薪酬水平

1薪酬水平和薪酬结构设计过程

1。1薪酬调查和市场薪酬线

薪酬调查是指企业应用各种手段，搜集薪酬管理、薪酬设计所需宏观

经济、区域、行业（包括竞争对手）以及企业内部有关信息，为企业

制定薪酬策略、进行薪酬设计、薪酬调整提供依据的过程。

1。1。1薪酬调查作用

a。为企业薪酬设计和调整提供依据

公司需要对员工的薪酬定期进行调整，进行调整的主要依据之一就是

人力资源市场价格情况，掌握区域、行业的薪酬水平，对企业薪酬设

计和薪酬调整具有非常重要的意义。通过绘制市场薪酬线，将典型岗

位市场薪酬与企业内部岗位价值建立联系，从而对其他岗位薪酬的确

定具有指导意义。

b.为企业薪酬结构设计和调整提供依据

薪酬结构反映着薪酬内部差异性，掌握外部人力资源市场价格对企业

薪酬等级数目以及薪酬等级差别的确定具有重要作用。薪酬结构设计

可以解决内部一致性问题。

c。为企业薪酬构成设计和调整提供依据

不同的薪酬元素具有不同的作用，掌握区域、行业的薪酬特点,能使

薪酬设计和调整更符合员工需求,在使员工满意的前提下，增强薪酬

激励效应。

d.评估竞争对手的人力资源成本

在市场经济中,了解竞争对手的产品定价是非常重要的，了解竞争对

手的薪酬水平，估算对手的劳动力成本，这对企业制定有针对性的竞

争策略具有非常重要的作用。

e检验岗位评价结果

薪酬调查还可以检验公司岗位评价的准确性,通过典型岗位薪酬水平

与岗位评价分数的回归分析，如果某些岗位偏离市场薪酬线太远，那

么可能对这个岗位评价有失公允，则需重新审视评价过程，修正评价

结果.

1.1.2薪酬调查内容

薪酬调查包括以下几方面内容a。国家宏观经济政策及国民经济发展

有关信息，包括国家财政政策、货币政策、消费者物价指标（CPI）、

国民生产总值增长率等，这些信息对企业制定和调整薪酬政策都具有

非常重要的作用；

b.区域内同行业企业尤其是竞争对手的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结

构、薪酬构成以及变化情况,如果区域内没有同行业企业，可参照其

他区域同行业企业;

c。区域内同行业典型岗位市场薪酬数据，如果没有相应数据，可以

调查区域内相关行业的薪酬数据，或者其他地区同行业的薪酬数据；

d.上市公司有关薪酬数据调查分析,分析同行业上市公司员工薪酬水

平,尤其是高层管理人员薪酬水平；

e.企业薪酬管理现状调查,调查员工对企业目前薪酬管理方面的意见

和建议，了解员工对薪酬体系的哪些方面不满，从而为薪酬设计提供

基础信息.

1。1.3薪酬调查方法

企业可以从多种渠道获得外部薪酬数据的有关信息，常见的方法有:

a。外部公开信息查询：可以查看政府及有关人力资源机构定期发布

的人力资源有关数据，包括岗位供求信息、岗位薪酬水平、毕业生薪

酬、行业薪酬、区域薪酬数据，也可以查看上市公司高管薪酬数据，

这些薪酬数据对公司薪酬政策及薪酬水平的制定有参考意义。

b.企业合作式相互调查：同行业企业之间建立合作关系,共享薪酬数

据有关资料信息，同时可以共同开展薪酬调查活动，这样可以节约成

本,相互受益.

c。招聘时采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，对外部人力资源市

场价格有大致了解:一般情况下，这个信息的准确度还是比较高的，

因为大多数应聘者对行业内该岗位薪酬水平是有了解的，同时也会非

常慎重地提出薪酬要求。如果企业经常因为薪酬原因不能招聘到最优

秀的员工，那么说明企业提供的薪酬水平的确没有竞争力。

d.聘请专业的市场调查公司进行：可以委托专业市场调查公司来进

行，这种方法数据准确,但成本高。

e。外部数据购买:向专业薪酬服务机构购买有关薪酬数据。很多市场

调查公司、咨询公司都有自己的薪酬数据库，薪酬数据库往往按区域、

行业、岗位、时间编排,可以查询任意区域、任何行业、任何岗位有

关薪酬数据以及变化趋势数据.

