建筑工程项目管理

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工程项目管理办法

第一章总则

第一条为了确保工程项目中标合同的履约,加强工程项目全过程管

理，规范企业法人、项目部、作业层的行为，维护企业法人的利益以及其它

当事人的合法权益，实现为企业赢得效益、赢得信誉的“双赢"目标，特制

订本办法。

第二条本办法是依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国

合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国公司法》等相关

法律、法规，按照建立现代企业制度的要求，坚持量化责任、硬化考核、强

化追究、细化奖惩的原则，遵循事前分析、事中监控、事后评审的程序而制

订的。

第三条本办法所称工程项目是指建安施工企业的生产对象和完成一

个建安产品的施工过程及成果，可以是一个建设项目的施工，也可以是其中

一个单项工程或单位工程的施工.

工程项目管理是指以工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算

制为基础，以实现工程项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组

织制度和管理制度作保证,对工程项目的成本、质量、安全、进度、文明施工

等进行全方位全过程控制的管理体系。

第四条集团公司以及集团公司分公司、集团公司全资子公司、控股

子公司所承包的国内工程均适用本办法。

第二章管理体制

第六条企业法人通过项目经理组建的项目部实现对工程项目的管

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理，项目部通过经济合同实现对作业层的管理。

第七条企业法人作为市场竞争、合同履约主体，是工程项目的利润

中心；项目部作为一次性组织和一次性授权管理主体，随工程项目的合同签

订而组建,随工程项目的完工、工程款清结而解体，是工程项目的成本控制中

心；作业层是社会化、独立化、专业化的施工组织。

项目经理是工程项目管理的核心,对工程项目施工全过程负责。稳步推

进项目经理的职业化、社会化进程。

第八条企业法人与项目经理之间，通过委托书、授权书、责任书等形

式,建立委托与被委托、授权与被授权的关系；项目部与作业层之间，按市场

法则建立合同关系.

第九条集团公司对工程项目的管理采取直接管理、授权各子、分公司管

理,子公司自行管理三种类型.

（一）对大型工程或集团公司认为对企业发展有重大影响的工程成立直管

项目部。作业层按照工程特点，本着公开、公平、公正的原则，在企

业内部采取劳务承包或单项工程、单价切块承包.

（二）以集团公司资质中标的项目，除上述（一）类外,集团公司授权各子、

分公司进行管理，各子、分公司对集团公司负责。

（三）以各子公司资质中标的项目，各子公司成立项目部管理，各项目部对

子公司负责,集团公司对该类项目进行宏观监管。

第三章企业法人

第十条企业法人是指具有法定资本金，能够独立承担民事责任，经

国家公司登记机关依法核准登记的营利性组织。本办法所称企业法人是指集

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团公司以及集团公司全资子公司、控股子公司。企业法人通过职能管理部门

按照分工履行职责,行使权力,为企业法人获取合法利益。

第十一条企业法人的职责：

(一）投标承揽工程;

（二）主持对中标合同的分析分解，确定工程项目的工程费用和管理

费用；对项目成本进行测算和综合评估。

（三）依照工程项目规模、工期长短、难易程度,对完成预定目标的项

目经理实施一次性奖励；

（四）按照规定程序招聘、聘任项目经理，并报送业主及有关方面；

(五）依据合同履约要求和企业法人确定的上缴利润和管理费及其它各

项指标，与项目经理签订委托书、责任书;

(六）帮助项目部进行施工现场准备,为项目部进场施工提供必要条件；

(七）审批项目经理提交的项目部机构设置方案和项目副经理、三总师

人选，并对副经理及三总师人选聘任；

(八）对项目施工组织设计进行研究分析，有针对性地对重大技术问题

进行专题研究,并提出指导性意见；

（九）按市场法则为项目部提供设备租赁服务，审批项目部在市场无

法租赁调剂的特种设备购置计划，并组织招标采购，设备产权归企业法人所

有；

(十）根据项目施工和管理的需要，为项目部提供合格的主要工程技术、

工程管理人员及劳务；

(十一）对项目进度、质量、安全、财务、成本进行检查、监督和考核，

并进行动态控制,发现问题及时纠正;

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（十二）及时审查、批复项目部报送的报告、报表；

(十三）项目部撤销后，在保修期内按合同要求承担工程项目的维护、

维修，进行质量回访,并办理项目部遗留下来的竣工、交验事宜.

（十四）企业法人和企业法人职能部门按照分工合作原则,分别履行上

述职责。

（十五）根据国家政策及法律法规,企业法人应对项目部履行的其他职

责.

