麦当娜演唱会

Zara全程供应链及运营流程剖析

(一)与时尚保持同步的产品组织与设计

《商业评论》把Zara誉为“服装行业的Dell”；哈佛商学院称Zara为“欧

洲最值得研究的品牌”；沃顿商学院等全球知名的商学院将Zara视为研究“未

来制造业的典范”；有人还认为Zara是“时装行业的Swatch手表”……Zara

为什么能运作如此成功呢？

Zara的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产

品配送、销售和反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程在不断滚动循

环和优化。《纺织服装周刊》的流程管理版面将分期深入剖析Zara的全程供应

链及运营流程。

Zara：拿什么来演绎“时装神话”

——Zara全程供应链及运营流程剖析（一）

文/中国科学院管理学院

先看看Zara的几组基本数据：

从设计理念到上架Zara平均只需10～15天，而大多数服装企业需要6～9

个月甚至更长时间；

库存周转Zara每年达到12次左右，其它运作一流的服装企业也只能达到

3～4次，而国内大多数服装企业是0.8～1.2次；

Zara每年推出12000多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出

3000到4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几；

2004年Zara销售服装2.36亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业

来说，也是可望而不可及的天文数字；

Zara年2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元(约72.89

亿人民币)，中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它。

……

Zara是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营

Zara品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服

装零售商(前二名分别是美国的GAP和瑞典的H&M)，2005年其全球销售额67.41

亿欧元，销售数量达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全

球64个国家和地区开设了2899多家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，Zar

a是其中最有名的品牌。Zara创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专

卖店(自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店)。

产品组织与设计：与时尚保持同步

不说“产品设计”或“产品开发”而是说“产品组织与设计”，是因为Zar

a的开发模式基本是模仿(或抄袭)，而不是一般服装企业所强调的原创性设计或

开发。Zara认为经营服装不一定要自己来创新设计，就如麦肯锡所说不要试图“重

新发明一个轮子”，可以通过直接整合市场上已有的众多资源，实现更准确地搜

集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、

大大降低产品开发风险的效果。所以Zara设计师的主要任务不是创造产品而是

在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。Zara主要

利用以下方式来整合流行信息：

◆根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节前提前6

个月左右发布时尚信息，一般是3月份发布秋冬季时装9月份发布春夏季时装。

这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来

发布其新款服装，而Zara的设计师就混在T台旁观众中，他们从这些顶级设计

师和顶级品牌的设计中获取灵感；

◆Zara在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或

主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”；

◆Zara有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街

头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所所展示的流行

元素和服装细节，如01年6月麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天

的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之

后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这服装都来自当地Zara

店；

◆Zara全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/

滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各

门店可以把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一

些想法和建议、甚至是来自光顾Zara商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各

种信息反馈给Zara总部。

Zara设计的产品

以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别(现在

主要是分女装、男装和童装，他们分别有一个独立的宽敞的窗明几净的开放空间，

女装约占销售的58%，男装22%、童装20%，因为女人对时尚更敏感、更舍得

在这上面花销)、款式及风格进行改版设计，加入一部分独有的西班牙风情元素，重

新组合成新的产品主题系列。Zara公司总部有一个260人的由设计专家、市场

分析专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的专业团队，一

起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售

价等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一

步讨论修改。接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花

色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步

讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例

约1/4到1/3。（产品组织与设计的整体流程图如下）

产品组织与设计流程图

在产品组织与设计阶段Zara与大多数服装企业不同的是：Zara是从顾客需

求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而

不是去预测6-9个月以后甚至更长时间的需求；该团队不单只是设计人员而是由

设计人员、市场人员、采购和计划调度人员跨职能部门的成员构成，保证了信息

快速传递、计划可执行、易执行；该团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同

时还不断改进当季产品；而且Zara没有设首席设计师一职，整个设计的过程是

开放的、非正式的，但正式和非正式沟通是非常地频繁。

Zara：拿什么来演绎“时装神话”

