速记加盟

管理铁军

上午

要求：

1、上课期间，手机放在桌面上的，以小组为单位放到桌子中坚，屏幕朝下，

2、上课期间，笔记都会给到大家，以听会为主

学习的状态：

输入：知道

输出：做到

学习时，随时随地和公司部门，个人，做有效的链接

教材185-186页

《部门改进计划》《个人改进计划》

学习时，觉得有帮助的点，立即记录下来

营造一切氛围做管理

团队业绩好——氛围好

团队业绩差——氛围差

营造氛围和性格本身没有关系，跟你懂不懂有关

一个只懂得做人做事的人，是一个好人，不是一个好干部，一个好干部，还要学会做局

做局——构架的能力

在工具的指导下开展工作--过去

在专家的指导下开展工作--当下

自创——无中生有--未来

管理的本质就是一群人影响一群人

支持你的粉丝团：

第一个粉丝团是上级

第二个粉丝团是下级

对上管理，对下负责

管理：

上级的时间

上级的资源

上级的情绪

负责（核心：有结果）：

钱

成长

快乐

臣服：

1、臣服是一种角色

很多人对自己的角色产生误判

一个人的能力再强，离开平台什么都不是

2、臣服是一种成就

我们要学会成就我们的上级，把取得的功劳记在领导头上

不要和上级争功和上级争宠

3、臣服是一种敬畏

我们敬畏中华民族，企业，朋友，家人自己

不敬畏就是没有羞耻心

一个人值钱比挣钱更重要，与其天天想着如何挣钱不如想着如何值钱

值钱——解决问题的能力

一个人挣钱是值钱的副产品

4、臣服是一种融入

社会正在疯狂报复不学习的人

5、臣服是一种智慧

我们今天的弯腰不是懦弱，是因为我们还要成长，是为了有一天能挺起我们的头颅

地低为海，人低为王

不臣服——抗拒

劣根性思维（负能量）：当一个人取得成果成就的时候，不是祝福，而是对真实性产生怀疑

贵族型思维（正能量）：不是权利，财富，是一种责任一种担当

表现：

1、凡事与我有关

当你认为这件事情与你无关的时候，你就主动选择了出局，当你选择出局，别人只好把你放弃

2、一说话成就别人

3、一出现给人希望

4、一干事让人有念想

干部的文化信仰及行为规范

行动高于一切

员工做错不叫错，叫尝试，错了不改才叫错

主持人：

1、定场

1）站稳：站在舞台中央,站在讲台后面

2）听你的招呼

2、自我介绍

1）我是谁

2）我的情绪

3）我的号召

3、营造氛围

唱歌，跳舞，互动等

注意事项：

互动而非表演

互动结束，立即邀请嘉宾上台

学会废话不断

用什么样的方式让新员工迅速融入：

发红包

请吃饭

讲段子

长松咨询的做法：拥抱

右手在上

左手在下

头左侧

传递情绪：正常拥抱，胳膊正常搭在肩上，手掌用力压一下

经验企业的目的：挣钱

持续性挣钱（硬实力）：依靠经营，解决量（销售额）本（成本）利（利润），解决企业利润的问题

稳定性挣钱（软实力）：依靠管理，解决责权利（利益分配），解决企业成熟度的问题

营销和服务的关系：

服务解决客户满意度的问题

营销解决客户量的问题

服务为营销服务

经营：所有决策层的事（对外）-离场管理

强调的是效益，追求的结果，数据

管理：所有执行层的事（对内）-现场管理

强调的是效率，追求的是流程，制度，满意度，和谐

经营指导管理

当经营能力弱于管理能力的时候，就是企业出问题的时候

老板具备经营思维

公司做到三年以上：

老板在具备经营思维的基础上，多一些管理思维

管理者在具备管理思维的基础上，多一些经营思维

经营三要素：

战略

目标要清晰

资源要匹配

管理三要素

管理的思想（经营哲学，企业文化）

管理的工具

管理的执行

绩效考核是管理层面的工具，目的是为了经营

经营：

经营的过程就是删除的过程

经营的过程就是整合的过程

经营的过程就是算账的过程

管理：

管理的过程就是决策的过程

管理的过程就是下指令的过程

管理的过程就是把组织目标和个人目标有机结合的过程

招人的目的：帮助员工实现他的梦想，顺便实现老板和企业的梦想

利他思维

作业：

1、结合管理铁军四大作风，六大关系，十大信条，参照长松咨询干部十五扇门，20大气质，充分

考虑企业文化，价值观，做出本公司，干部文化信仰及行为规范

目标制定：

企业发展：

起点：无知的乐观

遇到问题：有知的悲观

底部：生死谷/绝望谷

反弹：有知的乐观

被迫式目标——被迫式收入——被迫式成功

