engagement

绩效管理与员工参与

摘要：

目前，许多现代组织在很大程度上重视他们的绩效管理系统，并将

其作为提高工作绩效到一个更高水平的方法之一。我们认为，也许要最

好的完成绩效增长的目标，需通过将绩效管理系统与促进员工参与相适

应。为此，我们描述了一个关于绩效管理过程的一个新方法，这包括在

每一个阶段的员工参与以及员工参与的主要驱动力。我们提出了一个绩

效管理的模型，这一模型结合了本文的主旨，并为思考如何加速和管理

员工参与以达到更高水平的绩效提供了一个新的视角。

1.绩效管理与员工参与

绩效管理是组织效能的一个重要方面（Cardy,2004）。因为它是完

成工作的关键过程，它被认为是管理人力资本的一个“死穴”，因此

是管理者的当务之急。然而，不到三分之一的雇员认为他们公司的绩效

管理过程在提高他们的绩效上提供了帮助，并且，绩效管理也常在员工

满意度调查表中位于最低话题之中（Pulakos,2009）。

当前组织面临的挑战，使得一些组织开始重新将注意力集中到他们

的绩效管理系统上（Buchner,2007），并探索提高员工绩效的方法。在

本文中，我们认为加强绩效管理过程的一个重要方法是将促进员工参与

度作为增加绩效的一个驱动力。为此，提出了一个“概念——接地”的

方法来发展员工参与，并讨论了能促进绩效管理过程发生的元素。我们

还提出了一个建立在绩效管理前期工作的基础上的参与度管理模型。

2.广义的绩效管理

尽管绩效评价是绩效管理的核心（Cardy,2004），但整个的过程包

括所有的组织政策、实践以及设计特点，这些相互作用才创造了员工绩

效。这种相互的观点代表了一种战略型人力资源管理的构型方法，这种

方法认为HR的活动模式，不是单一的活动，对于实现组织的管理目标是

十分必要的（Delery&Doty,1996）。阿姆斯特朗（2000）注意到，绩效

管理过程为所有HR策略的相互作用提供了一个机会。将HR活动捆绑，因

此它们能补充和加强彼此，这已经显示出了其对于一个组织提供所需性

能的结构来说是十分必要的(Pfeffer,1998)。像Verweire和VanDen

Berghe（2004）提出的那样，只有在系统的各种成分是统一的时候，绩

效管理才有价值。统一的HR活动捆绑，为产出所需的绩效创造了相辅相

成的条件（MacDuffie,1995）。

尽管它是绩效管理的最终目标，增长绩效（包括任务和情境；

Borman&Motowildo,1993）

可以被认为是这一过程的末端结果。更多近端结果包括认知、情感和意

动结果，这是由于绩效变化的。比如，Kuvaas（2007）发现，一方面发

展的目标设定及反馈和另一方面的自我报告绩效的关系，是由内在动机

调解的。Kinicki,Prussia,Wu,和McKee-Ryan（2004）发现员工对于反

馈的回应是由一系列的认知变量调解的，这些认知变量反过来也预测了

绩效。Norris-Watts和Levy（2004）发现，部分的反馈环境和组织公

民权行为（情境绩效）的关系是由情感承诺调解的。因此，有效的绩效

管理需要实现结果的中介，这先于提高绩效。像Verweire和VanDen

Berghe（2004）注意到的那样，绩效管理包括实现目标的动力和承诺。

创造这些近端的产出是绩效管理过程中的一个至关重要的步骤。

已经被日益重视的作为绩效的关键决定量的一个变量就是员工参与

（Macey,Schneider,Barbera,&Young,2009）。比如，Mone和

London（2010）认为，对促进员工参与的绩效管理过程进行设计，将会

创造一个更高水平的绩效。沿着这些路线，我们认为通过员工参与作为

工作绩效的近端结果和根本的决定因素来关注，绩效管理过程会得到加

强。

员工参与是一个相对新概念（Macey&Schneider,2008），创造参与

