培训与开发

1

第一节人力资源培训与开发概述

（一）培训与开发的含义

人力资源培训与开发（humanresourcetrainingand

development，HRT&D）是指企业通过培训和开发项目改进员工能力水

平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。

培训（training）的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识

和能力。

开发（development）是指有助于雇员为未来工作做好准备的正

规教育、工作实践、人际互动以及人格和能力评价等各种活动。

（二）培训与开发的分类

按照不同的划分标准，培训与开发可以分为以下几种类型：

1、按照培训对象划分，可以分为管理人员培训、技术人员培训、行

政事务人员培训、业务人员培训、操作人员培训。

2、按照在职时间划分，可以分为新员工培训和在职员工培训。前者

是指对新进企业的员工进行培训，后者则是对已经在企业中工作的员

工进行培训。

3、按照是否脱产划分，可以划分为在职培训与脱产培训。在职培训

是指员工不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训，脱产培训则

是指员工脱离工作岗位，专门接受培训。

4、按照培训内容划分，可以分为知识培训、技能培训、价值观与态

度培训和职业道德培训。知识培训是指以业务知识为主要内容的培

2

训。技能培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的培训。态度培

训是指以价值观和工作态度为主要内容的培训。职业道德培训是指以

工作中需要遵守的职业道德为主要内容的培训。

5、按照培训资源的来源范围划分，可以分为内部培训和外部培训。

内部培训是指在企业内部整合资源进行的培训。外部培训是指从公司

外部整合资源进行的培训。

6、按照培训的性质划分，可以划分为适应性培训、提高性培训和转

岗性培训。适应性培训是指为了使新员工适应工作岗位而进行的培

训。提高性培训是指为了使老员工提高工作技能水平而进行的培训。

转岗性培训是指为了使员工掌握新岗位所需要的技能而进行的新技

能的培训。

第二节培训管理的概念与构成

（一）培训管理的内涵与目的

培训管理：组织对于自己的各种培训活动所开展的一种有目的

的、有计划的管理活动，它涉及在培训开展之前、培训实施过程之中

以及培训结束之后所实施的各项管理活动。

培训管理的目的：第一，培训工作的开展能够满足企业的战略主

题以及组织文化的要求。第二，能够满足员工不断更新知识技能，提

高自身劳动力市场价值的要求。第三，培训内容能够成功地转化为员

工个人及其群体的工作实践，从而提升组织绩效。第四，组织的培训

支出能够控制在预算范围之内，同时，在达成相同培训成果的情况下，

尽可能为组织节约成本。

3

（二）培训管理的四阶段模型

一个完整的企业培训管理系统包括：培训需求分析与培训计划

制定、培训计划实施、培训成果转化以及培训效果评估四大阶段。

（1）培训需求分析与培训计划制定

（2）培训计划的实施阶段。

（3）培训成果转化。

（4）培训效果评估。

（三）培训管理的主要内容

1、培训需求分析及其主要内容

在培训需求评估过程中，通常需要分别分析组织的需要（组

织分析）；员工个人分析或任职者的需要（人员分析）；完成特定的

工作任务对于相关知识、技能和能力的需要（任务分析）三个方面的

情况。

（1）组织分析

当选择将培训作为应对各种压力的对策时，组织的领导者和管

理者需要考虑三个方面的因素，即组织的战略、可用的培训资源以及

受训者的上级和同事对于他们参与培训活动的支持程度。

（2）人员分析

人员分析的主要任务：一是判断员工的绩效不佳到底是因为知

识、技能或能力的不足，还是由于工作动力不够，或职位设计本身，

或其他方面的问题。人员分析还有另外两项重要内容，即确认哪些员

工需要得到培训，以及这些员工是否已经做好了接受培训的准备。

4

（3）任务分析

任务分析的主要目的是，明确员工需要完成哪些方面的重要工

作任务，然后确定为了帮助员工完成这些工作任务，应当在培训过程

中注重强化他们在哪些方面的知识、技能以及行为。

2、培训计划的制定

在一份培训计划中通常需要包括这样几个因素：培训的目的、培

训的方法、培训的对象与培训者、培训的时间和地点、培训的经费预

算以及培训效果的评估标准等。

（二）培训方法的选择

人员培训的方法多种多样，内容十分丰富。根据这些方法的不

同特点，其分类也不一样。在实践工作中，要根据企业培训的需要和

可能，合理地选择采用。

1、传授培训法

传授培训法几乎可以涵盖所有常见的培训方法，这些培训方法既

可以让受训者处于一种被动的信息接受者的地位，通过听取讲解或视

听的方式来获得新事物、新信息、新理念以及各种解决问题的方法和

程序方面的知识，也可以通过要求受训者积极参与的方式，来帮助受

训者开发某种特定的技能，使他们理解应当怎样将技能和行为应用到

实际工作中。

（1）讲授法

5

（2）在职培训法

（3）商业（管理）游戏和案例研究法

（4）角色扮演法

（5）情景模拟法

（6）试听技术

（7）远程学习

2、团队建设培训法

团队建设培训法的主要目的在于促使一群受训者共同分享各自

的观点和经验，树立对集体或团队的认同感，理解人际关系的动态属

性，了解自己以及同事的优缺点。团队建设培训法主要包括拓展训练

法、团队培训法以及行动学习法。

（1）拓展训练法