——Zara全程供应链及运营流程剖析（二）

文/中国科学院管理学院肖利华韩永生佟仁城

采购与生产：垂直整合快速反应

设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料

在Zara仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人

员开始制定原材料采购计划和生产计划。

决定自产还是外包

首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技

术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己

生产还是外包出去。Zara公司在西班牙拥有22家工厂，约50%的产品是通过它

自己的工厂来完成的，其它50％的产品由400余家外协供应商来完成，这些供

应商有70％位于欧洲(集中在西班牙Zara总部加利西亚省和葡萄牙北部)，剩余

的主要分布在亚洲。

查看有无相应的面料库存

如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产

能有限，采购人员可以选择外包；如果决定自产，且有现成的面料库存，则直接

领用面料开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，

或采购/领用原纱(一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船

买来原坯布--未染色的织布，放在仓库里面)然后进行染色和后整理再生产。一

般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%，这样为当期畅销产品补货预留了大

量产能。

Zara公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex集团内相关

厂家购买，其中约40％的面料供应来自于内部。其中有50％的布料是未染色的，

这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为防止对某个供应商的依赖，同时

也鼓励供应商更快地反应，Zara剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，

每家供应商的份额最多不超过4％。

外协缝制厂进行缝制

面料准备好了后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁

剪好的面料及配套的拉链、钮扣等被一同通过地下传送带(其累计长达200多公

里)运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部被外包。这些外协缝制厂

所雇的绝大多数员工是非正式工人，如在家或退休的中年妇女、老年妇女和年轻

的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄上想通过这种方式增加他们家庭的收入。

据估计为Zara工作的女裁缝的工资(约500美元/月)可能不到产业工人工资(约

1300美元/月)的一半。

Zara外协加工厂在包装

Zara为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集

中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需

要几个月时间的工作Zara在几天之内就能完成。在Zara总部拉科鲁尼亚附近约

有500家这样的外协缝制厂，他们几乎专为Zara公司工作，Zara公司密切监督

他们的工作流程以保证产品的质量。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回Zar

a做慰烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。（见

采购与生产的整体流程图）

采购与生产流程图

在采购与生产阶段Zara与大多数服装企业不同的是：Zara的大部分生产是

安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其它

中高档服装公司如Benetton、Gap、H＆M、Nike等基本上是采用“第一世界的时

装在第三世界的工厂里生产”模式，后者最大的优点就是成本低，但缺点也同样

明显----速度慢；Inditex在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个

垂直整合的团体，它拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备，采

用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品生产周期，

而通过保持对染色和加工领域的控制，使得Inditex具有按需生产的能力，能为

新的款式提供所需的布料；而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，结

果造成大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性；Zara并不拥有劳

动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合

同来降低成本，正是这种垂直整合的模式，使得Zara能够以比竞争对手快得多

的速度、小得多的批量进行生产(10-15天即可)，而中国的大服装企业多采用吊

挂流水线，每批批量都非常大，这样产品出来的周期也就比较长，从采购面料到

门店上架至少3个月以上，而且产能、面料都耗尽的情况下断送了根据市场需求

变化进行调整的弹性，而面料往往是制约整个服装响应周期的瓶颈。

Zara：拿什么来演绎“时装神话”