目标设定考虑的要素：

1、老产品：根据老产品过去1-3年业绩增长规律进行推演，在结合行业特征

2、新产品：因增加新产品而增加的业绩

3、新增加市场及渠道：

4、新增加人力资源：人均产值=销售额/业务员人数

5、国家政策，行业发展阶段，企业竞争优势，以及企业经营战略

推演：

1、按产品类别进行推演

代表：生产和产品交付方

2、按渠道进行推演

代表：市场和销售方

3、按部门进行推演

代表：公司方和股东方

说明：三种方法都要使用

运用：

1、结合三种方法进行推演，根据公司经营战略，竞争优势匹配，找出相对可控的数据作为年度目

标

相对可控=实现度80%

2、把目标分解为三级目标

一级目标：保底目标

通常是过去1-3年业绩的70%-80%

参照盈亏平衡点

低于保底目标，通常只享有固定工资，不再享有奖金和分红

员工做降级处理

二级目标：平衡目标

推演出来的目标

是用来做绩效考核，签订目标责任书，以及工作分析的主目标

三级目标：冲刺目标

通常是平衡目标的1.3-1.5倍

高于冲刺目标，通常有固定奖励或奖金翻翻

高于冲刺目标员工做晋升处理

四级目标：对赌目标

对赌比例1：1-8

目标由双方商量而来

产品：

1、需求分析，解决方案，交付，服务

《工作分析表》138页

表一：谁来干

表二：干什么

这个表由本岗位优秀员工+上级共同完成，并交由人力资源部进行修订

修订时间：

1、战略发生调整时

2、工作内容发生改变时

3、工作流程发生改变时

4、工作标准发生改变时

5、组织架构发生改变时

表一：简历标杆

1、年龄：容易出高业绩的年龄段

2、性别：女，男，女士优先，男士优先，性别不限

3、籍贯：出生地（本地农村，本地城市，外地农村，外地城市）

4、学历：容易出高业绩的学历段

5、婚姻状况：刚加盟公司那一刻的婚姻状况（已婚/未婚）

6、经验要求：公司内经验，公司外经验，岗位经验，行业经验

7、知识要求：知道

1）行业知识

2）公司知识

3）岗位知识

4）通用知识

8、能力要求：做到

方案书写能力，构架能力，培训能力，教练能力，领导力，沟通能力，协调能力，抗压能力

关键能力：

1、小部门负责人（主管级别）——榜样能力

先做榜样，后做管理

2、大部门负责人——培训能力

3、总经理——构架能力

4、公司领袖级别人物——传承能力

9、其他要求：岗位特殊要求（具有一票否决制）

例如：证件，信仰，身体状况等

简历标杆：一个团队通过一段时间的沉淀，留下优秀员工共有的优秀特质

表二：

具体工作：

1、为达成工作目标必须完成的工作事项

2、客户对公司提出的合理要求

3、上级指派的工作

书写格式：

动词+事件结果表述+标准量化（目标值—平衡目标）

动词：

1、负责（当事岗位）

2、协助（平级岗位）

3、监督（上级对下级）

其他动词：审核，审计，审查，完成，督促，做到，保证，参与等

书写方法：

1、流程法：适合销售，客服，研发，质检，生产等岗位

2、模块法：适合财务，人力资源，采购等

3、关键事件法：适合行政，后勤，及基层事务性工作者（保洁，保安，厨师，电脑维修员）

等

一切的管理在于要求

重要性：根据达成目标的重要性进行次序排列

时间：根据时间完成时间按月以百分比排列

《工作分析表》的目的：

1、做到事事有人做，人人有事做

2、一件事只有一个人负责，一个人可以负责多件事

教材194页

作业：

1、做出和修订本公司2018年的年度目标规划

说明：

1）一家企业核心目标为3-5个，做到全员皆知

2）一家公司全员整体目标20-40个

2、做出本部门所有岗位的工作分析表

工作分析表（修订）

表一：流程法

从事岗位名字业务员有无兼职无

我的上级岗位名字销售经理我的部门名字销售部

下级的岗位无

?年龄：22-25岁

?性别：男女不限

?籍贯：外地农村

?学历：大专，本科

岗位任职资格要求?婚姻状况：未婚

?经验要求：从事本岗位工作2年以上

?知识要求：熟练掌握公司产品介绍，销售流程，成交技能

?能力要求：沟通能力，根据客户需求，产品方案能力

?其他要求：身体健康，适应长期出差，无不良嗜好

表二：

重要性具体工作占用时间%

工作内容书写流程：

1、写出公司对岗位的整体要求

2、对公司整体要求的基础上进行流程化分解

