陈布达 陈佩斯

立白集团老总陈凯旋的创业路

普宁人陈凯旋曾做过洗衣粉的代理商，在萌发自己创业的念头时，惟一的资本就是熟悉洗衣

粉的销售渠道，自身并没有大量的资金。然而，陈凯旋和六个伙伴一起"借鸡生蛋"--创办了广州

市立白洗涤用品有限公司，仅用了六、七年就窜升到行业前列。在ＡＣ－尼尔森公司去年公布的

销量数据显示，排在洗衣粉领域前两位的是在目前出尽风头的两个品牌：雕牌和奇强，广州立白

则不声不响地坐上了季军宝座。

潮汕人陈凯旋开洗涤业"贴牌生产"先河

早在十年前，陈凯旋就做过洗衣粉的代理商，经过几年的摸爬滚打，对洗衣粉的实际操作早

已了然于胸的陈凯旋萌发了自己创业的念头。说来容易做来难，当时陈凯旋惟一的资本就是熟悉

洗衣粉的销售渠道，自身并没有大量的资金建厂"贴牌生产"的想法就这样诞生了。在当时的全国

洗涤行业，这种操作模式可谓是首开先河。用陈凯旋的话说就是："不搞贴牌生产，等你把厂房

建好，可能产品已经过时了，而且当时也没有足够的资金建厂。我也不清楚洗衣粉的配方，只能

找专家提供；我也不懂技术，就找技术监督局来检测我们的产品。一句话，只能借鸡生蛋。"