第十二条企业法人的权力：

(一）对项目经理进行考核，兑现奖惩；

(二）组织企业内部审计人员按程序对工程项目进行阶段性审计和项目

经理任期经济责任制审计，项目完工后委托、监督社会审计机构对项目进行

终结审计；

（三)企业法人拥有更换、撤换项目经理的权力；

(四)批准解散项目部、解聘项目经理。

第十三条企业法人的利益：

(一)按照责任书规定，按期足额收取项目部以货币形式上交的利润和各

项费用；

(二）按照责任书规定，获取应享有的其它利益。

第四章项目经理

第十四条项目经理是企业法人在工程项目上的委托代理人，负责工

程承包合同履约，直接对企业法人负责。项目经理依照与企业法人签订的委

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托书、授权书、责任书，履行职责，行使权力，获得利益。

第十五条项目经理应具备以下基本条件：

（一）能正确执行国家和地方政府有关法律、法规和上级主管部门的

决定，自觉维护国家利益，保护国家财产，维护企业合法权益；

（二)廉洁自律，具有强烈的事业心和责任感；

（三）懂技术、会经营、善管理,具有较强的组织领导能力、决策指挥

能力及应变能力；

（四）具有项目经理资质证书；

（五）具有经聘任单位确认与工程项目等级相称的资质和资格；

(六）具有良好的身体素质.

第十六条项目经理的产生与解聘：

(一）实行项目经理竞争上岗制。企业法人每年要采取多种形式在预审

合格的项目经理中开展竞争，筛选出任职候选人员名单，分类排序储入项目

经理库备聘。投标时按工程特点及难易程度预选项目经理随投标书报于业主.

工程中标后，由企业法人按照人事管理权限和考核审批程序确定,正式

聘任项目经理。

（二)项目经理任职期间，不得在项目部使用不可撤销职务的权力.

(三)项目经理的任职在工程完工、债权债务清理完毕、财务清结、任期

审计结束后，由企业法人解聘终结。

（四）下列情况之一的，企业法人有权分别予以更换或撤换项目经理:

1。因健康原因不能继续担任项目经理的；

2.业主认定不能继续担任项目经理的；

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3。由于渎职，造成工期严重滞后、重大质量安全事故、重大经济损

失或严重违约的；

4、拒不按责任书规定上缴各项费用和利润的；

5、违反党纪政纪受到撤职及以上处分的;

6.触犯刑律的.

第十七条项目经理实行风险担保，按完成该工程项目责任目标获得

一次性奖励金额的10%作为担保金。

第十八条项目经理职责：

（一)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规、政策和集团

公司有关规定,全面主持项目施工和管理工作，承担合同履约责任,全面负责

项目部的物质文明和精神文明建设工作;

（二）确保工程施工质量，对工程施工质量负终身责任；

（三)严格执行与企业法人签订的责任书，确保项目目标成本、目标利

润的实现,以及各项经济指标的完成,严肃财经纪律，加强财务管理,按期以货

币资金上交企业法人利润和各项费用;

(四）执行企业各项管理制度，抓好安全生产，搞好现场文明施工，树

立企业形象，维护企业良好信誉；

（五)必须及时、准确、真实地向企业法人报告工程进程中的质量、安

全、财务以及市场开拓等重大事项,报送业主需要的文件和有关报表；

（六）参与企业法人就该工程项目重大事项与业主、监理、设计单位

进行的磋商、谈判和决策，协助企业法人跟踪所在区域的工程信息，受企业

法人委托,为开拓新市场做好指定的工作；

（七）根据与企业法人签定的责任书应履行的其他职责。

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第十九条项目经理权力:

（一）按照企业法人批准的项目管理机构设置及编制,提出副经理、三

总师人选报企业法人审批后聘用，选择、聘用一般管理人员,对聘用人员的任

职情况进行考核、监督、奖惩,辞退项目副经理、三总师，需经企业法人审批;

（二）依据有关法规，采购劳务；

（三）根据工程施工需要和资金使用计划,在允许范围内行使资金调配

权；

（四)依据有关法规和核定的工资总额，自主决定项目部人员的计酬方

式、工资、奖金的分配方案；

（五)依据本办法第三十六条、第五十一条、第五十二条规定，决定项

目部物资采购、设备租赁方案,根据施工需要，可自行购置小型设备并在成本

中予以摊销;

（六)以企业法人代理人的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关

系，按照委托签署有关合同;

（七）有权拒绝各方面不合理的摊派和要求;

（八）企业法人授予的其他权力.

第二十条项目经理利益：

(一)项目经理任职期间，月收入按本项目部管理人员月平均工资的1.5

倍发放；

（二）项目经理在工程完工、债权债务清理完毕，经企业法人考核和

项目终结审计,全面完成责任书各项指标可获得责任书规定的一次性奖励；

（三)项目经理超额完成责任书指标，另行嘉奖.

第二十一条项目经理对二十条第（二）、(三）款奖励有异议的，可以

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请求集团公司/子公司工程管理部门调解。调解有争议的，报企业法人裁决。

第二十二条项目经理管理：

（一）项目经理由企业法人人力资源部门统一管理：

1。建立项目经理备选人才库；

2.组织项目经理资质考试、应聘资格考评和认定；

3。加强对项目经理的培训、考核和测评工作,定期对备选项目经理业

绩作出评估；

4。组织备选项目经理参加竞争选聘.

