authority

参谋职权StaffAuthority

参谋职权StaffAuthority是某项职位或某部门的参谋所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、

建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。

在“田忌赛马”的故事中，孙膑为田忌献策而胜齐威王，孙膑所行使的即为参谋职权。

智囊团：Thinktank

参谋和直线之间界限是模糊的。主管人员在自己的部门是直线人员，而同上级或其他部门发

生联系时，则是参谋人员。

Whereaslineauthorityinvolvesgivingordersconcerningproductionactivities,staff

authorityconsistsoftherighttoadviorassistthowhopossslineauthorityaswell

uthorityenablesthoresponsibleforimprovingthe

effectivenessoflinepersonneltoperformtheirrequiredtasks.

直线和参谋

Lineandstaffpersonnelmustworktogetherclolytomaintaintheefficiencyand

rethatlineandstaffpersonneldowork

togetherproductively,managementmustetoitthatbothgroupsunderstandthe

organizationalmission,havespecificobjectivestostrivefor,andrealizethatthey

arepartnersinhelpingtheorganizationreachitsobjectives.

Sizeisperhapsthemostsignificantfactorindeterminingwhetherornotan

llyspeaking,thelargerthe

organization,thegreatertheneedandabilitytoemploystaffpersonnel

在管理学上，直线line和参谋staff是不同的，但却有关系。直线line和参谋staff表现

了部门的不同类型。直线部门在完成公司目标时扮演着直接的角色，而参谋部门则执行

辅助功能。因此，直线部门的管理者（如制造或行销）是直线管理者，在参谋部门的是

参谋管理者。

一个比较有用的直线和参谋观点，是视他们为维持权威或组织关系的关键。这些关系决

定人们扮演的各式各样的角色，同时也是决定了他们在扮演这些角色时应该的表现。因

此，在层级链scalarchain中占有正式管理职位的直线管理者，与下属是直接权威的关系。

他们可以直接发布命令。反之，参谋人员是直线人员的辅佐人，并无直接权威。讲得更

清楚一点，参谋人员有三种不同的活动：

(1)提供建议给直线人员

(2)提供服务给直线人员

(3)辅助直线管理者执行控制功能

例如，大公司的人力资源部门的人力资源经理们向公司总裁建议公司的人力资源政策和

相关事务。甚至，他和他的下属提供服务给全公司的直线管理者，包括劳力市场调查、

工作分析研究和校园招募计划。最后，人力资源部门通过监控重大计划，如劳动法规的

履行，来支援总裁的控制功能。注意人力资源主管及其下属为总裁和其他直线人员提供

建议和服务时，是参谋身份。然而人力资源部门也有直线职权。因此，人力资源主管及

其下属同时扮演直线和参谋的角色。同样的，如果角色是直线管理的人，或许偶尔有参

谋的角色。例如，事业部经理或功能性副总裁在公司事务上向总裁建议时，上述情形就

会发生。

参谋的类型

在组织中有两大类的参谋：个人与专业。个人参谋personalstaff是帮助个别主管履行责任

的那些助理。个人参谋分为助理、执行助理、行政助理和特别助理。他们通常帮助执行

主管处理范畴广阔的管理性职务，或较特定的功能，如听写或法律事务。个人参谋一般

是画在组织图中直线组织的一边，见下图：

个人参谋助理不应与直线助理搞混了。许多公司的助理也是直线主管。例如，下图中有

一位经理和一位助理。经理对经营负起全权责任。当工作时间较长时，经理和助理轮班

工作。当助理值班时（而经理下班），他统筹全局，不过最终责任仍旧落在经理身上。

专业参谋specializedstaff有两个基本特色：①他们以专业技术和知识来提供建议和服务，

②他们将帮助组织内外的直线和参谋员工，而不像个人参谋一般帮忙某单个管理者。除

此之外，专业参谋基本上是属于管理服务部门，如人事或会计。因此，他们对其下属有

直线职权，但是对组织的其他部门是一种参谋关系。

Rolesofstaffpersonnel

HaroldStieglitzhaspinpointed3rolesthatstaffpersonneltypicallyperformto

assistlinepersonnel:

Advisoryorcounlingrole:inthisrole,staffpersonnelutheirprofessioinal

ffpersonnelare,ineffect,

internalconsultantswhorelationshipwithlinepersonnelissimilartothatofa

professionalandaclient.

