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MBA《管理学原理》

（全十二讲）

《管理学原理》是高等教育中经济与管理类诸多专业的一门主干课程。通过本

课程的学习，要使学生了解管理的本质特征、管理思想的历史和发展，对计划、组

织、领导和控制等管理职能有一个清晰的认识，真正领悟管理的真谛。并且，要求

学生系统的掌握管理学的基本原理，能够综合运用管理学的基本理论和方法，认识、

分析和解决现实中的管理问题，锻炼和提高学生解决实际问题的能力

第一章管理与管理者

第二章管理思想及其发展

第三章管理与环境

第四章决策原理与方法

第五章计划原理与方法

第六章组织与组织设计

第七章组织文化与组织变革

第八章组织人员配备

第九章领导与领导理论

第十章激励原理与方法

第十一章沟通原理与方法

第十二章控制工作原理与方法

第一章管理与管理者

第一节管理概述

一、为什么需要管理

（一）任何集体活动都需要管理，管理是共同劳动的产物

1．共同劳动是一种多人之间的协作行为。

2．群体协作需要协调与指挥——管理。

3．共同劳动的效率与效益取决于管理。

（二）管理是现代社会极为重要的社会机能

管理是社会的一种普遍现象，广泛适用于社会的一切领域。小到家庭、企业，大到一个国家，都需

要管理，并且管理对其绩效产生极为重要的影响。

（三）管理在社会化大生产条件下得到强化和发展

社会化大生产，关系复杂，协作紧密，管理的重要性日益增强。生产社会化程度的提高，组织规模

的扩大，资源配置越来越复杂，工作各环节相互依赖性越来越强，这些都要求更高水平和更大强度的管

理。

（四）管理是一切组织与事业成功的关键要素

1．管理的核心是人，而人是一切组织与事业成功的决定性要素。

2．管理是成就事业最重要的宝贵资源。

3．管理的关键作用已通过大量组织的事例所证明。

二、管理的含义

（一）管理的本质特征

例1：

某公司为了扭转销售不力的局面，提升销售能手张先生出任销售部经理。到了

年末，销售部业绩虽然较上一年略有下降，但张经理一人完成的订单占部门完成任

务总量的53%。在如何评价张经理工作方面，上级部门意见不一致。在下述评价中，

你最赞同哪一种？

A．“能抓住耗子的猫就是好猫”。张经理个人能力突出，公司应该根据其个人

销售业绩，给予大力表彰。

B．产品的销售客观上依赖张经理的努力和能力。尽管我并不欣赏他的风格，

但还是赞同给他特别奖励。

C．对张经理的奖惩应该依据部门业绩，而不是个人销售业绩。销售部未能完

成部门目标，所以必须对张经理予以严惩。

管理的本质特征是协调。协调就是使组织中的各个部门和成员、各种资源、各

项活动之间有机结合，保持目标一致，同步和谐地开展活动。

协调是管理活动所力图实现的根本要旨。管理者的任务，说到底就是协调组织

的各个部分以及组织与环境的关系，以便更好地实现组织的目标。协调包括组织内

部各方面的协调，组织与外部环境的协调，以及现时需要与未来需要之间的协调等。

管理者应认清管理的本质特征，区分管理工作和作业工作的区别。

为了完成组织的使命和目标，一方面组织需要开展业务活动（通称作业工作）；

管理工作是独立进行、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。管理活动和

作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。

管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人同自己一起实现组织的目

标。

如果一位管理者把他的绝大部分时间和精力都用于从事作业工作而不是管理

工作，那么，他要么忘记了自己的管理者身份，要么还不了解管理工作与作业工作

的区别，这样，他也就不可能成为一个称职的管理者。

例2：在以下工作中，你认为有哪些项目属于管理人的工作？

1．拜访客户以解决某个问题。

2．决定是否要增聘人手。

3．批准部属呈上来的一份例行开支报告表。

4．阅读工作进度报告，以评估是否已达成预定目标。

5．搜集相关资料以便撰写一份所辖部门的开支报告。

6．拟定所辖部门的预算。

7．参与某项技术性的会议以获取新知。

8．和某公司的一位专家会晤，以筹划一项合作事宜。

9．向部属解释为什么他未能如其所愿获得加薪。

10．向主管部门简介你这家公司的未来发展计划。

11．主动征询部属对你某项计划的意见。

12．招待一位和你这个部门来往密切的某位大公司经理。

（二）管理的目标

管理的目标是与组织的目标联结在一起的。如果说管理有目标的话，管理的目

标就是要促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。

具体地，可从如下两个角度来全面地衡量管理促进组织目标实现的情况。

1．实现组织的基本宗旨

宗旨是指组织的使命，它明确指出组织是干什么的和应该干什么，是对组织从

事什么活动、达到什么目的和对社会起什么作用的具体描述。

例1：

组织的宗旨陈述应该包括以下基本内容：

（1）组织形成和存在的基本目的。

（2）为实现根本目的应从事的活动的范围。

（3）组织在经营活动中的基本行为规则和原则。

2．实现组织的产出目标

组织的产出目标是组织为完成其使命所要达到的预期结果，指明组织具体的努

力方向。组织的产出目标可以从如下几个方面加以考察和衡量：

（1）组织的发展性目标，表明企业能力的成长和发展程度的指标。如生产规

模目标、人员素质目标、技术进步目标、管理现代化目标、提高企业市场竞争地位

的目标等。

（2）组织的收益性目标，表明企业获利程度的指标。如投入产出目标、利润

目标、经营者和劳动者收入目标等。

（3）组织的有效性目标，表明企业资源利用程度的指标。如劳动生产率目标、

物耗水平目标、资金有效利用目标、资金利润率目标等。

（4）组织的社会性目标，表明企业承担社会责任对社会做出贡献的指标。如

对社会公益事业的支持，提高企业的社会知名度等。

（三）管理的有效性

管理的有效性应表现为效率与效果的统一。

效率和效果是两个有联系但并不相同的概念。

效率，是指投入与产出的比值。

管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。也就是说，管

理负责把资源转化为成果，将投入转化为产出。管理的有效性如何，集中体现在它

是否使组织花最少的资源投入，取得最大的成果产出。效率在这里涉及的只是活动

的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别。

效果，是指组织实现的正确的活动目标。

管理者仅仅关心组织活动的效率是不够的，管理工作的完整任务必须是使组织

在高效率基础上实现正确的活动目标，这也就是要达成组织活动的效果。效果涉及

活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且可以在好和坏两个方向上表现出明显

的差距。

如果说效率涉及组织是否“正确地做事”（即“怎么做”）的问题，那么，是否选

择“正确的事”去做（即“做什么”）就是与效果有关的问题。管理的任务就是获取、

开发和利用各种资源来确保组织效率和效果双重目标的实现。用通俗的话来概括，

就是“正确地做正确的事”。

三、管理系统

管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要素或子系统，按照管理的整体

功能和目标结合而成的有机整体。管理系统一般应包括管理目标、管理主体、管理

客体、管理方法、管理环境等要素。

（一）管理目标

管理的目标是与组织的目标联结在一起的。管理的目标就是要促使组织有效地

利用资源而达成组织的目标。

（二）管理主体

管理的主体是在组织中承担管理职责的管理者。

（三）管理客体

管理的客体是指管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的对象。

从管理者的职责看，管理的对象包括对工人和作业工作进行管理；对管理人员

及其工作进行管理；对整个组织进行管理。

从组织的构成要素看，管理的对象包括对人员、资金、物质资源、时间和信息

的管理。

从管理针对的组织活动过程看，管理对象是组织的各项职能活动。

（四）管理方法

管理的方法是指管理中具体运作的方式与手段，主要有经济方法、法律方法、

行政方法、社会学和心理学方法、定量方法等。

（五）管理环境

组织应是一个开放的系统，组织的外部环境对管理的有效性有很大影响。一般

来说，组织的外部环境包含：行业；原材料供应；财政资源；产品市场；技术；经

济形势；政治状况及国家法律、规章、条例；社会文化等因素。

四、管理职能

管理的职能就是管理者为实施有效管理必须负担起的基本职责以及要完成的

基本任务。

管理职能分为计划、组织、领导、控制四个职能。

（一）计划职能

计划职能是指为确定组织目标和实现目标的途径、方法、资源配置等进行的筹

划和设计工作。计划职能的工作内容主要是：调查研究、预测分析、策划决策和拟

定计划。

（二）组织职能

组织职能是指为了实现组织目标，明确规定组织人员应尽的职责及其相互的分

工协作关系，合理配备和有效利用组织的资源，以保证组织目标能够顺利实现的一

系列管理工作。组织职能主要包括组织设计、组织协调和组织变革等内容。

（三）领导职能

领导职能是管理者通过行使所拥有的权力，引导、影响和激励组织成员执行组

织任务，以达到特定目标的行为过程。领导职能主要包括指挥与引导、沟通与协调、

激励与鼓舞。

（四）控制职能

控制职能是指将组织各项工作实施的实际情况与预定的目标进行比较，发现问

题，纠正偏差的管理活动。控制工作主要包括确定控制标准、衡量成效、纠正编差。

关于管理职能的几点认识：

第一，四项管理职能是相互联系、相互制约的；

第二，不同组织层次在管理职能重点上存在差别；

第三，不同业务领域在管理职能内容上有所差别；

第四，对管理职能的认识在不断深化。

五、管理方法

管理方法，是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途

径或手段。管理方法是实施管理的途径或手段，是实现目标的中介和桥梁，是管理

者管理行为的工作方式，对于管理功效及目标实现，具有非常重要的意义。

（一）管理方法的分类

按作用的原理，管理方法可分为经济方法、行政方法、法律方法、社会心理学、

技术的方法。

1．经济方法

经济方法，是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者物质

需要而促进管理目标实现的方法。

经济方法一般具有利益驱动性、普遍性、持久性的特点。

经济方法的主要形式有：价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、

罚款、定额管理、经营责任制等。

2．行政方法

行政方法，是指借靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方

法。

行政方法一般具有强制性、直接性、垂直性、无偿性的特点。

行政方法的主要形式有：命令、计划、指挥、监督、检查、协调、仲裁等。

3．法律方法

法律方法，是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标

而工作的一种方法。

法律方法一般具有高度强制性、规范性的特点。

法律方法的主要形式有：国家的法律、法规；组织内部的规章制度；司法和仲

裁等。

4．社会学、心理学方法

社会学心理学方法是指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手

段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法。

社会学心理学方法一般具有自觉自愿性、持久性的特点。

社会学心理学方法的主要形式有：宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等。

5．技术方法

技术方法是指采用计算机及各种信息、网络技术，努力实现管理和办公手段的

现代化。

技术方法一般具有客观性、高效性的特点。

技术方法的主要形式有：定量方法、信息技术、网络技术等。

（二）管理方法的完善与有效应用

1．加强管理方法的科学依据，实现管理方法的现代化。

2．要弄清管理方法的性质和特点，正确地运用管理方法。

3．研究管理者与管理对象的性质与特点，提高管理方法的针对性。

4．了解与掌握管理环境因素，采取适宜的管理方法。

5．注意管理方法的综合运用。

第二节管理者

一、管理者及其职责

管理者是指那些从事管理过程的实施，而且对组织内的员工进行领导、组织协调和监督其工作的人

员。

人是组织的最重要的资源，而管理者是人力资源的核心资源，尤其是高层管理者。有人形容，管理

者是组织的大脑、心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。

（一）从组织的横切面和纵切面分辨各种类型的管理者

从纵切面上的组织层次划分来看，组织的工作人员有如下四类：

1．作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。

2．基层管理人员，亦称第一线管理者，是处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及

其工作。

基层管理人员的职责是给下属工人或办事员分派具体工作任务，密切监督下属人员的工作情况，协

调下属人员的工作，以保证完成既定工作任务目标。基层管理人员向中级管理人员直接报告工作，他们

的工作对实现经济组织或企业的目标和业绩起着决定性作用。

3．中层管理人员，是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人。

中级管理人员的职责是贯彻高级管理人员的命令、指示及计划。他们负责向高级管理层直接报告工

作，同时负责监督和协调基层第一线管理人员的工作。组织的大量日常管理在很大程度上要由中层管理

人员来进行，在组织中起承上启下的作用。

4．高层管理人员，处于组织的最高层，指的是一个组织或公司的高级领导层的管理者。

高级管理人员中，领导人对外可以代表组织的身份出现，在组织内则与其他高级管理人员一起，制

订组织目标、发展战略计划等，做出计划和决策、审核整个组织的业绩等。

（二）从横切面上的组织层次划分来看，管理者还可按从事工作的领域加以区分，一般可区分为生

产（作业)、财务、人事、营销等领域。

以企业的各部分管理工作为例，一般可分为以下几个部分：

1．市场营销管理人员。其工作可包括市场调查、广告宣传、产品调拨与销售和研究顾客心理和需

求等。

2．财务管理人员。主要职责包括资金筹集、投资预算、核算与出纳工作等。

3．业务管理人员。指的是从事有关产品制造、提供服务的业务系统工作。