（二）项目部撤销后被正常解聘的项目经理，进入企业法人人力资源

部门待聘，由企业法人按有关规定为其缴纳“五金”,超过半年未继续获聘项

目经理职务的予以安排适当工作。

第五章项目经理部

第二十三条项目经理部（简称项目部)是工程项目的管理机构,在项目

经理的领导下，认真履行承包工程合同，承担工程项目从开工到完工的全过

程施工生产管理.

第二十四条一个工程项目原则上只设立一个项目部，该工程的后续

合同均由该项目部统一执行；企业法人征得业主同意,该项目部可执行所在地

就近的其它独立合同。每一合同均应分别签订责任书，独立进行核算和奖惩

兑现.

第二十五条项目部由项目经理、副经理、三总师、职能部门负责人

和管理人员组成。管理机构按照工程项目的难易程度、规模大小、工期长短，

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本着精干、高效的原则，设置与之相适应的生产技术、商务、综合三类管理

部门和岗位.

（一）项目部管理机构的设置及编制，由项目经理申报企业法人审批、

备案后确定；

（二）副经理、三总师,由项目经理提名,经企业法人审批后聘任；

（三）项目部职能部门负责人，由项目经理提名，征求企业法人业务

主管部门意见后，由项目经理聘任（集团公司直属特大型工程除外)；

（四)项目部的一般管理人员，由项目经理直接聘任；

（五)项目经理的配偶、子女、近亲不得在该项目部担任副经理、三总

师和职能部门负责人，也不得在该项目部从事财务、人事、劳务管理工作。

第二十六条项目部的组成人员，优先在企业法人劳务市场招聘,进行

双向选择；确有必要时,经人力资源管理部门同意后，也可以在社会上公开招

聘,择优录用。

第二十七条项目部各职能部门在项目经理领导下,按照职能分工,履

行下列职责：

(一）依据中标合同编制质量计划、施工组织设计、施工进度计划、成

本控制计划、施工技术方案、安全计划、资金使用计划，并确定相应控制目

标；

(二）严格成本控制，加强质量安全管理，确保工程形象进度满足合同

要求；

（三）负责工程价款结算，及时、全面收集合同履约过程中的有关原

始证据，办理合同变更、索赔与反索赔等事宜；

（四）负责开展科研攻关和技术革新，推广应用“四新”成果，提高

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工程项目技术含量和工艺水平，接受企业法人的委托,按照市场法则完成下达

的科研项目；

（五）负责办理与业主、监理、设计、地方政府关系协调中的具体事

宜；

（六）负责组织招聘作业层劳务人员，对劳务人员加强管理；

（七）按照总量控制、丰欠互补的原则，制订合理的分配方案；

（八）编写分包合同，对分包工程进行全方位、全过程监控;

（九）组织设备租赁、物资采购，按工程施工需要合理配置生产要素；

（十）按照企业法人的要求,如实上报货币资金日流量明细表，上报产

值、施工进度、成本控制、工程质量、安全生产、机电设备、合同管理月、

季、年报表,依照业主要求报送有关报表；

（十一)负责记录工程项目的各工种、各工序生产班次的原始消耗量及

成品（或半成品)成果，并进行月汇总，项目部应创造条件建立计算机成本

管理和质量管理档案系统；

（十二）负责竣工资料的收集、整理、移交，办理竣工结算；

（十三)负责工程完工后剩余材料的处理、工程价款的回收、帐务及各

类档案的清理移交等事宜；

（十四)负责项目部和作业层的思想政治工作，加强精神文明建设。

第六章作业层

第二十八条作业层是项目部为完成工程项目施工任务，从企业内部

和社会招聘组成能满足项目施工需要的施工组织。从企业内部招聘的职工，

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执行与企业法人签订的劳动合同,并与项目部建立劳务合同关系；从社会招聘

的劳务组织,与项目部建立劳务合同关系。采用切块分包的项目，与施工单位

建立内部经济合同关系

第二十九条作业层的主要职责：

（一)严格执行项目部制订的施工技术措施、工艺标准、质量程序文件

和安全规定；

（二）按项目部下达的定额计划组织施工;

（三）节约材料、降低消耗，提高材料的利用率;

（四）及时维修和保养设备，提高设备的完好率和利用率；

（五)遵守项目部的各项规章制度和工作、学习、生活纪律，搞好精神

文明建设。

第三十条作业层的权益:

(一）按劳务合同、内部经济合同和完成实物工程的质和量获取应得报

酬;

（二）在保证工程质量的前提下，获得降低资源消耗，节约成本费用

的奖励;

