南京大学mba

1

一线员工面试技巧

篇一：主管级人才的面试技巧

主管级人才的面试技巧

随着中国企业数量的不断增多，市场上越来越需要的能

带领团队踏踏实实在第一线工作，并且取得业绩的主管级

人

才。根据可锐咨询公司的调查显示，对于部门经理和主管

级

的人才需求已经稳居各种行业人才需求的前三甲位置。

内外兼修是主管级人才在面试中拔得头筹的必要条件，

所谓内即指他们一般都必须要有很丰富的部门管理经验

和

担任类似职位的工作经历，至于个人是否要有某种特殊的

行

业的经验其实并不像部门管理经验那么重要。大约只有

60%

的企业才明确指出所要的主管一定要有类似相关行业的

管

理经验。因此我们可以得到一个明确的结论：你过去的工

2

作

经历在同行中肯定有用，而且去跨行应聘类似职位也一样

吃

的开。要跨行或跨事业部门其实并不难，难的是在你过去

没

有重大成绩，没有带领公司度过难关，或开创新局面的经

验。

所以关心你在某一行的身价如何，不如想想你是否具有扎

实

的经历。面试之前一定要先衡量一下自己是否具有成功管

理

的案例，自己在部门管理方面的核心竞争力在哪里？

所谓外就是你在面试中对自己的包装了，这里的包装其

实是指你在面试中的表现。而面试表现的好坏直接影响你

的

面试结果，即便你有学富五车之能可是如果不能在面试中

表

现出来那就当什么也没有。如果要面试主管级的职位，那

么

之前你必须你应该先做一些功课，必须对公司的发展有清

楚

的了解，公司以前的业务是什么，现在是什么、未来又有

3

可

能要发展些什么、公司的使命宣言是什么、组织结构如何、

重要部门之间彼此的关系和互动如何、对于这些问题，你

必

须在心里面有一张清楚的地图。因为主管在公司中属于

中

坚力量，必须要认同公司的文化和公司的发展方向，才能

发

挥团队最大的合力。

除了面试前要做到准确衡量发现自身核心竞争力，全面

了解公司这两大法则之外，在面试中也有两点是必须要时

刻

小心的。

第一．时刻保持自信。

尤其是对于要应聘主管级岗位的人员，公司招你来你将

来是要管理一个团队的，如果对自己都没有自信那怎么能

领

导别人呢？记住：既然你来参加面试，就证明你对该职位

有

信心，要有舍我其谁的气概来面对招聘人员。但千万不要

把

自信和自负搞混了，自信是通过你的言行举止表现出来

4

的，

如语调要肯定、有力不要唯唯诺诺，眼神要敢于接触招聘

人

员、不要躲躲闪闪，面要带微笑不要紧崩着脸，等等。自

信

表现出来的是谦虚、稳重和塌实，而自负经常的表现是目

空

一切，说大话，对于不知道的问题也大大咧咧、不懂当懂。

第二．回答问题时要明确，论点要有逻辑而条理清晰。

比如当被问到在以前工作中完成了哪些目标时，要明确

地说出完成了什么事，在多长时间内完成的，完成的结果

如

何，并且这些结果可以用数据来衡量，同时这些目标的完

成

对公司的使命、目标和策略有什么影响，等等。这样的回

答

才能让招聘人员相信你确实具有在将来领导团队时确定

目

标、布置任务、沟通关系的能力。

雨瞬2007-01-2922:50

对于，找工作的朋友，可以先试着答答，做到胸有成竹。

li751

5

1,最多两年!

1.北京京润四方科技有限公司(一个刚兴起的公司!)

3,能够独立的领导一个比较大的项目,起码要有5-6个人

的团队,做2-3个月的时间!

4,现在我还没有上任,我的离开不会对老板有什么影响!但

我想让我任职2年后的离开使老板觉得:其实,这个人应该

去更好的地方发展!2007-01-3123:06

5.公司的发展与我所要做的事情是不谋而合的!合作才是

双放最好的选择,所以我选择在您这样的公司来达成我自

己的一个小小的心愿!

