职位分析

职务分析四步骤

工作分析法是人事管理的一重要工具，经过工作分析所产生的工作说明书(或称职位说明书)

是人事管理的一切基础。

1.工作分析意义

所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程

序。企业为能在科学的基础上雇用工作人员，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为

了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。工作分析的成果便是撰写成

"工作说明书"及"工作规范"，此项资料在人事管理上有下列用途：

(1)在编制人力计划时，可了解业务上所需人员的条件。

(2)在聘请人才时，可了解各职位所需人员的资历。

(3)在核定工资等级时，可按其工作职责核定其工资。

(4)在训练发展人员时，可根据工作上所需技能加以培训。

(5)在考评工作人员效益时，可根据工作上的要求效益评定其等级。

2.工作分析步骤

工作分析的步骤有下列各项：

(1)收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责。

(2)选择具有代表性的工作加以分析。

(3)收集工作各项分析资料。

(4)撰写工作说明书。

(5)撰写工作规范。

3.工作分析方法

进行工作分析须有训练有素的专业工作分析人员，工作分析一般采用下列方法进行：

(1)观察(Obrvation)。

为对所分析工作获得真实了解，分析人员可到工厂实地观察。分析人员于观察工作时，必

须要注意工作分析要素："做什么"、"如何做"、"为何做"，以及工作中所包含的"技术"，来

探求工作的内容。

(2)问卷(Questionnaire)。

由分析人员制作工作分析问卷，问卷中包括工作内容，职责，使用材料与设备，以及工作

上所需的知识能力等事项。

(3)面谈(Interview)。

较多公司雇用工作分析师，对工厂人员举行面谈、访问，以获得一切有关资料。此法亦是

国外企业界使用最广的方法。

4.工作分析的项目

工作分析在进行时，应包括哪些项目，需视分析的目的而有所不同。一般而言，工作分析

包括以下项目：

(1)工作名称。此名称是公司用以招聘人员，或工作人员之间彼此所用的工作名称。

(2)聘请人员数目。同一工作所聘请工作人员的数目和性别。

(3)工作公司。指工作所在的公司，及其上下左右的关系，亦即说明工作的组织位置。

(4)(5)职责。此项

因素是工作人员所负的责任，包括所予监督及所受予监督程度的高低，因错误结果所造成的

损失程序等。

(6)工作知识。圆满处理某一工作，工作人员所应具备的实际知识。

(7)智力的应用。适当执行工作任务时，必须运用的智力及其方法。

(8)经验。工作是否需要经验及何种经验，此因素对人员招聘、训练及评定工作价值、决

定工资都很重要。

(9)教育与训练。工作人员需具有怎样的学历及应受怎样的训练，此资料可用为训练工作

所需。

(10)熟练及精确。此因素适用于需用手工操作的工作，工作的精确可用允许差误的限制

说明。

(11)装备、器材及补给品。此包括工作所使用或所处理的装备、器材及补给品。

(12)与其他工作的关系。表明该工作与同公司中其他工作的关系。

(13)体能要求。表明该工作人员体能状况的要求，包括视力、听力、跳越、爬高、举重、

推力等，此因素对需靠体力工作的人员甚为重要。

(14)工作环境。包括室内、室外、温度、湿度、噪音、光度及工作危险性等。

(15)工作人员特性。指执行工作的主要能力。包括四肢的力量及灵巧能力、感觉辩识能

力、记忆、计算及表达能力。

(16)工作时间与轮班。工作时数、工作天数及一次轮班的时间幅度，是工作分析的重要

资料。

以上所列分析项目，并非所有职位均需包括，例如在办公室担任内勤工作者则上列的"