(三）按劳务合同享有应由聘用方支付的社会福利费用；

（四）按规定享有安全防护设施、改善劳动条件的权利；

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（五）依法获得必要的劳动安全防护用品；

（六）对项目部无正当理由解除工作的，有权向企业工会劳动争议调

解委员会申请调解。

第七章合同管理

第三十一条企业法人是工程承包合同履约的责任主体，通过建立健

全工程项目合同管理体系，监督检查项目部合同履行情况并及时协调解决发

现的问题。负责处理合同纠纷，参与、指导和决定重大合同变更和索赔。

第三十二条企业法人应对工程承包合同分类建档，跟踪工程进展，

进行动态分析，研究合同条款并纠正履约偏差。组织和直接参与合同的鉴证、

公证、调解、仲裁和诉讼。

第三十三条项目经理是受企业法人委托和授权、全面履约合同的执

行主体，建立健全项目部的合同管理体系,明确职责权限，确保工程质量、进

度、文明施工满足合同要求。

第三十四条项目部必须认真研究合同边界条件，及时准确地收集并

妥善保存合同执行过程中的原始资料，依据合同按时办理工程结算、变更和

索赔，维护企业法人的合法权益。

第三十五条合同执行过程中发生工期、质量标准变动以及合同金额

变幅达15％以上等重大变更事项和不可抗力因素造成的危害,项目经理必须

迅速向企业法人请示、报告。

第三十六条项目部依据施工组织设计和工程需要的物资材料和租赁

设备，凡小型设备、零星急用材料购置以及单台设备临时租用的，实行项目

部内部审批责任制；凡大宗常用材料、租用半年以上以及成建制租用设备，

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必须实行招投标制。需要招标采购的,应严格执行招标程序,进行评标和定标.

应分设商务组和技术组进行评标，推荐中标单位，定标由项目经理主持、副

经理、三总师和党组织负责人参加集体研究决定，项目经理签订采购和租赁

合同并承担责任。项目部应妥善保存评标定标的原始记录备查。

与项目经理、项目部管理人员有利害关系的人,不得充任材料、设备、

劳务采购和设备租赁的中介或供应商。企业法人及其主管部门有关人员除监

督职能外不得干预、影响评标的过程和结果，其家人和亲属不得参与竞标。

第三十七条项目部应根据施工组织设计和工程需要，按照国家和地

方政府的法律法规采购劳务并签订合同，严禁私招滥雇.

第三十八条分包合同是项目部将承包合同中的部分工程委托具有相

关资质的专业施工单位施工的合同。分包合同由项目部编制审核，经企业法

人和业主审定、批准,由项目经理签订并承担责任。

第三十九条所有主体结构工程以及业主、企业法人不允许分包的工

程，不得以任何形式进行分包。

第四十条项目部必须对分包单位的资质进行严格审查，对进场队伍

的资质进行复核审查。进场队伍与分包资质不符的,坚决予以清退;隐瞒不报

未予清退造成严重后果的，追究项目经理的责任。

第四十一条项目部应按照合同约定的分包单价、进度和有效量对分

包单位进行结算，严禁超价超量超前结算。

第四十二条受企业法人委托、授权，以项目部为主体签订的合同，

由项目经理签订，项目部负责合同履约过程的检查监督和结算，经过审验后，

办理合同终结。

第八章成本管理

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第四十三条企业法人应对承包工程项目成本进行测算和综合评估，

确定项目的工程目标成本和各项费用.

第四十四条项目部对企业法人下达的各项费用进行分解、调整、综

合、平衡，确定项目部内部的成本控制总目标、分项目标和阶段目标，报企

业法人备案，企业法人以此作为对项目部成本监控的依据.

工程施工中，按月、季、年度进行成本核算，检查各项定额和项目成

本计划的执行情况，及时纠正偏差.

项目终结后,负责考核分析项目目标成本的实现情况。

第四十五条作业层执行项目部下达的物资材料消耗定额、设备定额、

劳动定额,并接受项目部的指导和监督.

第四十六条项目部将管理层、作业层两个层面,技术、经济和财务三

个系列,按照合同执行和单项工程作业周期的起始之前、实施过程、实施结果

的三个阶段,抓住事前、事中、事后三个重要环节，构成成本管理循环往复的

封闭网络体系，把成本责任落实到每一个人和每一道工序.项目部三总师负责

各自系列的成本管理工作,同时参与项目成本的全过程管理。

第四十七条项目部总工程师是技术系列成本控制的责任人,是成本管

理事前控制的责任主体。总工负责组织技术人员优化施工方案和技术措施，

为控制成本提供技术支持.