呵呵我回答的不好!不过可以抛砖引玉!大家接着说!

电子商务笔试题目与面试问

题

商务笔试题目与面试问题

天招聘电子商务职位，专门设计了几个面题目，面试分为

笔试和讨论2个环节。题目要求在10分钟内完成。

请写出您熟练应用的语言：等主要是

网络语言

是否有网站作品？如有请写出域名：

IV+CSS的优劣？

请写出您所了解的以下各搜索引擎大致的市场份额。

：百度（%），谷歌（%）雅虎中文（%）

6

：google（%），Yahoo（%）Msn（%）

网站设计时应考虑哪些因素，以保证网站是SEO

friendly。

您所了解到的网络营销的手段有哪些？请至少列举6条。

avascript是客户端脚本语言还是服务端的脚本语言？请

用javascript打印出来一个orld”。

你有8个一样大小的球，其中7个的重量是一样的，另一

个比较重。怎样能够用天平仅那个重一些的球找出来。

题目是讨论话题，要求面试着中一个人做为主持人进行讨

论：

篇二：《金牌面试官--高效招聘与面试技巧》

金牌面试官---高效招聘与精准面试法

丁坚博士（资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业

变革管理专家）

2015年4月23--24日-----上海

2015年4月29--30日-----深圳

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

━━━━━━━━━

【参加对象】企业董事长、（副）总经理、企业高管、人

力资源招聘经理、主管/各部门高级主管/经理及涉及到招聘

与面试相关人员等

【费用】3200元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、

7

以及上下午茶点等)

【主办单位】广州慧众企业管理咨询有限公司去

【咨询电话】82322117147****7296陈先

生

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

━━━━━━━━━

【课程背景】

在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人

才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于

不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人

"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作

为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足

轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的

人才是现代经理人及HR必备的基本素质。

怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理

的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的

人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程

的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，

提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人

才。

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━━━━━━━━━

8

【课程收益】

1.建立对招聘工作的正确理念，学习针对岗位说明书设计

各类职位的甄选

工具、面试要点、标准问题库；

2.学习面试问题设计的基本理论和方法，具备初步的结构

化试题开发能力

3.掌握面试前的各项准备内容和清单，能够设计具有针对

性的面试问题和

面试评估表；

4.掌握如何进行有效的面试开场；

5.掌握如何挖掘核心经历，并进行有效提问和深度交流；

6.通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，鼓励

创造性，增强应

变能力和解决问题的能力，使学员掌握可落实的硬性工

具；

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

━━━━━━━━━

【授课方式】

启发式教学—充分调动学员的积极性，强化学员的创

新性和主动性；?案例式教学—讲解式案例和讨论式案

例相结合，强调分享研究；

互动式参与—融知识于学员体验中，行为再复制以强

9

化实践应用；?强化文化式—从学员思维形式上、心智

模式上将企业文化融入知识；?情境教学式—角色互换、

情境模拟、团队游戏式的知识传递。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

━━━━━━━━━

【授课风格】

激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；

数千家大型企业

集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立

即学以致用！━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

━━━━━━━━━━━━━━

●【授_课_专_家_介_绍】

资深人力资源管理专家，集团管控专家(本文来自：

东星资源网:一线员工面试技巧)，企业

变革管理专家---丁坚博士(KevinDing)