１９９４年，"借鸡生蛋"的立白洗衣粉终于在广州破壳而出，陈凯旋和六个伙伴开始了艰难

的创业之路。针对整个珠三角地区的消费状况以及人们的消费水平，立白洗衣粉采取了中高档的

定价策略。立白虽然质量不错，但由于珠三角的消费者选择产品时很注重品牌，而刚刚诞生的立

白不仅价格高，也没有什么知名度，因此销售情况并不好。而且竞争对手的强大压力也让立白挣

扎于夹缝之中：日化行业领头羊宝洁公司就驻扎在广州，强大的广告优势使得汰渍和碧浪正顺风

顺水；本地的浪奇公司还是全国销量第二，高富力洗衣粉的强势地位岂是初出茅庐的立白所能撼

动？

设专销商农村包围城市

面对严酷的竞争环境，陈凯旋和伙伴们开始了艰难的推广之路。在有限的资金中，陈凯旋筹

集了５０００元，找广东电视台的工作人员，利用星期天加班，赶制了一条广告片。随着广告的

播出，立白渐渐被经销商和消费者接受。

与此同时，陈凯旋选择以农村包围城市的策略。他认为，农村市场是一个广阔但又让人头疼

的大市场，品牌良莠不齐，渠道混乱，很难有一个品牌有权威的领导性。

为了让新产品进入市场初期的运作能按照立白的指挥操作，陈凯旋决定在重要的区域设立立

白专销商。这些专销商由他们的亲戚朋友担任，只经营立白产品，这种忠诚就不是一般经销商可

以比拟的。

和一般的经销商不同，这些专销商对于立白的政策照单全收，在初期执行得更是毫无偏差，

就像一个完全服从命令的士兵一样。由于所有人都是把经销立白当作安家立命的惟一途径，命运

都是寄托在一根绳上，谁都希望立白能做大做强，所以对每一级市场的操作都力求尽心尽力，贯

彻立白的各种策略也非常到位。由于目标一致，利益一致，再加上齐心协力的推销，立白的产品

很快地进入流通渠道。在华南地区，即使走到很偏远的农村，也可以在小店琳琅满目的洗衣粉中，

赫然见到立白的身影。就这样，借鸡生蛋的陈凯旋开始了立白的发展之路。

瞄准空档绝处逢生

１９９５年底，洗衣粉原材料价格整体上扬，但洗衣粉价格却维持在原来水平不变，利润空

间急剧缩小。此前立白采取的策略是跟进，和竞争对手的价格保持在一个大致的范围里。随着众

多洗衣粉企业纷纷降价，摆在立白面前的是巨大的生存危机，是继续跟进，还是被动接招。如果

选择降价将给企业带来不小的生存压力，但如果不降价，企业也将面临巨大的生存危机。经过深

思熟虑，陈凯旋做出了一个大胆的抉择：不但不降价，而且还要提价，同时加大广告投入，提高

立白的品牌形象。

其时，华南地区的高富力由于和宝洁合资后被打入冷宫，市场份额节节下降，本地没有垄断

性品牌的领导优势，而外资品牌由于定位太高，市场认同率和渗透率也不高。陈凯旋瞄准了这个

空档，率领立白反向奔跑。

在品质保证的前提下，陈凯旋将价位定得比市面上一般产品要高，形成了一个明显的梯度，

但与外资品牌比，又有着价格上的优势。同时广告开路，为消费者购买产生推动力。立白提价后，

一年的广告投入比前三年投入的总和还多，仅广东省，立白一个月的广告投放量为五六十万，连

续投放了半年，得到了相当好的回报，业界为之惊叹。

借陈佩斯神来之笔

就在业界惊叹之余，陈凯旋认为洗衣粉是一种生活必需品，而小品最贴近生活，以趣味性、

幽默性强的小品表演见长的人非陈佩斯莫属。于是，他选择陈佩斯做立白的形象代言人。

１９９８年，消费者在电视黄金时段惊奇地看到了由陈佩斯担纲的立白洗衣粉广告：在美国

机场，陈佩斯挎着一个鼓鼓囊囊的黑色旅行包，行色匆匆，神情紧张，结果被洋警察误以为是毒

贩。经激烈追击，陈佩斯被抓住，拉开旅行包，却发现是一袋袋洗衣粉。"这是立白洗衣粉，是

我老婆非要我带到美国来的"，陈佩斯指着洋警察的领子说："洗衣服干净，不伤手的。"

这则广告刻意模仿国外警匪片的风格，气氛营造很有些诡异，尤其是广告突出运用悬念手法，

情节跌宕起伏，扣人心弦。所以在林林总总的广告片中煞是抢眼，引起了很多观众的注意。可以

讲，傍上陈佩斯成就了立白从地方性品牌向全国性品牌的关键一跳。

成功在于稳健扩张

和很多创业者的发展一样，陈凯旋也经历着起家、发展、提升的历程，但有所不同的是，他

的扩张以稳健而见长。由于产品的价格高，立白一般集中在经济条件好的地区销售，先在两广扎

下根基，再往内陆发展，现在西北、山东等地发展势头很猛。等全国布点完成，才向那些十分难

做的区域突破，今年立白就先后进入了北京、上海这些很难进入的地区。

陈凯旋的经验就是：稳定一个，发展一个，再稳定一个，再拓展一个。而稳健和谨慎始终是

陈凯旋经营的主要思想。他在透露自己成功的"秘诀"时说："民营企业创业之初，靠的是创业者

的勇气，打出一片天地后，猛然发现原有的行之有效的东西已经不适应现实了，企业要想生存下

来，就要不断创新，创新就是硬道理。"

可以说，作为日化行业的新秀，陈凯旋的起家、发展、提升，都给正处在发展时期的中小企

业很多启示，他走过的路，显得沉稳而踏实。

广州立白企业集团有限公司是近几年迅速崛起的大型日化企业，成立于1994年。经过12

年的发展，目前已拥有6个全资生产基地、20家OEM工厂和12个配货中心，员工5000多

人。经营有衣物洗涤类、衣物护理类、洗洁精类、个人护理类、口腔清洁类、家居清洁类、

纸品类、消毒杀虫类等8大类100多个品种的系列产品。

品牌世家：

广州立白企业集团有限公司是国内大型日化企业，创建于1994年，总部位于改革开放前

沿的广州市。主营民生离不开的日化产品，产品范围涵盖“织物洗护、餐具洗涤、消杀、家

居清洁、空气清新、口腔护理、身体清洁、头发护理、肌肤护理及化妆品”等九大类一百多

个品种。在国家的改革开放政策和各级党委、政府、社会各界的关心、支持和帮助下，立白

集团近年来均保持较快增长速度，综合实力雄居中国洗涤行业前三甲。

立白集团的营销网络星罗棋布，遍布全国各省（区）、直辖市。在全国各地拥有十大生

产基地，员工一万多人，并拥有“立白”、“蓝天”两个“中国驰名商标”和四个“中国名牌”