第四十八条项目部总经济师是经济系列成本控制的责任人，是成本

管理事中控制的责任主体。总经以技术序列的工作成果为接口，负责监督目

标成本的执行情况，逐月、季、年度进行经济活动分析，及时纠偏，保证成

本控制按计划平稳运行。

第四十九条项目部总会计师是财务系列成本管理的责任人，是成本

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管理事后控制的责任主体.总会以技术和经济序列的工作成果为前提，负责对

实际消耗状况进行核算和分析,真实反映成本控制和盈亏状况，用以指导下一

轮全过程的成本管理。

第五十条项目部依据施工组织设计、进度和质量要求,严格按照劳动

定额，编制人力资源优化配置方案，核定作业层人员的质量和数量，按照市

场法则采购劳务,优先在企业内部进行招聘。项目部应按照国家现行法规和劳

务合同支付劳务报酬及相关费用，集团公司、股份公司直属项目部在本企业

招聘有劳动关系的劳务，还应向企业法人交纳管理费，并列入工程项目的人

工成本。

项目部对劳务实行动态管理，推行联产联责工资分配制度。

第五十一条项目部应依据材料采购计划，以满足设计要求为前提，

按照第三十六条规定采用招标方式,遵循同等质量、价格优先的原则采购材

料，合理利用市场价差,降低采购成本。企业内部的材料生产厂家可以参与平

等竞标.

加强材料的现场管理，按照材料消耗定额，合理节约使用,降低损耗。

第五十二条项目部应根据设备需求计划，编制设备优化配置方案。

按照市场法则优先租赁企业法人的设备。

项目部应加强设备的管用养修，提高设备的完好率和利用率。

第五十三条根据工程项目规模大小和项目部管理跨度，企业法人对

中标合同金额进行分析测算后,提取合同产值的一定比例作为项目部管理经

费，提取最大费用不得超过5%.项目部编制管理费用预算，制定分年度、分

项明细表，报企业法人批准后实施，企业法人进行监督审核.

第五十四条项目部应严格执行《会计法》，建立健全财务制度、结算

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制度和资金管理制度.

（一)项目部只能开设一个基本帐户,严禁设立小金库，杜绝资金体外循

环.集团直管项目部必须设立资金结算中心，项目部和作业层的所有帐户全部

进入资金结算中心。

（二）项目部应向企业法人真实准确报送货币资金日流量明细表.重大

的资金支出需按规定报集团公司预算管理委员会审批。

（三）项目经理无投资权、融资权。施工中确因资金短缺需向银行借

贷时,应严格执行报批程序，经企业法人审核授权后予以办理,应合理规避借

贷风险，提高资金周转率，降低财务成本。

第九章施工管理

第五十五条项目部全面履行项目质量、安全、进度、文明施工责任，

对业主和企业法人负责，作业层(包括分包单位）对项目部负责。

第五十六条项目经理是工程项目施工质量第一责任人，对工程施工

质量负终身责任.

项目部建立质量保证体系，全面执行质量体系文件，编制质量计划,配

备足够的持证专职质量管理人员，确保工程项目施工质量满足合同要求,争创

优质工程.

第五十七条严格过程控制，保证工序质量.

（一）坚持审图和工艺设计，编制技术措施，为施工质量提供技术保

证；

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(二）项目部按规范要求对原材料进行质量检验，严禁不合格品进入施

工现场；

(三)严格执行质量“三检制”（班组自检、作业队复检、项目部终检），

提高一次验收合格率；

（四)严格执行规程规范，严格施工工艺；

（五）项目部质检人员应对隐蔽工程和关键部位进行跟班旁站检查；

(六）项目部应对分包工程实施有效监控，严禁“以包代管”.

第五十八条项目部对发生的质量缺陷要逐一进行评定，并按不合格

品控制程序处置；对重大质量缺陷按“三不放过”的原则追究有关责任人的

责任.

第五十九条项目部建立以各级一把手为安全第一责任人的安全生产

责任制，贯彻执行安全生产方针、政策、法规和各项规定,职工创安全岗位，

项目创建安全工程,实现安全预定目标。

第六十条严格施工现场安全生产监督管理.

（一）制定施工安全技术措施并进行交底，为安全生产提供技术保证；

（二）配备足够的持证专职安全管理人员，建立安全生产工作网；

(三）实行安全防护设施验收检查制度，并保持齐全、完好，不能满足

安全生产的部位不准施工；

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（四）采取强制措施，防止发生“三违”行为。

第六十一条项目部结合项目的实际，坚持质量、安全重奖重罚原则

和事故追究制度,制订质量、安全奖惩实施细则，并严格执行。

项目部发生重大质量缺陷和质量、安全事故时，必须及时、准确地报

告企业法人、主管领导及企业法人主管部门。质量事故、死亡、群伤及重大

机电设备事故由企业法人按照国家有关法规和企业内部规定组织调查处理。

上述事故中经查企业法人负有领导责任的，报企业法人上级主管单位进行追

究与处罚。

第六十二条项目部根据施工组织设计及确定的直线工期和控制性工

期目标，制订分阶段的施工组织措施和年、季、月施工计划，监督旬、月计

划的执行,加强现场的资源调度,确保直线工期和控制性目标的如期实现。

第六十三条项目部应统一规划施工现场风、水、电、道路、照明和

各类标识等设施，统一张挂、竖立中国葛洲坝集团公司的企业名称和标识，

施工现场做到仓面、路面整洁，设备材料摆放整齐，工完场清,安全防护设施

完善，员工按劳保规定着装,营造良好的文明施工环境.