1.1。4薪酬调查过程

薪酬调查过程包括确定薪酬调查目的、确定调查范围、选择调查方式、

薪酬数据筛选修正以及薪酬数据分析处理等几个环节。

1。薪酬调查目的

要根据薪酬调查的目的制定具体的薪酬调查计划，通常,薪酬调查可

以用于薪酬整体水平的调整、薪酬结构的调整、薪酬构成的调整、薪

酬支付政策的调整以及薪酬晋级政策的调整等方面，针对不同的目

的，薪酬调查应该有所侧重.

2.确定调查范围

根据调查的目的，有针对性地确定调查范围。调查范围包括调查岗位、

调查内容两个方面。

(1)典型岗位选择

在市场薪酬调查中，典型岗位市场薪酬调查是最重要的方面。典型岗

位就是组织中能够直接与外部市场薪酬状况进行比较的岗位,原则上

不应选择过多，否则会增加薪酬调查的成本。

一般情况下，企业不同序列、层级岗位选择1～2个典型岗位即可。

典型岗位一般分为两类：一类是体现行业特点的岗位,如机械制造企

业的机械工程师；一类是不同行业通用的岗位，如会计、总经理等。

（2）薪酬调查内容

典型岗位薪酬调查内容包括组织基本信息、有关岗位信息两部分。

组织基本信息包括企业名称、所在区域、所属行业、组织规模、组织

结构及财务状况等方面。

岗位信息包括岗位职责、任职资格、任职者经验资历、薪酬数据（固

定工资、绩效工资、奖金、福利）以及最新薪酬变动情况。

3。选择调查方式

根据确定的调查岗位和调查内容，选择合适的调查方式，获得真实、

有效的样本数据。需要注意的是，每个岗位需要选择若干个调查对象，

一般情况下,每个岗位超过20个以上的数据才会有统计意义.

在选择调查对象时,首先选择区域内同行业有关数据，如果区域内同

行业数据不足，那么可以对其他区域或其他行业有关数据进行调查.

4.薪酬数据筛选修正

外部薪酬数据调查完成后，就要对薪酬数据进行检验分析,核对岗位

匹配程度，判断调查对象的岗位职责是否与本公司的相匹配，如果岗

位职责差别太大，即使岗位名称相同,也应当作无效样本剔除。

对于岗位职责比较匹配的数据，还应进行区域匹配、行业匹配及任职

资格匹配分析，对薪酬数据进行修正.根据匹配情况，修正系数取1.2、

1.1、1、0.9和0.8.下面以行业匹配为例进行说明,其他匹配同理进

行。

如果调查区域薪酬水平明显低于企业所在地，修正系数取1.2；如果

调查区域薪酬水平稍微低于企业所在地，修正系数取1。1；如果调

查区域薪酬水平与企业所在地基本持平，修正系数取1；如果调查区

域薪酬水平稍微高于企业所在地，修正系数取0。9；如果调查区域

薪酬水平明显高于企业所在地，修正系数取0。8。

5。薪酬数据分析处理

按上述方法将数据进行修正后，每个典型岗位薪酬对应着一系列数据,

将这些数据从高到低排序,找出典型岗位对应的25%分位、50%分位、

75％分位的薪酬数据,如表4—1所示.

表4-1市场薪酬调查数据

1.1.5绘制市场薪酬线

将典型岗位评价分数做变量，典型岗位薪酬数额做因变量，经线性回

归可以得到一条直线，这条直线称之为市场薪酬线.市场薪酬线对薪

酬设计具有重要的指导意义.由于每个典型岗位都有很多薪酬数据，

一般取平均值或中位值作为这个典型岗位的薪酬数额，见图4—1。

图4—1市场薪酬线

除上述市场薪酬线外,还可以绘制25％分位、50%分位、75％分位市

场薪酬线,这些市场薪酬线对薪酬水平设计更加具有指导意义。图4

—2就是表4—1对应数据的25％分位、50％分位、75%分位市场薪酬

线,典型岗位评价分数如表4—2所示.