4．人事管理人员。主要职责是从事人力资源管理，包括人力资源的计划、招聘和选择组织所需的

人才，并负责培训、使用、考核、晋升、奖励以及工资工作等。

5．其他专业管理人员如行政管理、公共关系等方面的人员等。

（三）按管理工作的性质与领域划分的管理者

1．综合管理者，指的是负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。他们是一个组

织或部门的主管，对整个组织或该部门目标实现负有全部的责任；他们拥有这个组织或部门所必需的权

力，有权指挥和支配该组织或该部门的全部资源与职能活动，而不是只对单一资源或职能负责。

2．专业管理者，指的是仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。这类管理者只对

组织中某一职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。

（四）按职权关系的性质划分的管理者

1．直线管理人员，是指有权对下级进行直接指挥的管理者。他们与下级之间存在着领导隶属关系，

是一种命令与服从的职权关系。直线管理人员的主要职能是决策和指挥。

2．参谋人员，是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。他们与上级的关系是

一种参谋、顾问与主管领导的关系，与下级是一种非领导隶属的专业指导关系。

二、管理者角色

管理者在组织中究竟扮演着什么角色，是历史上很多管理学派都在探讨的问

题，也形成了不同的观点。

1980年，加拿大管理学家亨利·明茨伯格出版了他的《经理工作的性质》一书，

成为经理角色学派的重要著作。该书全面阐述了经理工作的特点、经理所担任的角

色、经理工作中的变化及经理职务的类型、提高经理工作效率的要点、经理工作的

未来等，并评介了其他管理学派有关经理职务的各种观点。

（一）管理者工作的显著特点

不论是哪种类型的管理者，其工作都有以下六个特点：

1．工作量大，步调紧张。

2．活动短暂、多样性和琐碎。

3．把现实的活动放在优先的地位。

4．爱用口头交谈方式工作。

5．重视同外部和下属的信息联系。

6．权力和责任相结合。

（二）管理者所担任的角色

管理人员一般都担任10种角色。

管理者的10种角色是一个互相联结的整体，不能割裂开来。十项角色表明，

管理者有以下几项基本的目标：

1．保证组织实现其基本目标。

2．设计和维持组织的业务稳定性。

3．负责组织的决策系统，并使组织以一种可控制的方式适应于变动的环境。

4．在组织同环境之间建立起关键的信息联系。

5．负责组织的等级制度的运行。

三、管理者技能

例：

山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险

性旅游项目与40～45岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性

的旅游路线与项目，并进行了前期宣传。但因为涉及到与交通管理、保险、环保等

部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量

的市场机会。能否对刘总经理的管理技能做个评价？

每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，都要力争使自己主管

的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真

正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。

所谓管理技能是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管

理、解决实际问题的本领。

管理者应具有三种基本的管理技能：技术技能、人际技能、概念技能。

1．技术技能，是指管理者从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。对

于管理者来说，必须要掌握和运用各种管理技术，包括决策技术、计划技术、诊断

技术、组织设计技术、评价技术等。

2．人际技能，是指管理者与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的

能力。人际技能是一个以合适的方式与人沟通的能力。人际技能包括表达能力、正

确对待他人、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的

积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。

3．概念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。

作为一个管理者，需要具备分析和概括问题的能力、形势判定能力，需要快速敏捷

地从混乱而复杂的环境中辨清各种因素之间的相互关系，抓住问题的实质，并根据

形势和问题果断地做出正确的决策。

成功的管理者应具备较高的技术、人际、概念技能，但由于各个层次的管理者

所承担的主要职责不同，因此对于不同层次的管理者而言，这三种技能的重要程度

也是不同的。一般地，对于高层管理者，最重要的是概念技能，因为要由高层管理

者负责的计划、政策、决策都需要有理解各种事物间相互关系的能力。而对于基础

管理者来说，由于他最接近现场作业，所以技术技能格外重要。由于管理者的工作

对象是人，因此人际技能对于各个层次的管理者来说都是重要的。

上述三种管理技能是各层管理者都共同需要掌握的，区别仅在于各层管理者所

需掌握的三种管理技能的比例会有所不同，如图1-7所示。

第三节管理学

一、管理学的研究对象

管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

管理学的研究对象是社会管理现象，研究目的在于寻找管理活动中的客观规律，系统总结管理理论

和方法，并用于指导人们的管理实践。

1．社会的各个领域都有管理问题

管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时处处都有管理活动在开展。有人群的地方就有管理问题。

2．社会的各个领域的管理问题都有差异

不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和内容多多少少存在一些差异，因而管理的具体内容

和方法也不尽相同

3．社会的各个领域的管理问题都有共同点

管理学研究的对象恰恰是各类组织在管理中的共性问题，在于寻找管理活动中的客观规律，系统总

结管理理论和方法，并用于指导人们的管理实践。

4．管理学原理对社会的各个领域的管理具有普适性

管理学研究对象是各类组织在管理中的共性问题，是社会一般管理现象，是对管理的普遍规律、基

础理论的研究。正因为如此，管理学理论的通用性、基础性和概括性强，管理学的应用范围也就非常广。

因此，管理学的原理对任何组织都有着普遍性。

二、管理学特性

（一）管理学是一门综合性的边缘学科

管理学研究的社会管理现象有着及其广泛性和复杂性的特点，从而使管理学的

研究范围十分广泛，需要借助各种学科的理论和方法。这种多样性使管理学成为了

一门介于自然科学和社会科学之间的交叉科学和综合科学。

（二）管理既是科学又是艺术

管理是科学，这是因为它确实具有科学的特点。如客观性、实践性、真理性、

系统性、发展性等。管理学确实是一种反映了客观规律的综合的知识体系

管理也是艺术，管理的艺术性表现在：管理作为一项实践活动需要有一系列根

据实际情况行事的经验、诀窍和准则，而这些经验、诀窍和准则只能从长期的实践

活动中获得。

有效的管理是科学与艺术的统一。从事管理活动既需要掌握管理科学知识和管

理技术，又需要有丰富的管理经验和技能。

（三）管理学是一门不精确的学科

在给定条件下能够得到确定结果的学科称之为精确的学科。管理学则不同，在

已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果，就是在投入的资源完

全相同的情况下，其产出却可能不同。

（四）管理学是一门软科学

管理情况与计算机的情况相类似，如果把组织中的人力、财力和物力看作硬件

的话，管理就是软件。能否充分运用硬件，发挥组织的全部功能，则取决于软件的

优劣。

（五）管理学是一门发展中的学科

由于把管理学作为一门科学来研究还只不过近百年时间，因此他还是一门年轻

的科学，还处于不断的完善、更新的大发展时期。同时作为一门与社会经济发展紧

密联系的学科，也必将随着经济的发展和科学的进步而不断发展。

第二章管理思想及其发展

第一节早期管理思想

一、古代管理思想的贡献

（一）西方早期的管理思想

古代埃及人建造了世界七大奇迹之一的大金字塔，其中包含了大量的组织管理工作。埃及人很早就

懂得了分权，是首先意识到“管理跨度”的实践者。

古代巴比伦国王汉漠拉比编制了《法典》，内容涉及到财产、借贷、租赁、转让、抵押、遗产、奴

隶等各个方面，对各种职业、各个层面上人员的责、权、利关系给予了明确的规定，这里涉及了许多管

理思想。

古希腊思想家色诺芬曾经根据自己亲自经营和管理庄园的实践经验，写成《家庭管理》（又称《经

济论》）一书。这是古希腊流传下来的，专门论述经济问题的第一部著作。

古罗马在公元284年建立了层次分明的中央集权帝国。他们在权力等级，职能分工和严格的纪律方

面都表现出他们在管理上具有相当高的水平。

（二）西方中世纪时期的管理思想

威尼斯造船厂的管理实践。威尼斯在公元14世纪开设了一家造船厂，由政府即国家议会直接管理，

该厂占地约60英亩，工人达2000人左右，政府对工厂的管理体现出当时高超的管理水平。

马基埃维利的领导原理。在15世纪的意大利，著名的思想家和历史学家马基埃维利在其著作《君

主论》中，阐述了许多管理思想，其中影响最大的是他提出的领导原理。书中论述了领导者的素质问题。

（三）中国古代的管理思想

作为世界四大文明古国之一，中华民族悠久的历史积累了丰富的管理实践和许多影响深远的管理思

想，为人类社会的进步和管理理论的发展做出了重要贡献。

1．中国古代管理实践

与世界其它文明古国一样，中国古代就建造了许多世界著名的伟大工程，昭示着高超的工程管理水

平，如长城、都江堰水利工程等。

2．中国古代的管理思想

我国古代的管理思想及理论框架基本形成于先秦至汉代这一时期。古代管理思想主要体现在先秦到

汉代的诸子百家思想中，如儒家、道家、法家、兵家、商家等。许多古代经典著作，如《论语》、《道

德经》、《孙子兵法》、《九章算术》、《三国演义》等，充分反映了我国古代成功的管理思想和经验。

从宏观的角度看，我国古代管理思想大致可分为三个部分：治国、治生和治身。

治国主要是处理整个社会、国家管理关系的活动，即“治国之道”。它是治理整个国家、社会的基本

思路和指导思想，是对行政、军事、人事、生产、市场、田制、货币、财赋、漕运等方面管理的学问。

治生是在生产发展和经济运行的基础上通过官、民的实践逐步积累起来的，它包括农副业、手工业、

运输、建筑工程、市场经营等方面的管理学问。

治身主要是研究谋略、用人、选才、激励、修身、公关、博弈、奖惩等方面的学问。

中国古代出现了许许多多的思想家，有着极为丰富的管理思想。其中，老子、孔子、商鞅、孟子、

孙子、管子的管理思想最具有代表性。

二、近代管理思想的贡献

近代管理思想阶段开始于18世纪中叶的工业革命时期，止于19世纪末，其间

经历了一百多年时间。

（一）传统管理思想阶段的主要代表人物及其观点

1．亚当·斯密（1732—1790）

英国古典经济学家亚当·斯密在他1776年发表的《富国论》中，第一次系统论

述了古典政治经济学。著作中涉及到许多现代管理的核心问题，对以后的管理理论

产生有重大影响。其主要观点是：

（1）认为劳动是国民财富的源泉，强调只有减少非生产性的劳动，增加生产

性劳动，同时提高劳动者的技能，才能增加国民财富。

（2）提出了分工理论。强调了劳动分工对劳动生产力提高的重要性。

（3）提出了“经济人”的观点。他认为人们在经济活动中主要是为了谋求个人利

益，社会利益以个人利益为基础。

2．罗伯特·欧文（1771—1858）

1850年，英国的空想社会主义者罗伯特·欧文在苏格兰一座棉纺厂中，尝试了

一种新的工厂管理制度。即大力减轻劳动强度，改善劳动条件，为职工提供较多的

福利设施。他认为，工厂是由员工组成的，把他们有效地组织起来，相互合作，就

能产生最大效果。

因他较早注意到企业中人事管理问题，被后人称为“人事管理之父”。

3．查尔斯·巴贝奇（1792—1871）

查尔斯·巴贝奇是英国剑桥大学著名的数学家。他在工作方法和报酬制度方面的

研究卓有成效。巴贝奇在管理学上的贡献是多方面的。

（1）提出了在科学分析的基础上制定出企业管理的一般原则。

（2）发展了亚当·斯密的关于分工的思想，分析了分工能够提高效率的原因。

（3）在解决劳资矛盾方面，提出了一种可以使工人们认识到工厂制度对他们

是有利的分配方法——固定工资加利润分成的制度。

（二）传统管理思想阶段的主要特点

在传统管理思想阶段中，对现代工厂制度的企业管理的研究引起了人们的广泛

重视，并且做出了许多有益的探索，其中不乏卓越的思想。但是由于当时工厂的规

模较小，缺乏必要的实践，难以形成完整的管理理论。这一阶段的管理实践有以下

几个特点：

1．管理的重点是解决分工和协作问题。

2．靠个人的经验从事生产和管理。

3．由资本家直接担任企业管理者。

第二节科学管理思想

一、科学管理思想的产生

（一）泰罗与科学管理理论

泰罗(1856—1915)，长期工作在企业的工作现场，对企业的现场管理有着丰富的经验和切身的体会，

他的许多管理理论都是以现场工作为对象，具有实践意义。1911年他发表了《科学管理原理》一书，

这本著作奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因而被西方管理学界称为

“科学管理之父”。

泰罗对管理理论的主要贡献是：认为一切管理问题都可以而且应当通过科学的方法来加以解决，从

而否定了靠经验办事的传统管理思想，把管理从经验上升为理论。

（二）泰罗的管理思想可归纳为以下几个方面。

1．明确提出管理职能和作业职能的分离

泰罗主张设立专门的管理部门，使业务操作和管理分开；管理要进行专业分工；主张在管理中实行

“例外原则”。

2．推行定额和标准化管理

泰罗指出管理是一门真正的科学，有明确的定义、规则和原理作为它的基础；主张用科学的方法来

代替经验的估计方法；强调用科学的观点分析管理中的一切问题，并制定各种标准和制度，实行标准化

管理，健全组织系统，从而提高劳动生产力。

3．提出科学管理的中心问题是提高劳动生产力

泰罗认为，科学管理的实质是要求企业中劳资双方在思想上来一次“精神革命”，要求工人和雇主相

互协作，共同为提高劳动生产率而努力。

4．刺激性的报酬制度

泰罗提出了一种刺激性的付酬制度。通过工时研究和分析，制定出一个标准，采用“差别计件制”