第十章监控与追究

第六十四条企业法人及其主管部门依据国家现行法律法规和承包合

同,以及与项目经理签订的责任书,对工程项目的质量、安全、进度、材料采

购、劳务采购、设备租赁、财务管理、工程分包等方面进行全面监控，发

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现问题及时纠正并予以追究。

第六十五条企业法人对工程项目建立全方位、全过程分级负责，分

级监控的责任制。

第六十六条企业法人采取日常检查、专项检查、综合检查相结合的

方式,对工程项目进行监控.日常检查是指企业法人根据工程项目报告、报

表，以及有关信息资料,进行综合分析;专项检查是指企业法人对已经或可能

出现的问题,到现场进行研究解决;综合检查是指企业法人对工程项目分阶

段进行全面检查考核.

第六十七条造成重大质量缺陷的，责令改正处理，对项目经理处以

罚款；发生质量事故的，按国家和集团公司有关规定对项目经理处以罚款并

追究项目经理相关责任.

第六十八条重伤事故超标的,责令整改；发生死亡、群伤及重大机电

设备事故的，按国家和集团公司有关规定对项目经理处以罚款并追究项目经

理相关责任。

第六十九条凡是因项目部原因,在工程施工过程中，造成工期滞后，

工程形象进度没有满足合同要求的，予以追究：

（一）没有达到控制性工期目标的，责令项目部采取赶工措施，抢回

延误的工期,并对项目部提出通报批评；

（二)没有完成年度产值计划，差额在5%—10%的，按比例扣减项目

经理5—10%的当年工资所得；差额在10％以上的，扣减20%当年工资所

得。

第七十条物资材料、设备配件采购没有进行招投标或招投标程序不

规范，零星材料、办公物品采购超过当期当地市场价格，影响工程质量造成

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经济损失的,责令项目经理予以赔偿,有违纪所得的，没收违纪所得，责令予

以等量赔偿，并按照党纪政纪追究项目经理责任。

第七十一条在劳务采购中，私招滥雇，不签订劳务合同或劳务合同

不规范,引起劳务纠纷和佣工矛盾，造成经济损失的，责令项目经理予以赔偿，

并按照党纪政纪追究项目经理责任。

第七十二条凡是发现、查清项目经理参与个人集资购置设备，哄抬

设备租赁价格，或主观故意租赁价高、质次设备，为本人或他人谋取不正当

利益的，没收违纪所得，责令当事人按违纪所得予以等量赔偿,并按照党纪政

纪追究项目经理责任。

第七十三条私设小金库、资金体外循环的,没收小金库资金；动用小

金库资金的按双倍赔款；擅自投资、融资，责令项目经理予以赔款。并均按

照党纪政纪追究项目经理责任。

第七十四条凡违反工程分包有关规定的，予以追究：

(一）对分包单位进行超量、超价、超前结算，有违纪所得的，没收违

纪所得，由项目经理赔偿等量经济损失,并按照党纪政纪追究项目经理责任；

(二）进场队伍与分包资质不符而隐瞒不报造成严重后果的，由项目经

理赔偿损失，有违纪所得的,没收违纪所得，责令当事人按违纪所得予以等量

赔款，并按照党纪政纪追究项目经理责任;

（三）项目经理擅自将不得分包的工程予以分包，影响工程进度、质

量,造成经济损失的，由项目经理予以赔偿，有违纪所得的,没收违纪所得，

责令当事人按违纪所得等量赔款，并按照党纪政纪追究项目经理责任。

第七十五条本章所列各条、款中，项目部其他管理人员违反相关规

定也比照项目经理追究相应责任。

21

企业法人各级管理人员与项目部串通违反上述规定,严厉追究其责任；

因监控不力，未能发现、制止、查处项目部违规行为的，追究企业法人主管

部门负责人连带责任.

第七十六条第六十七条、第六十八条、第七十条、第七十一条、第

七十二条、第七十三条、第七十四条、第七十五条中，触犯法律的，移交司

法机关处理。

第十一章考核与兑现

第七十七条企业法人根据职能部门对项目的考核意见和审计结果，

以及与项目经理签订的责任书进行奖罚兑现：

（一）全面完成责任书目标的,按照责任书规定的一次性奖励标准，对

项目经理予以奖励兑现;

（二）超额完成上缴费用和目标利润的，超额部分的5％由企业法人奖

励项目经理,25%由项目经理视贡献大小对项目部管理人员和作业层人员奖

励兑现；集团公司直管项目部完成的超额部分，除上述奖励后剩余部分按

7:3比例集团公司与参战子公司分成。0

（三）未完成责任书目标的，根据责任书规定的比例，分别对项目经

理予以相应奖励或处罚；

（四)未达到合同规定和业主要求总工期，造成经济损失和不良社会影

响的,由项目经理作出赔偿。

(三）、（四)款中，项目经理的经济赔偿额度最高不超过其风险担保金.

