨度原那么

〔六〕稳定性与适应性相结合原那么

4.直线职能制〔P6-7〕

直线职能制是一种以直线制结构为根底，在厂长〔总经

理〕领导下设置相应的职能部门，统一指挥与职能部门

参谋、指导相结合的组织结构形式。

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，

它在保存直线制统一指挥优点的根底上，引入管理工作

专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门

容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部

独立性强，考虑问题时容易无视企业整体利益。

因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业

务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。

6.组织结构设计后的实施要那么〔P8-9〕

〔一〕管理系统一元化原那么

〔二〕明确责任和权限原那么

1.责任和权限的定义；2.明确责任和权限

〔三〕先定岗再定员原那么

〔四〕合理分配职责原那么

7.组织结构图的根本图示〔P9-10〕

1.组织机构图。

说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理

层次、相互关系的图。

2.组织职务图

表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图，该

图要说明人员编制的情况，有时也可填上职务、现任人

员的姓名及相关情况。

3.组织职能图。

表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。

4.组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图。

具体可分为以下五种图式。

〔1〕表示具有参谋作用的机构或岗位的图，〔2〕反映代

理上级整个职能或一局部职能的机构、岗位或人员的图，

〔3〕表示不适合开展应降格的机构、岗位或人员的图，

〔4〕表示由两个或更多的机构、岗位分担上级功能的图，

〔5〕表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的

机构，如咨询参谋机构。

8.工作岗位分析的作用〔P14-15〕

1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了

根底。

2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供依据。

3.工作岗位分析是企业单位改良工作设计、优化劳动环

境的必要条件。4.工作岗位分析是制定有效地人力资源

规划、进行各类人才供应和需求预测的重要前提。

5.工作岗位分析是工作岗位评价的根底，而工作岗位评

价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位标准等

人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，

明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路

线，以及今后职业开展的方向和愿景，更有利于员工“量

体裁衣〞，愉快地投身于本职工作中。

9.岗位标准的主要内容〔P15-16〕

岗位劳动规那么。包括：

①时间规那么。②组织规那么。③岗位规那么。

④协作规那么。⑤行为规那么。

定员定额标准。

即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析以

及修订等各个环节所做的统一规定。包括编制定员标准、

各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双

重定额标准等。

10.岗位标准的结构模式〔P16-17〕

管理岗位知识能力标准。对各类岗位的知识要求、能力

要求、经历要求所作的统一规定。该种标准内容一般包

括以下几类：

①知识要求：胜任本岗位工作应具有的知识结构和知识

水平。

②能力要求：胜任本岗位工作应具备的各种能力素质。

③经历要求：一般应具有的一定年限的实际工作经验，

从事低一级岗位的工作经历，以及从事过与之相关的岗

位工作的经历。

管理岗位培训标准。主要包括以下几项内容：

①指导性培训方案。

②参考性培训大纲和推荐教材。

生产岗位操作标准。主要包括以下几项内容：

①岗位的职责和主要任务。

②岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限。

③完成各项任务的程序和操作方法。

④与相关岗位的协调配合程度。

11.工作说明书的内容〔P17-18〕

工作说明书的内容。

〔1〕根本资料。主要包括岗位名称、岗位等级〔岗位评

价结果〕、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期

等方面识别信息。

〔2〕岗位职责。包括职责概述和职责范围。

〔3〕监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间的横

向与纵向上的联系。

〔4〕工作内容和要求。岗位职责具体化。

〔5〕工作权限。权限必须与责任相协调、一致。

〔6〕劳动条件和环境。工作所涉及的各种物质条件。

〔7〕工作时间。工作时间长度的规定和工作轮班制的设

计。

〔8〕资历。包括工作经验和学历条件。

〔9〕身体条件。包括体格和体力。

〔10〕心理品质要求。紧密结合本岗位的性质和特点进

行分析并作出具体规定。

〔11〕专业知识和技能要求。

〔12〕绩效考评。从品质、行为和绩效等多方面对员工

进行全面的考核和评价。

12.岗位标准与工作说明书的区别〔P18〕

区别工作说明书岗位标准

1.涉及的内容以岗位的事和物为中心，对岗位的内涵进

行系统深入分析，以文字和图表的形式加以归纳和总结

覆盖的范围、涉及的内容比工作说明书广泛得多，有

些内容与工作说明书交叉

2.突出的主题通过岗位系统分析，不但要分析什么样的

员工才能胜任本岗位工作，还要正确答复该岗位是什么、

做什么、什么条件下做、如何做解决什么样的员工才

能胜任本岗位工作的问题。

岗位标准是工作说明书的一个重要组成局部

3.具体的结构形式不受标准化原那么的限制，可繁可

简，精细程度深浅不一，结构形式多样，企业可设计具

有自己特色的文本由单位职能部门按企业标准化原那

么，统一制定并发布执行

13.工作岗位分析的程序〔P18-20〕

〔一〕准备阶段

准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位

调查方案，规定调查的范围、对象和方法。

1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类

岗位的现状进行初步了解，掌握各种根本数据和资料。

2.设计岗位调查方案。

〔1〕明确岗位调查的目的。

〔2〕确定调查的对象和单位。

〔3〕确定调查工程。

〔4〕确定调查表格和填写说明。

〔5〕确定调查的时间、地点和方法。

确定调查时间还包括：①明确规定调查的期限。

②明确调查的日期、时点。

3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，

说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关

系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成假设干工

作单元和环节，以便逐项完成。

5.组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，

熟悉具体的实施步骤和调查方法。

〔二〕调查阶段

这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真

细致的调查研究。在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、

观察、小组集体讨论等方法，广泛、深入地收集有关岗

位的各种数据资料。

〔三〕总结分析阶段

本阶段是岗位分析中最后的关键环节。首先要对岗位调

查结果进行深入细致分析，再采用文字图表等形式，作

出全面的归纳和总结。

14.衡量劳动定额水平的方法〔P29-30〕

用实耗工时来衡量；用实测工时来衡量；用标准工时来

衡量；通过现行定额之间的比拟来衡量；用标准差来衡

量。

15.企业定员的根本概念〔P42-44〕

定员与编制之间存在非常密切的关系。

编制包括机构编制和人员编制两局部内容。

人员编制按照社会实体单位的性质和特点，可分为行政

编制、企业编制、军事编制等。

劳动定员是劳动定额的下位概念，即劳动定员是劳动定

额的一种重要的开展形式。

为了进一步弄清劳动定员与劳动定额两个概念的区别和

联系，可从以下几方面进行分析：

1.从概念的内涵来看

企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限，既包含

对劳动力消耗“质〞的界定，也包含对劳动力消耗“量〞

的限额，与劳动定额的内涵即对活劳动消耗量的规定完

全一致。

2.从计量单位来看

劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人•年〞“人•

月〞“人•季〞.与劳动定额所采用的“工日〞“工时〞

没有“质〞的差异，只是“量〞的差异，即长度不同。

如1人•年=251个工日或2022个工时。

3.从实施和应用的范围来看。

企业中除某些人员因长期脱离生产岗位不在定员管理之

外，但凡在常年性工作岗位上工作的人员都纳入定员管

理的范围之内。企业中可以实行定额的人员，也可以实

行定员管理，不能实行定额的人员，仍可实行定员管理。

4.从制定的方法来看，制定企业定员的方法主要有：

①按劳动效率定员；②按设备定员；③按岗位定员；

④按比例定员；⑤按组织机构、职责范围和业务分工定

员。

16.企业定员的原那么〔P45-46〕

为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循以下原那

么：

1.定员必须以企业生产经营目标为依据。

2.定员必须以精简、高效、节约为目标。

〔1〕产品方案设计要科学。

〔2〕提倡兼职。兼职就是让一个人去完成两种以上的作

业。兼职既可以充分利用工作时间，节约用人，又可以

扩大员工的知识面，掌握多种技能，使劳动内容丰富多

彩。这对于挖掘企业劳动潜力，实现精简、高效、节约

具有现实意义。

〔3〕工作应有明确的分工和职责划分。

3.各类人员的比例关系要协调。

4.要做到人尽其才，人事相宜。

5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内部环境。

所谓内部环境，包括企业领导和广阔员工思想认识的统

一，以及相应的规章制度，如企业的用人制度、考勤制

度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等。

6.定员标准应适时修订。

17.核定用人数量的根本方法〔5〕〔P46-49〕

制定企业定员标准，核定用人数量的根本依据是指定时

间内规定的总工作任务量和各类人员工作〔劳动〕效率，

即

某类岗位制度工作时间内方案工作任务总量

某类岗位用人数量=

某类人员工作〔劳动〕效率

按劳动效率定员

方案期生产任务总量

定员人数=

工人效率×出勤率

按设备定员

需要开动设备台数×每台设备开动班次

定员人数=

工人看管定额×出勤率

按岗位定员。

按岗位定员具体又表现为以下两种方法。

〔1〕设备岗位定员。具体应考虑：〔4个因素〕

①看管〔操纵〕的岗位量。②岗位的负荷量。

③每一岗位的危险和平安的程度，员工所须走动的距离，

是否可以交叉作业，设备仪器仪表复杂程度，需要听力、

视力、触觉、感觉以及精神集中程度。

④生产班次、倒班及替班的方法。

〔2〕工作岗位定员。

适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的

人员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑

实行兼职作业的可能性来确定定员人数。

这种定员方法主要根据工作任务、岗位区域、工作量，

并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。