的付酬制度。

二、科学管理思想的发展

（一）法约尔的一般管理思想

法约尔(1841—1925)，担任过工程师和总经理，晚年担任大学的管理学教授。

1916年，法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书，提出了他的一般管理理论。

被称为“管理过程理论之父”。

法约尔对管理理论的突出贡献是：从理论上概括出了一般管理的职能、要素和

原则，把管理科学提到一个新的高度。法约尔的管理思想主要体现在：

1．区别经营和管理

法约尔区别了经营和管理，认为管理包括在经营之中。提出了企业所从事的一

切活动可以归纳为六类，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动

及管理活动。

2．概括了管理的基本职能

法约尔集中分析了管理活动，提出了管理的五项职能：计划职能、组织职能、

指挥职能、协调职能、控制职能。

3．概括了管理的基本原则

法约尔根据对管理实践规律的总结，提出了管理的14项原则，这些原则是：

（1）劳动分工；（2）权力和职责一致；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一

领导；（6）个人利益服从整体利益；（7）报酬的公平合理；（8）权力的集中与

分散；（9）组织层次与部门的协调；（10）维护秩序；（11）公平；（12）人员

稳定；（13）首创精神；（14）团结精神。

4．提出了对管理者素质和知识的要求。法约尔认为对管理者素质的要求应包

括身体、智力、精神、教育、经验等内容。

法约尔提出的管理理论和思想，对以后管理学理论的发展产生了重大影响，很

多方面直到今天仍然为管理工作者所采用。

（二）韦伯的古典组织理论

马克斯·韦伯(1864—1920)是德国著名社会学家，担任过教授、政府顾问、编辑。

马克斯·韦伯的代表性著作有《新教的伦理》、《经济史》和《社会和经济组织理论》。

他在管理学上的主要贡献是提出了理想的行政组织体系理论。其管理思想主要体现

在：

1．理想的行政组织体系的特点

韦伯认为理想的行政组织体系至少要做到：

（1）组织的成员之间有明确的任务分工；

（2）上下层次之间有职位、责权分明的结构；

（3）组织中人员的任用，要根据职务的要求，通过正式的教育培训，考核合

格后任命；

（4）组织成员的任用必须一视同仁，严格掌握标准；

（5）管理与资本经营分离，管理者应成为职业工作者，而不是所有者；

（6）组织内人员之间的关系是工作与职位关系，不受个人感情影响。

2．权力与权威是组织形成的基础

韦伯认为组织中存在的三种纯粹形式的权力与权威：一是法定的权力与权威；

二是传统的权力；三是超凡的权力。韦伯强调，组织必须以法定的权力与权威作为

行政组织体系的基础。

三、科学管理理论总结

（一）科学管理理论的发展

20世纪初，古典管理理论由泰勒、法约尔、韦伯试图从三个不同角度，即个人、

组织和社会来解答整个资本主义社会宏观和微观的管理问题，为资本主义解决劳资

关系、生产效率、社会组织等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。

（二）科学管理思想对管理的贡献

1．科学管理理论提出了管理的重要性和普遍性。

2．用科学管理代替单纯的经验管理。

3．资本所有者与企业管理者的分离。

4．奠定了管理学发展的基础。

该阶段的管理思想的局限性也很突出，例如把人看作是单纯的“经济人”、“活机

器”，认为工人只能服从而没有主动性；在组织结构上是集权式的管理，强调了组织

形式而忽视了对人格的尊重；等级层次和规章制度过于僵硬，缺乏灵活性等等。

第三节行为科学管理思想

一、行为科学管理思想的形成

行为科学思想起源于20世纪30年代，其社会背景一是企业组织规模进一步扩大，使生产、经营、

销售等活动的开展需要更为先进的管理方法和手段；二是科学管理思想阶段由于其管理方法上的局限

性，人成为“活机器”的状态使劳资矛盾不断激化，影响了劳动生产率的进一步提高。这些促使管理学家

们开始从另外一个角度，即人类行为的角度，对管理活动进行研究。

（一）梅奥与霍桑实验

在20世纪20年代，资本主义国家中许多企业尽管采取了泰勒的科学管理，但劳资纠纷和罢工还是

此起彼伏，此种情况促使资产阶级的管理学者们深入研究决定工人劳动效率的原因。于是有了在美国国

家科学委员会的赞助下开展著名的霍桑实验。这一实验持续了8年多，取得了意想不到的成果。

梅奥（1880—1949）原籍澳大利亚，后移居美国，曾在美国哈佛大学任教，曾从事过哲学、医学和

心理学方面的研究。1927年，梅奥应邀参加并指导霍桑试验。经过研究，取得了一系列重要成果，他

在这些试验结果的基础上发表了他的代表作《工业文明中人的问题》和《工业文明中的社会问题》（1945

年），提出了人际关系理论的一系列思想。

（二）梅奥与人际关系学说

1．“社会人”的观点

梅奥认为，工人首先是“社会人”。工人并不是仅仅追求金钱收入，他们还追求人与人之间的友情、

安全感、归属感和受人尊重等等，因此，必须从社会心理方面鼓励工人提高生产率，而不是单纯从技术

条件着眼。

2．关于“非正式组织”的观点

梅奥认为，企业中存在着“非正式组织”。企业中的正式组织和“非正式组织”都涉及每一成员，管理

人员要想实施有效的管理，不仅要重视正式组织的作用，而且也要重视非正式组织的存在和作用。

3．生产效率的高低主要取决于工人士气的观点

梅奥认为，生产效率的高低主要取决于工人的士气，而工人的士气则取决于他们感受到各种需要的

满足程度。

4．关于领导能力的观点

梅奥认为，企业中新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气从而提高劳动生产率。

管理者不仅要具有解决技术、经济问题的能力，而且要具有与被管理者建立良好的人际关系的能力。

梅奥的人群关系理论引起了管理学界的很大震动，推动了人际关系研究的蓬勃发展。

二、行为科学管理思想的发展

霍桑实验使西方管理思想在经历了早期的管理理论和科学管理理论阶段之后

进入了行为科学的理论阶段。

自此以后，许多的管理学家、社会学家和心理学家从行为的特点、行为和环境、

行为的过程以及行为的原因等多种角度开展对人的行为的研究，形成了一系列的理

论。行为科学成为现代西方管理理论的一个重要流派。

其较为有名的人物和理论有：梅奥的人际关系学说；马斯洛的需要层次理论；

奥尔德弗的生存关系及发展理论；赫茨伯格的双因素理论；弗鲁姆的期望理论；麦

克利兰的成就需要理论；麦格雷戈的X理论、Y理论；劳勒的综合激励模型；勒温

的群体动力学；亨利的领导者品质理论；……等等。

广义的行为科学是指研究人的行为以及动物的行为。行为科学是运用自然科学

的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为（以及低级动物的行为）的

一切科学。

狭义的行为科学，是指应用心理学、社会学、人类学及其它相关学科的成果，

来研究组织管理过程中人的行为和人与人之间关系规律的一门科学。通常所说的行

为科学多数是指狭义的行为科学，也称组织行为学。

行为科学研究的目的，是利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展、

变化的规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥、调动人的积极性的目

的。

组织行为学把组织及其成员的行为作为研究对象，并根据对象的组织化程度，

划分为4个层次：

1．对个体行为的研究。包括对人性的认识，对个体心理因素中的认知、价值

观、个性和态度的认识，以及对人的需要的认识及有关激励理论的研究。

2．对群体行为的研究。组织行为学对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、

竞争、交流等方面做专题研究。

3．对组织的心理及行为规律的研究，并应用这一理论对组织设计、组织诊断、

组织变革和组织发展进行研究。

4．对领导行为的研究，并形成了众多的领导理论。

三、行为科学理论总结

行为科学理论对管理思想的发展：

1．弥补了科学管理理论的不足

科学管理理论忽略了人的感情需求这一管理活动中最重要的要素。行为科学理

论的出现，弥补了科学管理理论的不足，为管理学科的进一步发展输入了强大的动

力。

2．首次提出了管理应该注重对人的研究

从人的因素出发，行为科学对涉及到管理中人的各方面进行了深入的研究，比

如对个体行为的研究，群体行为的研究，领导行为的研究等等。这些深入而细致的

研究，不但奠定了管理学进一步发展演进的基础，也为心理学、社会学等领域做出

了巨大的贡献。

3．行为科学是管理科学中的一个重要内容和重要方面

行为科学的诞生，使人类观念发生了很大的变化。它的研究和运用，也由最初

的企业管理，逐步向各领域延伸。

4．行为科学的研究成果对今天的企业管理仍有巨大的现实指导作用

从现在的眼光来看，行为科学理论作为对管理问题的系统论述上存在一定的局

限性。他们过于强调人的作用，忽视了经济技术等方面的考虑。对人和制度、人和

组织的结合问题探讨的不多。和古典管理理论一样，行为科学理论对企业发展的环

境考虑的不多，特别是没有站在一个战略的高度上看待管理问题。

第四节现代管理思想

一、现代管理理论主要流派

现代管理思想最早起源于第二次世界大战，六十年代以来更有了迅速发展。这一时期的科学技术有

了迅速发展，科技成果的广泛采用，导致了企业生产过程的自动化、连续化的程度以及生产社会化程度

空前提高；企业规模的扩大，市场竞争的激烈，市场环境的变化多端都对企业管理提出了更高的要求。

从而推动了管理思想的新发展。

现代管理思想的发展异常活跃，从中形成了许多的管理理论学派。其中的一些管理学派对管理科学

的发展有着重大的影响。

（一）管理过程学派

管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。这个学派在西方是继古典管理理论学派和行为科

学学派之后影响最大、历史最久的一个学派。

管理过程学派的管理思想及特点：

1．研究对象是管理的过程和职能。

2．把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能。

3．对管理的职能进行研究，在丰富的管理实践中探求管理的基本规律。

（二）决策理论学派

决策理论学派是以社会系统论为基础，吸收了行为科学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统

筹学的方法而发展起来的一种理论。决策理论学派是现代管理理论的一个重要学派。

决策理论学派的管理思想及特点：

1．突出决策在管理中的地位。决策管理理论认为：管理的实质是决策，决策贯穿于管理的全过程，

决定了整个管理活动的成败。

2．系统阐述了决策原理。对于决策的程序、准则、类型及其决策技术等作了科学的分析，并提出

用“满意标准”来代替传统决策理论的“最优化标准”。

3．强调了决策者的作用。认为组织是决策者个人所组成的系统，因此强调不仅要注意在决策中应

用定量方法、计算技术等新的科学方法，而且要重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的作用。

（三）系统管理学派

系统管理理论源于一般系统论和控制论，侧重于用系统的观念来考察组织结构和管理的基本职能。

系统管理理论学派的管理思想及特点：

1．组织本身是一个以人为主体的人造系统，它由许多相互联系的分系统组成。系统的运行效果是

通过各个子系统相互作用的效果决定的。

2．组织是社会大系统中的一个分系统。组织是是更大的社会系统中的一个分系统。因而不可避免

地会受到周围环境的影响，但反过来也影响环境，且在与环境的相互影响中达到自身的动态平衡。

3．管理必须建立在系统的基础上。管理要善于将各种资源要素集合起来，在同一目标下形成一个

整体。管理人员必须从组织的整体出发，研究组织各组成部分之间的关系，研究组织与外部环境的关系，

以利于做出正确的决策和进行组织与协调。

（四）权变管理理论

权变理论学派是20世纪60年代末70年代初在美国经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理

论。

权变理论认为，所谓权变就是具体情况具体分析，具体处理。权变理论的核心思想是，认为不存在

一成不变的、无条件适用于一切组织的最好的管理方法。强调在管理中要根据组织所处的内外环境的变

化而随机应变，针对不同情况寻找不同的方案和方法。

权变理论学派的管理思想及特点：

1．环境变量与管理变量之间存在着函数关系，即权变关系。这里所说的环境变量既包括组织的外

部环境，也包括组织的内部环境。

2．在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术是因变量。因此如果环境条件一定，为了更快地

达到目标，必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术。

3．管理模式不是一成不变的，要适应不断变化的环境有所变革，要根据组织的实际情况来选择最

适宜的管理模式。

（五）数量管理科学学派

数量管理科学学派，也称管理科学学派、数量学派。第二次世界大战时期，为解决国防需要产生了

“运筹学”，发展了新的数学分析和计算技术，例如：统计判断、线性规划、排队论、博奕论、统筹法、

模拟法、系统分析等。这些成果应用于管理工作就产生了“管理科学理论”。这一理论开拓了管理学的另

一个广阔的研究领域，使管理从以往定性的描述走向了定量的预测阶段。

数量理论学派的管理思想及特点：

1．依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性，力求减少决策的个人艺术成份。在管

理决策中利用数学工具建立数量模型研究各因素之间的相互关系，决策的过程就是建立和运用数学模型

的过程。

2．强调用数字说话。寻求将众多方案中的各种变数或因素加以数量化，用数量表示最优化的答案，

各种可行方案要以经济效果作为评价的依据。

3．广泛使用电子计算机。现代组织管理涉及的信息量的不断加大，使处理信息的工作量加大。充

分利用现代科学技术可使决策建立在准确、及时和充分的信息基础之上。

（六）经验主义学派

经验主义学派又被称为经理主义学派，这一学派以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和

科学方法为目标。可以划归为这一学派的人很多，其中有管理学家、经济学家、社会学家、统计学家、

心理学家、大企业的董事长、总经理及管理咨询人员。他们的基本管理思想是：有关企业管理的理论应

该从企业管理的实际出发，特别是以大企业管理经验为主要研究对象，加以抽象和概括，然后传授给管

理人员，向经理提出实际的建议。也就是说，他们认为管理学就是研究管理的经验。通过研究管理中的

成功和失败，就能了解管理中存在的问题，就自然而然地学会进行有效管理。

经验主义学派的管理思想及特点：

1．经验主义学派主张通过分析经验（通常也就是一些案例）来研究管理问题。经验主义学派认为，

“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一

权威就是成就。”因此，管理理论“自实践产生而又以实践为宿。”