熟练及精确""装备器材及补给品""体能要求""工作环境"等项目可以不必列入。

5.工作说明书与工作规范

工作说明书与工作规范是工作分析的成果。该两项业务是人事管理的一切基础。

(1)工作说明书(JobDescription)。

透过工作分析程序所获得资料，可撰写成工作说明书。

工作说明书的详尽程度或项目需视工作说明书使用目的而定。如果工作说明书是用来教

导人员如何工作，则工作说明书对工作内容必须详加说明。如果工作分析的目的是为了工作

评价，则应着重工作职务的繁简及责任的轻重。至于如何撰写工作说明书始能符合企业需求，

以下各项值得注意：

说明书须能根据使用目的，反映基本的工作内容。

工作项目应包罗无遗。

各说明书间文字措辞应保持一致。

文字叙述应简洁清晰。

工作职称可表现出工作技术水平及职责高低。

可充分显示各工作间的真正差异。

(2)工作规范(JobSpecification)。

工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的画

面说明。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的人员资历，后者主要

是用以指导如何招聘和录用人员。为了简化，工作说明书与工作规范都合并一起。工作规范

成为工作说明书中职位担任人员需要的资历条件之一。

如何编写和管理职位说明书

职位说明书要求准备、规范、清晰。在编写之前，需要确定职位说明书的规范用语、版

面格式要求和各个栏目的具体内容。

职位说明书编写与管理一般包括以下几项内容：

1、职位基本信息

职位基本信息也称为工作标识。包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、

职位编码。

2、工作目标与职责

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3、工作内容

这是最主要的内容，此栏详细描述该职位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出完

成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。

同时，在这一项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不

同的工具和设备。

4、工作的事件特征

此项反应该职位通常表现的工作时特征，例如，在流水线上可能需要三班倒；在高科技

企业中需要经常加班；建筑施工人员经常出差；一般管理人员则正常上下班等。

5、工作完成结果及建议考核标准

此项反应该职位完成的工作标准，以及如何根据工作完成情况进行考核，具体内容通常

与该组织的考核制度结合起来。

6、教育背景

此项填写从事该职位目前应具有的最低学历要求。在进行工作分析时，经常有这样的情

况：某职员时一位有多年工龄、经验丰富的高中学历的员工，但他的教育北京显然不能代表

所需要的教育水平。在确定教育背景时应该考虑，如果让一位新员工来工作，他最低应是什

么学历，而不一定是当前在职员工的学历。

7、工作经历

此项反应从事该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求，一般包括俩方面，一是专

业经历要求，即相关的知识经验背景；另一个需要的是本组织内部的工作经历要求，尤其针

对组织中的一些中、高层管理职位。

8、专业技能、证书与其他能力

此项反应从事该职位应具有的基本技能和能力。某些职位对专业技能要求较高，没有此

项专业技能就无法开展工作。而另一些职位相比之下则对某些能力要求更为明确。

9、专门培训

此栏反应从事该职位前，应进行的基本的专业培训，否则将部允许上任或部能胜任工作。

具体是指员工在具备了教育水平、工作经验、工作技能之后，还必须经过那些培训。

10、体能要求

对于体力劳动型的工作，这项要求非常重要。

职位说明书一般由人力资源部门同意归档管理。然后，职位说明书的编写并不是一劳永

逸的工作。实际中组织内经常出现职位增加、撤消的情况，更普遍的情形是某项工作的职责

和内容出现百年动。每一次工作信息的边哈都用该及时记录在案，并迅速反应到职位说明书

的调整之中。在这种情况下，一般由职位所在部门负责人向人力资源部提出申请，并填写标

准的职位说明书修改表，由人力资源部门进行信息收集并对职位说明书做出相应的修改。

职务分析的基本术语

整个职务分析活动的操作，实际可以从不同个体的职业生涯与职业活动的调查入手，依

此分析工作的职务、职位、职责、工作任务与工作要素，最后从不同层次上确定工作的性质、

繁简、难易与承担的资格条件，即确定工作的职系、职组、职门、职等与职级。以上出现的

若干专门术语是职务分析操作过程中经常出现的，也在进行职务分析之前应当明确理解的。

●要素，是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。例如速记人员速记时，能正确书写

各种速记符号；锯木工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子。

●任务，是为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工

作目的的要素集合。例如，管理一项计算机项目、打字，从卡车上卸货等等，都是不同的任

务。

●职责，是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。例如，人事管理人员的职

责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，

将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务。

●职位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。例如，

办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。在同一时

间内，职位数量与员工数量相等。

●职务，是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。例如，秘书

就是一个职务。职务实际上与工作是同义的。

●职业，是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职

位集合。例如，会计、工程师等。

●职系，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件

不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行

政等均属于不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系。职系与工作族同义。

●职组，是指若干工作性质相近的所有职系的集合。例如，人事行政与社会行政可并

入普通行政组，而财税行政与保险行政可并入专业行政组。职组并非职务分析中的必要因素。

●职门，即是指若干工作性质大致相近的所有职系的集合。

●职级，是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。

●职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所

有职位的集合。

●职业生涯，是指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。

这一步骤是职务分析管理方面的工作中十分重要的一项内容。具体来说职务分析一般有如下

几种目的：

●工作描述

●工作设计和再设计

●工作比较及薪酬设定

这是职务分析的主要目的之一。大多数薪酬系统都是基于工作权重体系的，而职务分析

正是用于分析、表达这一权重体系的。

●人员甄选录用

组织进行职务分析以获取有关职务的任职资格信息：所需知识技能、社会交往能力等等。

这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。

●制定培训计划

通过职务分析确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内

容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实

际应用相一致，从而大大降低人力资源培训与发展费用。

●工作绩效评价

职务分析所得到的职务说明书可以明确表达组织对其人员的绩效要求。通过职务说明书

工作者能明确了解自己工作的职责、内容、目的、合格的标准等等信息，同时这些信息也是

组织进行绩效考核的重要标准。

●人力资源开发

工作者往往会注重自我工作能力的培养与发展，职务分析得到的有关信息正是组织中个

人发展的目标及检验标准。职务分析是职业咨询与人事计划的基础。

●进行组织内部分析

职务分析所得结果可以说明组织中各个职务的权责关系、信息流动方向等等，这些信息

是我们分析、解决组织内部问题的第一手资料。

在确定职务分析的目的这一阶段，应当注意的是职务分析的目的与职务分析过程中所要

调查、收集的信息内容是密切相关的。

职务分析的实施步骤二：确定职务分析的程序

一般的职务分析程序包括以下几方面内容：

●职务分析活动开展前的决策

这方面内容涵盖了前面提到的职务分析的管理方面和设计方面的大部分工作。它包括:

A建立职务分析小组

B选择被分析的工作

C限定信息收集的方法及类别

D选择信息来源

●确定职务分析的调查问卷和问题

对于这方面工作，职务分析人员要根据前一步的有关决策制定出职务分析的各种调查表

格，如调查问卷、结构化面谈提纲、任务清单等等。

●与工作者进行面谈

在这方面应当注意：

A面谈的目的是使职务分析人员与工作者对于相应的工作具有相同的认识，这样才能确

保职务说明书内容的客观与准确。

B如果有许多人从事同一种工作，那么参加面谈的工作者应当是这些人中的典型代表。

●分析信息并编写职务说明书

对职务信息的分析见前面有关内容

●职务说明书的反馈

职务分析人员编写的职务说明书必须要得到工作者及其上级主管的认可。一般情况下，

职务说明书终稿的确定还应当征求其它部门主管的意见。

●进行职务评价

●对职务分析的成果进行反馈

职务分析的实施步骤三：建立有效的沟通体系

职务分析的实施步骤五：收集分析工作信息进行职务描述、编写职务

在一个具体的职务分析实施中，所要收集的工作信息应该由职务分析小组针对组织的具

体情况来确定。而对这些信息的综合、分析是整个职务分析活动中最艰巨的一项工作。关于

对工作信息的分析见前面职务分析的收集分析方面工作的有关内容。

上述信息分析的结果是要用职务说明书来表达的。职务说明书是用文件形式来表达职务

分析的结果，其基本内容包括工作描述和任职说明。工作描述一般用来表达工作内容、任务、

职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经

验、体能等。

（1）职务说明书的内容

职务说明书的基本内容主要由以下几个方面构成：

A基本资料。包括：

●职务名称。

●直接上级职位。

●所属部门。

●工资等级。

●所辖人员。

●定员人数。

●工作性质。

同时应列出职务分析人员姓名、人数和职务分析结果的批准人栏目。

B工作描述，包括：

●工作概要。用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任。

●工作活动内容。工作活动内容包括：

◆逐项说明工作活动内容。

◆说明各活动内容占工作时间的百分比。

◆各活动内容的权限。

◆各活动内容的执行依据。

◆其他

●工作职责。逐项列出任职者的工作职责。

●工作结果。说明任职者执行工作应产生的结果，以定量化为好。

●工作关系。工作关系描述包括：

◆说明此工作受谁监督。

◆说明此工作监督谁。

◆说明此工作可晋升的职位，可转换的职位，以及可升迁至此的职位。

◆与哪些职位发生关系。

●工作人员运用设备说明。它包括：

◆说明工作人员主要运用的设备名称。

◆说明工作人员运用信息资料的形式。

C任职资格说明。它包括：

●所需最低学历。

●需要培训的时间和科目。

●从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。

●一般能力。如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息

管理等能力及需求强度等。

●兴趣爱好。即顺利履行工作职责所需的某中兴趣、爱好、及需求强度。

●个性特征。如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性向特点。

●职位所需的性别、年龄特征。

●体能需求。如：

◆工作姿势。如站、坐、跑、蹲、走动、躺等姿势以及各姿势的比重。

◆对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求。

◆精神紧张程度。

◆体力消耗大小。

D工作环境。

●工作场所。在室内、室外，还是其他特殊场所。

●工作环境的危险。说明危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率，

以及危险性原因等。

●职业病。即从事本工作可能患得得职业病及轻重程度。

●说明工作时间特征。如正常工作时间、加班时间等。

●说明工作得均衡性。即工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度。

●工作环境的舒适程度。即是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味、噪声等工作环

境中工作，工作环境使人是否愉快。

（2）职务说明书编制的注意事项：