第七十八条有下列情形之一的，对项目经理及项目部另行予以奖励

兑现：

（一)获得国家优质工程奖或鲁班奖的，给予50000元奖励兑现，获得

22

省部级优质工程奖的,给予20000元奖励兑现,其中，20%奖励项目经理,80％

由项目经理奖励项目部管理人员;

（二)受到业主、地方政府好评，为企业赢得了信誉并由此获得新项目的，

项目经理在竞争该项目时拥有优先权;

（三)因参与项目所在地抢险、救灾等重大社会公益活动，获得地（市)

级及以上荣誉称号的,企业法人将其推荐集团公司授予相应的荣誉称号，并给

予物质奖励。

第七十九条有下列情形之一的，对项目经理予以处罚:

(一)企业法人认定项目经理严重不称职的,除撤销项目经理职务外，并降

低项目经理资质使用等级，直至取消其企业内部项目经理任职资格；

(二）项目经理在任职期间无任何正当理由擅自卸职的，冻结其项目经理

聘用资格,充公全部风险担保金，不再任命其它领导职务；造成经济损失的，

承担赔偿责任，直至对其追究刑事责任。

（三）因项目经理渎职，使企业蒙受重大经济、信誉损失的,视情节轻

重，分别处以用部分或全部风险担保金赔偿损失、冻结其项目经理聘用资格、

永远取消项目经理在本企业的聘用资格、不再任命其它领导职务，并按照党

纪政纪追究项目经理责任，构成犯罪的，依法追究项目经理刑事责任。

第八十条因健康原因，或因特殊情况调动工作不能继续担任项目经

理的，对其任职期间的合同、责任书执行和当期效益情况进行评估、审计后,

兑现奖惩。

第八十一条被降低资质等级使用的项目经理,需两年后经考核合格方

可申请恢复原资质使用等级。

被冻结项目经理任职资格的人员，三年内不得申请启用项目经理资质,

担任项目经理.

被取消项目经理任职资格的人员，永远不得在企业内担任项目经理。

23

第十二章附则

第八十二条本办法自颁布之日起施行,集团公司原有的管理制度、办

法等与本办法不一致的，以本办法为准。中葛经计字[1999]第32号文同时

停止执行.

第八十三条本办法的解释权属集团公司。

附件一：《工程项目责任书（集团公司直属项目范本）》

附件二：《关于对项目经理一次性奖励、风险担保金标准的规定》

24

附件一

工程项目责任书

（集团公司直管项目范本)

企业法人：

项目经理部：

为全面履行承包合同，根据集团公司工程项目管理要求和

集团公司相关文件精神，经双方协商,签订本责任书，以资双方共同遵守。

第一条工程概况

（一)工程名称：

（二）工程地点：

(三)承包范围：

（四)主要工程量：

(五）总工期及控制性工期：

（六）合同总价：

第二条主要责任指标

（一）工程项目费用分解（见下表）

工程费用分解表

序

号

项目名称金额备注

合同总金额

一上缴集团公司

管理费

利润

二项目经理部管理费

三奖励基金

四预备费

五项目经理部承担税金

25

六

施工

工程费

利润

成本

1、项目经理部管理费用是指项目经理部履行项目管理职能所需的各

项费用，项目经理部应统筹安排，严格控制使用。

2、项目经理部自行承担的履约保函(保证金)和手续费,对于集团公司

已垫付的资金，应及时归还，并由集团公司资金结算中心项目部办

事处代扣,保证金退还后属于项目经理部。

3、项目经理部自行承担的工程项目的各种税金，由项目经理部按规

定缴纳。

4、项目经理部根据本工程费用分解表，提出施工工程费切块分解方

案，报集团公司生产经营部审核。

5、预备费是指投标时无法预测到,而在施工过程中实际发生，依据合

同不能从有关方面得到合理补偿的费用。项目经理部应从严控制预

备费使用，每年年终应将拟从预备费中列支的项目、金额报集团公

司审批.

6、本工程因设计变更索赔等增减合同金额超过10%的部分，另行分

解费用。

（二）年度产值计划:执行合同施工总进度计划安排，如合同施工总进度计划

调整时，按调整后的总进度计划执行。

(三）质量：满足合同要求,严格执行集团公司质量体系文件,创优质工程.