度的因素也许与那些创造更传统的员工产出的因素如工作满意度和组织

承诺不同（Maceyetal.2009）。关于如何提高参与度使其作为必须的

绩效管理过程的结果的考虑，在绩效管理文学中代表了一个重要但未经

测试的发展。（Sparrow,2008）。此外，基于积极的心理运动

（Seligman&Csikszentmihalyi,2000;Lopez&Snyder,2009），许多现代

组织的实验采取了一个积极的方法去理解组织氛围。在这些方法中，著

名是积极的组织行为（Luthans,2002a,b）和积极的组织奖学金

（Camron&Caza，2004；Camron,Dutton,&Qu，2003）。

Linley,Joph,Maltby,Harrington和Wood(2009)提出，员工参与代表

了一个属于这种积极方法的应用。因此，对于如何提高员工参与度的考

虑有利于绩效管理是绩效管理文学的一个发展，且这种发展在组织科学

中是持续的，伴随着近期的趋势。

在绩效管理过程中对于员工参与的关注，可能会促进除了绩效的提

高，除了其本身常见的可达到的以外。像Banks和May(1999)提到的，传

统的绩效评价方法适用于那些工作过程按部就班的、易于观察的稳定的

工作。然而，现代的工作没那么静态了（Singh,2008）。今天，关于工

作的定义和好绩效的代表更加多样化了（Fletcher&Perry,2001）.。

Fletcher和Perry（2001）提出，绩效的多维和动态的属性，是由一些

像情商（Goleman，1998）及任务和情境绩效

（Borman&Motowildo,1993）的区别这类概念演化而来的。我们可能在

这个清单中添加适应性（Pulakos,Arad,Donovan,&Plamondon,2000）、

创造性(Tierney&Famer,2002)和积极性

(Bateman&Crant,1993;Grant&Ashford,2008)的概念，这些概念代表了

和行为参与有关的结果(Maceyetal,2009)。

因为现代工作的动态和多维的属性，在现代工作中，绩效中环境实

现的增长，通过创造使绩效增长的条件，与绩效中“简易化”相比

（Das,2003），更少的包含绩效中的“管理”。一个绩效提高的复杂方

法当然需要控制系统和绩效中的“管理”，例如协调级联目标

（Pulakos,2009）。然而知识经济所需的产出（例如创造性和个人主动

性）更不容易服从于管理者。工作地方的变化，例如权利下放、扩大跨

度的控制，较少的直接干预和知识型工作者比例的增长，使得管理者更

难管理其他的绩效。

（Buchner,2007;Fletcher&Perry,2001）.Pulakos,Mueller-Hanson,和

O’Leary(2008)指出，在知识型和服务密集型经济中，很难为员工管理

和设立目标，因为这类工作较多样化和细致化。因此现代绩效管理过程

必须还要重视为知识工作者的参与创造条件，来促进这类在先进经济体

系中所需的加强型绩效。换句话说，现代绩效管理，管理绩效中出现的

内容和管理绩效本身是一样多的(Jones,1995)。这一总体思路是由

Miller(1997)在30年以前提出来的，他认为提高经济型工作者的生产率

需要关注使得工作完整的环境。

另一个聚焦“加速”，而不是“管理”的绩效必须重视绩效本身的

发展。今天，对于绩效管理的重视主要是对结果，而不是个性、行为或

胜任力（Fletcher&Perry,2001；Pulakos,2009）。结果可以通过大量

的方法获得，例如加强等效的概念

（Jennings,Rajaratnam,&Lawrence,2003;vonBertalanfy,1960）。因

此，绩效管理肯能是某种名不副实。所以，沿着这写思路，我们提出了

一个“绩效内容”的模型，它可以促进员工参与度和加强绩效。首先，