——Zara全程供应链及运营流程剖析（三）

文/中国科学院管理学院肖利华韩永生佟仁城

产品配送：不惜代价地抢时间

产品包装检查完毕后，将通过长约20公里的地下传送带运送到科鲁尼亚配

送中心(除了总部和马德里两物流中心外，在巴西、阿根廷和墨西哥还拥有几个

较小的配送中心以应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途，为了应对快速增

长非欧洲（主要是美国和亚洲）市场需求和给新开的门店快速配送，将还要建立

新的配送中心。事实上这些地区配送中心还未建立也大大阻碍了其新门店的扩张

速度，见Inditex在各地销售比例变化趋势图。

Inditex在各地销售比例变化趋势

而且Inditex旗下的各品牌国际化进程都在加快，国际市场销售占总销售的

比例在不断攀升，见Inditex各品牌国际市场销售比例变化表。其中到2005年底，

其门店已经开到的国家和地区Zara达59个，MassimoDutti有27个，Pulland

bear有23个，Bershka有20个。而国际化比例最高的Zara占整个集团销售的6

7.4%，它在亚洲、美国取得的成功经验将会带动其它品牌扩张速度，从而会对其

产品配送提出更高的要求。

Inditex各品牌国际市场销售比例变化表

2

Zara63.5%65.8%68.9%

Kiddy'sclass

13.4%12.8%14.0%

Pullandbear

31.0%30.2%33.2%

MassimoDutti40.9%41.9%45.6%

Bershka33.8%35.7%41.5%

Stradivirus16.6%15.4%17.4%

Oysho35.1%31.5%31.8%

ZaraHome8.5%12.7%23.0%

为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，Zara没有采取耗时较多且易出

错的人工分检方法而是借用激光条形码读取工具(出错率不到0.5％)，它每小时

能挑选并分捡超过80000件衣服。除了和当前岗位所需的具体技能外，员工还接

受IT技能、英语等方面的培训以提升技能和经验。

Zara配送中心快速扫描

每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，采用直配的模式。为加速物

流周转，Zara总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8个

小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。科鲁尼亚配送中心有1

200员工，每周通常运作4天，运送货物的数量根据需求相应变化。物流中心的

卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。从物流中心用卡车直接运送到欧洲的

各个专卖店，利用附近的两个空运基地(一个较小的就在拉科鲁尼亚，另一个较

大的在智利的圣地亚哥)运送到美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各专卖

店。

Zara高速运转的配送中心

这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内

收到，日本的专卖店在48－72小时之间收到。Inditex特别强调速度的重要性，

该公司的一位高级经理说：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用

时间来衡量的”。它在物流中心及相关设施上的投资超过1亿欧元!（见产品配

送的整体流程图）。

在产品配送阶段Zara与大多数服装企业不同的是：Zara更强调的是速度，

甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，而其

它服装企业更注重的是成本；其配送中心在快速、高效地运作，实际上只是一个

服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储，而国内众多服装企业的配送中心

是越建越大且里面成品堆积如山的仓库；Zara的各专卖店基本上是采用从配送

中心直配的模式，而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各

级中间环节积压了大量成品库存；Zara高频、快速、少量、多款的补货策略也

保证了专卖店的出样丰富但库存少。

Zara：拿什么来演绎“时装神话”

——Zara全程供应链及运营流程剖析（四）

文/中国科学院管理学院肖利华韩永生佟仁城

销售和反馈：“消费快餐一样消费时装”

及时传达销售信息

Zara的各专卖店每天把销售信息发回总部(自动计算并更新期末库存：期末

数量=期初+进货-销售+销售退货-盘亏+盘盈)，并且根据当前库存和近2周内销

售预期每周向总部发两次补货订单(对店长的考核重点是预测准确率、库存周转

率、人均销售、坪效和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额)，订单

必须在规定时间前下达：西班牙、欧洲南部其它专卖店通常是每周三15点之前

和每周六18点之前。其它地区是每周二15点之前和周五18点之前(其它地区运

输距离远，提前下订单则可和西班牙当地的订单加起来集中生产，可一定程度上

加大生产批量、减少生产转换时间、降低成本)。如果错过了最晚的下订单时间

则只有等到下一次了，Zara对这个时间限制的管理是非常严格，因为它将影响

供应链上上游多个环节。

Zara门店收银台和POS销售

Zara门店手持设备及POS系统

分析判断畅销或滞销

总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等信息后，分析判断各种产品是畅销

还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产，因为在当季销售前只生产了预期销量

的15%左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45－60％。这样Zar

a就可以把预测风险控制在最低水平。如果有产品超过2-3周的时间还没销售出

去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理，在一个销售季节结束后，Zara

最多有不超过18%的服装不太符合消费者的口味，而行业平圴水平约35%。如其

主要竞争对手运作得最好的2001年，Gap的打折商品占销量的14%，H＆M为13%，

Zara仅为7%。一年中Zara也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，一

般是8.5折以上，而不是业内普遍采用的连续降价方法，最后平均只有6-7折。

如果产品畅销，且总部有现存面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快

速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一般畅销品最多也就补货两次，

这一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求，一方面制造

一些人为的“断货”，有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客在现场就更

可能做出购买的决定而不是犹豫着下次再买，因为他们知道过了这村就没有这店

很可能再也买不到了。（见销售与反馈的整体流程图）

销售与反馈流程图

专卖店就是最好的活广告

广告方面，与很多时尚品牌不同，Zara很少打广告，它的广告成本仅占其销

售额的0.3%，而行业平均水平则是3-4%。因为Zara认为自己的专卖店就是最好

的活广告。

在店铺选址方面，Zara一般是选择高档的商业区和繁华的交通枢纽，如巴黎

的香榭丽舍大街、纽约的第五大道、米兰的艾玛纽大道、东京的Shibuya购物区、

上海的南京西路，因此它周围全是Chanel、ChristineDior、GeorgeArmani、Lo

uisVuitton、Prada等全球顶级品牌，一是便于确定其时尚消费者购买其产品，

一是便于Zara的员工获取最新时尚信息。尽管在这些地方开店的费用很高，但Z

ara总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种轻松愉快的购物环境：2000年

Zara店的平均面积为910平方米，到2005年底其全球专卖店的总面积达96.18

万平方米，平均每个分店的面积为1128.9平方米。

Zara在巴黎、伦敦的自营专卖店

商品陈列营造“购买紧迫感”