18.企业定员标准的分级分类〔P55〕

企业定员标准的分级

按照管理体制分类方法，企业劳动定员标准可分为以下

四类：

1.国家劳动定员标准。2.行业劳动定员标准。

3.地方劳动定员标准。4.企业劳动定员标准。

劳动定员标准的分类

按定员标准的综合程度，可区分为以下两类。

〔1〕单项定员标准。也称详细定员标准，以某类岗位、

设备、产品或工序为对象制定的标准。

〔2〕综合定员标准。也称概略定员标准，以某类人员以

至于企业全部人员为对象制定的标准。

按定员标准的具体形式，可区分为以下五类。

〔1〕效率定员标准。根据生产任务量，每个劳动者的工

作效率、出勤率等因素确定的定员标准。

〔2〕设备定员标准。根据设备性能、生产组织状况、技

术要求、工作范围、劳动者负荷量等因素确定的定员标

准。

〔3〕岗位定员标准。根据工作岗位的性质和特点、工作

流程和任务总量，以及劳动者的负荷量等因素确定的定

员标准。

〔4〕比例定员标准。按与员工总数或某类人员总数的比

例，确定另一类人员人数的定员标准。

〔5〕职责分工定员标准。根据生产规模、技术复杂程度、

管理方式及工作人员的业务能力要求等因素，按组织机

构、职责范围和业务分工确定的定员标准。

19.定员标准的层次划分〔P58〕

行业定员标准应包括以下内容：

1.企业管理体制以及机构设置的根本要求和标准，按照

不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全

员劳动生产率的原那么要求，规定出编制总额以及各类

人员员额控制幅度。

2.根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模

企业各类人员比例控制幅度。

3.规定各类人员划分的方法和标准。

4.对本标准涉及的新术语给出确切定义。

5.企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、

范围、职责和要求。

6.各工种、工序的工艺流程及作业要求。

7.采用的典型设备与技术条件。

8.用人的数量与质量要求。

9.人员任职的国家职业资格标准〔等级〕。

20.审核人工本钱预算的方法〔P62-65〕

1.注重内外部环境变化，进行动态调整。

关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条

线即基准线、预警线〔上线〕和控制下线来衡量本企业

生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工

双方各自合法权益。

国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工

资市场水平调查是相互关联的，在进行人工本钱预算的

审核时，应当将三者联系起来一起考虑。

2.在审核下一年度的人工本钱预算时，先将本年度的费

用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度费用结算

和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比拟分析，

从预算与结算的比拟结果，分析费用使用趋势。再结合

上一年度和当年生产经营状况以及下一年预期的生产经

营状况状态进行分析。

3.预算人工本钱在企业经营预算中的额度，以保证企业

的支付能力和员工利益的实现。

生产型企业的人工本钱比例低于科研生产型企业，而商

业性企业的人力资源费用又低于生产型企业的人力资源

费用。

采取本钱领先战略的企业，人工本钱比例低于采取产品

差异化战略的企业，而采取产品差异化战略的企业又比

采取市场焦点战略的企业要低。

费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量的审

核，因为人工本钱的总预算是由人力资源规划和企业人

员工资水平两个重要因素决定的。

21.人力资源费用支出控制的原那么〔P66〕

人力资源费用支出控制的原那么：

1.及时性原那么。2.节约性原那么。

3.适应性原那么。4.权责利相结合原那么。

22.人力资源费用支出控制的程序〔P66-67〕

人力资源费用支出控制的程序

1.制定控制标准。

制定控制标准是实施控制的根底和条件。

2.人力资源费用支出控制的实施。

将控制标准落实到各个工程，在发生实际费用支出时看

出是否是在既定的标准内完成目标。

3.差异的处理。

第二章招聘与配置

1．内部招募的特点〔P69-70〕

通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，

从企业内部人力资源储藏中选拔出适宜的人员补充到空

缺或新增的岗位上去的活动。

内部招募的优势〔4点〕

1.准确性高。

由于对内部员工有较充分的了解，管理者对内部员工的

性格、工作动机以及开展潜能等方面有比拟客观、准确

的认识，提高人事决策的成功率。

2.适应较快。

从运作模式看，现有员工更了解本组织的运营模式，能

更快地适应新工作。

3.鼓励性强。

能给员工提供开展的时机，强化员工为组织工作的动机，

增强员工对组织的责任感。各级管理层人员的招募，往

往会带动一批人作一系列晋升，有利于在组织内部树立

典范。

4.费用较低。

节约大量的费用〔如广告费、差旅费等〕，省去不必要的

培训工程，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。内

部员工对本组织的价值观有一定的认同，对组织忠诚度

较高，离职率低，防止招聘不当造成的间接损失。

内部招募的缺乏〔5点〕

1.因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组

织中造成一些矛盾，产生不利的影响。

2.容易造成“近亲繁殖〞。同一组织内的员工可能产生

“团体思维〞现象，抑制了个体创新，逐渐产生趋于僵

化的思维意识，不利于组织的长期开展。

3.有可能出现裙带关系的不良现象。

4.采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。

5.采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有

可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。

此外，由于从基层逐渐晋升上来，组织的高层管理者多

数年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和

创新是处于新经济环境下组织开展至关重要的两个因

素。要弥补或消除内部招募的缺乏，需要人力资源部门

做大量的更为细致的工作。

2.外部招募的特点〔P71〕

外部招募人员相对于内部选拔而言，本钱比拟大，而且

也存在着较大的风险，但具有以下优势。

1.带来新思想和新方法。

2.有利于招聘一流人才。

外部招募人员来源广，选择余地大，能招聘到许多优秀

人才尤其是一些稀缺的复合型人才，节省内部培训费用。

3.起到树立形象的作用。

外部招募的缺乏

1.筛选难度大、时间长。2.进入角色慢。3.招募本钱大。

4.决策风险大。5.影响内部员工的积极性。

3.内部招募的主要方法〔P73-74〕

〔1〕布告法

布告法的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空

缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方

面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。

布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通

职员的招聘。

〔2〕推荐法

企业内部最常见的推荐法是主管推荐，主管一般比拟了

解潜在候选人的能力，且主管觉得他们具有全部的决定

权，满意度比拟高；但这种推荐比拟主观，容易受个人

因素的影响，主管可能提拔的是自己的亲信而不是一个

胜任的人选

〔3〕档案法

人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教

育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人

部门与人力资源部门寻找适宜的人员补充岗位空缺。

4.外部招募的主要方法〔P75-77〕

〔1〕发布广告

发布广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。

发布广告有两个关键性问题：一是广告媒体如何选择，

二是广告内容如何设计。在决定广告内容时，单位必须

要注意维护和提升其对外形象。

〔2〕借助中介

中介机构承当着双重角色：既为单位择人，也为求职者

择业。

1.人才交流中心。优点是针对性强、费用低廉，但对于

计算机、通信等专业的热门人才或高级人才的招聘效果

不太理想。

2.招聘洽谈会。

3.猎头公司。猎头效劳的一大特点是推荐的人才素质高。

猎头公司往往对单位及其人力资源需求有较详细的了

解，对求职者的信息掌握较为全面，猎头公司在供需匹

配上较为慎重，成功率较高。

〔3〕校园招聘

校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法

律以及管理等领域的专业化初级水平人员。

〔4〕网络招聘

1.本钱较低，方便快捷；选择的幅度大，涉及的范围广。

2.不受地点和时间的限制。

3.使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、

处理和检索更加便捷化和标准化。

〔5〕熟人推荐。

长处是对候选人的了解比拟准确；候选人一旦被录用，

顾及介绍人的关系，工作也会更加努力；招募本钱也很

低。问题在于可能在组织中形成裙带关系，不利于公司

各项方针、政策和管理制度的落实。适用于一般人员的

招聘，也适用于专业人才的招聘。

5.笔试的适用范围〔P78〕

笔试主要通过测试应聘者的根底知识和素质能力，判断

该应聘者对招聘岗位的适应性。

一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语

言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能

力等。

6.笔试的特点〔P79〕

笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，

由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考

察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，

花较少的时间到达高效率；对应聘者来说，心理压力较

小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比拟客观，

且易于保存笔试试卷。

笔试的缺点：

不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管

理能力、口头表述能力和操作能力等，还需采用其他选

择方法进行补充。

7.提高笔试的有效性〔P81〕

提高笔试的有效性应注意以下几个问题。

1.命题是否恰当。命题是笔试的首要问题，命题恰当与

否，决定着笔试考核的效度如何。

2.确定评阅计分规那么。各个考题的分值，应与其考核

内容的重要性及考题难度成比例。

3.阅卷及成绩复核。关键要客观、公平，不徇私情。

8.面试的概念〔P81-82〕

面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交

谈，根据应聘者对所提问题的答复情况，考查其相关知

识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘

者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气

质、情态表现，以及现场的应变能力，判断应聘者是否

符合应聘岗位的标准和要求。

面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及

语言表达能力、反响能力、个人修养、逻辑思维能力等

方面综合素质的状况。

9.面试的目标〔P82-83〕

应聘者应明确以下目标：

〔1〕创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际