我们会解释员工参与的结构。

3.在过去的五年，员工参与的已受到极大关注，尤其是在著名的出

版社和咨询公司之间。它经常被吹捧为一个组织的成功和竞争力的关

键。salanova（2007）声称，对于当代组织，在面临许多挑战时，参与

是“必不可少”的（第156页）。麦西等（2009）认为组织能够通过员

工参与获得竞争优势。众多作家们传唱员工参与作为个人的态度，行为

和性能的主要驱动力，以及参与赞誉正如组织绩效，生产力，滞留，财

务表现，甚至股东回报（贝茨，2004年Baumruk2004年哈特，施密特和

Hayes，2002;里奇曼，2006年）。事实上，麦西等（2009年）显示，当

中不同的行业65家企业，参与指数前25％的资产回报（ROA），盈利能

力，并与股东价值底部的25％相比增加一倍以上。然而，它也被报道，

员工参与度在下降

深化了员工的脱离（2004年，贝茨;里奇曼，2006）。例如，大约有一

半的美国劳动力没有充分参与，或他们脱离了组织，这称为“参与差

距“，花费了美国企业的生产力，达到每年300亿美元损失（贝茨，

2004年生，2004年;科瓦尔斯基，2003）。

由于组织员工参与的重要性，结合组织脱离的深化，一个关键问题

是如何促进员工的参与度。正如吉尔森，和哈特（2004）所说，“参与

对于管理者培养脱离组织，或异化情况是很重要的，是工人'缺乏承诺

和动机的核心问题“（第13页）。

然而，关于员工参与度的定义存在争议。麦西和施奈德（2008）注

有许多定义的构造，但他们都同意，员工参与是可取的，它有组织目

的，并有心理和行为方面的涉及，因为它涉及员工能力，热情，集中精

力。哈特，施密特和Hayes（2002）定义为“个人的参与和满意度，以

及员工参与的工作热情“（第269页）。

雷特和马斯拉奇（1998）认为参与是职业倦怠的对立面。他们将它

定义为“一个充满活力的参与体验活动，可以提高工作人员的专业效能

感与个人履行“（莱特马斯拉奇，1998年，p351），并认为这是包括能

量，参与性和有效性（马斯拉奇，Schaufeli，莱特，2001年）。

schaufeli，Salanova，冈萨雷斯罗姆和巴克（2002），也认为参

与是职业倦怠的对立面，但鉴于概念相反的参与，这些结构必须用不同

的仪器测量不同结构的独立部分。他们认为

参与是“一个积极的履行，是与工作有关的精神状态，活力，奉献和专

心”（第74页）。罗斯巴德（2001）同样认为专心是员工参与的重要组

成部分（其他部分也被注意）。schaufeliSalanova（2007）注意到，

被充分吸引的部分与森特米哈伊（1990）称之为“流"的相近。他们建

议，区别在于事实上，参与是一个持久的工作状态，流动是一个更复杂

的概念，涉及工作以外的可能发生的瞬间高峰的经验。

schaufeli和Salanova（2007）建议员工积极、有效地连接到他们

的工作。这可以通过一个人的“自我”的工作活动中的投资显现。在个

人的工作参与中，卡恩（1990）建议员工参与涉及“组织成员的自我治

理，以及在绩效中，参与人聘请和表达自己的身体，认知，情感“（第

694页）。相比之下，脱离接触涉及从他们的工作角色“组织成员的自

我解脱。“组织脱离，是员工在绩效中撤回和捍卫自己的身体，认知，

情感“（卡恩，1990年）。卡恩（1990）进一步指出，

个人的参与是一个人的“首选”任务行为进行的同时，在工作行为

人个人实现的一种表达，这促进到工作和他人的联结，以及个人的存在

（生理，认知，情感），有效性，和绩效的充分发挥（p.700）。

参与涉及工作的能力和鉴定的高水平，对比工作倦怠，涉及二者的

低水平（SchaufeliSalanova，2007年）。当参与者实际参与他们的任

务，就会通过认知警觉，热心连接到其他的方式，来展示自己的个性

（如思想，感情，价值观等）。员工参与允许人同时表示他们首选的自