2．注意理论研究和实践活动结合起来；注意吸收古典学派和人际关系学派的理论。

3．经验或案例学派并未形成完整的理论体系，其内容也比较庞杂，但其中的一些研究反映了当代

社会化大生产的客观要求。

第四节现代管理思想

二、现代管理理论总结

各种管理理论和管理学派如雨后春笋般涌现出来，管理学进入了繁荣发展的新时代，形成了“管理

理论的丛林”。从而推动了管理科学思想的新发展。

（一）强调系统管理

现代管理理论以系统论为基础，用系统的观点和方法研究组织及其管理问题，认为任何组织都是由

复杂的内部因素所构成的，并且处于复杂的外部环境之中，因此，强调从全局出发，而不是从个别部分

出发来考虑管理问题；强调不仅从静态的角度更要从动态的角度，即各个因素之间、系统与环境之间的

相互影响和变化中去研究管理问题；要求管理者具有较宽的视野、灵活的思维方式、科学的管理方法和

卓越的协调能力，方能进行有效管理，顺利地实现组织目标。

（二）突出决策的战略地位

在现代复杂多变、竞争激烈的环境中，一切组织都应重视战略研究和决策研究，要注意了解外部环

境，及时掌握各种信息，进行科学决策才能实现既定目标，获得生存和发展。

（三）重视以“人”为中心的管理

强调以人为中心研究管理问题，重视人在组织中的关键作用。强调探索人类行为的规律，提倡善于

用人，进行人力资源的开发。主张民主参与管理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮助，

由监督变为引导，实行组织成员的自主自治。

（四）强调组织与环境的适应性

强调组织是开放的系统，因而不可避免地会受到周围环境的影响，但反过来也影响环境，且在与环

境的相互影响中达到自身的动态平衡。

（五）重视管理方法的定量化和管理手段的自动化

在现代管理和决策中，传统的直观判断和单靠经验的做法越来越不适用了，要求广泛采用现代管理

科学方法，进行定时分析，找出最优方案，进行科学决策。所以，在现代管理中，非常重视系统科学方

法、运筹方法、数理统计方法和计算机模拟等定量化方法，并且越来越重视计算机等先进的技术手段的

应用。

第五节现代管理思想的创新发展

一、企业再造理论的探索与实践

企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式

的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管

理及运用方式。

这一理论的提出使人们认识到“层级式管理将被改造，流程管理浮出水面”。

（一）传统职能式管理的特点

“流程管理”的对立面“科层制管理”，也有译作“职能式管理”。

工业革命二百多年以来，主宰当今企业组织的基础理论没有变，即亚当斯密的分工理论：劳动分工

产生效率。因此人们关注的重点都是如何通过专业化分工提高效率，生产过程越分越细，管理职能也越

分越细。

分工导致了组织层级和职能分工的发展，形成类金字塔形的组织。

传统职能式管理的优点：精确分工的结果确实是提高了效率；部门层级清楚，分工明确，各司其职；

分工细致，专业化人才，员工只需短期培训；易于集中专门领域专家力量，促进专门领域的最佳运作；

便于手工管理方式下的控制与计划，运作稳定。

传统职能管理的局限性：“铁路警察，各管一段”，无人对整个流程负责；各自为政，不以顾客作为

各项工作的中心；等级链遏制了员工的创造性；对市场变化反应迟钝；机构臃肿，管理费用过高。

（二）流程管理的基本思想

美国学者认为：现今社会已进入信息社会，信息革命和技术的发展使得企业的效率不一定产生于分

工之中，而有可能产生于重新整合之中。即把按分工原则拆开的组织体系、工作流程进行重新整合。

如何变职能式的管理为流程式的管理：

1．企业再造的内涵

公司再造就是从根本上重新思考，彻底翻新作业流程，以便在流程的产出上，如成本、品质、服务

和速度等方面获得显著的提高。

主要包括四个要点：

（1）根本的。是指企业经营者在公司再造中必须从根本上转变自己的传统观念和意识。

（2）彻底的。是指公司再造不是对企业进行的改良、调整或增强，而是彻底的翻新，创造出一种

全新的工作流程。

（3）流程。是指公司再造的对象是整体流程。

（4）显著的。是指再造过程取得的成效应是大幅度的提高。

2．企业再造的目的，是提供企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品

和优质的服务提供给企业客户。

3．企业再造的实施办法，是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客的中长期需要为目标，

通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品

的质量和规模发生质的变化。

二、学习型组织理论探索与实践

（一）学习型组织理论的提出

学习型组织理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》

中提出来的。该书出版后，受到了管理学界和企业家们的广泛关注。1992年荣获世

界企业学会最高荣誉的开拓者奖。《第五项修炼》被称为21世纪的管理圣经。

彼得·圣吉的观点：传统的组织类型已经越来越不适应现代环境发展的要求，未

来真正出色的企业，将是能够设法使组织成员全心投入，并有能力不断学习的组织。

（二）什么是学习型组织

麻省理工大学斯隆管理学院教授彼得·圣吉：它是一种通过培养弥漫于整个组织

的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、符合人性

的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的

综合绩效。

学习型组织是这样一种组织：在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创

造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以

及不断一起学习如何共同学习。

哈佛大学教授加尔文：学习型组织是指善于获取、创造、传播知识，并以新知

识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。

乔治亚大学教授沃特金斯：学习型组织是把学习共享系统组合起来，并通过不

断学习来改革组织本身的组织。它的学习不仅导致了知识、信念、行动的变化，还

增强了组织的革新能力和成长能力。

（三）学习型组织的五项修炼

1．要不断地追求自我超越

追求自我超越是五项修炼的基础。是指强调组织成员应能不断认识自己，认识

外界的变化，不断给予自己新的奋斗目标，做事要精益求精，永远努力发展自我，

超越自我。只有不断向极限挑战，才能超越自我。

怎样使一个企业具有很强的自我超越能力？坚持3个“要”：一要开展境界教育；

二要从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观；三要向极限挑战。注意3个“不”：

一是对员工不是想方设法控制他，而是想方设法启发他；二是对影响变革的力量，

不是设法压制他，而是想方设法转变他；三是对员工和自己的要求，不是“反应”而

是“创造”。

2．要善于改善心智模式

“心智模式”是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，以及如何

采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象。要求组织成员要

善于改变传统的认识问题的方式和方法，要用新的眼光看世界。

改善心智模式，必须学会首先把镜子转向自己；必须学会有效地表达自己的想

法；必须学会开放心灵，容纳别人的想法。

3．要善于为组织建立共同愿景

共同愿景指组织中所有成员所共同发自内心的意愿和向往的景象。是一个组织

中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。

能否成为共同愿景要具备三个条件：远景，应能体现企业的未来发展目标；共

同意愿，应能将组织目标转化为个人奋斗的目标；巨大的凝聚力，应能将组织成员

紧紧的连在一起。

一个组织的共同愿景应有三个要素组成：目标、价值观、使命感。

4．要善于开展团队学习

使组织成员学会集体思考，以激发群体的智慧。凭借完善的协调和一体的感觉，

发挥出综合效率。

团队学习的目的：使团队智商大于个人智商，使个人成长速度更快。团队学习

的关键：深度汇谈——每人全部摊出心中的设想，真正一起思考，取得更高层次的

共识。

5．要善于学会系统思考

系统思考是五项修炼的核心。即强调整体地、动态地、本质地思考问题。强调

要把组织看成一个系统，并把它融入社会这个大系统中，考虑问题既要看到局部又

要看到整体，既要看到当前又要看到长远。要把系统原则融入行为之中，必须能从

广角镜观察世界。

如何系统思考？一要防止分割思考，注意整体思考；二要防止静止思考，注意

动态思考；三要防止表面思考，注意本质思考。

第三章管理与环境

第一节管理与环境

例：伐木工的抱怨

一位伐木工说道：“过去的生活多么简单。我父亲只要砍下一棵树来，运到工厂就可获得报酬。木

材的需求十分稳定，树木的供应也是绰绰有余，那时候的生活是多么美好呀！”

有人问这位伐木工：“那么现在的生活有什么不同呢？”

伐木工回答：“一切都变了。现在环保组织反对砍伐树木；砍树要得到政府的许可；能够代替树木

的新材料越来越多了；木材市场需求波动越来越大了。我现在每挣一个子都非常困难。我还不知道能否

挣扎着维持生计。”