3、把每个关键流程，需要完成的事项进行量化，形成工作分析表

1、完成公司全年销售目标1000万

1）战略性业绩不低于200万

2）单月最低业绩不低于80万

2、发现客户

1）建立客户档案数量，不低于500个

3、建立关系

1）公司产品信息传递率达到100%

2）意向客户签意向合作协议不低于30%

4、要求成交

1）合同法履约率不低于95%

5、交付及服务

1）交付满意度为100%

2）服务投诉次数为0

6、复购及转介绍

1）复购率不低于20%

2）转介绍率不低于30%

工作分析表（修订）

表一：模块法

从事岗位名字人力资源经理有无兼职无

我的上级岗位名字总经理我的部门名字人力资源部

下级的岗位人力资源专员

?年龄：30-45岁

?性别：女

?籍贯：本地城市

?学历：本科

?婚姻状况：已婚

岗位任职资格要求?经验要求：5年以上人力资源岗位经验，在500人以上企业工作经

历

?知识要求：熟练掌握公司法，精通人力资源6大体系，擅长绩效考

核和招聘

?能力要求：方案书写能力，培训能力，沟通协调能力

?其他要求：心态阳光积极，正直

表二：

重要性具体工作占用时间%

1、人力资源规划

1）做出公司三到五年人力资源规划

2）根据人力资源规划，做出人员编制

2、薪酬及福利

1）每半年做一次薪酬调查报告并上交

2）做出各岗位薪酬结构，并作出三级薪酬测算

3）根据公司法和劳动法，设计公司福利不违法

3、绩效及管理

1）根据公司现状，做出绩效考核方案

2）对全员进行绩效培训，通关率不低于90%

3）每季度对员工做一次绩效面谈，不低于1小时

4、招聘及培训

1）编制公司招聘流程及标准

2）招聘员工上岗率不低90%

3）对新员工做出入职7天培训内容并培训

5、员工任用

1）设计公司生涯体系和标准

2）建立员工职业锚

6、员工关系

1）所有员工签订劳动协议

2）员工离职签订离职协议

3）根据公司法，劳动法做好五险一金的管理

工作分析表（修订）

表一：关键事件法

从事岗位名字司机有无兼职

我的上级岗位名字我的部门名字

下级的岗位

?年龄：

?性别：

?籍贯：

?学历：

岗位任职资格要求?婚姻状况：

?经验要求：

?知识要求：

?能力要求：

?其他要求：

表二：

重要性具体工作占用时间%

1、负责车辆行驶安全

2、负责车辆行驶遵守交规

3、负责领导及制定人员接送

4、负责车辆卫生整洁

5、负责车辆维修保养年检

6、每天保证车内温度22-24度

7、根据乘坐人需求播放对应音乐

8、每天保证车内三种以上新鲜饮料

一级司机是开车

二级司机是助理

三级司机是副总

四级司机是知己

目标达成

战略性损失：人为的停下来，去学习，成长，突破

营造氛围——造场——造势——改变印象——事实——全部

印象越少越好

印象=标签

积极向上

消极向下

空间优化：退出老圈子，进入新圈子

人生淘汰的圈子：

1、儿时的伙伴

2、大学同学

3、工作一般性的同事

4、升级

中国的信息源：北京，上海，深圳

当我们决定做一件事的时候，要比我们的计划高一档

想即所行

当我们决定做一件事的时候，行动的速度就是成功的速度

当我们决定做一件事的时候，迟迟不行动，表现的是对自己的不自信，一个不自信的人，别人什么相

信你

对位

PK

什么是PK？

PK是为了让强者更强，弱者变强的过程

PK一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，冠军是用来超越的

PK是让员工从关注薪水向关注荣誉转换

PK的核心不在于输赢，而在于自我成长

PK最大的敌人不是对手，而是自己

PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径

PK是为了让员工参与，营造氛围，自我突破

1、声音洪亮

2、全部参与

3、有激情

4、整齐

自己参与的是经历，听别人讲是故事二、PK指标的选取

指标：

1，销售额

2，净利润

3，毛利率

4，新客户开发量

5，老客户流失率

6，客户投诉次数

7，事故次数

8，人才培养数

9，员工流失数

10，销销比

11，迟到

12，打架

13，产量

14，残次品数

15，交付准确率

16，单客消费金额

17，差错次数

18，员工满意度