水平。

〔2〕有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。

〔3〕希望被理解、被尊重，并得到公平对待。

〔4〕充分地了解自己关心的问题。

〔5〕决定是否愿意来该单位工作等。

在面试活动中，面试考官始终处于主导地位。

10.面试的根本程序〔P83-84〕

面试开始阶段。面试时应从应聘者可以预料到的问题开

始发问。

面试评价阶段。面试结束后，应根据面试记录表对应聘

人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分

式评估。

11.面试的方法〔P85-86〕

面试时供需双方通过正式交谈，使用人单位能客观全面

地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、

求职动机等信息。

结构化面试：优点是便于分析、比拟、减少主观性，有

利于提高面试效率，且对面试考官的要求较少。缺点是

谈话方式过于程式化，难以随机应变，收集的信息范围

受到限制。

非结构化面试，优点：灵活自由，问题可因人而异，可

深入浅出，可得到较深入的信息。缺点：缺乏统一标准，

易带来偏差，且对面试者的要求较高。

12.面试提问的技巧〔P87-88〕

问题安排要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具

体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思路，并进入角色。

主要提问方式：

1.开放式提问。

让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息，防止被动。

一般在面试开始时运用，缓解紧张气氛，消除应聘者心

理压力。分为无限开放式和有限开放式。

2.封闭式提问

即让应聘者对某一问题作出明确的答复，比开放式提问

更深入、直接。

3.清单式提问

鼓励应聘者在众多项选择项中进行优先选择，以检验应

聘者的判断、分析与决策能力。

4.假设式提问

鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者想象能力，

探求应聘者的态度或观点。

5.重复式提问

让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获

得信息的准确性。

6.确认式提问

鼓励应聘者与面试考官继续交流，表达对信息的关心和

理解。

7.举例式提问

这是面试的核心技巧，又称行为描述提问。

13.情景模拟测试〔P91〕

情景模拟测试比拟适合在招聘效劳人员、事务性工作人

员、管理人员、销售人员时使用。

情景模拟测试与笔试和面试方法相比，主要是针对被测

者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重

点测试工程在那些书面测试中无法准确测试的被测者的

领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、

理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、

决策能力等实际能力。

根据情景模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能力

测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。

14．情景模拟测试的方法〔P92-93〕

公文处理模拟法、无领导小组讨论法、角色扮演法。

15.应用心理测试应到达的根本要求〔P93〕

1.要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、

人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。未征得应

聘者同意，不能公布其心理测试结果。

2.要有严格的程序。

3.心理测试结果不能作为唯一的评定依据。

16.本钱效益评估〔P97〕

本钱效益评估是对招聘本钱所产生的效果进行的分析。

它包括招聘总本钱效益分析、招募本钱效益分析、人员

选拔本钱效益分析、人员录用本钱效益分析等。

录用本钱效益=正式录用人数/录用期间的费用

招聘收益本钱比。

它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效

性进行考核的一项指标。

17.人员录用数量评估〔P97〕

招聘完成比=〔录用人数/方案招聘人数〕×100%

该指标说明全面或超额完成了招聘方案。当招聘完成比

大于等于100%时，那么说明在数量上完成或超额完成了

招聘任务。

应聘比=〔应聘人数/方案招聘人数〕×100%

应聘比说明招募的效果，该比例越大，那么招聘信息发

布的效果越好。

18.招聘活动过程评估的相关概念〔P98-99〕

〔1〕信度

通常将信度分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

稳定系数指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同

时间进行测试的结果的一致性。此法不适用于受熟练程

度影响较大的测试。

等值系数指对同一应聘者使用两种对等的，内容相当的

测试其结果之间的一致性。

内在一致性系数指把同一〔组〕应聘者进行的同一测试

分为假设干局部加以考察，各局部所得结果之间的一致

性。

〔2〕效度

效度主要有三种：预测效度、内容效度、同测效度。

预测效度。指测试能预测将来行为有效性的程度，是考

虑选拔方法是否有效的一个常用指标。

内容效度。指测试方法能真正测定出想要测定的内容的

程度，多应用于知识测试与实际操纵测试，不适用于对

能力和潜力的测试。

同测效度。指对现在员工实施某种测试，然后将测试结

果与员工实际工作绩效考核得分比拟，假设两者相关系

数很大，那么说明此测试效度很高。

这种测试效度的特点是省时，但假设将其应用到人员选

拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确预测

应聘者未来的工作潜力。

19.人力资源配置的根本原理〔P105-107〕

〔1〕要素有用原理

〔2〕能位对应原理

一个单位或组织的工作，可分为决策层、管理层、执行

层、操作层。

操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作

标准、工作定额，并接受各种监督检查。它是一个单位

或组织中能级最低的层次。

〔3〕互补增值原理

强调以己之长补他人之短，使每个人的长处得到充分发

挥，防止短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而

形成整体优势，实现组织目标的最优化。

〔4〕动态适应原理

指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。

〔5〕弹性冗余原理

20.改良过细劳动分工的方法〔P112-113〕

〔1〕扩大业务法。将同一性质〔技术水平相当〕的作业，

由纵向分工改为横向分工。

〔2〕充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务

重新进行分工。

〔3〕工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人〔组〕

连续完成。

轮换工作法。将假设干项不同内容的工作交给假设干人

去完成，每人每周轮换一次，实行工作轮换制。

〔4〕小组工作法。将假设干延续时间较短的作业合并，

由几名员工组成的作业小组共同承当，〔5〕改变过去短

时间内一人只负责一道工序的局面。

〔6〕安排生产员工负担力所能及的维修工作。

〔7〕个人包干负责。

21.劳动环境优化的内容〔P122-123〕

优化劳动环境的因素

照明与色彩。

噪声。

温度和湿度。冬季室内温度经常低于5度时，应才采取

防寒保温措施。

绿化。不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中

各种因素的优化起到辅助作用。

22.工作轮班制〔P126-128〕

工作轮班制的组织形式有两班制、三班制和四班制。

三班制：间断性三班制、连续性三班制、四班三运转。

四班三运转，从循环周期看，可分为4天、8天、12天

等形式。

多班制：四八交叉、四六工作制和五班轮休制

四六工作制是每一个工作日由原来组织三班生产，改为

四班生产，每班由8小时工作制改为6小时工作制。

第三章培训与开发

1.培训需求分析的含义〔P131〕

培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制

定培训方案、有效实施培训的前提，是现代培训活动的

首要环节，是进行培训评估的根底，对企业的培训工作

至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

2.培训需求分析的技术模型〔P132-135〕

〔1〕Goldstein组织培训需求分析模型

该模型指出，培训需求应从组织分析、任务分析和人员

分析三个方面着手。

〔2〕培训需求循环评估模型

1.组织整体层面的分析。

2.作业层面的分析。

3.个人层面的分析。将员工目前的实际工作绩效与企业

员工绩效标准进行比拟，或将员工现有的技能水平与预

期未来对员工技能的要求进行比拟，或将员工现有的技

能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两

者是否存在差距。包括业绩考核记录、员工技能测试以

及员工个人填写的培训需求问卷。

〔3〕前瞻性培训需求评估模型

特点：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性

分析，以便为未来开展做准备，其中包括企业开展和员

工个人职业开展。

〔4〕三维培训需求分析模型

构建此模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的

培训需求分析方法。

3.培训工程设计的原那么与规划的内容〔P136-137〕

培训工程设计的原那么

因材施教原那么、鼓励性原那么、实践性原那么、

反响及强化性原那么、目标性原那么、延续性原那么、

职业开展性原那么

培训工程规划的内容

培训工程确实定、培训内容的开发、实施过程的设计、

评估手段的选择、培训资源的筹备、培训本钱的预算

4．完整的培训方案的根本要求〔P139-140〕

一个完整培训方案包括以下三个方面的根本要求。

1.培训目标对受训者传达的意图。

包括：

①受训者在培训后应该表现出的行为；

②受训者经过培训应该表现出的工作业绩；

③评估培训后产生业绩的标准。

2.组织对受训者的希望。

包括：

①组织希望受训者在培训结束后能够做什么；

②组织希望受训者在哪些特定的情况下表现出哪些行

为；

③组织希望受训者的业绩到达什么标准。

3.受训者如何将培训工程要求与自身情况结合。培训工

程能否真正对受训者的绩效产生影响，与培训工程的目

标设置息息相关。制定培训工程方案和培训方案时需要

明确各培训工程信息。

5.培训工程方案的内容〔P140〕

〔1〕培训目的：为什么培训

〔2〕培训目标：员工培训应到达什么标准

〔3〕受训人员和内容：明确培训谁，培训什么

〔4〕培训范围：四个层次，个人、基层、部门、企业

〔5〕培训规模：受人数、场地、培训性质、工具及费用

等的影响

〔6〕培训时间：受培训范围、对象、内容、方式、费用

及其他与培训有关的因素影响

〔7〕培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所。

〔8〕培训费用：即培训本钱，包括直接培训本钱和间接

培训本钱。

〔9〕培训方法：包括讲授法、视听技术法等。

〔10〕培训师：根据培训目的和要求，充分、全面地考

虑培训师选拔和任用问题。

还应注意培训学习的顺序。通常排序依赖于对需求分析、

任务说明的结果的坚持和分析。

6.培训有效性评估的内容〔P150-151〕

培训成果是培训有效性评估的主要内容。培训成果包含

五种类型：认知成果、技能成果、情感成果、效果性成

果和投资净收益。

7.培训有效性评估的技术〔P153-158〕

〔一〕泰勒模式

〔二〕层次评估法。柯克帕特里克四级评估模式、菲利

普斯五层评估模式、考夫曼五层评估模式等都属于这种

方法。主要特点在于：①层次清楚，对培训效果的评估