这个小例子说明了什么？

一、管理与环境的关系

（一）对环境的认识

组织环境，从广义上来说，包括外部环境和内部环境（内部条件）两大方面。从狭义上来说，是指

组织的外部环境。

组织的外部环境，是指组织周围的、不受组织控制但与本组织的活动相关联的各种外界因素的总和。

一个组织所处的外部环境一般可分为一般环境因素和任务环境因素。

1．一般环境因素是指可能对组织的活动产生影响但其影响的相关性及其程度并不十分清楚的各种

因素，一般包括政治、经济、技术、社会文化等因素。

2．任务环境因素是指对组织目标的实现有直接影响的外部环境因素，一般包括资源供应者、竞争

者、服务对象、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。

（二）环境对组织的影响

1．环境为组织活动提供必要条件。组织的投入与产出都依赖于外部环境。

2．环境为组织的生存和发展提供了机会，也提供了威胁。

3．环境对组织活动起着制约作用。组织的活动不能与环境相抵触。

4．组织的生存和发展，取决于它对外部环境变化的适应程度和应变能力。

（三）环境对管理的影响

任何一个组织都不可能脱离社会而独立存在，必然要承受各种环境因素的作用与影响，一般而言，

环境对管理的影响主要体现在以下几个方面：

1．对应关系。社会组织是整个社会的一个子系统，社会上的诸种因素总是不可避免地在组织管理

中体现出来。

2．交换关系。组织与环境之间不断进行着物质、能量和信息的交换，而组织、协调和控制这些活

动的管理行为，也必然同环境之间存在交换关系。

3．影响关系。组织管理职能的发挥受外部环境的决定与制约；环境对管理者具有选择作用；组织

的管理也会反作用于外部环境。

（四）管理者要加强环境管理

环境对组织的生存发展及对管理的决定与制约作用，要求管理者必须抓好环境管理，能动地适应环

境，谋求内部管理与外部环境的动态平衡。

二、组织环境的构成

（一）一般环境因素及其对组织的影响

1．政治、法律环境，是指一个国家的政治制度、执政党的纲领、政府的方针

政策以及国家的法律法规所构成的对组织的影响因素。政治环境的好坏影响着宏观

经济形势，从而也影响着组织活动的开展。

2．经济环境，是指社会整体的发展形势和景气状况。社会宏观经济的发展状

况和趋势，常常成为组织决策的重要依据。其对组织的影响主要表现为从资金来源、

人员供给、市场需求等方面影响着组织的投入和产出，从而制约管理活动的进行。

3．社会环境，是指组织所在的国家或地区的社会中人们的处事态度、价值取

向、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。社会与文化因素与政治因素不同，政

治因素一般带有强制性，而社会与文化因素则带有习惯性，其一般是指一个社会在

长期的发展中，虽未明确成文，却是无形中制约着每一个人习惯的因素。

4．技术环境，主要指组织所在国家或地区的技术进步状况，以及相应的技术

条件、技术政策和技术发展的动向与潜力等。技术环境对组织管理的影响是显著的，

它对组织业绩的影响主要表现在促进组织劳动生产力水平的提高、变革组织的运行

方式和管理方式上。

（二）任务环境因素的内容及对组织的影响

任务环境因素是指对组织目标的实现有直接影响的外部环境因素。

1．资源供应者，是指向组织提供各种资源的人或单位。这里所指的资源不仅

包括设备、人力、原材料、资金，也包括信息、技术和服务等。由于组织在其运转

的每一个阶段中，都依赖于供应者的资源供应，一旦主要的资源供应者发生问题，

就会导致整个组织运转的减缓或中止。

2．服务对象或顾客，是指组织为其提供产品或劳务的人或单位。顾客是组织

赖以生存的基础，任何组织之所以能够存在，是因为有一部分需要该组织的服务对

象的存在，如果一个组织失去了其服务对象，该组织也就失去了其自身存在的基础。

3．竞争对手，组织的竞争对手是指与其争夺资源、服务对象的人或组织。任

何组织都不可避免地会有一个或多个竞争对手。这些竞争对手不是相互争夺资源，

就是相互争夺服务对象。

4．政府管理部门及其政策法规，主要是指国家政府及地方政府的相应机构，

如工商行政管理部门、税收部门、卫生防疫部门、物价部门等。政府政策是指政府

部门制定的包括经济、财政与税收政策以及各种重大的管理规定和法规等。这些对

一个组织可以做什么和不可以做什么以及能取得多大的收益，都会产生直接的影

响。

5．社会特殊利益代表组织，是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众

组织，如妇联、工会、消费者协会、环境保护组织等。他们虽然没有像政府部门那

么大的权力，但却同样可以对各类组织施加相当大的影响。

三、组织环境的分析方法

（一）组织环境的综合分析

SWOT分析实际上是对组织内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析

组织的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

组织进行战略综合分析的内容主要有：

1．组织外部环境存在的机会和风险分析

外部环境的机会是指有利于组织发展的因素；外部环境的威胁则是那些不利于

组织发展的因素。环境因素是复杂多变的，机会与威胁也并非表现的那么直观、显

露，能否正确地识别机会与威胁，往往依赖于分析者的主观判断和经验积累。因此，

分析者要对环境变化有敏锐的感受力、创造性的思维以及勇于开拓的精神，这点对

于正确识别机会与威胁是十分重要的。

2．组织内部的优势和劣势分析

组织内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，表现在资金、技术、设备、

价格、成本、质量、市场、员工素质、管理水平等方面。优势是组织的长处、优点

或特色，劣势是组织的短处、缺点或薄弱环节。组织的发展要贯彻“扬长避短”或“扬

长补短”的方针，就要正确地认识自身的优势与劣势。

3．综合分析

外部环境与内部条件是相互渗透和互相影响的，因此必须将机会、威胁、优势、

劣势综合起来分析。

在分析时，通常进行以下提问：

（1）能否发挥优势来减少劣势；能否发挥优势来利用机会；

（2）能否利用机会来消除劣势；能否利用机会来加强优势；

（3）劣势是否会削弱优势；劣势是否会妨碍利用机会；

（4）威胁是否会加大劣势；威胁是否会削弱优势。

这种反复对照提问可以刺激分析者的思考，有利于将各个因素组合起来，形成

新的战略。

4．战略的形成

机会、威胁、优势、劣势的不同组合，对战略的要求也是不一样的。SWOT分

析图划分为四个象限，根据组织所处的不同位置，应采取不同的战略。

（二）组织环境的竞争性分析

最常用的组织环境竞争性的分析方法就是波特的行业竞争结构分析方法。也称

波特模型。美国学者波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有企业、

潜在的参加竞争者、替代品制造商、原材料供应者以及产品用户等五种环境因素。

这种分析思想主要是针对企业组织而言的，但其分析原理对于许多其他类型的组织

是有借鉴意义的。

1．同业竞争者的竞争程度

大部分同行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，各个企业的

竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势。所以，在实

施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞

争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其

竞争强度与许多因素有关。

2．潜在进入者的威胁

潜在进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业

瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额

的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业

的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障

碍大小和预期现有企业对于进入者的反应情况。

3．替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代

品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影

响行业中现有企业的竞争战略。这是因为现有企业产品售价以及获利潜力的提高，

将由于存在着的替代品而受到限制。

4．供应商的议价能力

供应商主要通过提高相应资源的价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业

中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

5．购买者的议价能力

企业的用户也应作为企业的竞争对手来看待。用户主要通过压价与要求提供较

高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

（三）组织的业务组合分析

业务（或产品）组合分析由美国波士顿咨询公司提出，因此也称波士顿矩阵。

这种分析方法认为，企业在确定各类业务发展方向时，应考虑企业在市场上的相对

竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，业务增长

情况往往反映为该类业务的市场增长率。

将市场增长率和相对市场占有率分别按一定的水平划分为高低两种状况，从而

在坐标中形成四个象限，如图所示。即企业可以将其所有业务分为四种不同类型，

然后根据每种类型业务的不同特征，选择相应的对策。

1．问号业务，指市场增长率高但相对市场占有率低的业务。企业可能需要投

入必要的资金，力求提高自己的市场份额，从而使其业务尽快转变为“明星”。

2．明星业务，指具有高市场增长率和高市场占有率的业务。这类业务往往需

要投入大量资金，用于扩大生产和促销，以维持市场占有率和击退竞争者。当市场

增长率下降时，这类业务逐渐变成“金牛”。

3．金牛业务，指市场增长率低，但市场占有率高的业务。这类业务往往能为

企业带来大量的现金收入，而较低的市场增长率只需少量投资。

4．瘦狗业务，指市场增长率和市场占有率都低的业务。这类业务盈利率很低，

甚至可能亏损。如果管理者认为这类业务回生无望，则应将其剥离或清算。

总之，战略经营领域分析的主要用途在于它使人们注意到企业各类业务的现金

流动、投资特性和需求。从而可以为确定不同经营领域的战略和策略提供参考。

第二节组织的社会责任

一、企业履行社会责任的重要意义

（一）企业履行社会责任是贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的客观要求

构建和谐社会，既要实现人与人的和谐，也要维护人与自然、人与环境的和谐。企业是国民经济的

重要支柱，是全面落实科学发展观和构建社会主义和谐社会的重要力量。因此，企业承担社会责任，是

落实科学发展观、构建和谐社会的客观要求。

（二）企业履行社会责任有利于提高竞争力、降低企业经营风险

企业承担社会责任不仅可以促进经济社会的良性发展，也是提高企业自身竞争力和降低经营风险的

有效途径。

（三）企业履行社会责任有利于节约资源、加快发展循环经济

企业履行社会责任的重要内容是企业要加强对环境保护的重视，加强资源的节约利用。通过企业履

行社会责任，不仅可以大大降低资源和能源的消耗，减少对环境的危害，而且也保证了宏观经济发展的

质量，增强企业自身的可持续发展能力。

（四）企业履行社会责任有利于扩大对外开放、实施“走出去”战略

企业社会责任问题已经与国际贸易问题、我国企业海外直接投资紧密地联系在一起，成为中国企业

进入国际市场的必要条件。企业积极承担社会责任将有助于在国际社会树立中国企业的良好形象，为我

国企业走向世界、实施“走出去”战略创造更好的条件。

二、企业社会责任的起源与概念演进

企业社会责任概念的演进，大致上可以从三个阶段来认识：

第一个阶段（1923—1970）是企业社会责任概念的提出阶段。

英国学者欧利文·谢尔顿在美国进行企业管理考察时，于1923年在其《管理的

哲学》一书中最早提出了企业社会责任的概念。

20世纪50年代，霍华德·R·鲍恩在其出版的《企业家的社会责任》一书中提出

了现代企业社会责任观念，即企业追求自身权利的同时必须尽到责任和义务。

但直到20世纪70年代以前，诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼对企业责

任的说法居于统治地位：企业的责任就是使利润最大化。

第二阶段（1971～1999）是企业社会责任概念的初步界定和认可阶段：

这一阶段出现了一系列企业社会责任的概念：

1．“三个中心圈”概念

美国经济发展委员会发表的《工商企业的社会责任》报告详细阐述了“三个中心

圈”的企业社会责任规定：

（1）内圈代表企业的基本责任，即为社会提供产品、工作机会并促进经济增

长的经济职能；

（2）中间圈是指企业在实施经济职能时，对其行为可能影响的社会和环境变

化要承担的责任；

（3）外圈则包含企业更大范围地促进社会进步的其他无形责任。

2．“金字塔”概念

美国佐治亚大学教授阿奇·B·卡罗尔提出的金字塔概念：企业社会责任是指特定

的社会对企业所寄托的经济、法律、伦理和自由决定（慈善）的期望，是社会寄希

望于企业履行之义务。社会不仅要求企业实现其经济上的使命，而且期望其能够遵

法度、重伦理、行公益。因此，完整的企业社会责任，乃企业经济责任、法律责任、

伦理责任和自主决定其履行与否的责任（慈善责任）之和。

3．“三重底线”概念

它最早是由英国学者约翰·埃尔金顿提出的。该理论认为，企业的行为不仅要考

虑经济底线，还应当考虑社会底线与环境底线。

第三阶段（2000～）是企业社会责任概念的全球化发展阶段。

（1）欧洲委员会在2001年将企业社会责任定义为“公司在自愿的基础上把社会

和环境密切整合到它们的经营运作，以及与其利益相关者的互动中”。

（2）国际标准化组织在其2006年10月社会责任指南工作草案中，从组织的

角度给社会责任的定义是：所谓组织社会责任是指组织对其活动给社会和环境带来

的影响承担责任的行为，这些行为要：符合社会利益和可持续发展；以道德行为为

基础，符合适用法律和政府间的契约；融入组织正在进行的各项活动之中。

企业社会责任可概括为：企业对其利益相关者必做、应做和愿做之事之和，是

企业将其利益相关者的关切融入其各种活动之中，不断地满足包括股东在内的利益

相关者日益增长的需求，以实现企业和社会可持续发展的有机统一的理念和行为。

三、企业社会责任的内容

企业的社会责任表现在正确处理好与六大社会利益集团的关系上。六大社会利

益集团，即产权所有者、用户、债权人、员工、政府、社会。

从我国企业的现实情况看，企业应加强以下六个方面的社会责任工作：

（一）坚持依法诚信经营，维护良好的市场经济秩序

在我国法律体系和市场经济体制还不完善的情况下，以诚信为本，是企业对社

会的一种重要责任。

（二）不断提高经营业绩，增强企业持续发展能力

不断提高经营业绩，实现资产的增值保值，上缴更多的税金为国家发展做出贡

献，是企业最基本的责任。

（三）维护员工合法权益，构建和谐稳定的劳动关系

切实维护职工合法权益，保障职工的正当权益不受到侵害，是企业不断发展的

需要，也是企业基本的责任。

（四）大力加强环境保护，不断降低资源消耗

提升环境意识，不断降低资源消耗量，减少各种污染物的排放，积极参与保护

环境，提高资源利用效率和综合利用，是企业义不容辞的责任。

（五）高度重视安全生产，保证职工安全与健康

企业要对安全生产的问题提高认识，采取各种行之有效的措施，降低事故发生

率，保护职工的身心健康，促进社会的和谐。

（六）积极参与公益事业，推动和谐社区建设

积极参与社会公益事业，是中华民族的传统美德，也是建设社会主义和谐社会

的要求。企业作为有着重大影响力的社会力量，有责任为全社会做出道德表率，为

国为民分忧，参与社会公益事业，为社会的和谐进步做出贡献。

四、企业履行社会责任的组织保证

（一）树立并不断提高社会责任意识

企业履行社会责任首先在于提高认识。许多在社会责任实践中有出色表现的企

业，都有一个共同的特点，即企业的管理层和全体员工对企业的社会责任有深刻的

理解和认识。

（二）将企业社会责任纳入企业管理系统

在确立社会责任意识的基础上，企业应将社会责任融入管理体系和日常的经营

活动中，使其成为企业经营的有机组成部分。

（三）建立企业社会责任管理体系

建立社会责任管理体系，就是将社会责任的行为、衡量、监督活动系统化、制

度化，使企业履行社会责任有制度上的保障。可以说，企业全面、可持续地履行社

会责任的一个重要标志，就是是否建立了内部社会责任管理体系。

这样的体系大致应有以下几个方面：企业社会责任标准（行为准则）；指标体

系；评价体系；监督体系。

（四）建立社会责任报告制度

社会责任报告实际上是企业与社会沟通的一种方式，增加了企业的透明度。企

业编制和发布社会责任报告的好处在于：有利于企业总结自己在社会责任方面的活

动和问题，以便能够持续改进；有利于各利益相关方和全社会了解企业履行社会责

任的情况，从而形成必要的社会监督。有利于让世界了解我国企业所从事的社会责

任活动，树立我国企业在国际上的正面形象。

（五）建立全面有效的社会责任沟通机制

社会责任沟通主要集中在三个方面：一是与政府有关部门的沟通；二是与用户

的沟通；三是与企业员工的沟通。

第四章决策原理与方法

第一节决策概述

一、决策的含义及特征

例：

决策是工作和日常生活中经常要进行的活动，但人们对其含义的理解不尽相同。你认为以下哪种理

解比较正确？

A．出主意。B．拿主意。

C．既出主意又拿主意。D．评价各种主意。

（一）决策的含义

狭义的理解：决策是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。

广义地理解，决策是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方

案中，选择一个合理方案的分析判断过程。

完整的决策过程应包括提出问题、搜集资料、调查研究、预测未来、确定目标、拟定方案、方案的

分析评价、确定最终方案等一系列活动环节。

决策的质量高低、有效性如何，取决于决策过程中每一步骤的质量，而不只是做出最后决定步骤的

质量。

（二）决策应具备的基本特性

1．目的性。决策的最终结果是要解决企业所面临的各种问题，因此对于决策者而言，在决策之初

首先应明确为什么要进行决策，决策最终要达到的目标是什么。方向明确，目标清楚，才能做出正确的

决策。

2．择优性。决策应有若干个可供选择的可行方案。只有多个方案的比较才能评价优劣，得到满意

的结果。“多方案选择”是决策应该遵循的重要原则。

3．科学性。对方案的科学评价必须要建立在科学的价值评价准则的基础上，要有明确的价值评价

指标，包括技术、经济和社会等多方面的价值指标。要对众多的价值指标按照轻重缓急进行排序，以确

定评价时的取舍原则。

4．满意性。在决策中由于受人们的认识程度的局限，受时间、人力和财力等主客观条件的制约，

要想获得满足一切要求的最优方案是不现实的。因此决策者应能分清决策问题的主次目标，以获得足够

好的满意方案为准。

5．民主性。现代市场环境的复杂变化，使企业的决策问题具有信息量大、涉及面广、变化快的特

点，这就增加了决策的复杂性和艰巨性，从而使个人决策成功的可能性大为减少。因此，科学决策不能

是领导者的个人行为。决策的民主性是决策成功的重要条件。

6．决策要与环境的发展变化相适应。外部环境是在不断发生变化的，决策者必须监视并研究这些

变化，从中找到可以利用的机会，据此调整组织的活动，实现组织发展与环境的动态平衡。

二、决策在管理中的地位和作用

例：

一位学者在一次企业调查中，向管理者提出三个问题“你认为每天最重要的事情