北京师范大学工商管理博士，南京大学工商管理硕士

MBA。

清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、浙江大学

企业管理中心特聘客座教授；上海国家会计学院、上海工

商管理学院、国际金融保险学院MBA研修班特聘高级讲师；

国家注册高级培训师、高级人力资源管理师、精益生产管理

师、中企联注册管理咨询师；名仕领袖学院签约讲师、亚

10

太人力资源管理中心签约讲师、影响力教育集团签约讲师，

深圳聚成资讯签约讲师、时代光华签约讲师；

曾任埃森哲咨询Accenture、美世咨询MercerConsulting

高级顾问；

美国管理咨询协会(IMC)会员，国际职业资格系列认证主

训导师；

《世界经理人文摘》、《上海经理人》、《中国经营报》、《人

力资本》、《培训师》、AMT研究院及中国管理传播网、华夏

管理网特约评论专家；

影响力、时代光华、易中创业、中国海尔大学、上海起航

咨询、深圳聚成资讯、深圳智慧同盟、智联招聘、IMI国际、

上海杠杆、南昌一佳咨询、出色财智、上海皇宇培训集团、

INNOVA（中国）培训中心、中华培训网、慧泉国际、上海

升鼎咨询、佑佐咨询、北京凯洛格、世纪东方、莱茵咨询、

浙江艾嘉咨询、厦门中锐培训、北京光裕国际、博盟咨询、

成都创博培训中心、上海竞驰咨询、广州顾博司创、index

培训机构、中国培训师大联盟、华夏世纪经济研究院、上海

众科国际、解放教育传媒学网、南海生产力、上海经邦咨询、

威克特管理咨询、巨擘天成咨询、上海锐柏咨询、上海竞驰

企业管理等多家机构特邀讲师。

丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在

人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流

11

程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持

了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的

竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略

及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、

集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展

组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰

富的经验。

丁坚老师至今已有十五年以上的人力资源管理工作与咨

询经验；七年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企

业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表

客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、

中国电信、中国医药集团、北京住

总集团、中国广厦集团、中国南车集团、中国农业银行、

中国农村信用社、中国银行、中国建行、中国工行、3C科

技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG

（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、

天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上

港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、

上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)

通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技

集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能

集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京

12

地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、

中国汽车技术研究中心、厦门港务船务公司、浙江太子龙服

饰、江苏交通规划设计院、浙江华庭房地产集团、浙江森森

集团、浙江兴业集团、华润集团、宁波球冠电缆、安徽泰华

集团、江苏省农业银行、中国长城资产管理公司、舟山烟草、

舟山自来水、烟台供电、宜兴供电、博格华纳汽车零部件（中

国）、浦东电信、通用线缆（中国）、阀安格水处理（中国）、

台橡（南通）、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中

石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、长春电力设

计院、天津康师傅集团等大型企业单位。

丁坚老师善于解答学员疑问，上课形式多样，风趣幽默，

深入浅出，具很强的互动性，深受客户好评。他利用在系统

思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的

丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理

念、新技术和操作方案。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

━━━━━━━━━

【课程大纲】

第一单元态度决定一切---建立对招聘工作的正确理念

自测：贵公司招聘体系是否科学有效？

为什么要做好招聘工作？

招聘失败的成本：直接成本+隐性成本

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视频讨论：看企业如何招人

人员招聘的十大核心理念

最好的不一定是最合适的

坚持用人所长

[学历]不代表[能力],[经历]不同于[经验]

强调企业文化的认同感

企业与应聘者之间的“互动营销”

招聘既有“科学性”，又有“艺术性”

小心遭遇“面霸”，不要提无效问题；

宁缺勿滥，“请神容易送神难”

?招聘是所有部门的事情,HR部门与用人部门的职责定

位

招聘工作只有开始，没有结束

成功招聘,理念先行---优秀面试官的职业心态

给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪

“211工程”打造雇主品牌：维护求职者的自尊

小结：如果招聘准备工作失败了，你就是可能准备着失

败

第二单元企业要什么样的人---如何规划不同岗位人才

素质模型

如何进行招聘岗位需求分析---实战技巧：“钻石模型”

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岗位基本刚性要求

应知应会专业知识

工作必备综合技能

职业态度

特别加分项

七步成诗----如何构建招聘岗位之“钻石模型”