（四）安全：按集团公司当年下达的安全控制指标执行。

（五)设备管理：按集团公司当年下达的设备管理计划指标执行。

（六)工期:满足合同要求。

（七)工资总额：项目经理部工资总额应控制在集团公司核定范围内，并按

年向集团公司申报。

26

（八)按月(季）向集团公司上交利润和管理费用：在施工过程中，上交费用

由集团公司资金结算中心办事处先按当季工程结算产值的

(不含税）代扣，以货币资金上交集团公司。工程完工竣工结算金额在合同

金额10%以内时，累计上交费用以工程费用分解表中核定的数为准。

（九）项目经理部职工的养老保险金、失业保险金、住房公积金、医疗

保险金、补充养老保险金等企业补贴部分，由项目经理部按期以货币资金上

交集团公司主管部门或劳务输出单位。

第三条项目经理以现金或有价证券万元，作为承担本工程项目

项目经理责任的风险担保金，在本责任书签订三个月内交财务与产权管理

部。

第四条考核与兑现

（一)工程成本按权、责发生制考核。

（二）集团公司管理费按收、付实现制考核.

（三）项目经理部在完成本责任书指标后，集团公司给予项目经理奖励

兑现万元（含个人所得税）。

项目经理任职期间，月收入按本项目经理部管理人员月平均工资的1。5

倍发放。

集团公司每年组织相关部门对本工程项目责任书进行考核，检查工程项

目责任书的执行情况。

（四）项目经理部未足额上交集团公司管理费和利润但达到90%及以

上的,按对项目经理奖励额的80%至90%的对应比例予以兑现，上交集团公

司管理费和利润大于等于80％而小于90％比例的不奖不罚。

（五)超额利润奖励：工程完工经核算，项目经理部实现的超额利润上

交集团公司，集团公司将此利润的5％奖励项目经理，25%由项目经理对项

目经理部管理人员和作业单位进行奖励兑现，其余利润按7：3比例进行分

配,集团公司分70%，30％在各作业单位之间按其贡献大小进行分配.

超额利润是指项目经理部在完成本责任书有关指标，正常开展内部结算

27

的前提下,通过节约项目经理部费用开支,控制内部成本,加强对业主结算和索

赔等措施而实现的净收入.

（六）项目经理部根据设计变更、索赔工作及获利情况,提出奖励基金方

案，报集团公司审批，奖给有功人员以资鼓励.

（七）业主发放的各种奖金,如截流、发电、竣工等重大阶段奖金，以管

理责任和生产贡献为依据分配：一般按项目作业单位50％，项目经理部10％,

参战的子、分公司25％，集团公司总部15％的比例进行分配，后两项由项

目经理部及时返回后方单位财务。其他奖励，如质量、安全、进度等奖金，

30%作为补充预备费，70％由项目经理部与作业单位按1:9的比例分配,项

目经理部的各项奖金必须纳入工资总额。

第五条处罚:

（一）项目经理部实际上交集团公司管理费用和利润小于第二条核定金

额80%的，集团公司按未完成上交的比例，同比扣减风险担保金。

项目经理部造成工程亏损,集团公司将以项目经理全部风险担保金冲抵损失，

并按亏损大小追究相应的行政责任。

(二）发生质量事故或严重质量缺陷，按中葛质字(2000）第24号文件

的规定执行。

（三）发生生产性事故按集团公司安全生产奖惩规定处理.

（四）工程进度未满足合同工期要求，视其影响程度给予项目经理经济

和行政处罚。

第六条受集团公司委托，项目经理部必须严格履行承包合同，确保工

程项目的顺利完工，并认真做好工程竣工基础资料、工程竣工和竣工资料移

交工作，以及工程竣工后的质保工作。

第七条未尽事宜或有重大变更，双方另行协商.

第八条本责任书自双方签字之日起生效，工程合同履约完结、奖惩兑

现后，自动失效.

第九条本责任书一式陆份。其中正本贰份,双方各执壹份。副本肆份,

28

双方各执贰份。

项目经理:

年月日年月日

29

附件二

关于对项目经理一次

性奖励标准的规定

根据《项目管理办法》的有关条款，对项目经理实行一次

性奖励制度，现将一次性奖励标准规定如下：

一、一次性奖励标准

奖励标准按照以下计算公式确定：

M=0。0004AK

1

K

2

K

3

(K

4

)

式中：M——一次性奖励的总额（万元）；

A——对业主的合同结算总额（万元)；

K

1

——合同结算总额额度系数（见图一、二、三）；

K

2

-—合同条件确认的最终总工期系数（见图四)；

K

3

-—工程难度系数(水电施工专业类别的个数）；

K

4

——工程难度系数（非水电施工专业类别的个数)；

图一：建筑工程合同结算总额额度系数K1（1000万元以下)

图二：建筑工程合同结算总额额度系数K1(1000-50000万元）

图三：建筑工程合同结算总额额度系数K1(50000万元以上）

图四：建筑、安装工程合同确认总工期系数系数K2

工程难度系数k3、k4:

水电工程k3=1+(施工专业个数-2）＊3％

30

非水电工程k4=1+(施工专业个数—2）＊2。8%

施工专业个数是指该合同主体工程中有多少个大的专业项目，如土石方

开挖、填筑、混凝土浇筑、金结制作、安装、基础处理、锚喷支护、机电安

装等。