19，业绩增加百分比

20，单位数：辆、套、米、吨、柜、克

21，化妆，发型，衣装整洁

22，能耗降低

运用：PK时，指标越少越好，越单一越好

三、PK导入顺序：

1，销售团队

2，生产团队

3，研发团队（专利产品的销售额）销售生产量

4，服务部门（客服）

5，行政、职能，不建议做常规PK，可以用比赛、竞赛方式进行

PK方案：

1、PK目的

2、PK周期

3、Pk对象

4、PK指标

5、PK金额

6、PK信息发布

7、PK兑现

作业：做出本部门下一个PK季的PK方案

四、PK注意事项：

1，PK周期越短越好

2，PK最长周期原则不超过3个月

3，常规性PK通常是1-2个月

4，当我们没有办法统一员工思想的时候，我们就用目标统一员工的思想

5，在企业里面做PK由：现场最高的行政长官

来带领

6，先从容易出结果的部门进行PK

行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛

发动参与PK的方法：

1，正激励

2，负激励

3，请上台，公众PK

4，领导买码

5，资源倾斜支持

6，PK离场者：任何人在PK的时候只要离开现场，我就代表你

绩效考核：

绩效考核是对人的，衡量这个人在岗位上面的工作品质

工作分析是对岗的，衡量这个岗位的工作标准的

工作分析从企业的组织架构中来

组织架构是衡量部门和部门之间的责权利的

组织架构是从企业的经营战略和流程中来

绩效考核的体现：

1、薪酬

2、晋升（生涯规划）

3、培训

4、招聘

薪酬

物质（钱）精神（爱）

工资，奖金晋升，荣誉

职能，目标品行，纪律

业绩行为

绩效

业绩就是话语权，品行就是通行证

绩效考核的方法：教材71页

1、描述性绩效考核：适合小团队

2、单一指标考核法/MBO：适合目标相对单一，集中的团队

3、关键业绩指/KPI：抓大放小，抓关键放次要

4、平衡记分卡/BSC：基于财务，客户，流程，人才，进行综合考核，适合企业战略清晰，管理成熟

度相对较高，财务透明，人员职业化高

5、全维度考核法/360度考核法：被考核者的上级，下级，平级，供应商都考核，（美丽的陷阱）

6、EVA/数据考核法/单位价值贡献量：国有企业，军工企业

7、OKR/关键业绩指标及关键成果：适合高科技，IT,知识型企业

教材76页

表一：任务绩效

表二：行为绩效

任务绩效和行为绩效的比例：

1、基层：85：15

2、中层：80：20

3、高层：75：25

原则：

1、越高层行为占比越高

2、高，中，基层可以统一为80：20

3、考核初期，行为考核可暂时不考核

考核项目：

1、基层：3-7个，其中核心指标1-2个

2、中层：5-10个，其中核心指标为2-3个

3、高层：7-14个，其中核心指标为2-4个

各岗位的核心指标：

1、董事长的核心指标：利润

2、总经理的核心指标：销售额

3、生产厂长的核心指标：销售生产量

4、人力资源部负责人的核心指标：人均产值（人效）

5、行政总监的核心指标：利润增加额

6、财务部门负责人的核心指标：资金回报率

7、研发总监的核心指标：销售生产量

8、营销总监的核心指标：销售额

原则：

1、越高层指标涵盖类别越全面

2、高层偏向于面即大指标，中层偏向于线，基层偏向于点

3、同一层级，上山型岗位指标通常偏少，平路型，下山型指标通常偏多

上山型：以业绩，业务为导向，强调结果

平路型：以职能和职能管理为导向

下山型：以技术和胜任力为导向

三个月学不会的叫技术

固定工资和绩效工资的比例：

1、上山型：4：6

2、平路型：6：4

3、下山型：8：2

权重：

1、一个指标占所有指标的百分比

2、指标越重要，占比越高

3、任务绩效和行为绩效各百分百

4、单指标权重最高分原则不超过35分

5、单指标权重最低分原则不低于5分

6、权重通常为5的倍数

指标要求：

1、对指标的定义说明和目标值（平衡目标）要求

2、可以是一段话也可以是一个公式

例如：

销售额：以财务实际收到金额为准

销售计划完成率=实际完成销售额/计划完成销售额*100%

评分等级：

1、层级评分法

指标权重要求评分

销售额20%以财务实际收

到金额为100万

1、完成100万及以上为20分

2、完成95万以上为15分