1、工作分析，编制岗位说明书；

2、针对职责推理需要的工作技能与专业知识；

3、访谈岗位的直接上级、下级与平级，了解需要的工作

技能与专业知识；

4、访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对

比分析，提取共性特质；

5、规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求；

6、根据历史经验，列为人员素质要求的加分项。

7、综合所有需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要

项，并排序处理

如何对招聘需求分析结果筛选与排序，形成关键面试要素

?“过犹不及”的辨证思考

招聘岗位需求分析实战案例：

某企业招聘区域销售经理---“钻石模型”构建

第三单元候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实

践

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非结构化面试与结构化面试

结构化面试的特点

面试问题多样化

面试要素结构化

评分标准结构化

考官结构化

面试程序及时间安排结构化

如何操作结构化面试：“七步法”

第一步，确定面试要及权重

第二步，编写各要素的详细定义说明

第三步，编制具体的评分表格

第四步，设计结构化面试题库

第五步，对相关主考官培训，知识转移

第六步，现场实施结构化面试，及时评分

第七步，招聘后评估工作---“321”法则

衡量招聘工作的绩效评估指标

结构化面试七大经典问题类别及实施技巧

1、背景性问题，附经典面试提问分析；

2、意愿性问题，附经典面试提问分析；

3、情境性问题，附经典面试提问分析；

4、压力性问题，附经典面试提问分析；

5、智能性问题，附经典面试提问分析；

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6、专业性问题，附经典面试提问分析；

7、行为性题目，附经典面试提问分析；

STAR行为面试技巧

行为面试---STAR样本

STAR实战分析：考察“培养人才”方面

行为面试的要点总结

视频讨论：企业主考官的面试技巧有何评价？

第四单元升级版的面试提问技巧---如何提高面试的精

准度

『人才测评技术』三大工具实现精准面试

一、心理测验（附参考测验量表）

二、评价中心技术

三、知识测试

现场升级版面试的四大实战技巧

打乱次序，声东击西

引蛇出洞，步步为营

未雨绸缪，穷追猛打

逆向推理，心理投射

专题实战：无领导小组讨论

无领导小组讨论的面试特点分析

篇三：招聘和面试技巧

第一讲招聘为企业带来竞争优势

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1.招聘如何为公司带来竞争优势

一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎

筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源

工作的专

家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、

一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定

人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测

评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就

是说，工作做足了才刚刚及格。所以，整个招聘与选才的

过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专

业一些，才能招到更合适的人选。

招聘如何为企业带来竞争优势

人力资源管理的鼻祖DaveUlrich曾经写过一本书，叫《人

力资源冠军》（HumanResourceChampion），在这本书里

DaveUlrich提出HR这么一个词，就是HumanResource

的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部

（HumanManagement）。

DaveUlrich说，什么样的公司能赢?不是靠产品特色，也

不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业

环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。

正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未

来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功

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的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验

的人才。

人们为什么找工作

“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想

的，但很少有人能这么幸运。那么，人们换工作图的是什

么？有人说，为了一个更好的发展机会；

有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；

也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展??