A职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。

B职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。

C职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。

D实用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。

E职务说明书应运用统一的格式书写。

F职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分

析人员共同组成工作小组或委员会，协同工作，共同完成。

职务分析的实施步骤六：进行工作评价

工作评价是依据工作分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、

责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。

工作评价的主要功能主要有以下三方面：

●在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近组织保持同等待遇，并使其具有预

期的相对性，从而符合所在地区的平均水准。

●在一个组织内建立工作间的正确差距及相对价值。

●使新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性。

工作评价的方法有很多，比较常用的方法有以下几种：

A经验排序法

所谓经验排序法，是指评价人员依据个体的经验判断，把所有待评的工作依序排列，由

此确定每种工作的价值。

实施这种方法时，应当注意采取的措施是：

●评价人员要依据职务说明书进行判断，充分把握每种评价工作的性质与要求。

●精心挑选评价人员，并组成一个评价委员会，进行群体评价。

细分起来，经验排序法又可分为排队法和配对比较法。

●排队法。

这种方法是将每种职务填入一份职务说明书或职务内容大纲的卡片，然后将这些职务说

明书或大纲卡片进行排序，其中价值最高的职务排在最前边，价值最低的职务排在最后边，

然后再从剩下的职务中选出价值最高和最低者，如此排列直到所有职务排序完毕。另外一种

做法是在排出最高价值职务和最低价值职务后，再在中间价值的职务中选出一有代表性者，

剩下的职务则依价值大小插排入其间，最后将全部职务依顺序排列并依此划定各职务的等

级，划定时，有时可能一个职务属于一个等级，有时是相邻的两个或几个职务构成一个等级。

●配对比较法。

这种方法是指将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1

分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序进行排列，

即可划分职务等级。由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。

对于配对比较法，可以通过适当得调整技术来最终得出职务的价值顺序。具体做法是将

每位评价人员的评定结果加以汇总，将各职务所得序号分别相加，然后再分别用各职务所得

序号之和除以对本职务做出评定的人数，得到每一职务的平均序数，最后按各自所得平均序

数大小，由小到大评定出各职务的相对价值次序。

B职位分类法

职位分类法是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对

每个职位工作的性质、任务、要求及完成该项职位工作人员所需资格条件进行全面系统深入

地研究。运用职位分类法进行工作评价可以保证人力资源管理中人与事的更好结合，从而为

选用、考核、奖惩、培训、调配等各个环节奠定良好的基础。

职位分类法的基础是职位设置，所以在用职位分类法进行工作评价之前，分析人员应当

按以下几个原则考查组织现有职位的合理性：

●系统原则。系统原则是职务设置的最基本原则。所谓系统是由若干既有区别

又有联系的要素组成的有机综合体。职位与职位设置都是一个系统，而每个职位设置是否合

理，就需把它放在该职位依附的组织机构系统中去进行考察，凡对组织的存在和发展有利的

就是合理职位，否则，便应取消该职位。

●整体优化原则。根据结构-功能优化原理，职位设置时仅考虑单个职位的功效

是不够的，尚需重视群体职位结构的综合功效，以组织的整体发展战略为主线，进行总目标、

子目标的层层分解落实。这样设置的职位才是比较合理的。

