x

X理论基本内容：

⑴多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；

⑵多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；

⑶多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们

为实现组织目标而工作；

⑷多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励

他们努力工作；

⑸人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能

够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。

编辑本段Y理论Y理论是与X理论根本对立的。

基本内容：

⑴一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然；

⑵控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制；

⑶在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任；

⑷在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性；

⑸在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。

Y理论告诉管理者，要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想

办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和

目标的同时完成组织的目标。

不同于“性本恶”的X理论，也不同于“性本善”的Y理论，Z理论是“以争取既追求效率

又尽可能减少当局与职工的对立，尽量取得行动上的统一”。XY理论

目前管理界还提出了H理论，H即Haier，海尔创造的是具有中国特色的“H理论”是：

主动变革内部的组织结构，使其适应员工的才干和能力，而最终实现人企共同发展。

从现代管理发展的趋势来看，似乎Y理论更容易被大多数人接受，但这并不代表说Y理论就

十分正确、任何情况都适用；也不等于说X理论就完全错误，毫无用处。在实际管理工作中，

还是要将两者结合起来，根据不同情况灵活运用。

根据Y理论的观点，管理人员的职责和相应的管理方式是：

管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，并使员

工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不仅仅是指挥者、

调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给员工以支持和帮助。

对人的激励主要是来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责

任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。

在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分

享权力。

需要指出的是X理论和Y理论是两种极端的观点，X理论更适合人们低层次需求不能得到满

足的情况下，Y理论更适合人们低层次需求已经得到满足的前提下。事实上，X理论和Y理

论给我们提供了思考问题的角度，在使用时要根据社会发展现状以及人的个体因素综合考虑，

不能机械照搬使用。

双因素理论(TwoFactorsTheory)又称激励保健理论(Motivator-HygieneTheory)，是美国的行

为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们

工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带

来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为

激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不

满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在

职工进行工作时发生的。

保健因素

保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消

极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行

改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以

就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。

激励因素

激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够

极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，

往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有

满意”

"Herzbergreasonedthatbecauthefactorscausingsatisfactionaredifferentfromthocausing

dissatisfaction,

oppositeofsatisfactionisnotdissatisfaction,butrather,rly,theoppositeof

dissatisfactionisnodissatisfaction."即“满意的对立面并不是不满意而是没有满意；不满意的

对立面并不是满意而是没有不满意。”（卿涛主编：《人力资源管理概论》，清华大学出版社，

北京交通大学出版社，2006年9月第1版，P270，第8行）

编辑本段产生过程赫茨伯格

(FredrickHerzberg)，是犹他大学的特级管理教授。曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡

大学的博士学位，在美国和其他三十多个国家曾从事管理教育和管理咨询工作。双因素激励

理论是赫茨伯格最主要的成就，最初发表于1959年出版的《工作的激励因素》一书，在1966

年出版的《工作与人性》一书中对1959年的论点从心理学角度作了理论上的探讨和阐发，

1968年他在《哈佛商务评论》（1～2月号）上发表了《再论如何激励职工》一文，从管理学

角度再次探讨了该理论的内容。

赫茨伯格调查图

20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区11家工商企业机构中对二

百名工程师、会计师进行了调查访问，调查中他设计了许多问题，例如，“什么时候你对工

作特别满意？”“什么时候你对工作特别不满意？”“原因是什么？”等等，请受访者一一回

答。目的是验证下列假设：人类在工作中有两类不同性质的需要，即作为动物要求避开和免

除痛苦的需要和作为人类要求在精神上不断发展和成长的需要。

访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持

续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫

茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些

事情造成不愉快和不满足。调查结果可用图示表示如下：

在图中，纵坐标上列出的是影响职工满意程度的因素。每种因素对应着一个长方形线框，其

长度表示该因素在面谈中出现的频数，宽度表示满意或不满意情绪持续的时间。横坐标的左

半段表示因某项因素不具备或强度低而导致不满意，右半段表示因某项因素具备或强度高而

导致满意，数字表示因素出现频数百分比。

保健因素

双因素理论

赫茨伯格从1844个案例调查中发现，造成员工不满的原因，主要是由于公司的政策、行政

管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系的处理不善。这些因素的改善，

虽不能使员工变得非常满意，真正地激发员工的积极性，却能解除员工的不满，故这种因素

称为保健因素。研究表明，如果保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极

怠工，甚至引起罢工等对抗行为。

激励因素

赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使员工感到非常满意的因素，主要是工作富有

成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职

业上能够得到发展和成长等等。这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情，对于员工的

行为动机具有积极的促进作用，它常常是一个管理者调动员工积极性，提高劳动生产效率的

好办法。研究表明这类因素解决不好，也会引起员工的不满，它虽无关大局，却能严重影响

工作的效率。因此，赫茨伯格把这种因素称为激励因素。

赫茨伯格在研究的过程中，还发现在两种因素中，如果把某些激励因素，如表扬和某些物质

的奖励等变成保健因素，或任意扩大保健因素，都会降低一个人在工作中所得到的内在满足，

引起内部动机的萎缩，从而导致个人工作积极性的降低。

编辑本段应用根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做

法：

（一）直接满足

直接满足，又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足是通

过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴

趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。因而可以使员工受到内在激励，产生极大

的工作积极性。对于这种激励方法，管理者应该予以充分重视。这种激励的措施虽然有时所

需的时间较长，但是员工的积极性一经激励起来，不仅可以提高生产效率，而且能够持久，

所以管理者应该充分注意运用这种方法。

（二）间接满足

间接满足，又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后

获得的。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。其中福利

方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都属于间接满足。间接满足

虽然也与员工所承担的工作有一定的联系，但它毕竟不是直接的，因而在调动员工积极性上

往往有一定的局限性，常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎。研究者认为，这

种满足虽然也能够显著地提高工作效率，但不容易持久，有时处理不好还会发生负作用。

双因素理论虽然产生于资本主义的企业管理，但却具有一定的科学性。在实际工作中，借鉴

这种理论来调动员工的积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不致于产生不满情绪；更

要注意利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。如果只顾及保健因素，仅仅满

足员工暂时没有什么意见，是很难创造出一流工作成绩的。

双因素理论还可以用来指导我们的奖金发放。当前，我国正使用奖金作为一种激励因素，但

是必须指出，在使用这种激励因素时，必须与企业的效益或部门及个人的工作成绩挂起钩来。

如果奖金不与部门及个人的工作成绩相联系，一味的“平均分配”,久而久之，奖金就会变

成保健因素，再多也起不了激励作用。

双因素理论的科学价值，不仅对搞好奖励工作具有一定的指导意义，而且对如何做好人的思

想政治工作提供了有益的启示。既然在资本主义的管理理论和实践中，人们都没有单纯地追

求物质刺激，那么在社会主义条件下，就更不应把调动员工积极性的希望只寄托于物质鼓励

方面；既然工作上的满足与精神上的鼓励将会更有效地激发人的工作热情，那么在管理中，

就应特别注意处理好物质鼓励与精神鼓励的关系，充分发挥精神鼓励的作用。

编辑本段误解赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，现在普遍单纯认为激励因素包括工作本

身、认可、成就和责任等与工作本身有关的内容，保健因素包括公司政策和管理、技术监督、

薪水、工作条件以及人际关系等与工作环境有关的内容。有人甚至因此将这些内容与马斯洛

的需要层次理论进行对比，认为保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要等较低级

的需要；双因素理论与需要层次理论的错误联系

激励因素则相当于社交、受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。实际上，就赫

茨伯格调查结果图示我们可以看出，大部分项目因素都是具有双面性的，其既有激励因素的