由易到难，循序渐进；②定性和定量分析方法相结合；

③其中的多层次评估法把对培训效果的评估逐步由对个

人素质能力提高的评估转移到整个组织绩效提高的评估

上来。

根据课程类型不同，有以下几种不同的评估方式：

书面测验、模拟情景、操作测验、学前学后比拟。

〔三〕目标导向模型法

它的精髓在于：

①关注的是受训者而非培训者的动机；②评估受训者个

人素质能力的提高；③把培训效果的测量和确定作为优

先考虑的因素；

④培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者。

8.培训效果信息的收集渠道〔P160-161〕

培训效果信息的收集方法主要有以下四种。

1.通过资料收集。

通过资料，可收集以下的信息：

①培训方案的资料；②有关培训方案的领导批示；③有

关培训的录音；④有关培训的调查问卷原始资料和统计

分析资料；⑤有关培训的录像资料；⑥有关培训实施人

员写的会议纪要、现场记录；⑦编写的培训教程等。

2.通过观察收集。

这个方法是通过对员工上课的表现，课下员工的反响来

表达的。

通过观察，可收集以下信息：

①培训组织准备工作情况；

②培训实施现场情况；

③培训对象参加情况；

④培训对象反响情况；

⑤观察培训后一段时间内培训对象的变化。

3.通过访问收集。

通过访问，可收集以下信息：①培训对象；②培训实施

者；③培训组织者；④培训学员领导和下属。

4.通过调查收集。

通过调查，可收集以下信息：①培训需求调查；②培训

组织调查；③培训内容及形式调查；④培训师调查；⑤

培训效果综合调查。

9.培训效果的跟踪与监控〔P162-164〕

培训中对培训效果的监控与评估

1.受训者与培训内容的相关性。

2.受训者对培训工程的认知程度。

3.培训内容。

4.培训进度和中间效果。

5.培训环境。

6.培训机构和培训人员。包括培训的管理人员和培训教

师。培训的管理人员和培训教师都是培训的具体执行者，

培训最终效果的好坏与他们的工作密切相关。

培训后的效果评估

1.评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西。

2.评估受训者的工作行为有了多大程度的改变。

3.评估企业的经营绩效有了多大程度的改良。

10.培训效果的评估工具〔P165-167〕

问卷评估法、360度评估、访谈法、测验法。

11.培训课程设计的根本原那么〔P174-175〕

学习型组织作为未来企业成功的模式，具有崭新的学习

观念，其培训战略的制定可以归结为四个原那么：

第一，系统地从过去和当前的培训工程经验中学习；

第二，鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训

信息反响和改良；

第三，视参与者的支持为培训的一局部和进步依据；

第四，促进各个培训参与主体之间的联系，实现资源共

享。

12．培训课程设计的程序〔P175-176〕

〔一〕培训课程设计的任务

课程设计过程分为以下几个阶段：

定位：确定培训课程的根本性质和根本类别。

目标：明确培训课程的目标领域和目标层次。

策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列。

模式：优化培训内容、调动培训资源、遴选培训方法。

评价：检测目标是否到达。

〔二〕培训课程设计的要素

1.培训课程目标——根据环境和需求而定。

2.培训课程内容——以实现培训课程目标为出发点去选

择并组合。

3.培训课程模式——有效表达培训内容，采用配套的组

织与教学方法。

4.培训课程策略——培训程序的选择和资源的利用。

5.培训课程评价——对培训课程目标与实施效果的评

价。

6.教材——切合学习者情况，提供适当信息。

7.学习者——学员的学习背景和学习能力、学员的类型、

组织形式〔个人、部门、组织、行业、跨行业等〕、学员

的规模等。

8.执行者——理解培训课程设计思想的主持人与教员。

9.时间——短、平、快，要求充分利用。

10.空间——可超越教室的空间概念。

13.适宜知识类培训的直接传授培训方法〔P186-188〕

〔1〕讲授法

讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授

知识的方法，它是最根底的培训方法，讲课教师是讲授

法成败的关键因素。

讲授法的优点：传授内容多，知识比拟系统、全面，有

利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教

师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够向教

师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。

讲授法的缺点：传授内容多，学员难以吸收、消化；单

向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；

教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱

节；传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。

〔2〕专题讲座法

专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比拟

灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容

集中于某一专题，培训对象易于加深理解。

〔3〕研讨法

专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比拟

灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容

集中于某一专题，培训对象易于加深理解。

任务取向的研讨与过程取向的研讨。任务取向研讨着眼

于到达某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论

弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论。过程取向

研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相

互启迪，进行信息交换，并增进了解，加深感情。

选题考前须知

〔1〕题目应具有代表性、启发性。

〔2〕题目难度要适当。

〔3〕研讨题目应事先提供应学员，以便做好研讨准备。

14．以掌握技能为目的的实践性培训方法〔P188-190〕

实践法

这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强

的实用性，是员工培训的有效手段。适用于从事具体岗

位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。

优点：

经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室及其他

培训设施；

实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与

受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干〞

的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反响和评价。

〔1〕工作指导法

可用于基层生产工人培训。

〔2〕工作轮换法

优点：

①丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。

②使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位

置。

③改善部门间的合作，使管理者能够更好地理解相互间

的问题。

〔3〕特别任务法

特别任务法指企业通过为某些员工分派特别任务对其进

行培训的方法，此法常用于管理培训。

〔4〕个别指导法

优点。

〔1〕新员工在师傅的指导下开始工作，可以防止盲目摸

索。

〔2〕有利于新员工尽快融入团队。

〔3〕可以消除刚从高校毕业的学生进入工作状态的紧张

感。

〔4〕有利于企业传统优良工作作风的传递。

〔5〕新员工可从指导者处获取丰富的经验。

缺点

〔1〕为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意

保存自己的经验、技术，从而使指导流于形式。

〔2〕指导者自身水平对新员工的学习相关有极大影响。

〔3〕指导者不良的工作习惯会影响新员工。

〔4〕不利于新员工的工作创新。

15.参与式培训法〔P190-193〕

〔1〕自学。既适用于岗前培训，又适用于在岗培训。

〔2〕案例研究法

可分为案例分析法和事件处理法两种。

案例分析第一种是描述评价型；第二种是分析决策型，

即只介绍一种待解决的问题，由学员去分析并提出对策。

本方法能更有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。

解决问题的七个环节：

找问题-分主次-查原因-提方案-权衡-决策-实施。

〔3〕头脑风暴法

优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了

培训的收益；可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难；

培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题

理解的程度；集中了集体的智慧，到达了相互启发的目

的。

〔4〕模拟训练法

①模拟训练法以工作中的实际情况为基准，将实际工作

中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化。

②模拟训练法的缺点：

模拟情景准备时间长，而且质量要求高；

对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。

模拟训练法与角色扮演类似，但并不完全相同。

模拟训练法更侧重于对操作技能和反响敏捷的培训，它

把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操

作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入

实际工作岗位打下根底。这种方法比拟适用于对操作技

能要求较高的员工的培训。

〔5〕敏感性训练法

敏感性训练法又称T小组法，简称ST〔Sensitivity

Training〕法。

〔6〕管理者训练法

管理者训练法适用于培训中低层管理人员掌握管理的根

本原理、知识，提高管理的能力。一般采用专家授课、

学员间研讨的培训方式。

16.适宜行为调整和心理训练的培训方法〔P193-196〕

针对行为调整和心理训练可采用的训练方法有角色扮演

法和拓展训练。

〔1〕角色扮演法

行为模仿法是一种特殊的角色扮演法，通过向学员展示

特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，

并由指导者对其行为提供反响的训练方法，适用于中层

管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。它能使学

员的行为符合其职业、岗位的行为要求，提高学员的行

为能力；使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。

这种培训方法根据培训的具体对象确定培训内容。

角色扮演法的缺点：

〔1〕场景是人为设计的，如果设计者没有精湛的设计能

力，设计出来的场景可能会过于简单、造作，使受训者

得不到真正的角色锻炼、能力提高的时机。

〔2〕实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的、

不变的。

〔3〕扮演中的问题分析仅限于个人，不具有普遍性。

〔4〕有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现

漫不经心，影响培训效果。

〔2〕拓展训练

团队从以下几个方面得到收益和改善：变革与学习、沟

通与默契、心态和士气、共同愿景。

12.选择培训方法的程序〔P197-198〕

从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出发，对

企业培训中的培训方法可作如下分类:

1.与事实和概念的教育培训相适应的培训方法。包括讲

义法、工程指导法、演示法、参观等。

2.与解决问题能力的培训相适应的培训方法。如案例分

析法、文件筐法、课题研究法和商务游戏法等。

3.与创造性培训相适应的培训方法。如头脑风暴法、形

象训练法和等价变换的思考方法等。

4.与技能培训相适应的培训方法。如实习或练习、工作

传授法、个人指导法和模拟训练等。

根据培训要求优选培训方法

应考虑以下几点要求。

1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作

任务来选择。

2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。

3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析

受训者群体特征可使用以下参数。

〔1〕学员构成。这一参数通过学员的职务特征、技术心

理成熟度和学员个性特征三个方面影响培训方式的选择

〔2〕工作可离度。

〔3〕工作压力。

4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。

5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性〔设备、

花销、场地、时间等〕。

17.几种常用培训方法的应用〔P198-201〕

〔一〕案例分析法的操作程序

培训前的准备工作。

培训者根据培训目标和培训对象确定培训课程的具体内

容，并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内

容，制定培训方案，确定培训时间、地点。

案例讨论。

展示案例资料，让学员了解、熟悉案例内容，各小组再

分别讨论案例，确定核心问题，并通过讨论选择最正确

方案，最后全体讨论解决问题的方案。

案例编写的步骤〔2〕收集信息，信息来源一般有四个：

一是公开出版发行的报刊书籍；二是内部的文件资料；

三是有关人员的表达，四是自己的经历。

〔二〕事件处理法的操作程序

记录个案发生的背景时应依据的5W2H原那么：

何人〔who〕、何事〔What〕、何时〔When〕、何地〔Where〕、

何物〔Which〕、如何做〔How〕、多少费用〔Howmuch〕。

〔三〕头脑风暴法的操作程序

1.准备阶段。教师应事先对所议问题进行一定的研究，

弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要

到达的目标，同时确定参加会议人员，一般以5-10人为

宜，不宜太多。然后将会议的相关事宜提前通知与会人

员。

2.热身阶段。目的是营造一种自由、宽松、祥和的气氛，

使大家得以放松，进入一种无拘无束状态。

3.明确问题。主持人简要地介绍有待解决的问题。

4.记录参加者的思想。认真记载各人提出的建议，从中

筛选一些思想，并把这些思想用幻灯片或在黑板上呈现

出来。

5.畅谈阶段。是头脑风暴的创意阶段。

6.解决问题。

18.培训课程的实施与管理〔P205-207〕

〔一〕前期准备工作

1.确认并通知参加培训的学员。

2.培训后勤准备。确认培训场地和设备，须考虑相关因

素如下：培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政

效劳、座位安排、费用〔场地、餐费〕等。

3.确认培训时间。

4.教材的准备。

5.确认理想的讲师。

〔二〕培训实施阶段

培训开始的介绍工作，做完准备工作以后，课程就要进

入具体的实施阶段。无论什么培训课程，开始实施后要

做的第一件事都是介绍工作，具体内容如下：

〔1〕培训主题。

〔2〕培训者自我介绍。

〔3〕后勤安排和管理规那么介绍。

〔4〕培训课程的简要介绍。

〔5〕培训目标和日常安排的介绍。

〔6〕“破冰〞活动。

〔7〕学员自我介绍。

〔三〕知识或技能的传授

〔四〕对学习进行回忆和评估

〔五〕培训后的工作

1.向讲师致谢。

2.作问卷调查。

3.颁发结业证书。

4.清理、检查设备。

5.培训成果评估。

19.企业培训制度的根本结构〔P210〕

一项具有良好的适应性、实用性和可行性的培训制度应

包括以下几方面内容：

1、制定企业员工培训制度的依据。

2、实施企业员工培训的目的或宗旨。

3、企业员工培训制度实施方法。

4、企业培训制度的核准与实施。

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

20.企业各项培训制度的起草〔P211-212〕

培训效劳制度、入职培训制度、培训鼓励制度、培训考

核制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度、培训档案

管理制度、培训经费管理制度。

培训鼓励制度

1.制度内容。起草培训配套的鼓励制度时，主要应当包

括以下几个方面的根本内容。

〔1〕完善的岗位任职资格要求。

〔2〕公平、公正、客观的业绩考核标准。

〔3〕公平竞争的晋升规定。

〔4〕以能力和业绩为导向的分配原那么。

2.制度解释。企业培训制度的主要目的是鼓励各个利益

主体参加培训的积极性。鼓励制度包括三个方面：

〔1〕对员工的鼓励。

〔2〕对部门及其主管的鼓励。

〔3〕对企业的鼓励。

21.企业培训制度的执行与完善〔P215〕

在执行各种规章制度的同时，要加大监督检查力度，监

督检查人员不能仅限于企业高层领导，还应该吸收员工

代表参加，从多个角度监督检查培训制度的落实情况。

第四章绩效管理

1.绩效管理系统设计的根本内容〔P219〕

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管

理程序的设计两个局部。

绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准那

么和行为的标准。

绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容的不

同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两局

部。

2.绩效管理系统总体设计流程-准备阶段〔P221-226〕

〔一〕准备阶段

一般情况下，所有考评者都应具备以下条件：作风正派，

办事公正；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；

坚持原那么，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考

评对象情况等。参与管理的考评者的多少也会影响绩效

考评的质量。

按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开

发，可分专员工作人员的培训、一般考评者的培训、中

层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。

培训的内容一般应包括以下几个方面。

〔1〕企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、

意义，考评者的责任和任务，考评者与被考评者的角色

扮演等。

〔2〕绩效管理的根本理论和根本方法，成功企业绩效管

理的案例剖析。

〔3〕绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中

应注意的问题和要点。

〔4〕绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。

〔5〕绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防。

〔6〕如何建立有效地绩效管理运行体系，如何解决绩效

管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。

在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下

三个重要因素：

〔1〕管理本钱。包括考评方法的研制开发本钱、执行前

的预付本钱、实施应用本钱、进行评定回馈考评结果、

改良绩效的本钱，还有隐含本钱。

〔2〕工作实用性。

〔3〕工作适用性。

对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明

“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么

事情〞。

〔1〕考评周期确实定。取决于绩效考评的目的，还应服

从于企业人力资源与其他相关的管理制度。

〔2〕工作程序确实定。

上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是

企业绩效管理活动的根本单元。

为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和

可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间〞的策略，具

体方法如下。

〔1〕获得高层领导的全面支持。

〔2〕赢得一般员工的理解和认同。

〔3〕寻求中间各层管理人员的全心投入。

3.绩效管理系统总体设计流程-实施阶段〔P226-227〕

一个有效的绩效管理系统时通过以下几个环节提高员工

工作绩效从而保持和增强企业的竞争优势。

〔1〕目标第一。〔2〕方案第二。〔3〕监督第三。〔4〕指

导第四。〔5〕评估第五。

原始记录的登记制度的具体要求：

〔1〕所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行

为，应包括有利和不利的记录。

〔2〕所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一

手资料，还是间接的由他人观察的结果。

〔3〕详细记录事件发生的时间地点以及参与者。

〔4〕所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行

为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。

〔5〕在进行考评阶段时，应以文字描述记录为依据，可

以保证考评的质量。

4.绩效管理系统总体设计流程-考评阶段〔P227-229〕

考评阶段是绩效管理的重心，关系到整体绩效管理系统

运行的质量和效果，也涉及员工的当前和长远的利益，

需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并

注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。

1.考评的准确性。2.考评的公正性。3.考评结果的反响

方式。

5.绩效管理系统总体设计流程-考评阶段〔P229-230〕

总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶

段。各个管理的单元即主管与下级〔考评者和被考评者〕

之间需要完成绩效考评的总结工作，同时做好下一个循

环期的绩效管理的准备工作。

1.对企业绩效管理系统的全面诊断。2.各个单位主管应

承当的责任。3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

6．绩效管理系统总体设计流程-应用开发阶段

〔P230-231〕

应用开发阶段是绩效管理的重点，又是一个新的绩效管

理工作循环的始点。

1.重视考评者绩效管理能力的开发；2.被考评者的绩效

开发；3.绩效管理的系统开发；4.企业组织的绩效开发。

在绩效管理各个环节中，被考评者应当始终是管理者关

注和中心和焦点，其一言一行都应当置于考评者的关心

之中。

企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的

前提和条件。

7.绩效方案的特征〔P238〕

〔一〕绩效方案是一个双向沟通的过程。〔二〕参与和承

诺是制订绩效方案的前提。〔三〕绩效方案是关于工作目