Servicerole:staffpersonnelinthisroleprovidervicesthatcanmoreefficientlyand

经理

助理

总裁

保险部经理

投资部经理

索赔部经理

总裁助理

个人参谋

effectivelybeprovidedbyasinglecentralizedstaffgroupthanbymanyindividuals

lecanprobablybestbeunderstoodif

staffpersonnelareviewedassuppliersandlinepersonnelascustomers.

Controlrole:inthisrole,staffpersonnelhelpestablishamechanismforevaluating

ersonnelexercisingthisroleare

reprentatives,oragents,oftopmanagement

The3arenottheonlyrolesperformedbystaffpersonnel,ofcour,buttheyare

inalanalysis,therolesofstaffpersonnelinanyorganization

organization,thesamestaffpeoplemustperformall3majorroles.

Conflictinline-staffrelationships

Fromtheviewpointoflinepersonnel,conflictiscreatedbecaustaffpersonnel

tendtoassumelineauthority,donotgivesoundadvice,stealcreditforsuccess,fail

tokeeplinepersonnelinformedoftheiractivities,anddonotethewholepicture.

Fromtheviewpointofstaffpersonnel,conflictiscreatedbecaulinepersonneldo

notmakeproperuofstaffpersonnel,resistnewideas,andrefutogivestaff

personnelenoughauthoritytodotheirjobs.

Staffpersonnelcanoftenavertline-staffconflictsiftheystrivetoemphasizethe

objectivesoftheorganizationasawhole,encourageandeducatelinepersonnelin

theappropriateuofstaffpersonnel,obtainanynecessaryskillstheydonot

alreadyposss,anddealintelligentlywithresistancetochangeratherthanviewit

asanimmovablebarrier.

Linepersonnelcandotheirparttominimizeline-staffconflictbyusingstaff

personnelwhereverpossible,makingproperuofthestaffabilities,andkeeping

staffpersonnelappropriatelyinformed.

直线职权Lineauthority

直线职权LineAuthority是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，即通常所

指的指挥权。

直线职权自上而下形成“指挥链ChainofCommand”，又称“层次链Scalarchain或指挥

系统Lineofcommand”。

直线主管linemanager指能导、监督、指挥、管理下属的人员。很显然，每一管理层的

主管人员都应有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有

同而已，例如厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长拥有直线权。

Lineauthority,themostfundamentalauthoritywithinanorganization,reflectxisting

istsoftherighttomakedecisionsandtogive

ordersconcerningtheproduction-,sales-,

general,lineauthoritypertainstomattersdirectlyinvolvingmanagementsystem

production,sales,andfinanceand,asaresult,

directlyresponsiblefortheareaswithintheorganizationaredelegatedlineauthorityto

assisttheminperformingtheirobligatedactivities.

直线职权关系必须遵循两条原则

通过指挥链的信息传递，由上而下，或由下而上地进行，所以，指挥链即“权力线”，又

是信息通道。在这个指挥链中，直线职权关系有两条必须遵循的原则：

(1)职权分级原则

每一层次的直线职权应分明，这样才有利于执行决策和信息沟通。

一位厂长在总结经验时曾说过这样一段话：“在我的厂，厂长的职权不容侵犯，

令行禁止，不能违抗；厂长的责任也一丝一毫不容卸。副手的权力，我也从不

侵犯，该车间主任、科长管的事，我决不干预，我不是一个人说了算，而是在

各自职权范围内，人人说了算。这样，产才能有秩序地进行。如果大事小事都

来找厂长，那就说明下属干部不负任，厂长用人不当。”这是符合分级原则的。

超越层次，越俎代庖，下级失去积极性、主动性，这是违背分级原则的。

(2)职权等级原则

每一层次的主管人员，都应在自己的职权范围内“用足”自己的职权并做出决策，

只有当问题的解决超越自己的职权界限时，才可提交给上级。

惧怕担当风险的主管人员，或者才能平庸的主管人员，常常把一切问题上交，

仅仅起“交换台”的作用。这样，一方面造成上级忙于应付具体事务；另一方

面，自己则失去指挥功能，徒占其位。

职能职权FunctionalAuthority

职能职权FunctionalAuthority是指参谋人员或部门主管人员所拥有的原属直线主管的那部

分权力。职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由职能

管理专家所组成的。职能职权是组织职权的一个特例，它是介于直线职权和参谋职权之间的

一种职权。

由于它在组织图上是画为从专业参谋人员到其他部门的经理人的虚线，所以职能职权时常被

称为虚线关系。

Functionalauthorityconsistsoftherighttogiveorderswithinagmentof

thority

isusuallyassignedtoindividualstocomplementthelineorstaffauthority

onalauthoritygenerallycoversonlyspecific

lly,

itispossdbyindividualswho,inordertomeetresponsiblitiesintheir

ownareas,mustbeabletoexercisomecontroloverorganization

membersinotherareas.