表4-2典型岗位评价分数

分位线可以采用线性回归方式做出，也可以采用分段折线形式做出。

分段折线形式能表达出不同层级薪酬差异性，表达的信息更多，因此

在数据比较多的情况下，可以做出折线形式的分位图。

市场薪酬线将市场薪酬数据与代表岗位价值的岗位评价分数联系起

来。市场薪酬线描述了外部市场为类似岗位支付的工资是多少,同时

市场薪酬线也为其他没有参与市场薪酬调查的岗位薪酬确定提供依

据，这样一方面解决了外部竞争性问题，另一方面也可以解决内部公

平性问题.

图4-2分位市场薪酬线

1。2薪酬政策线和薪酬结构设计

薪酬结构设计包括制定薪酬政策线、确定职等数量和薪酬中值、确定

薪酬浮动幅度等几个方面，这几个因素确定后,职等薪酬增长率、薪

酬变动比率、薪级数目以及薪级级差就都确定下来了。

1.2。1制定薪酬政策线

根据市场薪酬线，结合公司的薪酬策略，可以制定薪酬政策线。公司

薪酬政策线是用于指导公司薪酬设计的重要工具,薪酬政策线反映公

司薪酬水平政策和薪酬结构政策两个方面的内容.如图4—3所示。

图4-3薪酬政策线

图中a、b、c、d四条直线分别反映不同的薪酬政策。

a线和b线与市场薪酬线是平行的,因此a线和b线薪酬结构政策和

市场是一致的，不同层级之间薪酬差距和市场一致；但a线反映的薪

酬水平高于市场平均值，是竞争性薪酬策略；而b线反映的薪酬水平

低于市场平均值，薪酬没有竞争力。

c线和d线反映的整体薪酬水平与市场是一致的，但薪酬结构不一样。

c线斜率更大一些，反映不同职等间薪酬差距大于市场平均水平；而

d线斜率更小一些，反映不同职等间薪酬差距小于市场平均水平.

1.2.2薪酬结构设计

薪酬结构设计过程如图4-4所示。

图4-4薪酬结构设计

1。确定薪酬最小值、最大值

根据薪酬调查数据，结合企业实际情况，确定整个薪酬体系的最高薪

酬和最低薪酬,在这个过程中，需要考虑区域及行业人力资源市场供

求状况的影响以及判断薪酬水平发展趋势，使今后若干年公司所有人

员工资水平不会超出这个范围.

2.设计工资职等数目

根据岗位评价结果以及外部薪酬调查数据，将公司所有岗位划分为若

干职等，薪酬等级的数目应适中.职等的划分要结合目前岗位所在层

级状况，岗位层级差别较大的岗位尽量不要归在一个职等,将岗位评

价价值相近的岗位归入同一个职等。职等数量一般需要考虑以下因

素：

（1）企业的规模以及组织结构.企业规模越大、管理层级越多的组织，

薪酬职等数目应该多些;反之，企业规模小、扁平化组织薪酬职等数

目就少些。

(2）岗位工作性质、工作复杂程度。如果岗位工作性质差异性大，工

作复杂程度高，那么就应多设薪酬等级，反之少设薪酬等级.

（3）企业薪酬策略。如果企业员工薪酬差异比较大，则薪酬等级应

多些；如果企业员工薪酬差异小，则薪酬等级应少些。

3。设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率

薪酬等级确定后，根据薪酬政策线，可以确定各职等的薪酬中位值。

实际上，可以根据典型岗位市场薪酬数据，并结合岗位评价数值以及

公司薪酬策略,制定出每个职等工资中位值.

各职等中位值确定后，职等薪酬增长率就可以计算出来了。各职等薪

酬增长率等于两个相邻职等中位值差额除以较低等级薪酬中位值.