3、完成90万以上为10分

4、低于90万一下为0分

1）找到目标值，高于目标值为满分

2）找到底线标准，低于底线为0分

3）找到中间得分通常是权重分的一半或5的倍数

4）层级通常为2-7级

5）财务类，事故类，差错类，品质类，其中个别指标只能选择两级评分标准

6）上山型岗位层级通常偏少，平路型下山型层级通常偏多

2、加减评分法

指标权重要求评分

迟到10分根据公司员工手册要

求准时上班0迟到

1、员工迟到1次扣2分

2、员工迟到2次扣4分

3、员工迟到3次为0分

说明：

1）两种方法原则使用1种

2）加减评分法的级差可以不是5的倍数

得分：自评+上级评分

任务绩效得分应该是一模一样，出现不一样的情况：

1、数据来源不一样

2、指标要求理解不一样

3、层级评分理解不一样

解决方案：上级大于等于60%，下级小于等于40%，建议85%

说明：上级得分小于等于下级平均得分

目标实现有若干件事情A,B,C,D，C完成目标实现，C包含，1，2，3，4，3做了，C实现

关键目标：结果为导向（美国）—目标规划

关键事件：关注事件（日本）—工作分析

关键节点：抓大放小（中国）—绩效考核

通常考核关键目标和关键节点

企业的战略地图和关键节点：

财务指标：销售额，净利润，市值管理

客户贡献销售额：量大，复购，解决客户满意度

流程解决客户满意度

1、外部流程（业务，强调标准）

2、内部流程（管理，强调机制）

团队支撑流程：愿意学习，接受成长的团队

关键性人才支撑团队：核心团队—嫡系部队

一个行业顶端人才不超过20个人

经营企业的核心不是在顺境的时候走多快，而是在逆境的时候能走多远

凡是以挣钱为目的的企业将越来越艰难，凡是以成就人才为目的的企业，将引来新的发展

教材147页《KPI指标库》：给下属做绩效考核表的时候可以做参考

教材200页《空表》

考核就是：

1、要什么考核什么

2、担心什么就控制什么

说明：

1、所有指标可量化，不能量化的不考核

2、当事人是否可掌控

3、重复的可以考虑合并

4、有争议的可暂时不考核

93页《行为指标》

显性指标

隐形指标

选择：

1、一家企业通常选择5-10个

2、基层2个，中层2或4个，高层4个

3、要充分考虑文化价值观和岗位特性

4、是企业曾经放过的错误，或希望达成的价值观

教材144页

主动性：

这个员工做了10件事，9件主动，1件不主动，这个人不主动：

管理学：

1、当发现一个人在工作岗位上做了1次坏事，这个人已经做过了10次坏事

2、从管理学上说，人都是坏蛋

管理：是事前预防

书籍推荐：德鲁克《管理的实践》

当员工要5分时：

1、触碰红线为0分

2、没有触碰红线，要5分，找出做5分的证据

行为考核，是在不触碰红线的情况下，把人往好的方向去引导

教材80页

教材55页

1、底线标准区间在40-70分，建议用60分

2、超过95分，是1.1-1.2倍，最高不要超过1.5倍

绩效考核的周期：绩效考核是站在当下，面向未来，对过去一段时间的评价

1、高层，决策层建议以季度为单位

2、中层，基层考核建议以月度为单位

3、项目类，工程类团队，考核周期，通常以项目周期为单位

4、项目周期超过三个月，按照时间节点，或成果节点，或流程节点，分解到三个月以内

绩效考核真正的目的：在达成目标过程中，修正员工的行为和方向的

作业：

1、做出本部门所有员工的绩效考核表

《工作日志》

【业绩目标】

本月业绩目标______万，已达成______万

【邀约目标】

本场邀约目标_______家，已达成_____家

【今日工作内容】

1.有效电话通，意向客户家

2._________________________________

3._________________________________

【今日收获/结果】

1._________________________________

2._________________________________

3._________________________________

【改进计划】

1._________________________________

2._________________________________

【分享】

“一滴水，只有融入大海，才会永不干涸”