标和标准的契约。

8.行为导向型主观考评方法〔P245-247〕

行为导向型主观考评方法有：排列法、选择排列法、成

比照拟法、强制分布法和结构式表达法。

9.行为导向型客观考评方法〔P248-253〕

〔一〕关键事件法

1关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要

注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情景。考评的

内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征。

采用本方法有较大的时间跨度，因此可与年度、季度方

案的制订与贯彻实施紧密地结合在一起。

关键事件法的缺点：记录和观察费时费力；能作定性分

析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要程

度，很难使用该方法在员工之间进行比拟。

〔二〕行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法也称为定位法、行为决定性等级量

表法或行为等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓

展和应用，它将关键事件和等级评价有效地结合在一起。

行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，但优点比拟

明显：

①对员工绩效的考量更加精确。②绩效考评标准更加明

确。

③具有良好的反响功能。④具有良好的连贯性和较高的

信度。

⑤考评维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综

合评价判断。

〔三〕行为观察法

行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行

为观察量表评价法。

本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确

认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工

作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。

加权选择量表法

优点：打分容易、核算简单、便于反响

缺点：适用范围小，需根据具体岗位的工作内容，设计

不同内容的加权选择考评量表。

〔四〕加权选择量表法

〔五〕强迫选择法

10.结果导向型考评方法〔P254-256〕

结果导向型的考评方法是以实际产出为根底，考评的重

点是员工工作的成效和劳动的结果。

〔一〕目标管理法

目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果

易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供

建议，进行反响和辅导。

〔二〕绩效标准法

由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时

某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性，

而采用这种方法可以克服此类问题，能对员工进行全面

评估。

〔三〕直接指标法

在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成

假设干考评要素，作为对下属工作表现进行评估的主要

依据。

对于非管理人员，可衡量其生产率、工作数量、工作质

量等。

工作数量的衡量指标：工时利用率、月度营业额、销售

量等。

工作质量的衡量指标：顾客不满意率、废品率、产品包

装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。

直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理本钱。

〔四〕成绩记录法

〔五〕短文法

11.综合型绩效考评方法〔P257〕

〔1〕图解式评价量表法

本方法选择与绩效有关的假设干评价要素，如个体方面

的因素，与工作成果有关的因素，还有与行为有关的因

素。

〔2〕合成考评法

12.绩效面谈的类型〔P270〕

〔1〕绩效方案面谈〔期初〕

上级主管与下属就本期内绩效方案的目标和内容，以及

实现目标的措施、步骤、方法所进行的面谈。

〔2〕绩效指导面谈〔过程中〕

根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认

识、工作程序、操作方法、新技术应用及培训等进行的

面谈。

〔3〕绩效考评面谈〔末期〕

主管与下属就本期的绩效方案的贯彻情况，及其工作表

现及业绩进行全面回忆、总结和评估。

〔4〕绩效反响面谈〔本期绩效管理活动完成后〕

将考评结果及有关信息反响到员工本人，以及为下一期

绩效创造条件。

13.提高绩效面谈质量的措施与方法〔P272-274〕

要保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，

除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外，更重要的是

采取有效的信息反响方式，并到达以下要求：针对性、

真实性、及时性、主动性、适应性。

14.绩效改良的方法与策略〔P274-280〕

分析工作绩效的差距

目标比拟法。将考评期内员工的实际工作表现与绩效方

案的目标进行比照，寻求工作绩效的差距和缺乏的方法。

横向比拟法。在各个部门或单位之间、各个下属成员之

间进行横向的比照，以发现组织与下属员工工作绩效实

际存在的差距和缺乏。

制定改良工作绩效的策略

预防性策略与制止性策略。

预防性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细

的绩效考评标准，可以有效防止和减少员工在工作中出

现重复性过失和失误。

制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪和

监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理

层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，

使员工克服自己策略的缺点，发挥自己的优势，不断提

高自己的业绩。

注意：员工绩效影响因素图P276

正向鼓励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配

套的人事鼓励政策，如奖励、晋级、升值、提拔等，鼓

励员工更加积极主开工作的策略。

负向鼓励策略也称反向鼓励策略，它对待下属员工与正

向鼓励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止他们

绩效低下的行为。

第五章薪酬管理

1．薪酬的概念〔P282〕

薪酬有不同的表现形式：精神的与物质的、有形的与无

形的、货币的与非货币的、内在的与外在的，等等。

薪酬的根本形式〔图5-1，P282〕

2.薪资的概念〔P283〕

工资通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的

劳动报酬。

3.与薪酬相关的其他概念〔P283〕

1.报酬〔reward〕。员工完成任务后，所获得的一切有形

和无形的待遇。

2.收入〔earnings〕。员工所获得的全部报酬，包括薪资、

奖金、津贴和加班费等工程的总和。

3.薪给〔pay〕。薪给分为工资和薪金两种形式。

4.奖励〔incentives〕。员工超额劳动的报酬，如红利、

佣金、利润分享等。

5.福利〔benefits〕。公司为每个员工提供的福利工程，

如带薪年假、各种保险等。

6.分配〔allocation〕。社会在一定时期内对新创造出来

的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再分

配。

4.薪酬的实质〔P283〕

外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各

种形式的回报，也称外部薪酬。

外部薪酬薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。

直接薪酬：是员工薪酬的主体组成局部。包括根本薪酬，

即根本工资，如周薪、月薪、年薪；员工的鼓励薪酬，

如绩效工资、红利和利润分成等。

间接薪酬，即福利，公司向员工提供的各种保险、非工

作日工资、额外的津贴和其他效劳，比方单身公寓、免

费工作餐

内部回报，是指员工自身心理上感受到的回报，主要表

达为一些社会和心理方面的回报。包括参与企业决策，

获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工

作，个人成长的时机和活动的多样化等。

企业根据劳动合同的规定，因员工为企业所提供的奉献，

以及工龄、知识、技能、体力和工作表现等支付给员工

相应的薪酬。

5.影响员工薪酬水平的主要因素〔P284〕

图5-2，员工薪酬影响因素分析图。

影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、职务或岗位、

综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。

影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平、

企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场

供求状况、产品的需求弹性、公会的力量、企业的薪酬

测量。

6．薪酬管理〔P284-286〕

企业薪酬管理的根本目标

1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优

秀人才。

2.对各类员工的奉献给予充分肯定，使员工及时地得到

相应的回报。

3.合理控制企业人工本钱，提高劳动生产效率，增强企

业产品的竞争力。

4.通过薪酬鼓励机制确实立，将企业与员工长期、中短

期经济利益有机地结合在一起，促进公司于员工结成利

益关系共同体，谋求员工与企业的共同开展。

企业薪酬管理的根本原那么

1.对外具有竞争力原那么。

2.对内具有公正性原那么。支付相当于员工之间的薪酬

差距。

3.对员工具有鼓励性原那么。根据员工的实际奉献付薪，

并且适当拉开薪酬差距，使不同业绩的员工在心理上发

觉这个差距，并产生鼓励作用。

4.对本钱具有控制性原那么。

薪酬管理的内容

完善企业薪酬制度设计是企业薪酬管理的一项重要任

务，包括薪酬结构的完善，即确定并调整不同员工薪酬

工程的构成，以及各薪酬工程所占比例，还包括薪酬等

级标准设计和薪酬支付形式设计，即确定薪酬计算的根

底。

工资总额的准确统计是国家从宏观上了解居民的收入，

衡量员工的生活水平，计算离退休金、有关保险金和经

济补偿金的重要依据。

7.薪酬体系的类型〔P287-288〕

目前通行的以下三种：

1.岗位薪酬体系

应用最为广泛，同时也是最为稳定的薪酬体系类型。

2.技能薪酬体系

可以分为技术薪酬和能力薪酬。

技术薪酬体系

根据员工的技术或知识的广度和深度来确定员工的薪酬

等级与水平，因而能够吸引和留住高技能水平的员工，

也有利于激发这些员工的学习积极性和潜力。

8.薪酬体系设计的根本要求〔P288-289〕

薪酬职能是指薪酬在运用过程中的具体功能的表达和表

现，是薪酬管理的核心：

〔1〕补偿职能。

〔2〕鼓励职能〔直接影响员工积极性的调动〕。

〔3〕调节职能〔主要表现在引导劳动者合理流动〕。

〔4〕效益职能〔从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能〕。

〔5〕统计监督职能〔薪酬是按劳动数量与质量进行分配

的〕。

9.薪酬管理制度〔P295-296〕

薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物，它是让

员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方

法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定

性说明，其内容不仅包括薪酬的组成要素和结构，还包

括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等。

薪酬制度是一个比拟宽泛的概念，它涉及企业的薪酬战

略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政策、薪酬水平以及薪

酬管理等方方面面的内容。

10.薪酬制度的类别〔P297〕

现代企业的薪酬制度应该是由根本工资分配制度、补充

工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。

从横向分类看，薪酬制度又是各种单项薪酬制度的组合，

这些单项薪酬制度包括：

1.工资制度。

是薪酬制度中最根本的制度，工资就计量形式而言，可

分为计时工资和计件工资。

2.奖励制度。

一般是指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式

的劳动报酬

奖励的种类分为绩效奖、建议奖、特殊奉献奖、节约奖

以及超利奖。

3.福利制度。

是企业对员工劳动奉献的一种间接补偿，是企业薪酬制

度的一个重要组成局部。

根据福利的内容可以分为法定福利与补充福利。

根据福利享受的对象可以分为集体福利和个人福利。

根据福利的表现形式可分为经济性福利和非经济性福

利。

4.津贴制度。

津贴是国家对工资分配进行宏观控制的手段之一。

根据性质分为：岗位性津贴；地区性津贴；保证生活性

津贴。

11.岗位评价的根本理论〔P308-310〕

岗位评价的特点

岗位评价以岗位为评价对象，岗位评价的中心是“事〞

不是“人〞岗位评价以岗位所担负的工作任务为对象进

行的客观评比和估计。

岗位评价的根本功能

1.为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

要使员工的薪酬能够更好地表达内部公平公正的原那

么，就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以

岗位定基薪、以绩效定薪酬〞。

2.量化岗位的综合特征。

3.横向比拟岗位的价值。

4.为企事业单位岗位归级列等奠定了根底。

12.岗位评价指标〔P313-316〕

劳动责任要素，主要包括：质量责任、产量责任、看管

责任、平安责任、消耗责任和管理责任。

工作轮班制：评价岗位劳动组织安排对劳动者身体的影

响。

人员流向属于心理因素，它是由于岗位的工作性质和地

位对员工在社会心理方面产生的影响而形成人员流动的

趋势。

确定岗位评价要素和指标的根本原那么：

少而精的原那么。界限清晰，便于测量的原那么。综合

性原那么。

可比性原那么。

总体加权的主要作用是对计量误差进行调整。

权重系数的作用

〔1〕反响岗位的性质和特点，突出不同类别岗位的主要

特征。

〔2〕便于评价结果的汇总。

〔3〕使同类岗位的不同要素的得分可以进行比拟。

〔4〕使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比拟。

〔5〕使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比拟。

13.岗位评价结果误差的调整〔P317-318〕

信度是指测评结果的前后一致性程度，即测评得分可信

赖程度的大小。

内容效度是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的

有效程度。

14.岗位评价方法的应用〔P328-335〕

简单排列法。也称排序法，是一种最简单的岗位评定方

法，是由评定人员凭借自己的工作经验主观地进行判断，

根据岗位的相对价值按上下次序进行排列。

分类法。可用于多种岗位的评价，但对不同系统〔类型〕

的岗位评比存在相当的主观性，准确度较差。

评分法。也称点数法，该法首先选定岗位的主要影响因

素，并采用一定的点数〔分值〕表示每一因素，然后按

预先规定的衡量标准度对现有岗位的各个因素逐一评

比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗

位的总点数。

评分法适合生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型

企事业单位采用。

因素比拟法。由排序法衍化而来，也是按要素对岗位进

行分析和排序。

15.人工本钱的概念及其构成〔P337-338〕

企业人工本钱也称用人费用〔人工费用〕，是指企业在生

产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。它包括从

业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育

费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工本钱等。

16.合理确定人工本钱的方法〔P342-344〕

合理确定人工本钱的方法有：劳动分配率基准法、销售

净额基准法、损益分歧点基准法。

17.福利管理的主要原那么〔P346〕

福利管理的主要原那么：合理性原那么、必要性原那么、

方案性原那么、协调性原那么。

18.住房公积金的计算〔P352〕新成立的单位应当自成立

之日起30日内到住房公积金管理中心办理住房公积金缴

存登记。

单位录用员工的，应当自录用之日起30日内到住房公积

金管理中心办理缴存登记。

第六章劳动关系管理

1.职工代表大会〔P355-358〕

职工代表大会〔职工大会〕是由企业职工经过民主选举

产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权

利的机构。

通过职工代表大会这一制度实现对企业的民主管理，是

职工对企业管理的参与，而不是对企业管理的替代。

职工参与企业的民主管理有多种形式，分别如下：

1.组织参与。职工通过组织一定的代表性机构参与企业

管理，如职工代表大会制度。

2.岗位参与。职工通过在本岗位的工作和自治实现对管

理的参与，如质量管理小组、班组自我管理、各类岗位

责任制。

3.个人参与。

职工代表大会〔职工大会〕的职权

职工代表大会的职权是该机构依法享有的、对企业行政

生产经营管理事务进行咨询、建议或决定的权利。具体

表现为以下几个方面。

1.审议建议权。2.审议通过权。

3.审议决定权。4.评议监督权。

5.推荐选举权。

2.平等协商制度〔P358-359〕

职工代表大会或职工大会制度与平等协商制度是企业民

主管理制度的两种根本形式。

平等协商作为企业职工参与管理的形式与作为订立集体

合同程序的集体协商行为的含义不同。

平等协商与集体协商仍有不同，其主要区别表现在以下

几个方面：

平等协商的形式：民主对话、民主质询、民主咨询。

3.信息沟通制度〔P359-361〕

建立标准信息载体

1.制定标准劳动管理表单。劳动管理表单是由企业劳动

管理制度规定、有固定传输渠道、按照规定程序填写的

统一的表格。

2.汇总报表。此类报表是企业高层管理人员充分了解情

况、掌握管理实际进程的工具，包括工作进行状况汇总

报表与业务报告两类。

3.正式通报。说明企业劳动关系管理方案、目标、发布

规定和管理标准等。优点是信息传递准确，不易受歪曲，

且沟通内容易于保存。

4.例会制度。直接以口头语言的形式，综合上向沟通、

下向沟通、横向沟通三种信息沟通方式。具体形式可以

是会议、召见、询问、指示、讨论等多种。此种沟通方

式具有亲切感，可以通过语调、表情、形体语言增强沟

通效果，容易获得沟通对方的反响，具有双向沟通的优

势。

4.员工满意度调查的内容〔P361〕

员工满意度调查将分别对以下五个方面进行全面评估或

针对某个专项进行详尽考核。

〔一〕薪酬

薪酬是决定员工工作满意度的重要因素，不仅能满足员

工生活和工作的根本需求，而且还是公司对员工所做奉

献的尊重。

〔二〕工作

工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重

要的作用，其中影响满意度的两个最重要的方面是工作

的多样化和职业培训。

〔三〕晋升

晋升时机对工作满意度有一定程度的影响，会带来管理

权力、工作内容和薪酬方面的变化。

〔四〕管理

员工满意度调查在管理方面，一是考察公司是否做到了

以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考

察公司的民主管理机制，即员工参与和影响决策的程度

如何。

〔五〕环境

好的工作条件和工作环境如温度、湿度、通风、光线、

噪声、清洁状况及员工使用的工具和设施，极大地影响

员工的满意度。

5.实施员工满意度调查的目的和要求〔P361〕

〔一〕诊断公司潜在的问题

〔二〕找出本阶段出现的主要问题的原因

〔三〕评估组织变化和企业政策对员工的影响

〔四〕促进公司与员工之间的沟通和交流

〔五〕增强企业的凝聚力

6.员工满意度调查的根本程序〔P362-364〕

调查对象可以分为生产工人、办公室工作人员、管理人

员等。

目标型调查法的一般形式是提出问题，并且设定问题的

假设干答案，由被调查对象答题。具体方式包括选择法、

正误法、序数表示法等。

员工满意度调查根本程序：确定调查对象；确定满意度

调查指向〔调查工程〕；确定调查方法；确定调查组织；

调查结果分析；结果反响；制定措施落实，实施方案跟

踪。

7.工作时间的种类〔P375-376〕

1.标准工作时间是由国家法律制度规定的，在正常情况

下劳动者从事工作或劳动的时间。标准工作时间是其他

工作时间制度的基准。

2.缩短工作时间。指在特殊情况下，劳动者实行的少于

标准工作时间长度的工作时间制度。

3.计件工作时间以劳动者完成一定劳动定额为标准的工

作时间，是标准工作时间的转化形式。

4.综合计算工作时间。因用人单位生产或工作特点，劳

动者的工作时间不宜以日计算，需要分别以周、月、季、

年等为周期综合计算工作时间长度的工时制度。

5.不定时工作时间。指每日没有固定工时数的工时制度。

8.限制延长工作时间的措施〔P377〕

1.条件限制。

用人单位由于生产经营需要，与工会和劳动者协商可延

长工作时间。

2.时间限制。

一般每日不得超过1小时，特殊原因的，在保证劳动者

身体健康的条件下，每日不得超过3小时，每月不得超

过36小时。

3.报酬限制。用人单位应当以高于劳动者正常工作时间

的工资标准支付延长工作时间的劳动报酬，其标准是：

在法定标准工作时间以外延长工作时间的，按不低于劳

动合同规定的劳动者本人小时工资标准的150%支付劳动

报酬；劳动者在休息日工作而又不能安排其补休的，按

照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准

的200%支付劳动报酬；劳动者在法定节假日工作的，按

照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的

300%支付劳动报酬。

4.人员限制。怀孕7个月以上和哺乳期未满一周岁婴儿

的女职工，不得安排其延长工作时间。

9.最低工资标准确实定和调整〔P379-381〕

确定和调整最低工资标准应考虑的因素

1.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用。

2.社会平均工资水平。

3.劳动生产率。

4.就业状况。

5.地区之间经济开展水平的差异。

确定最低工资标准一般考虑城镇居民生活费用支出、职

工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职工平均工资、

失业率、经济开展水平等因素。

10．工资支付保障〔P382-384〕

工资支付的一般规那么：