一般情况下，各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对职

等薪酬中位值数据进行一定调整,使各职等薪酬增长率大致相同,体

现内部公平特征。

4.设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差

薪酬幅度即薪酬中位值确定后，确定每个职等最低薪酬与最高薪酬。

由于同一职等内对应很多岗位，同时应给岗位工资晋升留出空间，因

此薪酬幅度要适中，满足薪酬调整的需要.通常，用薪酬变动比率来

衡量薪酬变化幅度。

薪酬变动比率=（薪酬最大值－薪酬最小值)÷薪酬最小值×100％

一般情况下,薪酬最大值和最小值是根据薪酬中位值以及薪酬变动比

率计算出来的：

薪酬最小值=薪酬中位值÷(1+薪酬变动比率÷2）

薪酬最大值=薪酬中位值÷(1+薪酬变动比率÷2）×（1+薪酬变动比

率）

薪酬中位值=（薪酬最大值+薪酬最小值）÷2

薪酬最大值和最小值确定后，同一职等一般设定若干薪级，薪级差可

以等比设计，也可以等差设计。一般，等比设计级差为5%～10%，等

差设计根据公司薪酬策略可以分为5～10级。

2某公路工程企业薪酬设计案例

2.1薪酬职等划分

2.1.1岗位评价结果

1.公司组织结构与岗位体系

公司实行矩阵式组织结构，公司组织结构与主要岗位设置如图4-5所

示。

图4—5公司组织结构及主要岗位设置

公司下设综合管理部、人力资源部、财务审计部、经营开发部、运营

管理部、材料采购部、技术质量部、安全生产部等8个部门以及拌和

加工有限公司、机械施工有限公司、房地产开发有限公司、物业管理

有限公司、假日酒店有限公司等5个全资子公司。

公司岗位分为职能管理、项目管理、技术工人和操作工人几个序列；

职能管理分为总经理、副总经理（三总师）、部长、副部长、主管及

普通管理人员等几个层级；项目管理分为项目经理、项目副经理（项

目总工）、项目主管级和普通员工等几个层级。

2.岗位评价结果

采用28因素法进行岗位评价,评价岗位总计78个,岗位评价分数如表

4—3所示。

表4—3岗位评价结果

2.1。2薪酬职等划分过程

1.公司岗位评价分布图

将各岗位评价分数由高到低做出折线图（见图4—6），由

图可以看出，开始分数降低幅度比较大,但到后来降低幅度越来越少.

事实上，不同薪等间薪酬差距不是等差的，而是等比的，用对数坐标

来表示更能说明问题。

图4—6岗位评价分数折线图

2.岗位评价分数对数分布图

将纵坐标换成对数形式,得到图4—7岗位评价对数分布图(一)。

图4-7岗位评价对数分布图（一)

将纵坐标范围调整为最小值100，最大值1000，得到的图形更直观，

见图4-8岗位评价对数分布图(二)。

图4-8岗位评价对数分布图（二)

3.划分职等数量

根据对数形式的岗位评价分布折线图突变特点，将整个纵坐标划分为

若干职等，由图4—9可以看出，划分为7个职等比较合适.

图4-9职等划分图

通过对岗位评价结果的详细分析,可以发现薪酬职等与岗位层级基本

有下列对应关系（见表4—4）.

表4-4职等与岗位层级对应表

2.2薪酬等级表设计

薪酬等级表是薪酬设计的基础文件，公司所有员工岗位工资必定对应

某个等级，3PM薪酬设计薪酬等级表有3种形式：等比薪酬等级表、

等额薪酬等级表、系数薪酬等级表。

等比薪酬等级表即各薪级之间岗位工资是按比例增长的，这种薪酬等

级表适合薪酬等比调整需要。

等额薪酬等级表即同一职等内不同薪级之间薪酬差距是等额的，这种

薪酬等级表适合薪酬等额调整需要。

薪酬等级表中数据用一系列系数来表示，这个系数再乘以薪酬基数就

得到每个岗位的薪酬数额，薪酬基数根据公司效益情况及时调整，可

增可减.

2.2。1等比薪酬等级表

设计等比薪酬等级表的过程如下

a。根据薪酬调查结果以及公司制定的薪酬策略，估算企业在未来较

长时间内，岗位工资可能的最高值和最低值。

b.根据最高值和最低值的差距、外部薪酬调查数据以及公司拟采取的

薪酬策略，确定不同职等薪酬差距,一般情况下，职等之间薪酬增长

在30％～60％之间,本案例职等薪酬增长率为50％。

c。选定某一基准等级,比如第5级，确定各职等对应的薪酬数据，如

表中一职等第5级至八职等第5级分别是：1200、1800、2700、4000、

6000、9000、13500、20000.

d。根据公司薪酬调整策略，确定薪级增长率,一般为3％～6%，较小

的增长率可以实现频繁晋级激励，但需要更多的薪级来保证相邻职等

的重合度。本表中薪级增长率为3％.