是什么？”“你每天做什么工作花的时间最多？”“你在履行职责时感到最困难的是什

么？”结果他得到的答案中90%以上都是“决策”。

中国有句古话：“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”就是说应谋划在先，行动在

后，才能确保成功，反之则事必败。

决策是管理者从事管理活动的基础，其在管理工作中具有重要的地位和作用。

1．决策是管理工作的核心，贯穿于管理的全过程。

在组织的各项管理活动中，从计划工作、组织工作、领导工作乃至控制工作，

无一例外都离不开决策，组织的各层次和各环节都要通过决策工作解决管理中碰到

的各类问题。

决策是管理者履行各种管理职能的基础，管理活动的开展其实质也体现为一个

“决策——执行——再决策——再执行”如此往复循环的过程。

2．决策的正确与否关系着组织的生存与发展。

在复杂多变的市场竞争环境中，企业为提高自身的竞争能力和适应能力，要经

常面临一系列的抉择。如企业的经营方向决策、产品结构决策、营销决策、技术改

造决策、财务决策、组织与人事决策等等，这些决策常常涉及企业的总体发展或重

要经营活动的开展，体现为企业重要的经营战略与策略。这些决策的正确与否对企

业的兴衰存亡常常具有决定性的作用。决策的成功可以使企业获得生存与发展；决

策的失败则可以使企业陷于困境，濒于破产。

3．决策是管理人员的首要工作。

由于决策贯穿于管理的全过程，因此无论是组织的中高层管理者，还是基层管

理者，都不可避免的要从事与之职责相应的大量的决策工作。

决策能力是衡量管理者水平的重要标志。科学的决策对决策者的素养有多方面

的要求，一要有广博的知识和正确的思维方法；二要有创新和进取精神；三要有民

主作风，善于听取各方面的意见；四要有胆识和魄力，要善于决断，勇于负责。

三、决策的类型

（一）战略决策与战术决策

按照决策所要解决的问题在组织发展中所处的地位或重要程度的不同，决策可

分为战略决策与战术决策。

1．战略决策，是指对直接关系组织生存发展的全局性、长远性问题的决策。

如企业经营方针与经营目标的确定、企业资本运营的重大举措、产品结构的改变、

重大技术革新与技术改造的实施、企业组织体制的重大调整等。

战略决策一般与组织的未来较长时期的发展密切相关，通常考虑的是企业如何

与外部环境的适应问题，决定着组织未来发展的方向和内容。

战略决策一般属于组织高层管理者的职责范围。

2．战术决策，是指组织为实现战略决策对资源做出合理安排，以及提高各种

具体业务工作的质量或效率的策略性决策。如对企业年度及月度经营计划的确定、

基层作业的计划与控制、能源与原材料的合理配置、定额的实施与考核、劳动力的

调配等。

战术决策一般涉及的是实施方案的选择、资源的合理分配、工作实际业绩的评

估等方面的问题，涉及问题较为具体，一般属于常规性、技术性的决策。

战术决策通常属于组织各职能管理部门和基层管理人员的职责范围。

战略决策与战术决策的区别：

在管理学的研究中，战略决策与战术决策的区别主要表现在以下几个方面：

第一，从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整

在既定方向和内容下的活动方式。

第二，从涉及的时间范围来看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时

期内的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来一些较短时

期内的行动方案。

第三，从作用和影响上来看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过

程，战术决策的实施则是对已经形成的能力的应用

（二）程序性决策与非程序性决策

例：

某公司的销售流程中，提货单审核活动主要审核顾客的资金情况。在原有流程

中，只要客户资金不足，审核人员无权加盖财务章，必须经过上级认可，审核人员

只是起到“橡皮图章”的作用。一些信誉较好而一时资金紧张的顾客常常抱怨审核的

僵硬做法。如何解决此类问题，使其在满足顾客需求的同时降低企业风险？

按照决策问题出现的重复程度的不同，决策可分为程序性决策与非程序性决

策。

1．程序性决策，是指对经常出现的重复性问题，并已有处理经验、程序和方

法的问题的决策。如企业生产作业计划的制定、对生产过程的质量控制、成本控制、

对员工奖惩的实施等。

在组织涉及的所有决策问题中，程序化决策的数量一般占有绝对多数，涉及的

主要是例行性的活动，在决策的管理上应重视对决策程序、方法和规章的制定，以

便于人们碰到此类决策问题时，能够有法可依，照章办事，从而提高决策的科学性

和准确性。

程序化决策一般是组织中下层管理人员经常要解决的问题。

2．非程序性决策，是指对不经常出现的偶然性问题，并没有处理经验，完全

靠决策者个人的判断和信念来进行的决策。如企业涉及的经营方向的调整、新产品

的开发、重大的投资项目等。

非程序化决策从数量上看，在组织涉及的决策问题中占的比重较小，但通常是

关系到组织全局和长远发展的重要问题。

非程序性决策一般属于组织高层管理者的决策范畴。

（三）确定型决策、风险型决策与非确定型决策

按照决策问题所处客观条件的不同，企业决策可分为确定型决策、风险型决策

与非确定型决策。

1．确定型决策，是指决策条件明确，方案的结果是确定的，只要经过直接比

较即可做出方案选择的决策。

例1：

由于确定型决策未来的结果是肯定的，因此决策相对较为容易。

2．风险型决策，是指决策条件存在不可控因素，可供选择的方案存在多种结

果，各种结果出现的可能性事先可以做出估计的决策。

例2：

由于风险型决策未来的结果是不确定的，只能按某种概率实现，有一定的风险，

因此决策的难度较大。

3．非确定型决策，是指决策条件存在不可控因素，可供选择的方案存在多种

结果，各种结果出现的可能性事先无法做出估计的决策。

例3：

由于非确定型决策未来的结果是不确定的，且无概率参考，决策的盲目性大，

风险大。因此决策的难度较大。

题4：

你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖

券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何

种信息以后该决策将变成一个风险型决策？

A．确定型决策；各类奖项的数量。

B．风险型决策；不需要加其他信息。

C．不确定型决策；各类奖项的数量。

D．不确定型决策；可能购买该奖券的人数。

（四）个体决策与群体决策

按照决策的主体划分，决策可分为个体决策与群体决策。

1．群体决策，是指涉及到两个或两个以上的人，集体做出的决策。

群体决策的优点：决策有利于集思广益，发挥群体每个成员的专业知识、技能

和经验，可从更广泛的角度对方案进行评价和论证，从而做出更准确、更富有创造

性的决策；以群体方式做出决策，也易于增加群体成员对决策方案的认同。

群体决策的缺点：参与制定决策的人员越多，提出不同意见的可能性增大，就

需要花更多的时间和更多的协调来达成相对一致的意见，从而导致群体决策的效率

性较低。

2．个体决策，是指由决策者个人做出的决策。

个体决策的优点：个人决策由于决策权的相对集中，协调工作量小，因而有利

于决策的迅速确定。

个体决策的缺点：个体决策受个人能力所限，易导致决策质量的下降。特别是

当决策者以权决策，大搞一言堂，以个人意志代替科学决策时，则势必导致决策失

败。

个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不可能适用于所有的情况。在现代组

织中，由于经营环境的日益复杂多变和组织成员素质的普遍提高，群体决策方式较

之个体决策方式已愈来愈受到重视。但组织在决定是否采用群体决策方式时，必须

考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消其决策效率方面的损失。

例：

《第五项修炼》的作者，曾调查了4000家企业，发现了一个现象：很多团队，

个人智商都很高，120分以上，但团队智商却很低，只有62分。有位教授经常讲，

在各国企业里，很多情况下是三个诸葛亮在一起，结果变成一个臭皮匠，而不是三

个臭皮匠合成一个诸葛亮。

请问：为什么会出现这种现象？如何避免这种现象，提高群体决策的效率和效

果？

第二节决策的组织

一、决策组织机制

决策组织机制是指承担组织决策的机构和人员所形成的组织体系，是对决策过程中的各个层次、各

个部门在决策活动中的决策权限、组织形式、机构设置、调节机制、监督方式的规定。

随着市场竞争环境的日益发展，决策具有日益复杂化的特点，涉及的因素越来越多，决策对组织成

败的影响越来越大。因此为保证决策的有效性必须按照不同时期组织发展的需要，对决策活动加以规范，

形成制度，建立相应的决策机制，以便从组织上保证决策活动的顺利发展。

决策的组织系统是决策机制的核心内容，一般应包含五项内容。

1．决策系统，是指在决策中确认决策问题和决策目标，确定决策方案，对整个决策过程进行协调

和控制的权力系统。

决策系统是决策机制的核心。决策系统的主要任务是根据信息系统提供的大量情报和智囊系统制定

的可供选择的方案，充分运用决策者长期积累的丰富经验和所掌握的科学知识，经过分析比较，权衡利

弊得失，最后做出决策。

决策系统的核心是拥有决策权的组织的各级管理者。

2．智囊系统是指专门为决策服务，协助决策系统决策的参谋咨询系统。智囊系统是决策的参谋机

构。

智囊系统的主要任务：一是对信息进行分析和加工，对决策问题做出科学预测，帮助决策者发现问

题，确定决策目标；二是针对决策目标，拟定各种可供选择的方案，并对方案做出评估论证，提出选择

性建议，以供决策者比较、权衡；三是方案实施后，通过对反馈信息的分析，评估决策的有效性，并帮

助决策者纠正决策偏差，提供修正和追踪方案。

参谋系统一般由组织内部的相关人员和组织外部的有关专家所组成。

3．信息系统，是设立在各级决策系统周围，专门搜集、统计、储存、检索有关情报资料信息的组

织体系，它充分利用各种手段对来自各方面的信息进行综合处理与分析，为正确的决策奠定基础。

信息系统的主要任务：一是信息的获取；二是信息的处理；三是信息的储存管理；四是信息的传输。

信息系统的建立，既要适应决策系统和参谋系统的需要，又要适应执行系统和监督系统的需要。要

促进各类信息的交流，形成上下左右互相通达的情报信息网络。

4．执行系统，是指执行各项决策指令并付诸实施的系统。

决策是为了采取行动，没有执行的决策，即是毫无意义的决策。因此，完整的决策体制应包括执行

系统。执行系统体现的是组织从上至下的各个层次、各环节保证决策逐步实施的组织体制。

5．监督系统，是指对执行系统贯彻执行决策系统的指令情况进行检查监督的系统，并帮助决策系

统实现自我调节，以保证指令的顺利贯彻执行和决策目标的顺利实现。

组织的决策系统由以上五个系统有机的加以组合，这样的决策系统的特点可以概括为：依据信息、

广泛咨询、集中决策、分散执行、独立监督、及时反馈、不断调节，有利于实现决策的科学化和民主化。

二、决策过程

例：

某公司拟收购一家企业，公司总经理责成战略规划部负责收集潜在收购对象的

信息，供董事会和高层经理决策参考。战略规划部经过调研，确定六家可供选择的

收购对象，并提供了每一家潜在收购对象详尽的财务、技术、市场、管理等方面的

分析报告。董事会开过两次会议之后，形成三种不同的意见。一部分人赞同收购甲

企业，一部分人赞同收购乙企业，还有部分人赞同收购丙企业。因为三家企业各有

各自的特点，虽多次开会，仍难于达成一致，以至于决策方案迟迟不能确定。

请问：从决策的一般原理角度看，出现这种情况的原因可能有哪些？

为了保证组织决策顺利进行，就必须认识决策工作的规律性，遵循决策的科学

程序。

（一）明确决策问题。决策的最终目的是要解决问题，因此能否正确的发现、

分析和认识问题是决策的首要环节，是确定决策目标的前提条件。

明确问题可从以下几个方面入手：一是当组织内的正常活动发生某种异常变

化。二是当组织的外部环境条件发生变化，对组织的正常活动产生制约影响。三是

当组织的运行与原有的计划目标发生偏差。四是当组织受到来自于组织内部或外部

的各方面批评。

（二）确定决策目标。决策目标所表达的是决策要解决的问题应达到的程度或

取得的结果。目标是决策的出发点和归宿，也是最终评价决策成效的标准。

确定经营决策目标应注意以下问题：一是决策目标要有明确的针对性。二是决

策目标要有具体衡量实现程度的标准。三是要明确决策目标的约束条件。四是决策

目标的确定要符合系统性的要求。五是要处理好多目标问题。

（三）拟定可行方案。方案是指解决问题的方法，从提出方案到确定方案，是

决策整个过程的中心环节。

拟定方案应遵循的原则：一是要有两个以上的可行方案。二是各方案之间要有

原则区别，要有明确的约束条件。

（四）分析评价方案。采用科学的方法对方案进行分析比较，并做出客观的评

估。

分析评价方案应注意的问题：一是要有合理的评价标准。二是评价标准既要有

全面性又要突出重点。三是要采用科学的评价方法。

（五）选择确定方案。在多方案评估的基础上权衡利弊，做出决断，确定能满

足决策目标要求的满意方案。

在面临决断时，管理者应避免两种心态：一是优柔寡断，当断不断。二是急于

求成，草率决断。

（六）方案的实施与监控。抓好方案的贯彻实施，建立完善的监督机制和信息

反馈系统，以便于修正偏差，保证决策目标的实现。

第三节决策方法

一、决策方法的类别

决策技术方法主要分为两大类：主观决策法与计量决策法。

1．主观决策法是指决策者根据已知的情况和现有资料，直接利用人们的知识、经验和能力，在决

策的各个阶段，根据客观实际资料，提出决策目标、方案、参数，并做出相应的评价和选择。

主观决策方法重视决策人的聪明才智的充分发挥，简单易行、经济方便，是企业决策常用的主要方

法。

常见的主观决策法有：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议等。

2．计量决策法是指建立在数学工具基础上的决策方法。它的核心是把同决策有关的变量与变量以

及变量与目标之间的关系，用数学关系表示出来，即建立数学模型。然后，根据决策条件，通过计算求

得决策答案，以此作为决策者的决策参考。

计量决策方法在条件具备时一般较客观、准确性高，便于采用计算机辅助计算，从而有利于提高决

策的效率。

在实际工作中，应善于将定性方法和定量方法加以有机的结合，以不断地提高决策的科学性。

决策方法现代化：运筹学方法的新发展

运筹学是企业应用于现代企业决策的有效办法。它被广泛地用于解决有限资源如何合理运用以实现

既定的目标。

1．线性规划。主要用于解决两类问题：一是目标确定后，如何统筹安排，尽可能地以最少的资源

实现目标；二是在一定的资源条件下，如何实现最大的目标。

2．整数规划。是在线性规划的基础上增加变量为整数的约束条件。整数规划的可行解和最优解都

不应超出无整数约束条件下的线性规划的可行解范围。

3．非线性规划。在实际中，不少目标函数和约束条件与变量之间并不是简单的一次函数关系，即

非线性关系，而表示成多次的函数关系。这就产生了非线性规划。

4．动态规划。主要着眼于解决多阶段的最优化问题。

5．图论与网络方法。主要应用于对实际管理问题的用图描述和决策的最优化问题，解决“时间最少、

路径最短、费用最省”等管理中的决策问题。

6．排队论。主要探讨系统设计的最优化和控制系统的最优化问题。

7．库存理论。主要研究如何找出最佳库存策略，使目标函数最优化。

8．决策论。是研究以什么样的方法和原则进行决策的方法，更多涉及和研究的是风险型和不确定

情况下的决策问题。

9．博弈论。主要研究多元决策主体的行为发生直接作用时的决策问题。如在势均力敌的市场竞争

中，企业竞争对手之间的竞争决策。

10．管理模拟。近十几年发展起来的通过计算机建立行为的模拟系统，通过各种变量的输入，进行

试验，比较各种方案的优劣，为决策提供依据。

第三节决策方法

二、几种常用的计量决策方法

（一）盈亏分析法

1．盈亏分析法的原理

盈亏分析法也叫量本利分析法，是指通过研究产量、成本和利润之间的关系，分析企业盈亏状况，

从而对企业经营状况和经营决策做出评价的方法。

在企业的成本费用中，有的随着产量的增长变化而变化，称为变动成本费用。有的则与产量的增长

变化无关，称为固定成本费用。变动成本费用与固定成本费用之和构成产品总成本费用。此种成本的划

分方法是运用盈亏分析方法的基础。

当企业单位产品的价格高于单位产品成本时，企业的销售收入和产品总成本的数量在一定的产量上

是相等的，即达到盈亏平衡，产量高于盈亏平衡点时，企业有盈利，产量低于盈亏平衡点时，企业则亏

损。这种产量、成本和利润的关系，如图所示。

图中：为盈亏平衡点；

为盈亏平衡点的产量

为盈亏平衡点的费用，此点也是盈亏平衡点的销售收入。

运用盈亏分析法的关键在于确定盈亏平衡点，其计算方法有多种。

产量法，即根据企业的固定成本和变动成本，确定盈亏平衡点所对应的产量。其公式如下：

式中：为盈亏平衡点产量；

为总固定成本；

为产品单价；

为单位产品变动费用

销售额法。即根据企业的固定成本和变动成本，确定盈亏平衡点所对应的销售额。其公式如下：

式中：为盈亏平衡点销售额。

题：

某企业生产的产品年总销售额为20万元，产品单价为500元，企业年固定费用为4.75万元，产品

的总变动费用为1万元。该企业盈亏平衡点的销售量为多少？

答：（1）求年销售量。

（2）求取单位产品变动费用。

（3）求盈亏平衡点的销售量。

该企业盈亏平衡点的销售量为100台。

二、几种常用的计量决策方法

（一）盈亏分析法

2．盈亏分析法的应用

（1）确定盈亏平衡点。可以判断经营方案的现实产量是在盈利区还是在亏损

区。如果现实产量低于盈亏平衡点的产量，则方案不可取；凡高于盈亏平衡点产量

的方案是可行方案。

确定盈亏平衡点，其计算方法有两种：

①产量法

②销售额法

（2）寻找降低成本，增加利润的途径。可以确定达到一定目标利润的目标销

售量或销售额，其公式分别如下：

式中：为实现目标利润的产量；

为实现目标利润的销售额

为目标利润

例1：上题续，该企业获得1万元利润时的销售量是多少？

答：该企业盈亏平衡点的销售量为121台。

（3）对产品的价格水平做出分析。可以确定企业在一定的产量和成本的条件

下，处于盈亏平衡时的价格水平以及达到一定目标利润时的价格水平。

例2：上题续，若产量不变，而利润增加5000元，则价格应定为多少？

若产量不变，而利润增加5000元，则价格应定541.2元。

（4）临界收益法。临界收益是指销售收入减去变动成本后的余额，即固定成

本加利润。

临界收益法可用于研究和分析多品种生产的盈亏状况，还可用于企业在亏损状

态下考虑产品的定价问题，由于临界收益等于单价减去产品单位变动成本，因此在

亏损状态下，产品单价只要大于单位产品变动成本，企业即可收回一定的固定成本，

从而取得临界收益，减少亏损。

例3：

请问：如何选择工程项目？该承接哪些工程？

例4：企业某产品的计划生产能力为6000台，固定成本为2200万元，现国内

用户的订货已有4200台。每台售价为3．5万元，经核算只能保本。现有一外商要

订货1800台，要求价格为每台3．2万元。问：外商的订货是否可以接受，若接受，

企业全年的损益值为多少？

答：①计算单位产品变动成本

②计算全年的损益值

可以接受外商订货，企业全年的损益值为380万元。

（5）运用盈亏分析对企业的经营安全状态做出分析。

式中：为盈亏平衡点；

为盈亏平衡点产量；

为现实产量。

其计算公式如下：

经营安全率是反映经营安全状态的指标，一般越接近0时，经营安全状态越差；

数值越大，表明经营安全状态越好。一般可根据以下数值判定经营安全状态。

例5：上题续，该企业获得1万元利润时的经营安全率是多少？

企业盈亏平衡点的销售额为100台，获得1万元利润时的销售量是121台，则

经营安全率为：

二、几种常用的计量决策方法

（二）决策树法

决策树法是风险型决策常用的一种决策方法，该方法利用了概率论的原理，并

且利用一种树形图作为分析工具。通过对各方案各种结果条件下损益值的计算比

较，为决策提供依据。

决策树的基本图形

例:

某企业准备生产某种新产品。预计该种产品的销售有两种可能：销路好，概率

为0.7；销路差，概率为0.3。可采取的方案有三个：方案Ⅰ，建设一新车间，使用

期为10年；方案Ⅱ，对现有设备和厂房进行改造，使用期为10年；方案Ⅲ，先按

Ⅱ方案进行，如果销路好，三年后再进行扩建，扩建部分使用期7年。其有关数据

如表所列。

决策步骤如下：

绘制决策树图形。

（2）计算各方案的期望值。

方案Ⅰ的期望值计算：

100×10×0.7＋（－20）×10×0.3－300＝340（万元）

方案Ⅱ的期望值计算：

30×l0×0.7＋20×10×0.3－120＝150（万元）

方案Ⅲ的期望值计算：

先计算小决策点的期望值

98×7×l－180＝506（万元）

30×7×l＝210（万元）

比较两者的期望值，取扩建方案。

最后方案Ⅲ的期望值

（30×3＋506）×0.7＋20×l0×0.3－120＝357.2（万元）

把计算出的期望值标在图上。

（3）剪枝，即淘汰经济效益不好的方案，采用经济效益好的方案。在本例中，

收益期望值大的方案是第Ⅲ方案。

（三）期望值法

期望值法用于不确定型决策。在不确定型决策中，由于方案实施后的结果无法

做出估计，因此决策在很大程度上取决于决策者的主观判断，不同的决策者对同一

问题的决策结果也可能是完全不一样的。

题：

现有A、B、C三个方案可供选择，方案实施后的未来状态可能有销路好、销

路一般、销路差三种结果，各方案在各种结果下的损益值（见表1），而各种结果

出现的可能性现在尚无法做出估计。此时对方案的选择就属于不确定型决策。

对于不确定型决策，通常可以有三种决策方法。

（1）极大极小损益值法，也称“小中取大法”。是从最坏的情况出发，选择最有

利的方案，是一种比较保守的决策方法。较适于比较谨慎，对未来持悲观态度的决

策者（见表2）。

（2）极大极大损益值法，也称“大中取大法”。是从最好的情况出发，选择最有

利的方案，是一种比较冒险的决策方法。较适于敢冒风险，对未来持乐观态度的决

策者（见表3）。

（3）极小极大后悔值法，也称“大中取小法”。这里的后悔值是指将某种自然状

态中各个方案的收益值相比较，同其中最大收益值之间的差额。

此法的基本思想是：先计算出各个方案在各种自然状态下的后悔值，并从中找

出最大值，再将各方案的最大后悔值中的最小值所对应的方案作为决策方案（见表

4）。

第五章计划原理与方法

第一节战略及其内容

一、战略及其特征

在战略理论中，由于观点不同而形成有不同的战略学派，一般可归纳为竞争战略学派、资源配置战

略学派和目标战略学派等。

1．资源配置战略学派的基本观点认为，战略的核心是资源配置。通过筹划、研究未来的资源配置

及其与外部环境相互作用，去指导和解决企业经营发展中的一切重要问题。

2．目标战略学派的基本观点认为，战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标。

3．竞争战略学派的基本观点认为，经营战略的关键是确定企业的竞争优势。

组织战略的含义：是指组织面对激烈变化的环境和严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而做出

的总体性、长远性的谋划和方略。其目的在于使组织在正确分析和估量外部环境和内部条件的基础上，

求得组织目标、组织结构和资源配置与外部环境提供的机会的动态平衡，从而在激烈的竞争环境中，求

得组织的生存和不断的发展。

从对战略含义的认识出发，战略具有以下几个突出的特征：

1．全局性。战略是以组织的全局为对象，是根据组织总体的发展需要而制定的。

2．长远性。战略是对组织未来一定时期生存和发展的统筹谋划，它着眼于组织的长远发展，追求

的是组织长期利益。

3．纲领性。战略规定的是组织总体的长远目标和发展方向，以及实现目标的基本方针、重大措施

和步骤。这些内容一般带有原则性规定的特点，具有行动纲领的意义。

4．抗争性。战略是组织在市场竞争中与对手相抗衡的行动方略。组织战略也像军事战略一样，其

目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。

5．风险性。战略是对组织未来发展的规划，而战略实施的环境总是处于不确定的、变化莫测的趋

势中，因此战略必然存在着一定的风险。

6．相对稳定性。只要战略实施的环境未发生重大变化，组织战略中所确定的战略目标、战略方针、

战略重点、战略步骤等应保持相对稳定。

第五章计划原理与方法

第一节战略及其内容

二、战略的内容

（一）组织使命

例：组织使命

组织使命是指组织的目的、性质、任务及其应当承担的责任。组织使命说明了组织存在的理由和目

的。具体地说，组织使命包括两个方面的内容：经营哲学和组织宗旨。

1．经营哲学，是指组织在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则。是组织

在长期的生产经营实践中形成的，为组织全体职工所接受的共同的信念、共同的价值观。

经营哲学的主要内容通常是由组织活动过程中处理各种关系的指导思想和基本观点构成的。例如：

关于职工与组织关系的观点，关于组织与外部关系的观点，关于组织内部工作关系的观点，关于组织同

社会和国家关系的观点。

2．组织宗旨是指组织现在和将来应该从事什么事业，应该成为什么性质的组织。具体地说，确定

组织宗旨就是确定组织的性质，明确组织的经营范围和服务对象，明确组织今后活动发展的方向。

组织宗旨应该包括的内容：组织的经营范围，组织成长的方向，组织经营的规模和水平，组织在社

会中的地位和形象，组织的社会责任等。

第五章计划原理与方法

第一节战略及其内容

二、战略的内容

（二）战略目标

例：某企业战略目标

战略目标是组织为完成其使命所要达到的预期结果。是组织使命的具体化和定量化，它把组织活动

的目的转化为多方面的可以量化的具体指标，反映了组织经过一定时间内应达到的发展水平。

组织的战略目标一般可涉及以下内容。

1．发展性目标，表明组织能力的成长和发展程度的指标。如生产规模目标、人员素质目标、技术

进步目标、管理现代化目标、提高组织市场竞争地位的目标等。

2．收益性目标，表明组织获利程度的指标。如投入产出目标、利润目标、经营者和劳动者收入目

标等。

3．有效性目标，表明组织资源利用程度的指标。如劳动生产率目标、物耗水平目标、资金有效利

用目标、资金利润率目标等。

4．社会性目标，表明组织承担社会责任对社会做出贡献的指标。如对社会公益事业的支持，提高

组织的社会知名度等。

一个好的组织战略目标应具有以下特征：

1．可接受性。战略目标的表述必须明确，有实际含义，易于被组织成员理解和接受。

2．可检验性。战略目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确，具体地说明何时达到何种结

果。

3．可实现性。战略目标必须建立在全面分析组织的内部条件和外部环境的基础上。战略目标不能

脱离实际，必须适中、可行。

4．可挑战性。战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的强大动力，目标要具有

感召力和鼓舞作用。

（三）战略层次

战略层次是指一个组织自上而下形成的战略层次。对于现代社会一个典型的组

织来说，特别是事业领域多样化的组织而言，战略层次可以进一步划分为组织战略、

事业部战略和职能战略。

1．组织战略（总体战略）

组织战略研究的对象是组织整体。组织战略是组织整体的战略总纲。

组织战略强调两个方面问题：组织的经营范围和业务是什么；组织为发展自己

的经营范围和业务，如何对资源进行合理的配置。

2．事业部战略

事业部战略是在总体性的组织战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单

位的战略计划，是组织战略之下的子战略。

事业部战略侧重解决的问题：如何贯彻组织使命；事业部发展的总体目标和要

求；确定事业部战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。

3．职能战略

职能战略是为贯彻实施和支持组织战略与事业部战略而在组织特定的职能管

理领域制定的战略。职能战略的重点是提高组织资源的利用效率，保证组织战略目

标的实现。

职能战略的侧重点在于：如何贯彻组织和事业部发展的总体目标；确定职能战

略的目标和要求；确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。

第一节战略及其内容

三、战略类型

（一）总体战略

组织的总体战略是指为实现组织的总体发展目标，对组织较长时期内的未来发展方向所做的综合性

和总体性的谋划。组织对总体战略的选择，将决定组织未来发展方向的基本战略态势。按组织的基本战

略态势划分有稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略等。

1．发展型战略

发展型战略又称为进攻型战略，是指组织在现有规模和实力的基础上，向更高的目标推进，以使组

织规模或事业领域不断拓展的战略。

以企业为例，企业的发展型战略有以下几种可供选择的类型：

（1）集中战略，指的是企业将其资源集中于某种技术、生产某种产品并推向某个市场，充分发挥

企业在某一方面的竞争优势。

（2）横向一体化战略，是指企业通过购并同行业或相关行业的竞争对手等手段，以获得企业经营

业务和规模扩大的发展战略。

（3）纵向一体化战略，是指从产品的供、产、销等一系列相关环节上扩大企业现有经营业务和规

模的发展战略。其中前向一体化是指企业的经营范围向消费它的产品或劳务的领域扩展；后向一体化是

指企业向其产品或劳务的供应商的经营领域发展。

（4）相关多样化战略，是指发展与企业现有的产品或劳务在资源条件上具有相关联的新产品或新

劳务。这种战略是建立在新产品或新劳务能继续利用企业原有技术、工艺、经验、销售渠道等基础之上

的发展战略。

（5）复合多样化战略，是指企业在原有经营方向和领域的基础上，向全新的经营方向和领域的扩

展，增加与企业现有产品或劳务完全不相同的新产品或劳务。

2．稳定型战略

稳定型战略又称为防御型战略，是指企业在内外环境的约束下，以安全经营为宗旨，将企业的经营

状况和水平维持在现有基础上的战略。稳定型战略有以下几种选择的类型：

（1）积极防御战略，是指企业以稳定为手段，积蓄力量以备进一步大发展的战略。

（2）消极防御战略，是指企业以稳定为目的，以求企业的经营状态不发生急剧变化的战略。

3．紧缩型战略

紧缩型战略又称退却型战略，是指企业在内外环境的制约下，在现有的经营领域中退却的战略。紧

缩型战略有以下几种可供选择的类型：

（1）以退为进战略，是指先暂时从现有的地位与水平上倒退，等到条件成熟或寻求新的机会，再

求发展的战略。

（2）失败性撤退战略，是指企业受市场或资源条件的制约，不得不将一个或几个经营领域出让、

转卖或者停止经营的战略。

三、战略类型

（二）竞争战略

竞争战略是指组织为对付市场上各种竞争力量的挑战和威胁，为确立和维持自

己的市场地位而进行的总体性的筹划。企业总体性竞争战略一般有三种基本类型。

1．低成本战略，是指企业为寻求使自己的生产成本达到本行业最低，从而拥

有竞争优势的战略。

实施低成本战略，一是产品的生产规模要能够达到规模经济的要求，要拥有先

进的技术和专用设备，这就要求企业要有持续的投资和良好的融资能力；二是要有

低成本的原材料供应来源和分销渠道；三是要运用现代科学管理方法，严格控制各

种费用支出等等。

2．差异化战略，是指企业通过在产品的性能、外观、服务和营销策略等方面，

寻求与竞争对手的差异化，求取竞争优势的战略。

实施差异化战略，一是企业要有较强的产品研究开发和市场营销能力，能够在

产品设计、工艺技术、营销上不断发挥创造性；二是要求企业在产品质量、技术，

以及营销和服务等方面有着良好的声誉等。

3．重点战略，是指企业集中力量专门为某个或少数几个特殊的细分市场服务，

从而寻求在局部市场上拥有竞争优势的战略。

重点战略决策的首要工作是对企业产品的市场进行细分，找出对企业最有利的

细分市场。一些中小企业由于无法在全方位的领域同实力强大的大企业展开竞争，

而采用重点战略以避开竞争对手的锋芒，则更有利于取得经营上的成功。

第二节计划与计划工作

例：

曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。

第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三

公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到，一半时有

人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。

第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走

到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是

大家又向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人

说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程

碑，每缩短一公里大家便有一阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以

很快就到达了目的地。

此三组人活动的区别在哪？为何效果不同？

一、计划与计划工作的任务

（一）计划与计划工作

计划是指组织未来的行动方案，是组织开展各项活动的指导性文件。计划的目的在于为组织及其成

员提供行动指南，以利于组织目标的更好实现。

广义的计划工作包括计划的制定、贯彻、修正和实现的全过程。其主要包括对组织目标及目标体系

的确定过程，对实现组织目标的行动方案进行选择的过程，对计划的贯彻实施过程，对计划实施中的修

正控制过程，直至计划得以完成。狭义的计划工作也就是指计划的制定过程。

计划工作具有目的性、主导性、普遍性、经济性的基本特征。

计划工作的作用：弥补环境的不肯定性和变化带来的动荡；有利于管理人员将注意力集中于目标；

有利于更经济的进行管理；有利于开展控制工作。

根据不同标准，可以将计划分成不同类型。

1．根据计划对组织经营的影响范围和影响程度的不同，可将计划分为战略计划、管理计划和作业

计划