（2）团队培训法

（3）行动学习法

6

(三）培训成果转化

培训成果的转化是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用

到实际工作当中去这样一个过程。培训成果的转化受转化气氛、管理

者的支持、同事的支持、运用所学能力的机会、技术支持以及自我管

理技能等方面因素的影响。

（1）培训成果转化的气氛

（2）管理者的支持

（3）同事的支持

（4）运用所学能力的机会

（5）技术支持

（6）自我管理

（四）培训效果评估

1、培训效果的衡量

培训结果可以从五个方面对培训的效果进行评估：

（1）认知性结果

认知性结果所要衡量的是受训者在培训项目中学到了哪些知

识。一般情况下，对认知性结果进行评估的主要方式是进行书面测验。

7

（2）技能性结果

技能结果是用来评价受训者的技术或运动技能水平及其行为的

一种指标。技能结果包括技能的获得或学习（技能）以及技能的在职

应用（技能转化）两个方面的内容。

（3）情感性结果

情感性结果主要包括受训者的态度和动机两个方面的内容。在

培训效果评估方面，情感性结果的类型之一是受训者对培训项目所作

出的反应或评价。

（4）组织成果

组织成果反映的是培训项目给组织所带来的各种回报。

（5）投资回报率

是指对培训所产生的货币收益与培训的成本进行比较。

2、培训效果的评估方案设计

为了对培训的效果进行评估，可以采用以下几种评价方案。

（1）与对比小组进行培训前和培训后比较

这种方法是将一组经过培训的雇员与一组没有接受培训的雇员

进行比较。对培训结果方面的信息要在培训之前和培训之后分别针对

8

两个小组进行搜集。如果培训小组的绩效改进比对比小组要大得多，

则说明培训确实导致了绩效的改进。

（2）培训前测试和培训后测试

这一方法与上述那种方法类似，但是却有一个主要的区别：这就

是没有使用对比小组。不使用对比小组会使得很难将经营条件或其他

要素对于绩效变化所发生的影响排除掉。

（3）培训后测试

在这一评价方法中，只需要搜集培训的结果信息。在培训之前并

不进行相关的评估。

（4）时间序列分析

在时间序列法中，关于培训结果的信息是在培训之前以及培训之

后的一段时间里，按照一个既定的时间间隔来搜集的。在进行时间序

列评价设计的时候，也同样可以使用比较小组。时间顺序设计的优点

之一是，它使得评价者能够对培训结果在一段时间内的稳定性进行分

析。这种类型的评价设计经常被用来评价会随着时间发生变化的一些

可观察性结果。

第三节员工开发

一、员工开发的内涵和意义

9

培训的主要目的是帮助员工完成当前的工作，而开发则是要帮助

员工胜任组织中其他的工作，并且通过提高他们的能力，使他们能够

在将来承担起目前可能尚不存在的某种工作。由于开发是以未来为导

向的，因此员工在开发过程中所要学习的内容与他们当前所从事的工

作之间并不具有必然的联系。

二、员工开发的主要方法

员工开发的主要方法包括正规教育法、评价法、工作实践体验法、

开发性人际关系建设法等几种类型。在实践中，许多组织都综合运用

了这四种方法。

（一）正规教育法

正规教育法是指专门为本组织内部的员工而设计出各种在职和

脱岗教育计划，其中包括参加由咨询公司和相关大学提供的各种短期

课程、高级工商管理硕士培训课程（EMBA），或者要求受训者通过到

学校上课的形式来完成相关的大学课程等。

（二)评价法

所谓评价，实际上是指收集与被评价员工的行为、沟通风格和

机能等有关的信息，然后向其本人提供反馈，它包括对员工的人格特

点、行为、技能等所做的评价与反馈。这种方法可以帮助组织发现尚

10

未担任管理职务的员工所具备的管理潜能，衡量现有管理人员的优点

和不足，并挖掘出具有晋升潜力的管理者。

1、人格类型测试

2、评价中心

评价中心是指通过情景模拟的方法对被测试者进行评价的过

程。它主要考察一个人是否具备担任管理工作所需的某些特定人格特

征、管理技能以及人际关系技巧。

3、标杆法

标杆法是以成功的管理者所需要具备的若干能力特征作为标杆，

然后评价被评价者在这些方面的表现，进而帮助他们开发自己在这些

方面的能力。

4、360度反馈法

360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全

方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾

客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通

技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等„„通过这种理想的评估，

被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角

度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发

11

展需求。

360度反馈系统的优点是，它能够从不同的角度收集与被评价者

的绩效有关的信息，使被评价者可以将自我评价结构与他人对自己的

评价结构进行比较。

（三）工作实践体验法

1、职位扩大化

2、职位轮换

3、晋升、调动和降职

4、临时派遣

（四）开发性人际关系建设法

组织还可以通过让员工与富有经验的资深员工进行频繁的沟

通和交流的方式，来开发他们的技能以及增加与组织以及其客服有关

的知识。两种主要的开发性人际关系建设法的类型是：导师指导计划

与教练辅导计划。