在橱窗设计和店内商品组合陈列方面，Zara是十分地讲究，这些也为它的

良好形象赢了不少附加分。橱窗设计、家具等一般由总部专业团队统一规划以保

证统一品牌形象，也让门店专心于顾客和销售。经过大量培训的门店营业员经常

对店内商品进行重新组合陈列，让店内每天都有一种新鲜感；上衣、裤子、皮包、

配饰等搭配放在一起，让顾客很容易一动心就买一整套，减少顾客找不到合适搭

配的痛苦而是体验一站式购买的愉悦，不象很多服装店里西服、衬衫、领带、皮

包等分开陈列、且黑压压的一片重复出样或者简单按脖子粗细来陈列。Zara每

一款服装的生产数量都非常小，店内很少看到重复出样，人为地制造一种稀缺感，

因为对流行的事物而言，越是不容易得到越能激发人的占有望，也就越容易激发

顾客的购买欲且会当机立断行动。Zara优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计

和独具一格的店内展示，使得Zara不打广告也有巨大的吸引力。

Zara橱窗展示

“三流的价格”深受顾客青睐

价格方面，有人总结Zara是“一流的形象、二流的生产、三流的价格”：

一流的形象是因为其选址、橱窗、店面陈列和款式等，“情调”与“内涵”是成

熟消费者认知品牌及产生重复购买意愿的“引路石”，而且Zara所以Zara从服

务到陈列、从策划到跟随式设计策略无不按这种“潜规则”去实施和操作；二流

的生产是因为它并没有采用最顶尖品牌那样高档的面辅料，也远不如中国大牌服

装企业的自动吊挂流水线等先进生产设备和高素质的熟练工人；三流的价格是因

为它没有了昂贵的设计、广告等费用、原材料成本也比较低，其产品定价只有设

计师品牌服装的1/6-1/4甚至更少。

高效的运作体系打造“时装神话”

Zara它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的一条完全不同的破

坏式创新之路，最根本的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。

Zara通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚；通过少量生产试销后根据销

售情况把购买的白坯布再染色、生产、配送的延迟制造策略、并行工程策略、减

少生产批量、部分外包等策略加速采购与生产过程；通过高效默契配合的物流加

速配送过程；通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各个

环节协同“快速”运作，从而大大减少了整个供应链上的牛鞭效应和服装业面临

最大的二个问题：预测不准和高库存。所有这些供应链上的环节协同起来都围绕

着品牌目标客户在运转，整个物流体系在全程协同供应链计划体系下运转，细分

为产品上市前的销售预测、销售计划、产品推广计划、面辅料采购计划、外协生

产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等(见

图以品牌为核心的协同供应链运作模式)。Inditex的首席执行官Castellano认

为：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反

应时间。”