【明日工作计划】

1._________________________________

2._________________________________

3._________________________________

【我需要的支持】

1._________________________________

2._________________________________

3._________________________________

考核与薪酬的单指标和双指标挂钩法

一、单指标挂钩法

考核分数绩效工资系数（K）

95分以上1.2

90-941.0

85-890.9

80-840.8

75-790.7

70-740.6

65-690.5

60-640.4

60分以下0

二、双指标挂钩法（考核分数系数对应表）：

公司总体业绩

完成/绩效工资支

付比例（%）/等级

100%及以上95%-99%

90%-

94%

85%-89%85%以下

不称职（60分以

下）

80%70%60%50%0%

基本称职（61-70

分）

90%75%65%55%0%

称职（71-80分）100%80%70%60%50%

良好（81-90分）100%90%80%70%50%

优秀（91-100分）120%100%90%85%50%

人才：老板

1、关系型：有关系，会处关系

缺失：为人比较仗义

2、机遇型：善于把握商机

缺失：想做的事情太多

3、技术研发型：能够根据市场和客户需求开发针对性的产品

缺失：销售平台打造偏弱

4、系统型：善于利用规律做事情

缺失：执行力偏弱

企业要钱的方式：

1、市场（客户）

2、渠道

3、员工

4、社会资源

5、银行

6、高利贷

一群人管理一群人

一个组织管理另一个组织

企业家组织

执行组织

组织架构是保证企业战略目标实现的架构

企业家组织是保证组织架构有效运行的人才梯队架构

1、核心圈：一环路（决策层）

用人：爱我的

2、高层圈：二环路

用人：职业化

3、中层圈：三环路

用人：有结果

4、基层圈：四环路

用人：善于学习成长

企业遇到的关卡：

1、营销关：由英雄销售主义转化为团队销售

2、产品关：由个人研发转化为团队研发形成产品自循环

3、人才关：不是拥有多少人才，而是是否拥有一套人才培养体系

4、管理规范关：由经验管理转化为科学管理

5、国际化关：拥有国际化的视野和人才

挖人的目的：

当我们有过不去关的时候，我们把人才引进进来，在他过关的过程中，我们参与进来，向他学习，学

习我们过不去的关

有限合作

驾驭小人的数量和成功成正比

团队组建需要的人才：

1、国内国际技术专家

目的：引进先进的产品和技术

2、具有执行力的

目的：学习的执行精神

3、具有培养价值的小白兔

目的：通过培养成为公司的中流砥柱

4、苦大仇深的穷人

目的：学习穷人的拼搏精神

5、引进竞争对手的中坚力量

目的：引进先进的管理理念和流程

中坚力量：部门经理级别以上的人

竞争对手：我们学习的标杆企业—大哥

管理铁军：

主讲人：刘文举时间：1月17-19日

地点：北京金宝花园

政策：

3.9万/5人送2人（加1000元送一人，限2人）

7.8万/10人送5人（加1000元送1人，限5人）

激活销售流程：

主讲人：刘一苇时间：1月13-15日

地点：沈阳

政策：

3.9万/5人送2人（加1000元送1人，限2人）