●最低职位数量原则。组织的职位数量应在实现优化配置的前提下，以有效完成

任务为准绳，尽量压到最低水平。

●能级原则。能级是物理学中的概念。这里借用来研究组织系统中职位的功能等

级。一般来说，正常的职位功能等级是由所任职务的性质、任务大小、繁简难易、责任轻重

所决定的。功能大的职位，能级就高；反之，则低。组织中的各个职位应能体现其所应具有

的能级特性，否则职位将缺乏合理性。

应用职位分析法进行工作分析，就应根据职位的相同性和差异性进行分析综合、划分职

位类别。这里，对职位的分类主要有两方面的要求：

●质的要求。通过职位分类首先要区分职位的不同性质，为工作中所需人力配置

的管理提供可靠的客观标准。

●量的要求。职位工作不仅有质的差异且有程度、水平和层次上的差异，职位分

类的主要目的便是要清晰地揭示这些方面的差异，以便全面地贯彻因事择人、适才适位等用

人原则和满足人力资源管理各环节的要求。

应用职位分类法进行工作评价是一项系统性技术性较强的有序工作，其程序主要有以下

几个步骤：

●收集职务描述的结果

职务描述的成果是职务说明书。职务说明书上的有关内容是进行职位分类的基本依据。

●职位横向分类

a职位横向分类的原则和依据

◆单一性原则。即一个职位不能同属于两个职系，只能划归于一个职系。

◆程度原则。当一个职位的工作性质分别和两个以上的职系有关时，以归属程度

高的那一系为准来确定其应归的职系。

◆时间原则。当一个职位的工作性质分别和两个以上职系有关、且归属程度又相

当时，以占时间较多的职系为准来确定该职位的类别。

◆选择原则。当一个职位的工作性质分别和两个以上职系有关、归属程度相当且

时间也相等时，则以主管领导机关的认定为准，来确定其应属职系。

b职位横向分类的步骤

◆对混乱的职位按业务工作相近的职位划分为科学类、行政类、行业类的职门系

列。

◆将职门内的职位根据业务工作性质基本相同的标准职位划分为职组系列。

◆将职组内的职务再根据业务工作性质相同的标准划分为职系系列。

对于具体的职系的名称、包含职务的范围可以查阅有关职务分类辞典。

●职位纵向分类

a职位纵向分类的依据。这方面的依据一是根据职位的繁简难易程度，二是根据责任

的轻重，三是根据所需人员任职资格的条件。具体内容可参照如下要点：

◆工作复杂性。体现在工作种类、性质，工作广度、深度及在三维交叉网络系统

中的运行状态。

◆所受监督。系指本职位受上级监督的范围、性质和程度。

◆所循法规。系指应遵守的法律、章程、办法、细则、手册、书面指示及有关行

为规范。

◆所需创造性。系指工作时所需创造力的种类于水平。

◆与人接触性质与目的。指与人接触的范围、种类和程度等。

◆工作效果的性质与影响范围。指本职位的权限种类及份量。

◆所施予的监督。指对下属人员给予的监督种类和范围。

◆所需资格条件。从事该职位的工作人员所需的教育、经验、技术、品德及体能

条件。

以上八点也可作为职位评价的因素。

b职位纵向分类的步骤

◆把职系中的职位按繁简难易、责任轻重和所需人员任职资格条件进行职位评价

后，依据不同的水平进行纵向排序。

◆划分职级。将若干程度水平相同的职位划分为一个职级，但不同职系由于工作

性质差异和繁简难易、责任轻重、所需任职人员资格条件的不同，所分的职级也会呈现差异。

◆划分职等。为便于对不同职系的工作人员进行横向比较、统一管理，把不同职

系中相同水平的职级归入同一职等。所以职等是不同职系中职级相似的职级群。

●制定职级规范

职级规范又名职位说明书，它是用简明扼要的语言对每一职位的职务责任、权力及所需

人员任职资格条件进行规范性叙述的书面材料。

职级规范的内容包括：

◆职级名称。职级名称要能反映出职级中职位的性质与特点。

◆职级编号。

◆职级特性。这是职级规范的重点。职级特性的表述，首先是列出本职级所包括

职位的类型，其次是根据本职级的职位工作的实际情况，按照职位评价因素，逐项说明本职

级的职责。

◆职位工作举例。所举实例应为本职级大部分职位工作的主要内容和最能代表本

职级职位特性的工作。

◆任职资格条件。明确揭示职级中职位必须具备的教育程度、专门知识技能、经

验种类和取得经验所需的时间。

●职位归级

把所有工作人员的职位对照《职级规范》归入适当的职级，并对之进行分门别类的职位

管理。

工作评价的方法还有因素比较法和因素计点法，这两种方法主要用于薪酬设定，所以在

这里不做说明。

以上叙述的是职务分析实施的工作内容及具体实施程序。职务分析过程中，对各种工作

信息的收集是一项十分重要的工作，它直接影响着职务分析结果的合理和客观与否。