根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高

依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就

需要即自我实现的需要。

也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安

全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如

此一步一步地向更高一级阶段迈进。

招聘时要注意哪些问题

面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司？

这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优

势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，

有就业安全感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参

与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考

核系统及公平的待遇。

另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直

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接导致人才愿不愿意选择你的公司。

【案例】

某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，

进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一

共问你１０个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，

某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结

果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今天面

试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进

来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公

司。

为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专

业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致了他不愿意来

你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客

户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师

手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课

上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注

意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司

添彩。部门经理、直线经理（linemanager），背负着挑选候

选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加

强这方面的学习。

【自检】

根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。

20

【参考答案】

应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、

股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待

遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。

有效的招聘如何给公司带来竞争优势

?降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后

不用对他再进行培训。?能吸引到合格人选。如果你的招聘

做得非常专业，自然会吸引合格的人选。?降低流失率。在

招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。

虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创

建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。

【案例】

英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同

一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了

同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人

员。平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市

买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里

总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。

不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭

碗。

实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，

他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，

21

管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的，它

会使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下

滑。

所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽

略这一点。品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关

键

2.招聘流程及可能的误区

表1-1招聘流程表

步骤1：识别工作空缺

工作职位是否空缺由部门经理确定。步骤2：确定如何弥

补空缺

■招人是最简单的方式，但成本高。

因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人

力成本。

如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企

业，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）＝6700元，

这34%是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，

一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。

不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。

■应急职位、核心职位的招聘方法不同。

应急职位就是这个职位是临时应急的，一般是3个月、6

个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的

22

职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,

这是很省钱的办法。

核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘

和外部招聘两种办法。这里，企业经常存在着两种误区：

①财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的

重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。

②核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该

让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们

来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。如果直接去外

面招人，会让员工误解为上级不重视他，造成员工流失率上

升。

步骤3：辨认目标群体

比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁

要用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。

步骤4：通知目标群体

用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。步骤

5：会见候选人

收到简历以后，对候选人进行约见。

3.内部招聘与外部招聘

内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比

较：

【本讲总结】

23

招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企

业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才可以给企业带来

竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，

这就需要在实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源管

理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。

第二讲建立经理必备的招聘技能

1.经理怎样控制招聘成本

通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快

越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用

人的部门，所以要尽量省钱。

如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这

个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用

的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这

个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。

上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最

短的时间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头

公司还是很划算的。

2.人力资源部和部门经理的职责

通常，销售、市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。

财务老催着交各种各样的报表。人力资源部也是这样，今天

要考核，明天要培训，后天要参与面试。其他部门的经理与

这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。

24

针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是事先就把责

任划分清楚，这样就可以减少矛盾。一份清晰的经理指南是

最有效的办法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可

以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指

南：

3.为经理建立必要的招聘技能

在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理

们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同

一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：

1.如何描述公司的主营业务

公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要

公开的业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。2.可

提供事实及数据的范围

就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是

来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所

以要求负责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生

人。大家要达成一致，统一口径。

3.如何描述公司的历史

一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有180

年的历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语

言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者

几年了等等模糊的数字。

25

4.如何描述空缺职业

描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇

报，管几个人，这是比较专业的说法。5.如何描述工作环

境

6.通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带

多少人，这个职位３个月之内会有海外培训，有很好的福利。

结果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就这样流失

掉了。因此，给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万

不要乱说。

【自检】

请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，需

要和部门经理沟通的细节。

(1)我们公司的主营业务是：

______________________________________(2)公司今年的

整体经营状况是：___________________________________

公司今后五年的业务发展方向是：

__________________________________(3)公司的历史是：

_____________________________________________(4)公司

目前的办公环境是：

______________________________________(5)我们所需要

的职务包括：______________________________________

以上职务的主要职责是：

26

_________________________________________(6)我们所招

聘职位的职业发展前景是：

______________________________

4.雇佣中的误区分析

还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着

你做出面试谁、不面试谁的正确决定。

1.刻板印象

许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源

的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是

逻辑推理方面比女性有天生的优势。

有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒

之门外，所以这种意识要刻意地纠正。2.相信介绍

介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介

绍信来了解这个人的工作历史和他在公司的职位。3.非结

构性的面谈

如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很

可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信

息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。

4.忽视情绪智能

在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队

精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是

挖掘他那些软性的东西。

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5.问真空里的问题招聘经理经常会这样问：“如果你是一

个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你

应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？”

候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，

再分析长短、利弊，再制定政策??”很完美地回答你的问题。

但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有

意义的命题。应该不断地追问他的过去：“你过去曾怎么做；

你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这

样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。

6.寻找“超人”

经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你

这个职位是120%的合适。你认为做了一笔合适的业务。但

是从上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦

你不能满足他，他很快就会离职。

7.反映性方法

当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人

差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头

这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只能

越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人。

【自检】

对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针对该

误区制订相应的控制方案。

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【本讲总结】

本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招

聘中应该掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘这一重要

关卡，控制人力成本，招到合适的人选。

第三讲职位分析与职位评估（上）

1.为什么要进行职位分析

什么是职位分析

职位分析（jobanalysis）也称为工作分析，它是人力资源

工作的一个最基本的方法和工具。

职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括

任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他

特征。

职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析

就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种

反映，职位分析重在过程。

为什么说职位分析是人力资源管理的基础性工作

职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。

具体表现：

图3－1职位分析是人力资源管理的基础性

?职位分析是进行招聘录用的前提和基础

在招人之前，招聘条件的确定、任职资格的分析都是依据

工作分析做出的。?职位分析评估的基础

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职位评估直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分配相关