7.8万/10人送5人（加1000元送1人，限5人）

人才如何来：

1、找人（选苗子）

优秀的管理者花大量的时间去找人

2、用人（给机会）

3、培养人

岗位训练

找人的原则：

1、少引进战略性人才，多引进执行性人才

2、管理者自我培养，技术人才挖

3、匹配的

1）文化匹配

2）岗位要求和个人能力要求匹配

3）公司支出和个人要求匹配

4、有驱动力的：熊熊烈火般的追求

1）内驱力：使命，责任，爱

2）外驱力：衣，食，住，行

基层员工谈利益

中层员工谈机会

高层谈使命和责任

5、爱我的：谁爱我，我用谁

愿意追随，认可，有共同的价值观和追求

到人才市场化招聘：

1、至少去6位

抢人，抢钱，抢资源

2、面试后觉得合适，立刻进行复试

3、复试后觉得这个人合适，想尽一切办法不要让他在12：00之前离开

遇到优秀人才，第一时间做到信息隔离

不死就跟着

招聘说明会：

1、行业

（1）行业的发展前景

（2）企业在行业的位置

2、企业

（1）企业战略规划及组织架构

（2）企业文化价值观

（3）企业主营业务

（4）企业大记事

（5）企业荣誉

3、产品

（1）产品的竞争优势

（2）产品的卖点

（3）客户购买的理由

4、客户

（1）客户使用产品前后对比

（2）可以用图片，视频，文字等方式进行呈现

5、团队

（1）团队用人理念

（2）团队精神及文化

6、领袖

（1）领袖的使命（为什么成立这家公司）

（2）领袖的特质（领袖为人处事的风格）

7、机会

（1）学习成长的机会

（2）晋升的机会

（3）收入的机会

这三个顺序不要变，七大步顺序不要变！

招聘会传递的信息：

1、干不完的活

2、当不完的官

3、赚不完的钱

运用：

1、各部门提供素材交由人力资源部进行整理编制

2、人力资源用PPT的形式呈现出来

3、由人力资源部对各用人单位进行培训

4、招聘前主面试官进行再次通关

《1+1增员》：

老员工推荐新员工到公司上班，上够一个月给到400元奖励（伯乐奖），可以拿走，可以留下，留下

作为种子基金

转正1000

主管3000

经理8000

副总15000

总经理30000

老员工还在，新员工转正到经理走了，钱依旧给到老员工，人来和人走是两回事

每一个层级是上一个层级的2倍多一些

这个政策招聘的人和总经理不能用

变形：以上前提不变（教材128页）

1、对晋升机会比较小：介绍新员工满一年，把新员工一个月的工资（根据公司情况或者固定金额）

奖励给老员工

2、推荐新业务员来到公司上班，新业务员只要出业绩，给到推荐人新业务员业绩的百分比

3、干部只要晋升就必须增员一人

用人：

考核得分规律：

80%的人在80分比较合适

教材184页：

25分以上具备60%的能力（进入考虑范围）

30分果断使用

身体条件和工作地点稳定性可以根据企业情况是否需要

教材181页：《Q12》

30分一下（包含30分）的随时准备离开公司

45分一下（包含45分）的在公司比较憋屈

得分在50分以上短时间不会离开公司

团队平均得分在42分一下为低绩效团队

团队平均得分在48分以上为高绩效团队

运用：

1、员工得分高低分差距巨大，意味着领导管理是情绪化管理

2、一个人得分出现高低分差距明显，针对得分具体做沟通

3、提拔干部前，对其下属做出测评，了解群众基础

4、当团队氛围出现下降时，进行测评

5、春节放假前进行测评

盖洛普《首先打破一切常规》