运用参谋的危险

在目前千变万化的世界里，公司不得不雇用一些参谋人员。虽然如此，管理者应该知晓

使用参谋的潜在危险：

第一个，或者也是最重要的危险——参谋逐渐损害直线权威的可能性。简单说，基本的

论点在于直线负责执行公司的任务；然而，需要完成这项工作的大部分公司都有参谋。

理论上，参谋的角色是为直线提供建议服务。但是，参谋人员即使在没有正式职权的时

候，也对较低层直线经理人有权力，因为他们较接近高层经理人。所以常可把自己的意

图置于直线经理人身上，而逐渐损害直线权威。

第二个危险是参谋推荐计划和行动，直线经理人必须加以执行。于是产生了互相推卸责

难的气氛。参谋指责直线人员执行工作不够尽力，而直线人员则批评参谋建议不当。

另一个有关的危险是参谋人员距离直线经理所面对的实际问题太远。在许多组织里，直

线人员认为参谋人员躲在象牙塔里。参谋的建议似乎过于理论化，因此对那些必须面对

实际问题的经理人用处不大。

最后一个危险是，直线——参谋的区分，可能引起组织内部有害无益的地位差异。例如，

许多公司的直线经理人比参谋人员拥有相对高级的地位。在这种状况，参谋的建议或许

不太受直线人员该有的重视。

使参谋有效

通过教育的努力可以减少运用参谋的固有危险。首先，每个人必须让他了解组织关系。

参谋人员必须清清楚楚领悟自己的功能是支援直线人员，而非强加自己的意愿给直线人

员。他们的角色是以逻辑和说服力来影响直线管理者。古老的谚语“直线动口，参谋动

手”道出了参谋人员在与直线管理者互动时的典型态度。参谋主管当然可以运用自己的

权力，但这样一来必定导致直线人员的厌恶，可能最后发生强烈的冲突。即使有时参谋

主管被授予职权，他们最好还是要尽可能的圆滑，推销他们的点子，而不是强加于直线

人员身上。

有些组织将直线和参谋人员互相轮调，使得他们增长了对每一者角色和问题的相互了解。

美国陆军的一项传统就是所有人员轮调直线和参谋职位，做为生涯进程的一部分。日本

公司也遵循着类似的策略。不过，多数西方公司很迟才采用这项措施。

最后，应注意许多公司削减了参谋人员和部门，组织减肥以求效率更高。裁减内部参谋

之后，他们和外面的公司订约，要求提供公共关系、广告、游说、法律、会计，甚至工

程的服务。通过更换全职人员而与外界机构签约，期望能够减低固定开支成本。这样的

方案可能也有附加利益。外来的咨询人员或许能比公司员工更有客观的看法。况且，外

来者处于较上级的位置，可以做政治敏感性的建议。例如，笔者知道一所大学雇用大型

顾问公司（以可观的费用）研究它的组织架构，即使它早有一整个部门的管理专家可以

进行这项研究。大学人员显然感到内部咨询人员可能不如外来者具有批判性及客观性。

与外界签约还有另一个好处就是:公司也许能雇用到更有能力的专门人士。比如，聘请一

家顶尖的法律事务所，公司就有一群专业律师，而不必留住全职法律人员。

而使用外来者的最大缺点是在管理上的控制比对自己公司人员的控制为弱。几年前，皮

卡第利公司（Piccadil1y）雇用了专职参谋并拟订了一套内部管理训练计划，理由是公司

不满外部计划过于呆板不会配合其特殊需要。

第二个潜在的缺点是若公司需要全职服务，将会发现订约的花费实际上比内部雇用者多。

最后一个限制是外来人员对公司的认识不如公司员工详细，因此，在推荐方案上可能不

适当。

职能职权的使用注意

职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。所以职能职权的

使用应该注意适当限制职能职权的使用：

(1)限制使用范围──限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员

的工作

(2)限制使用级别──下一级职能职权不应越过上一级直线职权。