产品。2007年，立白成为2008年北京奥运会和北京残奥会唯一一家本土赞助日化企业；立

白集团还成为国家商务部“万村千乡市场工程”全国范围的战略合作伙伴；2007年成为广

东省省级企业技术中心；2008年成为博士后科研工作站设站单位；2009年被认定为高新技

术企业，并获准组建广东省日用化学品工程技术研究开发中心。

立白集团拥有世界一流的研发水平、世界一流的生产设备，技术装备先进，管理规范到

位，环境保护严格。多年来，立白致力于环境与生态保护建设，严格控制三废排放，努力实

现人、企业、环境、社会的和谐共处。立白集团番禺生产基地严格实施清洁生产、环保生产、

节约生产和循环生产，已成为干净整洁、绿树成荫、无污染、无粉尘、无噪音、水资源循环

利用的“花园式工厂”，经政府有关部门严格评估成为“广东省环境保护示范工程”。

由于企业始终坚持诚信经营、按章纳税的经营原则，立白集团已成为民族日化工业的一

面旗帜，立白的发展得到了政府和社会各界的广泛认可。立白集团从2002年起连续6年荣

登“中国私营企业纳税一百强”排行榜前列；并先后荣获了“中国优秀民营企业”、“全国守

合同重信用企业”、“中国优秀诚信企业”、“中国最具市场竞争力品牌”、“广东省改革开放

30周年功勋企业”、“广东省优秀民营企业”、“广东省诚信纳税人”、“广州市A级纳税人”

等各种荣誉60余项。2004年，立白集团被定为广东省“爱国、守法、诚信、知礼现代公民

教育活动”十个示范点之一。

立白集团积极关爱民生、匡助教育、周济孤贫，以高度的社会责任感和感恩的心态回馈

社会，热心公益慈善事业，关心弱势群体，先后为各种社会公益事业累计捐款3000多万元，

情传千里，恩泽八方，众口交赞，受到政府、民众和社会舆论的广泛赞誉。

面向国际化、现代化的立白集团，以“责任感”和“立信、立质、立真、立先、立责”

为核心价值观，以“做专做强做大、振兴民族日化”为历史使命，以“创世界名牌、做百年

立白”为远景目标，以“不做跟随者，要做领先者”的雄心壮志，以国内领先水平和国际先

进水平为竞争标杆，以市场营销和自主创新为先导，做到理念领先、营销领先、研发领先、

生产领先、文化领先，把民族企业和民族品牌做专做强做大，努力为消费者提供更优质、更

环保、更有附加值、更符合广大消费者需求的安全健康产品，实现产业报国，为国家争光，

为民族争气，为构建社会主义和谐社会做出更大的贡献！

联系方式:地址:广州市荔湾区荔湾路97号德星楼8楼广州立白企业集团有限公司

立白集团董事长陈凯旋：13年从0到80亿

2011年06月01日08:13互联网

生意场06月01日讯

陈凯旋,广州立白集团董事长兼总裁。1975年,18岁的陈凯旋离开家乡

广东普宁到广州打工,做的是清拆旧楼、挖排水工程这样的苦力活。

33岁的时候,陈凯旋注册了立白商标,从自己熟悉的洗衣粉做起。他承认,立

白创业期的风格是埋头苦干。

以前,他事无巨细都要过问,甚至连一个设计稿也不放过,与下属交流的大都

是实务和细节。

他一般不接受采访,更注重做实事。陈凯旋话少,语速慢,一字一句斟酌清楚

了才说出来,即便走在附近的大街上,也很少有人能认出他来。

从一无所有到80亿,立白花了13年。

对于立白目前80亿的销售额,立白老总陈凯旋坦言:“从目前立白集团的整

体品类架构来看,洗洁精已经在同类产品中实现了市场占有率第一;洗衣粉则是

市场占有率第二。但是,目前包括洗发水、化妆品以及牙膏之类的产品在整个集

团中所占销售份额并不高。”