以品牌为核心的协同供应链运作模式

Zara对其供应链进行了非常有效的裁剪，把与时尚关系不是很大的工作外

包，而把对时尚敏感的绝大部分自己掌控：如花色是通过购买的白坯布来染色；

裁剪是自己做而把缝制工作外包；把时尚感不是很强的产品外包而时尚敏感的产

品主要自己做；不是去作长期预测而是预留产能根据销售情况不断迭代调整采购、

生产和配送。这样与传统的服装企业顺序式、只能提前几个月进行预测、到了销

售季节不能根据市场反馈情况进行调节相比，Zara有35%的产品设计和原材料

采购、40－50%的外包生产、85%的内部生产都是在销售季节开始之后进行的。

（见Zara和传统服装企业生产模式比较图）

Zara和传统服装企业生产模式比较图

Zara以品牌运作为核心的协同供应链运作模式的成功，为国内广大服装企

业提供了实践的借鉴。以消费者为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“挤

压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，小批量多品

种以营造“稀缺”，跨部门沟通、协同快速响应满足市场需求，从而提升品牌价

值和竞争力。

无极”供应链打造“无边界”企业

――打造中国的ZARA记

《商业评论》把Zara誉为“服装行业的Dell”；哈佛商学院认为Zara是欧

洲最值得研究的品牌；沃顿商学院等全球知名的商学院将Zara视为研究未来制

造业的典范；有人认为Zara是“时装行业的Swatch手表”[1,2,5,7]……如此多的殊

荣和关注让中国服装企业都纷纷开始了自己的“ZARA”之路。

对ZARA模式的理解真可谓仁者见仁、智者见智：有人认为ZARA模式的

成功关键在其快速模仿和强大的模仿团队；有人认为关键在其快速生产模式消除

了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为关键在其高效的物流配送体系；有

人认为关键在其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为关键在其庞大的

营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资

金实力支撑；也有人认为是其高度合的垂直供应链和运作模式[1,2,4-7]……我们认

为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都

可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。在经过仔细研究后，A企业

(出于保护该公司利益隐去公司名)从2006年8月起加入学习ZARA行列，并为

此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。

1.供应链各环节的改造

1.1.产品的快速组织与开发

除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时

尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。除了专业买手团队外，制定了

相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣

的社会人士都可以提供相关咨讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。

除了直接提供样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内

外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。

对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队

比较庞大，既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营

销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。

审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆

陈列和模特陈列，并写清楚各款陈列的顺序，以便指导店面标准化陈列。并且可

以发到网上，让加盟商进行订货。

1.2.产品快速生产

商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销

周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，

以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生

产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔

性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。

其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根

据照片进行打版、确认、生产，现时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，

压缩了大货生产前的准备周期。

1.3.产品快速配送

大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生

产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计

划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交

由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。

1.4.销售与反馈

销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、网络营销等，还可以

是代理一样，任何有渠道或关系的个人都可“兼职”利用业余时间和渠道帮助销

售ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业

绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所

有参与者能受益。

2.持续进行的供应链优化

在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经

基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10－15天，而传统运作模式下的

服装企业需要6－9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有

新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般

下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前

门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都

有新货上，再也不用担心货不够；

整个供应链“看上去”挺流畅的，但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在

不少问题，下面把流程中各环节存在的主要问题总结分析如下：

图1Zara模式优化前供应链及各环节存在的问题分析

总结分析出问题后，接下来就是进行有针对性地进步持续优化!总体来说，

要加强事前计划、事中监控、事后评估；要抓住时间、成本、质量、服务、柔性

等KPI进行优化，尤其是瓶颈环节；要去掉那些不增值的活动；简化不必要的

流程；合并或同步一些非关键路径流程；重组一些岗位流程使流程更通畅、智能

化。

图2Zara模式供应链优化后流程及注意事项

3.“无极”供应链打造“无边界”企业

供应链从学术角度来讲，是一个错误或至少不太精确的词，更应是“需供网”，

是一个复杂的系统，是一个开放的系统、是一个网络系统、而不是一个简单的链

条。从上面的分析不难发现，整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多

种角色，既可能是客户、样衣提供者，也可能是营销人员、协作生产厂等，企业

边界被彻底打破，绝不是“原材料供应商生产厂物流配送零售客户”的

简单线性关系。

4.“无极”供应链打造“无边界”企业的关键

a)敏捷性(Agility)。不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需

求变化太快，适应变化者生存；一定要有敏捷的适应能力[3,7]；

b)可靠性(Availability)。在如此高速运转的系统中，任何一个环节的不稳

定或随机因素的干扰，都会对整个供应链造成干扰或致命的；所以一

定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成[3,7]；

c)利益分配机制(Alignment)。一个客户原理，最后销售好大家才有得分，

不只是关注自己的下游客户，还要关注客户的客户，而且一定要有诚

信，这个游戏才能玩下去，而且饼将越做越大。如产品推向市场非常

畅销，将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系，自我造血

功能，和谐共生的森林体系。

d)沟通(Communication)，要有基本的运作层的操作系统，商品基本资料

维护、供应商基本资料维护、采购管理、配送管理、销售预测、库存

管理、销售管理等外，还需要动态监控，整个供应链透明。除了强大

的正规系统外，更重要的是人与人之间的沟通，要提供沟通平台，如B

BS、POPO群组、电话、传真或会议、面谈等，其作用不可低估；

西班牙ZARA靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，A企业通过整

合各种闲置资源，变潜能为现实，实现了真正意义上的集群效应，为广大中国服

装企业探索出一套成功的模式，通过无极供应链打造出无边界企业。

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