招聘技巧

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各位领导，各位同事，大伙儿好：

上次招聘工作会议我差不多介绍了招聘工作的具体程序，这

次要紧介绍招聘中的一些方法与技巧，仍然是按照招聘的流程顺

序来介绍，在重点地点详细些，大伙儿差不多比较熟悉的的地点，

粗略些。

前年在人力资源培训班上我曾经介绍过招聘，在座的专门多

领导也听过，但也有好几个地点是新同事，我的讲解内容既有当

初的东西，也增加了许多新东西。

先来看看我们在招聘曾经遇到过哪些问题吧。因为公司仍处

于快速进展期，人员规模仍在不断扩大，招聘仍是人力资源工作

的重要内容，也是大伙儿为之自豪，也曾伤神的工作。依照我们

平常了解的信息，大伙儿在招聘工作中都或多或少遇到这些问

题。2片问题讲明

讲到招聘，通常的理解是把人从组织的外部招到组织内，成

为自己的职员。现在让我看看比较严格的有关招聘的定义。人力

资源治理有专门多种定义，简单讲是选、育、用、留；或是人才

吸引、培养、激励、留用、淘汰的一系列过程，而招聘确实是这

人力资源治理的第一步，得先把人吸引来，才能谈到后续的人力

资源治理。3片

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招聘是整个人力资源治理的基础，这句话充分体现了招聘工

作的重要性。因为人力资源治理的对象“人”最初差不多上通过

招聘那个进口进到组织内的，招聘是人力资源治理的起始和源

头，能够讲，进人这一环做好坏，往往决定整个人力资源治理工

作的效果。招到合适的人，能够形成一支敬业乐群，积极上进，

能力全面，业绩突出的队伍，人力资源治理成效显著，给将公司

带来专门大好处。相信各位领导周围都有如此的好职员，2片他

们…，在本部门乃至全公司都专门有阻碍，我们常常佩服自己当

初决策英明；杰克.韦尔奇的畅销书《赢》的第二部分，叫你的

公司如何才能赢。共分6章，第一章是领导力，第二章确实是“招

聘”但假如招错了人，那代价也是惨重的，3片4片，相信一些

领导可能也有这方面的体会，招来了人之后发觉不适用，最常见

的情况是招来的人素养不错，运气也好，但不适合这一类职位，

搞的双方都专门难受。但请神容易送神难，要花专门大精力和时

刻来处理不适合职员问题。尤其是劳动合同法的出台，使解除职

员劳动合同成本大大增加，试错的方法差不多不再可行，因此一

开始就招对人实在专门关键。

可能还有如此一种讲法，确实是可能刚开始不一定适合，但

培训一下就好了，这也要分类的看。人的知识、技能是相对容易

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培训的，但性格、态度、价值观是专门难通过培训改变的。假如

某位同学是会计的，对国际贸易不了解，那专门容易培训，但假

如他性格内向、自私、个人英雄主义、从小家庭不合而对社会有

偏见等，那这特不难通过培训来改变。也不是讲不能，是机率小，

成本高。7片，因此想花大力气高成本来培训人，还不如招聘认

真挑点适当的人。

一个成熟的企业，往往有自己成型的招聘策略与理念。如专

门多跨国公司要紧从校园招聘新人；微软要招的最聪慧的人；GE

招正直、智慧、成熟的人；还要有4E（积极向上的活力Energy，

激励不人的能力energize,决断力edge、执行力execute）和

1P(激情passion)，麦当劳招相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精

神的人。中国信保成立快六年了，我们在招聘策略与理念上不断

摸索、不断总结，慢慢有了一些自己的倾向性风格，但还没有形

成成熟的策略与理念。策略与理念要回答以下一些问题。

关于招聘策略。首先分析人才市场，我公司需要的人才在市

场上的分布、供需、竞争的情况。没有做过深入的研究，我公司

需要的人要紧是外贸、对外投资、银行国际业务领域，有一定工

作经验、知识复合、外语熟练、且勤奋敬业的人；这些人存量依

旧比较充足的，但流淌意愿并不强烈；我们的竞争对手现在并不

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明显，现在仍是银行和其他保险公司，今后可能会有其他信用保

险公司；我们的优势在于新公司，平台好，进展机会多，公司治

理比较规范；我们劣势在于规模小，阻碍力不够、业务有一定难

度、在有些地点薪酬并没有明显竞争力等。在对人才市场、竞争

对手、自身优劣势进行分析之后，在结合公司的进展战略与规划，

能够做出我公司的招聘策略。招聘策略要紧回答招什么样的人、

如何吸引、要紧从哪招等问题，现在还没有成型。大概从社会招

聘来讲，可能是从相关行业，查找在本单位相对优秀，但待遇、

行业、进展空间不太适合，对我公司比较认同和向往的人。不能

找在总行总部、工作状态专门好人，不来，期望高。

关于招聘理念，要回答一些问题。第9片。这些理念如些通

过实践检验固化之后，将阻碍后面招聘过程的每一步。

下面就进入招聘流程，8-9-10，招聘流程一般是制定招聘打

算，公布招聘信息，查找应聘者，对应聘者进行筛选，录用，试

用期、评估、正式录用。这是一个招聘流程的不同表述，大同小

异。通俗表达：

在真正开始招聘之前，有两项重要的预备工作，一个是人力

资源规划，一个是工作分析。我们招聘前总要想一想什么时候招

人，要招多少人，招什么样的人，都去哪些岗位，实际上那个工

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作，确实是人力资源规划的重要组成部分。书上对人力资源规划

的定义是如此的12＃，分成三大步骤，比较规范的做法是13＃，

规划短的几个月或1年，中期3年，长的5年以上。实际上不是

特不大的机构不必做这么复杂，差不多遵循了那个思路就行，例

如我们某分公司想做一个2008年人力资源规划，那么就要依照

各种要求来分析人力资源需求。比现在年保费目标是14＃，同

时依照总公司的要求，要配齐财务人员，我现在只有一个主管会

计或财务处长，还需要一个会计。再分析内部人员供给，现有客

户经理13人，则要补充5人。同时现有人年龄有点偏大，知识

结构偏国际贸易的多点，缺法律和财务人员，还能够考虑性不、

工作经验、性格等各种因素，做出综合决策。最后可能是招5个

人，1个会计，4个客户经理。会计要男性，28岁以下；客户经

理3男1女，3个学生，一个社会招聘，学法律和财务背景等。

如此一来，招聘便有了目的性，不再是盲目的觉得缺人，但具体

缺几个，缺什么样的搞不清晰，最后招来的人可能不符合要求。

招聘工作的第二个前提是工作分析，实际上确实是我们通常考虑

的找人来具体做什么？有哪些工作职责，需要具备什么样的条件

才能胜任这项工作？书上把那个过程叫工作分析。来看一下标准

定义15＃，工作分析一般分为几大步骤，16＃，比如我想给客