e。根据薪级增长率，将各薪级向上、向下进行数据填充，考虑到不

同职等应有一定的重合度（20%～50％），确定足够的薪级数目.本案

例薪级数目是22个,职等重合度30%左右。

经过上述过程,就可以得到等比薪酬等级表,见表4—5所示。

表4—5等比薪酬等级表

2。2。2等额薪酬等级表

等额薪酬等级表薪级增长是一个固定值，但不同职等增长数额不一

样，职等越高增长数值越大.这种薪酬等级表适合同层级岗位薪酬的

等额调整需要。表4—6所示就是等额薪酬等级表。

等额薪酬等级设计过程与等比薪酬等级设计过程类似,在此不做赘

述。

表4-6等额薪酬等级表

2.2。3系数薪酬等级表

等比薪酬等级表和等额薪酬等级表都是给出薪酬绝对数字，但系数薪

酬等级表只给出相对系数,再乘以一个薪酬基数后才能得到薪酬具体

数额。系数薪酬等级表也有等比和等额两种形式，表4—7是等额系

数薪酬等级表.

表4-7等额系数薪酬等级表

2.3岗位工资基准等级设计

2。3。1典型岗位工资基准等级确定

经过薪酬调查及统计分析后，典型岗位市场薪酬和岗位评价分数如表

4—8所示。结合公司薪酬策略以及设计完成的薪酬等级表（表4-5)，

对典型岗位基准工资进行定级并确定工资标准.

表4-8典型岗位市场薪酬数据以及岗位评价分数

2.3。2其他岗位工资基准等级确定

1、高管层岗位基准工资确定

根据表4—3岗位评价结果，高层管理岗位评价分数分布如图4-10所

示。

由图4—10可以看出，总经理与副总经理、总工程师、总经济师、总

会计师岗位评价分数差别很大，岗位工资不应在同一职等.总经理岗

位工资在七职等，而副总经理、总工程师、总经济师、总会计师岗位

工资在六职等。

由图中还可以看出，副总经理、总工程师、总经济师、总会计师4个

岗位评价结果可以划分为2个等级，副总经理和总工程师要高于总经

济师和总会计师。因此在薪级设计上，副总经理和总工程师定位六等

9级,而总经济师和总会计师定位六等8级,见表4-9高管层岗位工资

基准等级表所示.

图4-10高管层岗位评价分布图

表4—9高管层岗位工资基准等级表

2、中层管理岗位基准工资确定

根据表4-3岗位评价结果,中层管理岗位评价分数分布如图4-11所

示。根据岗位评价分数分布,将中层管理岗位划分为4个薪级，具体

等级如表4-10所示。

图4-11中层管理岗位评价分布图

表4—10中层管理岗位工资基准等级表

3、项目高层管理岗位基准工资确定

根据表4—3岗位评价结果，项目高层管理岗位评价分数分布如图4

—12所示。根据岗位评价分数分布,将项目高层管理岗位划分为2个

职等，一级项目经理、二级项目经理、三级项目经理定位五等,其余

定为四等。项目高层岗位工资基准等级如表4—11所示。

图4-12项目高层管理岗位评价分布图

表4—11项目高层管理岗位工资基准等级表

4、项目主管级岗位基准工资确定

根据表4—3岗位评价结果，项目主管级岗位评价分数分布如图4-13

所示.根据岗位评价分数分布,将项目主管级岗位划分为4个薪级,项

目主管级岗位工资基准等级如表4-12所示。

图4-13项目主管级岗位评价分布图

表4-12项目主管级岗位工资基准等级表

5、职能主管级岗位基准工资确定

根据表4—3岗位评价结果，职能主管级岗位评价分数分布如图4-14

所示。根据岗位评价分数分布,将职能主管级岗位划分为4个薪级，

职能主管级岗位工资基准等级如表4—13所示.