对此,陈认为,从借鸡生蛋到“大日化”布局后,目前立白首先需要对现有立

白系品牌进行维护;其次是整合社会资源,以品牌运营商的姿态轻装入市。

轻资产起步:借鸡生蛋

借国企的工厂和设备,生产出来的是立白的产品,由质检局来给质量把关。在

整个链条中,立白并没有真正投身到制造、研发环节,它只是在最后执行了销售的

职能。

1987年春节,陈凯旋用3000元买了满满两箱洗衣粉、洗发水回家,就此迈进

了日化行业。他随后创办了一家贸易代理公司,经销外资洗衣粉及日用品,经过几

年的积累,他开了自己的商场,逐步成为普宁地区最大的洗衣粉及日用品的贸易

商,业务也开始向广州、深圳及珠三角渗透。

通过做贸易累积了一定的经验和人脉关系后,陈凯旋觉得洗衣粉行业很赚钱,

于是有了自己办工厂的念头。1991年,他注册了立白商标———当时还仅仅是一

个连厂房、产品都没有的品牌。

传统的观念是,办厂要土地、要工人、要给经销商垫钱铺货、要做广告,否则

产品卖不动。陈凯旋说,当时他没有足够的资金建厂,不清楚洗衣粉的配方,也不

懂技术。很多人劝他放弃,但他觉得,就算募集资金把厂房建好,产品可能也过时

了。

最后他想到了一招:借鸡生蛋。

陈凯旋找到拥有设备和技术的国有洗涤企业,后者正为销售发愁———这些

国企以前都是只管生产,销售交给各个百货站,没有做市场的基础,市场转型后无

法适应,大量的洗衣粉积压在仓库里。

他说服广东洗涤用品厂把卖不出的洗衣粉交给他销售,承诺按月结款,但必

须换上立白商标,据陈凯旋回忆,当时该厂厂长非常高兴,欣然接受。

生产解决了,产品质量如何保证？陈凯旋又找到当地的质检局,付费请对方

检测这些贴牌生产的洗衣粉,后者满口应允———这就算是给立白的质量把了关。

在陈凯旋这种资源整合的企业运营方式下,立白的产品体系就这样轻松地建

了起来。

一年过后,立白占领了潮汕地区,销售额达到一亿元,1997年,立足于广东城

乡市场的立白洗衣粉销售达到了7万多吨,销售额突破了10亿元。陈凯旋这才静

下心来,决定在番禺“建一个属于自己的工厂”。

首推“现款现货”,最初经销商多是亲友

陈凯旋在行业内第一个推行“现款现货”法则,甚至设定经销商只能做立白

的产品,他认为,这样做资金密集,资源集中,也有利于发展。

1996年,陈凯旋的生意开始向广州、深圳及珠三角渗透,他决定将立白卖到

全广东去。

日化行业内有一个默认的潜规则:厂商皆以赊销的方式销售,先发货后结款,

经销商的销售胃口有多大,厂家就得给多大量的货,再多的货款都得由厂家垫着。

这种潜规则为后来者设立了一道高高的门槛,他们根本就没有那么多钱铺货

去占领市场。陈凯旋不信邪,他决定在行业内第一个推行“现款现货”法则。

这种挑战潜规则的方式遭到了经销商们的反抗———“我凭什么只卖立白

的产品,万一没赚钱怎么办？”、“你了解市场吗,行业内有你这么干的吗？”反

抗的姿态形形色色,给陈凯旋泼了一盆凉水。

“我想了想,既然外人不相信我,我何不交给自己的人来做。”于是,陈凯旋

找亲戚朋友们谈话,亲戚们的表态坚定了他的信心,专销商制度就在几十个亲戚

中率先开展起来。

他们当中有教师、工人,有小老板,像奉命出征的将领一样奔赴广东各地,他

们将命运系于一个还未长大的品牌上,把经销立白当作安家立命的惟一途径,他

们都只听陈凯旋一个人的调遣,只经营立白产品,对于立白的要求照单全收,在初