（1）战略计划体现了组织在未来一段较长时间内总的战略构想和总的发展目标，以及实施的途径。

（2）管理计划主要是将战略计划中具有指导性的目标和政策，转变为具体的目标和政策，体现了

组织在未来一段较短时间内要实现的具体目标和达到目标的确切时间。

（3）作业计划主要用于规定组织年度计划目标的具体实施细节，它将计划目标进一步细分到岗位

乃至个人，为计划的实施确定工作流程、确定人选、分派任务和资源、确定权利和责任。

2．按计划期的时间不同，可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。

（1）长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织各个部门在较长时期内从事

某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。

（2）中期计划依据于长期计划，具体说明组织各年应达到的目标和应开展的工作。

（3）短期计划规定了组织各个部门在较短的时期内，应该从事的各种活动及应达到的要求。

3．按计划的对象不同，可将计划分为综合性计划、专业计划和项目计划。

（1）综合性计划是对组织经营过程各方面所做的全面的规划和安排。

（2）专业性计划则是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容

的分解和落实。

（3）项目计划是针对组织活动中的某些特定项目所作的计划。

（二）计划工作要解决的问题

例：

孙兰最近被提拔为一家医疗器械制造公司的研发部主任。为适应公司发展和市

场竞争的需要，她制定了一份工作计划，列出了一系列重要目标。

A．使本公司在今后若干年形成有层次的技术储备。

B．在最短时间内使本公司主力产品XP2000成像仪达到欧洲国家准入标准。

C．从现在起一年半时间内完成公司所有产品售后服务标准的编制与完善。

D．用两年时间使全部研发人员接受高水平业务培训。

请问：你认为这些目标完善吗？存在哪些问题？

计划工作的任务就是根据组织的外部环境和内部条件，确定出组织在一定时期

内的奋斗目标；通过计划有效地整合组织的人力、物力和财力等各种资源，协调和

合理安排组织中各方面的活动，以取得最佳的经济效益和社会效益。

可以扼要地将计划工作的任务和内容概括为六个方面：what做什么，why为什

么做，when何时做，where何地做，who谁去做，how怎么做。简称为“5W1H”。

1．做什么：即要为管理者和执行者明确工作的具体任务和要求，明确每一个

时期中心任务和工作重点。

2．为什么做：即要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证其可行性。

3．何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制

和对能力及资源进行平衡。

4．何地做：规定计划的实施地点和场所，了解计划实施的环境条件和限制，

以便合理安排计划实施的空间组织和布局。

5．谁去做：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个

主管部门负责。

6．怎么做：即制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合

理分配和使用，对人力、设备等能力进行平衡。

计划的表现形式是多种多样的，按照其所起的作用不同，具有以下表现形式：

1．目的，即组织的宗旨，是社会对组织的基本要求，表明组织是干什么的，

应该干什么。

2．目标，是在宗旨指导下，一个组织在未来一段时间内要达到的具体结果。

3．战略，是一个组织为全面实现目标而对主攻方向以及资源进行布置的总纲。

4．政策，是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般

规定。

5．程序，规定了处理问题的例行方法、步骤。

6．规则，是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规

定。

7．规划，是为了实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、

执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。

8．预算，是用数字表示的计划投入与产出的数量、时间、价值等的计划形式，

是数字化的计划。

二、计划工作的程序

计划编制本身也是一个过程。为了保证编制的计划合理，实现决策的组织落实，

在计划编制过程中必须遵循科学的计划程序，合理安排计划内容。

（一）收集资料，为计划的编制提供依据

在正式编制计划前需要做的工作和把握的资料有：

1．分析企业发展战略，把握企业决策层对计划的要求。

2．分析报告期计划执行情况。

3．调查研究市场环境，进行市场预测。

4．内部条件分析。

（二）确定计划目标

计划目标是计划方案的核心，它通常以量化的数字指标来表示。

1．合理选择计划目标的内容。

2．合理选择计划目标的先后顺序。

3．计划目标要具体、可衡量，不能抽象空洞。

4．计划目标要简明扼要、易懂易记。

（三）形成计划目标体系

1．计划目标分解。

2．目标结构分析。

（四）计划的综合平衡

1．任务的时间平衡和空间平衡。

2．任务与资源供应之间的平衡。

3．任务与能力之间的平衡。

（五）编制并下达执行计划

1．拟订计划草案，提交经营决策部门审议。

2．审议修改。

3．确定编制正式计划文件。

第二节计划与计划工作

三、计划方法

（一）滚动计划法

滚动计划法是一种将长期计划、中期计划和短期计划有机结合起来，根据计划实施过程中的变化，

定期修订计划并逐期向前推移的方法。

滚动计划法为了减少环境不确定性对计划的影响，在计划制定时，同时制定若干期的计划，在计划

内容上采用近细远粗的办法，即近期计划内容详尽，具有指令性；远期计划内容粗略，具有指导性。在

第一个计划期完成后，再根据环境变化的要求将下一期的计划加以调整和细化，同时再将未来计划期顺

延一期，如此逐期滚动，以保持计划的连续性。故称滚动计划法。

滚动计划法的优点：

1．加强了计划内容与客观实际的衔接，提高计划的准确性和实施的有效性，更好地发挥计划的指

导作用；

2．使长期计划、中期计划、短期计划有机结合，从而使计划与不断变化的环境因素相协调，使各

期计划在调整中一致；

3．具有相当的弹性，可以有效规避风险，适应竞争需要，提高了组织对环境的应变能力。

（二）线性规划法

线性规划法是通过给出数学模型，求解最优解以确定最优计划方案的方法。

线性规划在企业经营决策中，主要用于解决两类问题。一类是在任务和目标确

定后，如何统筹安排，尽可能地以最少的人力、财力、物力去实现这个任务和目标。

另一类是在一定的人力、财力、物力资源条件下，如何最大限度地利用这些资源，

完成更多的工作或使任务完成的更好。

例：如某企业同时生产甲、乙两种产品，设备能力的有效台时为每月150台时，

电力消耗每月不能超过240千瓦小时。每吨产品的台时消耗和电力消耗定额如表所

示。

甲产品每吨的利润为200元，乙产品每吨的利润为400元。求甲、乙产品各生

产多少，则企业获得的利润最大？

先列出线性规划的模型。设甲产品月计划生产Xl吨，乙产品月计划生产X2吨，

最大利润为maxP。根据上述条件可列出一组联立方程如下：

目标函数maxP=200X1＋4OOX2

约束条件（1）6X1＋3X2≤150（设备能力限制）

（2）3X1＋8X2≤240（电力限制）

（3）X1，X2≥0（产量非负）

上述联立方程，可以用图解法解出，如图所示。

图解法的基本原理是确定上述联立方程（即线性规划模型）的可行解区域，然

后从中找出最优解。

解：X1为横坐标，X2为纵坐标。由于产量不能是负数，所以图解范围应当在

第一象限。如图所示。

图中，直线BD满足方程6X1＋3X2≤150

直线AC满足方程3X1＋8X2≤240

AC、BD两直线相交于P点。根据题意，坐标图中的OAPD区域构成可行解区。

P点座标为：X1=12.3，X2=25.4。

可见，这题的最优解为：

甲产品每月生产12．3吨；乙产品每月生产25．4吨。

每月最大利润额：

maxP＝12.3×200＋25.4×400＝12620元

（三）网络计划技术

长期以来，人们在制定计划以及控制计划的实施进度时，都习惯于采用横道图

（即计划进度表）的方法，如图5-9所示。

横道图最大的特点是“简单明了，容易理解，容易绘制，容易应用。”但是，横

道图只适用于小而简单的工作计划，难以适应规模大且内容复杂的计划和控制的要

求。

网络计划技术的基本原理是：利用网络图来表达计划任务的进度安排及各项工

作之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序和关

键路线；通过不断改善网络计划，选择最优方案，并付诸实践；最后，在计划的执

行过程中，进行有效的控制与监督，保证最合理地使用人力、物力和财力，达到预

定的计划目标。

上图为一个简单的网络图，表明了要进行的一项计划。该项计划共包含A、B、

C、D、E、F、G、H、I等共九个工序。图中的每一条箭线代表一项要完成的工序，

箭线旁的数字表示完成该项工序所需要的时间；图中的圆圈代表着一项工序的结束

和下一项工序的开始；图中的双箭线表示是关键工序，双箭线自始至终相连接在一

起的工序表示是关键线路，表明要完成该线路上的工序所需时间最长。

从上面简单的网络图中，可以看出网络计划方法有如下几个特点：

1．它能够形象地把整个计划用一个网络图形式表示出来。

2．从网络图上可以清楚地看出各个工序的先后顺序与制约关系。

3．可以确定出自始至终对完成计划在期限上有关键性影响的工序和关键线路。

4．网络计划的优劣容易比较，经过多个网络图的编制与比较，便于从多种可

能方案中选择最优方案付诸实践。

5．在执行过程中，可相据各工序实际完成情况加以调整，保证自始至终对计

划进行有效的控制与监督，使总计划如期或提前完成。

6．对于大型工程的复杂网络，用电子计算机进行计算、优化和调整，经济效

果更加显著，这是传统的横道图不能比拟的。

网络计划技术与传统的计划和控制方法相比有其明显的优点：有助于主管人员

对计划和控制工作的重视；有助于计划工作的全面开展；有利于对关键点的控制；

网络计划技术带有前馈控制的特点；具有易于动态管理的特点。

第三节目标管理

一、目标管理及其基本思想

例：某公司的目标管理

某公司从组织结构和组织关系上原属于集权型的组织，每年的公司目标和计划均由高层管理人员确

定，并组织贯彻实施，各级部门只能根据上级下达的指令开展工作。

随着公司规模的扩大，工作越来越多，总经理的工作精力深深的陷入了日常事务当中，越来越感到

难以招架。在一次外出开会之际，听别的公司谈到目标管理的好处，很受启发，决定回公司后推行。

第二年，总经理将公司总体目标分派给了各级各部门，让他们自主管理。但是事与愿违，工作中各

部门之间的矛盾没有减少，反而增多了，都要他去协调处理，搞得总经理焦头烂额，人们的积极性也没

有预想的那样被调动起来。到了年底，预定的公司目标未能完成。

该公司的问题可能出在什么地方？

美国著名的管理专家德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中首先提出了目标管理的主张。他

认为管理应通过目标来进行，目标管理应处于管理的中心地位。这种管理方法提出后，逐步发展成为许

多组织普遍采用的一种系统地制订目标、并据此进行管理的有效方法。

所谓目标管理，是由组织的最高领导层根据组织面临的环境和内部条件，制定出一定时期内组织活

动所要达到的总目标，然后上下协商将总目标层层分解落实到各部门直至每个员工，形成一个目标体系，

同时制定实现目标的措施，并把目标的完成情况作为各部门或个人的考核依据。

目标管理的基本思想：

1．强调以目标为中心的管理。认为明确的目标是有效管理的基础，管理者科学地制定目标、实施

目标、考核目标，是实现管理任务的根本方法。

2．强调以目标体系为基础的系统管理。认为既要有组织的总体目标，也要有分解的具体目标，形

成总目标指导分目标，分目标保证总目标的目标体系，从而提高组织的整体性和一致性，有效保证组织

目标的圆满实现。

3．强调以人为中心的主动式管理。认为下属人员应参与目标的确定，以提高下属人员承担完成目

标责任的主动性，以下属人员自我控制和参与的办法实现目标管理。

二、目标管理的过程

实施目标管理应包括确立目标体系、组织实施、检验结果三个环节。

（一）确立目标体系

目标管理中目标体系的确定包括目标制定和目标展开工作。

1．目标制定

目标的完整内容应有：目标方针、目标项目、目标值、对策措施。

目标制定的程序通常有两种：

一是自上而下，即由企业高层管理者提出目标，经集体讨论，征求意见，最后

确定；

二是自下而上，即由下属部门自行提出目标，由上级汇总，提出目标方案，在

经集体讨论，最后确定。

目标制定过程中无论采取哪种办法，都应注重下级的参与。

2．目标展开

目标展开是指将企业总体目标从上到下层层扩展，把以总目标为核心的各个目

标分别落实到下属各部门、各单位直至员工个人，形成自下而上的层层保证的目标

体系。

目标展开的基本思想，如图5-11所示。

目标展开运用系统图法的原理，如图2所示。为了达到一定的目的，就要采用

一定的手段；为了采用一定的手段，又要考虑进一步要采用的手段。这样上一阶段

的手段对下一阶段而言就是目的。依此类推，目标即可层层展开。

展开后的目标体系如图5-14所示。

在此过程中，应编好目标展开图和目标管理卡，作为目标展开内容的书面记录，

并找出目标展开的问题点，提出相应的目标对策。

（二）组织实施

目标体系确定后，目标管理就进入了实施阶段。

1．权限下放。

2．自我控制。

3．对实施过程的检查与控制。

（三）检查结果

对各级目标的完成情况和取得的结果，要及时进行检查和评价。

第六章组织与组织设计

第一节组织与组织工作

一、组织与组织工作

例：

据《旧约全书·出谷记》第十八章中记载，摩西是希伯莱人的领袖，他在行政法、人际关系、人员

挑选和训练等方面都有出色的能力。摩西的岳父耶特鲁曾批评摩西处理政务事必躬亲的做法。他提出三

点建议：第一，制定法令，昭示民知；第二，建立等级制度，委托管理人员；第三，分级管理，各司其

责。摩西采纳了他的建议：“从以色列人中挑选有才能的人，立他们作百姓的首领，作千夫长、百夫长、

五十夫长、十夫长，他们随时审断百姓的密件，有难断的案件就呈到摩西那里，各样的小事由他们自己