联。?职位分析是人员定编的基础

一个组织需要多少人，为什么要设这些岗位，都要建立在

工作分析的基础之上。?职位分析是进行目标管理和绩效考

核的依据

衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行体

现。?职位分析是进行人员培训与人员开发的依据

在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位“应

知应会”的内容来设计，依据也是工作分析。?职位分析是

进行职业生涯规划的一个内容

在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一个职位可以转换

到哪个职位，这个职位可以晋升到哪一个职位，这些在工作

分析当中都会涉及。

职位分析也是晋升考核的依据

2.工作分析的具体内容1.基本信息

包含这个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个

小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签

字。2.设立岗位的目的

这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后

果。3.工作职责和内容

这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这

个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作

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的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。

在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从

事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作

应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没

有做的工作。

4.职位的组织结构图

组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，

跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他

为中心，把各相关职位画出来。

5.职位的权力与责任

（1）财务权：资金审批额度和范围。

（2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。

（3）决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。

（4）建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略

以及流程计划的建议权。

（5）管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属

中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理

者，还是高级管理者。

（6）自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人

为主。

（7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和

间接责任等。

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（8）在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比

如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。6.与工作关

联的信息

就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机

构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率

沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。

7.职位的任职资格

（1）从业者的学历和专业要求。（2）工作经验。（3）

专业资格要求。（4）专业知识方面要求。

（5）职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能

力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创

意能力等等。（6）个性要求：这一项是选择性的。还有其

他方面，如这个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等

等，也可以在其它要求里做注明。

（7）与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。

8.职位的工作条件

如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。

是不是需要经常出差，出差的频率；这个工作是不是有毒、

有害，有没有污染等等。还有用电、爆炸、火警等安全性方

面也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举。

9.职位需使用的设备和工具

比如从事工作需要机床、计算机、扫描仪等等。10.劳

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动强度和工作饱满的程度

比如说工作姿势，是坐着还是站着，有没有弯腰等等。对

耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。是否要执行

倒班制度，实行弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是

综合的计时制等等。

工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加

班，还是刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。

可以听一听任职者的建议，从而确定人员编制。

11.工作特点

一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己

做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要

遵从上级的指示，不能擅自做主。

二是复杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只需要找

出办法。需要创造性还是不能有创造性。12.职业发展的道

路

这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以

及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发

展规划时使用。13.被调查人员的建议

向被调查人员提出一些开放式的问题，比如“你认为这个

岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调

整？”请任职者提出一些建议，这也是一个很好的收集建议

的途径。

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表3－1

【本讲总结】

职位分析是人力资源工作中其他模块的依据，人员的招

聘、工作考核、人员定编、培训等都是从这里获取信息。职

业分析包含13个内容，这些内容有的是非常必要的，有的

信息要根据企业的特点、企业所属行业、规模、人员的构成

来做一些调整。选择哪些信息来做职业分析，主要取决于想

通过职业分析达到一个什么样的目的，也就是说，职业分析

的目的决定了选择什么样的职业分析内容和方式。

第四讲职位分析与职位评估（下）

1.工作分析的方法

就是指搜集职位分析信息的方法，主要有问卷法、访谈法、

观察法和工作日写实法，也叫现场工作日志法。

问卷法

工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职

者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式，

采用选择题或是非题的形式。

1.优点

（1）获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省

时间。（2）如果问卷设计得好，可以收集比较多的信息。

（3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察

法、工作日写实法，这些方法都是相互支持的。2.缺点

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（1）设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。（2）

单纯采用问卷法，员工可能不重视。

（3）语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息。

访谈法

访谈法一共有三种主要的表现形式：第一种是对每个员

工进行个别访谈；