一面，也有保健因素的一面，只是有些项目因素在更多时间与频率上更倾向于激励或保健因

素而已。更何况，赫茨伯格的调查有其局限性和非典型性，固定地认为社会各阶层和各时代

都是如此心理倾向是不客观现实的。

编辑本段谬误1

双因素理论

双因素以满意不满意作为判断员工是否具有积极主动性的标准具有主观性。实际上，员工满

意既可表现为以岗为家而导致的认真负责，也可表现为志得意满而导致的不求进取，前者是

员工忠诚职守的表现，而后者是员工具有颓废心理的显示；而不满意亦可表现为忠言与建议，

也可表现为冷漠与敌视，前者亦是员工工作主动可靠的显示，后者则又是员工消极被动的表

现。所以说，双因素理论是就各项因素的满意与不满意程度进行的调查研究，既没将满意程

度与被调查人的劳动生产率联系起来判断，也没有将“个人需要的满足”同“组织目标的达

到”联系起来，只是主观地以“员工对某项因素满意就有相应的积极主动性”为判断的唯一

前提，这不但在一定程度上否定了法纪法规、权威榜样等内心与外界压力因素对人们积极主

动性的正面影响，且具有主观臆测的成分。

2

双因素理论调查研究缺乏可重复性。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素激励理论的正

确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。同时，重庆工商大学管理学院讲

师刘云硕士2004年通过对国内5家企业，以随机抽取一些绩效高的员工和绩效差的员工为

调查对象，发放收回了115份有效问卷，由此在其所作的《保健和激励因素对员工激励作

用的调查分析》中得出了：“激励因素具备时，员工可能会出现高绩效，也有可能会出现低

绩效；保健因素具备时，员工也是可出现高绩效，可能出现低绩效；在特定的情境下，激励

因素未必具有激励作用，保健因素也未必没有激励作用”的结论。因此对于赫茨伯格及其同

事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结

果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的

心理状态。

3

被调查对象的代表性也不够。赫茨伯格的调查研究只是针对二百名工程师、会计师进行的，

而事实上，不同职业和不同阶层的人对激励因素和保健因素的反应是各不相同的，比如就国

内的农民工、蓝领阶层、白领阶层、管理阶层相比，不可能一致都将工资薪金作为保健因素，

而都将成就感作为激励因素，恰恰相反的是：对于农民工来说，工资薪金相对于成就感则往

往是更具有激励作用的，因此说赫茨伯格的调查是有其局限性和非典型性的。

编辑本段贡献贡献

双因素理论尽管有以上的不足与谬误，但其“保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不

满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但保健因素的改善，却难以使员工变得非常

满意，从而真正地激发员工的积极性”以及“激励因素才能够给人们带来满意感，但激励因

素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意”这两个论断却是很有

积极意义的。同时，我们在现实中往往也会看到类似现象，比如当我们年年过年前给员工发

福利时，往往也不见员工因此在工作上会有什么积极的反映，但若我们某年取消了这一福利

政策又往往会造成人们的不满甚至因此消极怠工。再比如当管理层将公司办得象家一样，照

顾得面面俱到、互相间关系其乐融融、环境优美、福利良好，固然会增强员工对企业的忠诚

度，但若管理层将公司办得就象公司一样，也就不见得员工就因此而感到不足不满了。所以

说，双因素理论的这两个论断在一定程度上还是有一定道理的。

积极主动性

双因素理论的谬误除了其单纯地将激励因素与保健因素划分归类以外，关键还在于其将满意

表现与积极主动性联系起来，而将不满意表现与消极被动性联系起来。有满意的表现虽然不

一定就有积极主动性，但企业单位的工作责任目标必须满足员工的需求需要才能具有激励作

用却是受到人们公认的。按照双因素理论的叙述满足了保健因素则会使员工不会不积极，但

也不会使其积极，且过度的保健因素的满足反倒会滋生惰性；同时给予其激励因素会使员工

很积极，但不给予其激励因素也不会使员工不积极。所以，双因素理论的重要意义就在于告

诉了管理层：尽管在人们需求需要与其责任目标相统一的条件下人们才会有积极主动性，但

有些需要需求形式是难以完全满足或只能给予其基本满足的，而有些需要需求形式尽管不是

员工内心里主动追求的，但却能最大激发其满意满足程度，进而由此最大程度激发其积极主

动性。

编辑本段运用方法核心

赫茨伯格双因素理论的核心在于：“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只

能消除人们的不满，但不会带来满意感”这一论断，因此如何认定与分析激励因素和保健因

素并“因材施政”这才是关键。比如就销售从员的工资薪金设计来说，按照双因素理论，应

该划分为基础工资与销售提成两部分，基础工资应属于保健因素，销售提成则属激励因素，

对销售人员而言，通常做法是低工资高提成，这样才能促使销售人员尽可能的多做业务。所

以，将赫茨伯格双因素理论运用于管理，首先在于对存在的各因素进行质的分析与划分，明

确或创造出保健与激励因素两部分；其次，再进行量的分析与划分，既保障保健因素的基本

满足程度，又尽量地加大激励因素的成分，从而最终由此最大程度激发员工工作的积极主动

性。

这样，就产生了一个问题，保健因素与激励因素有什么实质区别？保健因素应该满足到什么

程度？激励因素应该给予什么样的分量？这种量的划分原则是什么？

实质区别

保健因素与激励因素的实质区别就在于“平等因素”与“公平因素”的区别，凡是共同享有

的、共同承受的、共同面对的就是平等因素，而与其工作职责目标紧密统一的，必须按工作

成就成绩分层次、分等级享有、承受与面对的则就是“公平因素”。凡是平等的必然是保健

的，因而是必须给予其基本满足，但却是永远难以完全满足的因素；相反，凡是公正的必然

是激励的，因而虽然是员工不会主动要求的，但却是最大程度地有激励性的，从而也是应该

给予提倡与实施的。

我们知道了保健因素与激励因素的实质区别，就明白了保健因素与激励因素实际上只是形式

上的区别，而没有内容上的区别，任何内容都可能因其平等享有或公平处置而具有保健性或

激励性，当然可就多项内容划分为保健与激励的，但也可就一项内容划分为保健与激励的，

例如薪金就可划分为基本工资与奖金两部分。

保健因素与激励因素在量上的划分，关键还是取决于工作的性质，当员工的工作性质安全舒

适度要求很高时，高工资高福利政策也就是必须的，比如很多高科技公司对员工之所在福利

待遇上照顾地无微不至、工作环境也搞得优美随意、工作时间非常宽松，其原因就在于高科

技公司的工作是高创造性的，创造是需要灵感的，而灵感的产生往往与需要创造人心无旁骛，

由此高基本工资福利与高福利待遇显得也就非常重要。相反，当员工的工作性质需要其高外

向性，必须面对外面各种令人畏难的艰难困苦环境时，实施低基本工资与高激动工资也就非

常必要，比如俗话说“重赏之下必有勇夫”也就反映了这一道理。