期执行得更是毫无偏差。

在广告的强势拉动、几十个亲戚齐心协力的推销下,立白的“广东攻略”立

竿见影。几个月后,商店、供销社到处都出现了立白的身影,一些“终于相信立白

不是在骗人”的经销商,主动找上门来寻求合作了。

潜规则被改变,专销商、现款现货,苛刻的条件被经销商接受了。1997年,立

白终于在广东五六十个县扎下根来。

立白集团总裁助理许晓东说,立白最初的经销商多是陈凯旋的亲戚朋友,多

为夫妻店的经营者,他们主要负责华南地区的渠道,至今仍有90%为立白服务。

与中小经销商共赢,实现渠道下沉

立白的专销商制度从一开始就以县为单位,如果进入一个新省份,它不在省

会设立分公司,而是选择两到三个有影响力的地级市作为突破,让销售人员直接

到最有实力的几个县,选定几个经销商来做专销。在四川,立白的几个分公司甚至

设在了乡镇上。

对立白这样的民营企业而言,在融资上要逊色于国有企业,发展所需的资金

要靠自己一点点地积累,为此,陈凯旋希望在销售上能够找到志同道合的伙伴,他

认为,相较于大经销商而言,二、三级市场的中小经销商更符合立白的要求。

因为这些二、三级市场的经销商手里没有响当当的品牌,如果能够傍上像立

白这样的大企业,一方面可以扩大自己的知名度,寻找与更多厂商合作的机会,还

可以借销售立白壮大实力,更重要的是他们的角色由分销商变成了地区经销商,

掌握了一级渠道的利润源泉。

立白给每个经销商的利润非常丰厚(有媒体报道称其给经销商返点高达

14%),前提是经销商要拼命扩大立白的销量和市场份额,由于返利年底才能兑现,

在实际操作中,即使经销商由于种种原因不想做下去,也会因为怕损失更大而继

续拼命。

立白就这样实现自己向下延伸渠道的目的。

当某地的经销商做出名气了,通常附近的很多经销商都会慕名而来。此时,

通过已有的“成功效应”,再以点带面一片一片地发展经销商,从而将辐射不到

的区域全部覆盖。每一个经销商都细分到以县为单位设点,每个点都被要求做精

做透,渠道也就一级一级地往下延伸。

2002年,立白的经销商即达到了1600多家,分布于中国最难以突破、最复杂

也是所有品牌望而却步的三、四级渠道。现在,立白在全国各地拥有1000多名一

级经销商,他们和立白签约,接受立白管理,这些一级经销商自行向下授权二、三

级经销商。

对于未来的发展趋势,陈凯旋认为,中国日化产业会进入寡头竞争时代,品牌

越来越少,竞争越来越激烈。随着原材料大幅提价,价格战已经打到头了,另外,

民族品牌面临一些市场和资金的困难,需要整合或引入投资者,必须打通各种网

络作为开拓市场的通路,最快的办法就是借用本土品牌已有的网络。

陈凯旋透露,立白上市已经准备几年了,成立了一个上市小组,选择了几家证

券公司在接触。至于上市时间表,“现在很难预测,但目前在积极推进。”

案例点评

“避战”是一门经营艺术

点评人:东方杰锐品牌策划咨询机构策划总监袁绍根

1、在立白品牌发展初期,陈凯旋就十分清楚自己的优势与劣势。他通过产品

由工厂“OEM”加工,产品质量由有关质检部门把关,自己则专注于市场渠道建设

与营销推广,尽管开始是因为资金和技术等因素迫使这么做,但可以说立白当时

将“轻资产运营”这一模式的优势发挥得淋漓尽致。

2、立白在进入市场之初,没有实力与宝洁、联合利华等外资“品牌大鳄”在

国内一、二级大中型城市市场短兵相接,而只能避其锋锐,选择外资“品牌大鳄”