图4—14职能主管级岗位评价分布图

表4—13职能主管级岗位工资基准等级表

6、项目员级岗位基准工资确定

根据表4-3岗位评价结果,项目员级岗位评价分数分布如图4—15所

示。根据岗位评价分数分布，将项目员级岗位划分为5个薪级，项目

员级岗位工资基准等级如表4-14所示。

图4—15项目员级岗位评价分布图

表4-14项目员级岗位工资基准等级表

7、职能员级岗位基准工资确定

根据表4—3岗位评价结果，职能员级岗位评价分数分布如图4-16所

示.根据岗位评价分数分布,将职能员级岗位划分为4个薪级，职能员

级岗位工资基准等级如表4-15所示。

图4—16职能员级岗位评价分布图

表4-15职能员级岗位工资基准等级表

2.3.3岗位工资如何定级

1、初始定级和套改定级

岗位工资基准等级是该岗位工资的起始等级，一般情况下,试用期满

经考核合格员工就定在这个等级，根据考核结果可高定或低定1级；

某些管理岗位员工在代理任职期间,可以低定1～3级;公司进行薪酬

变革时一般要进行套改，根据岗位任职者原工资水平以及资历情况，

在岗位工资基准等级基础上上浮1~3级。

2、同岗位薪酬晋级

根据公司薪酬调整政策，员工岗位工资可以晋级，如已经晋升到当前

职等最高薪级，可套入高一职等继续晋级，达到高一职等基准薪级后

不可继续晋级，除非岗位发生变动。例如,项目主管岗位基准等级是

三等13级（3420元），根据晋级政策晋级到三等22级(4460元）后,

可套入四等9级(4500元）继续晋级，晋级到四等13级（5070元)

后就不能再晋级,该岗位工资空间范围是3420元~5070元，工资变动

率为48％。

3、同职等岗位变动

如果员工岗位发生变动，但员工岗位工资基准等级在同一职等，那么

员工岗位工资根据这两个岗位工资基准等级进行调整;如果新岗位基

准工资高于原岗位工资基准等级，那么员工岗位工资相应上调几级；

如果新岗位基准工资低于原岗位工资基准等级，那么要根据企业文化

特征以及岗位变动原因区别对待；如果是因为工作需要进行的岗位变

动,那么一般情况下不应对员工岗位工资进行向下调整；如果是因为

员工不胜任岗位工作而进行的调整，则应对岗位工资进行相应等级的

向下调整。

4、职等晋升岗位变动

如果员工发生职等晋升岗位变动，那么岗位工资应进行调整，一般情

况下,不考虑原岗位工资因素，直接按初始定级进行。若新岗位工资

基准等级标准低于原岗位工资标准，应该将该员工岗位工资上浮一定

薪级,以便不低于原工资标准。

3其他薪酬设计案例

3.1某集团公司案例

3.1.1总部岗位序列设计

某集团公司是以房地产开发为核心业务的企业集团,总部岗位序列分

为高管层序列、中层管理序列、总部职能序列三个序列,中层管理序

列、总部职能序列各岗位对应的工资等级如表4—16所示。

表4—16总部岗位工资等级

3。1.2总部中层管理序列岗位等级系数表

总部中层管理序列岗位工资等级如表4—17所示。

表4—17总部中层管理序列岗位工资等级

3.3。3总部职能管理序列岗位等级系数表

总部职能管理序列岗位工资等级如表4—18所示。

3.3.4各类人员岗位工资固定部分和浮动部分比例

总部各类员工岗位工资固定部分和浮动部分的比例如表4-19所示。

表4—19各类员工岗位工资固定部分和浮动部分比例

3.2某大型设计研究院案例

某全国甲级设计院有教授级高工500多人,全设计院岗位分为中高

层管理序列、经营序列、专业技术序列、项目管理序列和职能管理序

列五个序列,工资由学历工资、职称工资和岗位工资构成.

3.2.1学历工资、职称工资对照表

学历工资、职称工资具体数额如表4-20和表4-21所示。

表4-20学历工资

表4-21职称工资

3.2。2各岗位序列岗位工资定级表

各岗位序列岗位工资定级表如表4-22所示。

表4-22各岗位序列岗位工资定级表

3.2.3各序列岗位系数表

中高层管理序列、经营序列、专业技术序列、项目管理序列、职能管

理序列岗位系数分别如表4-23、4-24、4—25、4-26、4-27所示。

表4—23中高层管理序列岗位系数

表4—24经营序列岗位系数

表4-25专业技术序列岗位系数

表4—26项目管理序列岗位系数

表4—27职能管理序列岗位系数

3.3其他形式工资等级表

3。3。1一维岗位工资等级表

对于组织结构比较简单，岗位比较少的组织,可以采用一维岗位工资

等级表，如表4-28所示。

工资等级一共25级,对应的岗位工资最低500元，最高3000元。不

同岗位的员工一般处在不同的等级。

表4-28一维岗位工资等级表

3。3.2岗位工资和绩效工资等级表

某些企业将岗位工资、绩效工资单独设计，各自用单独的工资等级表。

表4—29就是这样的例子。

表4—29岗位工资和绩效工资等级表