1.货币支付。

2.直接支付。

3.按时支付。

4.全额支付。有以下情形之一的，用人单位可以代扣劳

动者工资：

〔1〕用人单位代扣代缴的个人所得税。

〔2〕用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社

会保险费用。

〔3〕法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费。

〔4〕法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费

用。

此外，以下减发工资的情形也不属于无故克扣。

〔1〕国家法律、法规中有明确规定的。

〔2〕依法签订的劳动合同中有明确规定的。

〔3〕用人单位依法制定并经职工代表大会批准的厂规、

厂纪中有明确规定的。

〔4〕因劳动者请事假等原因相应减发工资等。

用人单位停工、停业期间的工资支付。非因劳动者本人

原因造成用人单位停工、停业的，在一个工资支付周期

内，用人单位应当按照提供正常劳动支付劳动者工资；

超过一个工资支付周期的，可以根据劳动者提供的劳动，

按照双方新约定的标准支付工资，但不得低于当地最低

工资标准。

11.用人单位内部劳动规那么的特点〔P384-386〕

用人单位内部劳动规那么是企业劳动关系调节的重要形

式。

用人单位内部劳动规那么是企业规章制度的组成局部，

具有以下特点。

1.制定主体的特定性。

2.企业和劳动者共同的行为标准。

3.企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。

12.用人单位内部劳动规那么的内容〔P386-388〕

劳动合同管理制度。其主要内容如下。

〔1〕劳动合同履行的原那么。

〔2〕员工招收录用条件、招工简章、劳动合同草案、有

关专项协议草案审批权限确实定。

〔3〕员工招收录用方案的审批、执行权限的划分。

〔4〕劳动合同续订、变更、解除事项的审批方法。。

〔5〕试用期考查方法。

〔6〕员工档案管理方法。

〔7〕应聘人员相关材料保存方法。

〔8〕集体合同草案的拟定、协商程序。

〔9〕解除、中止劳动合同人员的档案移交方法、程序。

〔10〕劳动合同管理制度修改、废止的程序等。

劳动纪律。其主要内容如下。

〔1〕时间规那么。作息时间、考勤方法、请假程序等。

〔2〕组织规那么。企业各直线部门、职能部门或各组成

局部及各类层级权责结构之间的指挥、服从、接受监督、

保守商业秘密等的规定。

〔3〕岗位规那么。劳动任务、岗位职责、操作规程、

职业道德等。

〔4〕协作规那么。工种、工序、岗位之间的关系，上下

层次之间的连接、配合等的规那么。

〔5〕品行规那么。语言、着装、用餐、行走、礼节等规

那么。

〔6〕其他规那么等。

制定劳动纪律，应当符合以下要求。

〔1〕劳动纪律的内容必须合法。

〔2〕劳动纪律的内容应当全面约束管理行为和劳动行

为，工作纪律、组织纪律、技术纪律全面规定，使各个

岗位的行为与职责都能做到有章可循、违章可究。

〔3〕标准一致。

〔4〕劳动纪律应当结构完整。

劳动岗位标准制定规那么。

劳动岗位标准是企业根据劳动岗位的职责、任务和生产

手段的特点对上岗员工提出的客观要求的综合规定。

其他制度。

包括工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、培训

制度等。

13.集体合同的概念〔P394-395〕

集体合同，是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、

规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动

平安卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商

签订的书面协议。

集体合同由工会代表职工与企业签订，没有成立工会组

织的，由职工代表代表职工与企业签订。

14.集体合同的特征〔P395〕

集体合同除具有一般协议的主体平等性、意思表示一致

性、合法性和法律约束性外，还具有以下特点。

1.集体合同是整体性规定劳动条件的协议。集体合同反

映的是以劳动条件为实质内容的关系，整体性地规定劳

动者与企业之间的劳动权利与义务，现存劳动关系的存

在是集体合同存在的根底。

2.工会或劳动者代表职工一方与企业签订。集体合同的

当事人一方是企业，另一方当事人不能是劳动者个人或

劳动者中的其他团体或组织，而只能是工会组织代表劳

动者，没有建立工会组织的，那么由劳动者按照一定的

程序推举的代表为其代表。

3.集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序。

根据劳动法的规定，集体合同文本须提交政府劳动行政

部门审核，经审核通过的集体合同才具有法律效力。

15.集体合同与劳动合同的区别〔P395〕

集体合同劳动合同

主体不同一方是企业，另一方是工会组织或劳动者按照

合法程序推举的代表企业和劳动者个人

内容不同关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体

劳动者共同权利和义务为内容只涉及单个劳动者的权

利义务

功能不同规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个

方面设定具体标准确立劳动者和企业的劳动关系

法律效力不同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约

定的标准低于集体合同标准的，一律无效法律效力低

于集体合同

16.签订集体合同的程序〔P400-401〕

签订集体合同的程序

1.确定集体合同的主体。

2.协商集体合同。

3.政府劳动行政部门审核。由企业一方将签字的集体合

同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的10日

内报送县级以上政府劳动行政部门审查。

说明材料应包括企业的营业执照、工会的社团法人证明

材料、双方代表的身份证〔均为复印件〕、委托授权书、

职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体合同

的决议、集体合同条款的必要说明等。

4.审核期限和生效。劳动行政部门在收到集体合同后的

15日内将审核意见书送达，集体合同的生效日期以?审核

意见书?确认的日期为生效日期。假设劳动行政部门在收

到集体合同的15日内未提出疑义的，自第16日起，集

体合同自行生效。

5.集体合同的公布。

17.企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解

〔P408-410〕

调解的特点

1.群众性。

2.自治性。

3.非强制性。

调解委员会的构成

由劳动者代表和企业代表组成，人数由双方协商确定，

双方人数应当对等。劳动者代表由工会委员会成员担任

或者由全体劳动者推举产生，企业代表由企业负责人指

定。调解委员会主任由工会委员会成员或者双方推举的

人员担任。

调解劳动争议的原那么

1.申请调解自愿；2.调解过程自愿；3.履行协议自愿。

18.工伤事故的分类〔P417-418〕

按照损伤程度划分

分为轻伤事故、重伤事故和死亡事故三类。

轻伤：休息1-104天的失能伤害；

重伤：休息105天以上的失能伤害。

按照损伤原因划分

工伤事故按伤害类别分为20种。

按照伤残等级划分

根据劳动者劳动功能障碍程度和生活自理障碍程度的等

级鉴定，将劳动功能障碍分为10个伤残等级，最重的为

一级，最轻的为十级。

事故划分，事故一般分为以下等级。

1.特别重大事故。

2.重大事故，造成10人以上30人以下死亡，或者50人

以上100人以下重伤，或者5000万元以上1亿以下直接

经济损失的事故。

3.较大事故。

4.一般事故。

19.工伤认定〔P418-419〕

工伤认定情形：

职工有以下情形之一的，应当认定为工伤。

〔1〕在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤

害的。

〔2〕工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预

备性或者收尾性工作受到事故伤害的。

〔3〕在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴

力等意外伤害的。

〔4〕患职业病的。

〔5〕因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事

故下落不明的。

〔6〕在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或

者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的。

〔7〕法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。

工伤认定材料

1.工伤认定申请表。

2.与用人单位存在劳动关系〔包括事实劳动关系〕的证

明材料。

3.医疗诊断证明或者职业病诊断证明书〔或者职业病诊

断鉴定书〕。

工伤认定申请表应当包括事故发生的时间、地点、原因

以及职工伤害程度等根本情况。

工伤认定的决定

社会保险行政部门应当自受理工伤认定申请之日起60日

内作出工伤认定的决定，并书面通知申请工伤认定的职

工或者与其近亲属和该职工所在单位。

社会保险行政部门对受理的事实清楚、权利义务明确的

工伤认定申请，应当在15日内作出工伤认定的决定。

20.工伤保险待遇〔P420-423〕

工伤致残待遇〔常考的是因工致残被鉴定为一级至四级

伤残的工伤待遇〕

职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，保存劳动关

系，退出工作岗位，享受以下待遇。

〔1〕从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助

金，标准为：一级伤残为27个月的本人工资；二级伤

残为25个月的本人工资；三级伤残为23个月的本人工

资；四级伤残为21个月的本人工资。

〔2〕从工伤保险基金按月支付伤残津贴，标准为：一级

伤残为本人工资的90%；二级伤残为本人工资的85%；三

级伤残为本人工资的80%；四级伤残为本人工资的75%。

伤残津贴实际金额低于当地最低工资标准的，由工伤保

险基金补足差额。

〔3〕工伤职工到达退休年龄并办理退休手续后，停发伤

残津贴，按照国家有关规定享受根本养老保险待遇。根

本养老保险待遇低于伤残津贴的，由工伤保险基金补足

差额。

职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，由用人单位

和职工个人以伤残津贴为基数，缴纳根本医疗保险费。

人力三级计算题复习汇总表

章考点页码真题年份

第一章劳动定额完成程度指标的计算方法P38-39

第一章劳动定额完成情况的分析P40-42

第一章核定用人数量的根本方法P46-50202205

第一章企业定员的新方法P50-54202211

第二章企业员工配置的根本方法P113-114

第二章员工任务的指派方法P114-120202205/202205

第三章培训本钱收益的计算P171-174

第四章岗位评价指标的量化标准制定P325-326

第五章人工本钱的构成P337202205

第五章人工本钱核算程序P340-342202211/202211

第五章合理确定人工本钱的方法P342-345202211

第六章各类保险金的计算P349-352

第六章住房公积金的计算P352-353

第六章各类标准工作时间的计算方法P377-378

202205

人力三级方案设计题复习汇总表

章考点页码

第一章工作说明书P17-18

第三章培训工程规划P137

第三章培训工程方案P140

第三章柯克帕特里克四层次培训评估模式P155

第三章培训课程设计P176

第三章企业各项培训制度的起草P210-215

第四章绩效管理系统评估问卷的设计P232