们一时触角难以触及的农村市场。

3、在市场渠道策略上,立白走的是一条完全不同于国内其他企业的道路。定

位上,避免如火如荼的价格战;分销上,展开深入市场终端的攻坚战;管理上,联合

经销队伍的统一战。

4、立白要打造多品类的“立白品牌家族”,的确还有很长的路要走。一直以

来,立白给人的印象是一个大众化的品牌,或者充其量是一个产品品牌,它的内涵

较为浅显,更多的是注重产品的功能利益诉求,带给消费者的文化价值感并不强。

虽然,通过奥运营销导入“去渍霸”产品,并注入“健康立白,专业洁净”的新概

念,整体品位感有所提升,但它在品牌文化内涵及品牌形象上还有待进一步提升

完善。

立白集团总裁陈凯旋：立白的营销年

来源：中国轻工业信息网2008-06-19

取得奥运洗涤用品供应商、赞助中国网球队、推出奥运专供洗涤用品、成为商务部“万村千乡市场工程”全国合作伙伴、冠名第八

届大学生运动会四大热门赛事……

2007年，立白一系列的营销动作让业界人士及消费者眼花缭乱，凭借这些对品牌乃至行业都具有深远影响的事件，立白也随之

成为2007年媒体曝光率最高的日化企业之一。有消息称，立白集团的规模已经跻身洗涤行业前三强，作为国内洗涤行业的领导

品牌，立白正试图通过全方位的营销活动来强化消费者对品牌中高档定位的认同，并借此在近些年原材料成本不断攀升的现状

下进行市场突围。

奥运营销强化提升品牌形象

在细分市场时，立白从一开始就将产品的市场零售价定位为中高档水平，与以中低端市场为主的众多本土洗涤品牌拉开层次，

同时其价位又略低于外资品牌，准确抓住了这一市场空隙。

虽然从当前的市场销售来看，立白的策略定位已经取得了成功，但有一点却至今令立白集团颇为尴尬——即在广大消费者印象

及概念中，立白品牌树立的中高档形象并不鲜明，甚至一些行业人士也常将其与中低档品牌混为一谈。

对此，立白集团总裁助理许晓东坦言，立白一直将产品定位在中高档，但形象不那么清晰，此次立白成为北京奥运洗涤用品供

应商，就是希望借助奥运的高品质来强化和提升立白的中高端品牌形象。许晓东表示，奥运会是中国人向世界证明自己的窗口。

据了解，与北京奥组委合作之后，立白将以其庞大的用户群为核心，整合各种资源，在全民中推广奥运、普及奥运。许晓东表

示，立白正在启动全国终端生动化建设，北京奥运主题的大型陈列将陆续在全国直营/13KA/A类共220家门店展开，53000家

B/C/D/E类店的终端陈列也将陆续启动。

奥运战略的实施，使得立白能有效提升品牌形象，而在具体的战略实施中，“立白去渍霸全效洗衣粉”则成为其最终代表奥运形象

与品质的代言产品。这款借力奥运推出的高端产品，价格比以往的立白洗衣粉都高，销售渠道主要以一、二级城市的大卖场为

主。立白集团强调推出这款定位中高端的产品是出于市场发展的整体考虑。

立白集团总裁陈凯旋在接受采访时也表示，立白作为2008年北京奥运会洗涤用品供应商，奥运战略包括赞助、产品研发、生产

以及市场营销等整个费用预计将投入近2亿元。陈凯旋还说，立白集团与国际化工巨头巴斯夫、诺维信公司合作研制的奥运专

供产品立白去渍霸全效洗衣粉将是一个转型的开端，并朝科技含量高的高端市场冲击。立白集团的战略目标是借奥运实现从中

国品牌到国际品牌的转型。

大日化的发展战略

随着国内洗衣粉原材料成本的不断攀升，推出中高端产品有利于消化原材料上涨的市场压力。同时从品类发展趋势来看，随着

生活水平的提高，消费者的生活需求也同步提升，低档品牌市场正逐步萎缩，市场开始朝中高档和高档市场转移，这是市场不

可逆转的大方向。

在竞争激烈的中国日化行业，立白作为本土日化品牌的领导者之一，一方面要对抗来自跨国品牌的冲击，另一方面要应对国内

竞争者的挑战。而对于每一个身处竞争中的企业而言，如何有效打造核心优势、整合有效资源、充分发挥规模效应，是实施战

略突围的关键。

为了打造自身竞争优势，立白提出了大日化的概念：在激烈的日化竞争环境下，任何一个企业都不可能只争做“单打冠军”，即凭

借某一个产品或品牌来抢占市场的份额，而是应该多条腿走路，尽可能在日化行业的多个领域里全面开花，所以立白推行大日

化战略——将产品线从洗涤用品类、洗发护发类扩展到彩妆、香水、护肤品等领域。

在规模经营方面，立白通过战略重组，先后收购桂林汉高、四平汉高、天津蓝天和上海高姿等企业，有步骤有计划地扩大生产

规模，丰富产品系列。在品牌打造方面，立白同时拥有两个中国驰名商标、四个中国名牌产品、两个国家免检产品，立白集团

旗下的“立白、彩奇、超威、蓝天六必治”等品牌都是国家知名品牌。收购奥妮商标，更是显示出立白大日化的战略决心。