我和完全的满意自己的角色要求。卡恩（1990）。

更为普遍的是，占用和执行组织的作用时，参与意味着心理上的存

在（卡恩，1990年，1992年）。当人们心理满足时，他们觉得他们是与

组织连接在一起的，并集中在他们的绩效上（卡恩，1992年）。他们对

自己集中在他们的绩效上或卡恩（1990年）指的“自我的角色方面感受

是不同的”。因此，当人们参与式，他们在各自角色中继续发挥作用。

然而，无论是员工参与的概念，还是对它的研究一直受到批评。例

如，它一直

建议在员工参与与工作满意结构中可能有很大的重叠和冗余（纽曼和哈

里森，2008年;2009年Wefald唐尼）。然而，在组织科学的结构之间有

重叠。例如，工作满意度和情感承诺之间的关联的荟萃分析显示，相关

度为0.65（迈耶士丹利，Herscovitch，与Topolnytsky，2002年）。协

会等水平仍然留有空白在与其他感兴趣的结果变量的关系中，可以添加

到我们对组织现象的理解中。然而，作为一个比较新的结构，建立更多

的工作的有效性，原因和成果的诧异对于员工参与是必要的。

员工参与建议通过上面的描述，也被批评为缺乏一个统一的定义和

测量（马尾松，皇家，阿格纽，精密，2008年）。MONE和伦敦

（2010）定义和衡量员工参与使用6个不同结构的汞合金。最近发表的

论文界定和衡量员工参与度为满意，承诺，并酌情努力（精细，霍洛维

茨，Weigler，与基础，2010）。在了解员工参与的进展是困难的，然

而达到该结构的定义和测量不是不可能实现的一个共识。本文件的基

础上，卡恩（1990）首次发表了先进员工参与的定义。这定义自从推出

以来一直被用于组织研究。

此外，对员工参与度的研究已被批评为几乎完全静态特性的处理

（达拉尔，布鲁梅尔，嫣，托马斯（2008年））。这是一个有效点，卡

恩（1990）讨论了员工参与作为参与现象的一部分，即人们调整他们的

自我角色的低潮和日常工作变动。然而，最近的一些研究视员工参与为

状态式的参与现象（例如，Xanthopoulou，巴克，Demerouti，＆

Schaufeli，2009年a）。我们概念化状态式的参与，并将如下所述相应

的行为表达。在我们的模型，员工参与水平被假定到在何种程度上改变

反应，在性能上的各种元素的管理流程的设计，从而促进其发生。

定义员工参与是否是一个状态还是行为时，是有重要区别的。虽然一些

考虑员工参与是一种状态（Schaufeli等，2002），其他人所描述的行

为的心理状态，也是有体现的。例如，根据卡恩（1992），员工参与的

状态，指的是心理的存在包括四个方面：注意力，连接，整合。集中表

现在身体，认知，情绪行为或他所说的个人参与。在他的模型中，个人

的参与导致业绩成果。最近，麦西等（2009年）杰出的雇员参与的感

受，其中包括感情方面的参与紧迫性，重点，力度和积极性和员工参与

行为，其中包括持久性，积极性，作用扩张和适应性。麦西等人

（2009）也提出了一个雇员参与价值链的模型，个人参与的情感，导致

参与行为和业绩成果。

因此，无论是卡恩（1992）和麦西等（2009）的模型表明，1）员

工参与度有一个状态和行为维，2）参与状态导致参与行为，3）直接参

与行为有关业绩成果。这些区别和联系对于了解如何开发和管理员工参

与是很重要的。我们在下一节考虑雇员参与。

3、Enhancingemployeeengagement提高员工敬业

提供一个框架，说明如何提高员工敬业度的文献中，开发了几个模

型和理论。例如，卡恩(1990年)基于他人类学的研究，建议三个心

理条件作为个人接触的履历：心理意义、心理安全和心理的可用性。

心理意义是指一个人的信仰，关于如何有意义，它是为自己角色表演。

它所关联进行奖励和一个正在接收了一个投资回报的看法是"角色自

我"中。当人们感到有意义、有价值的也很重要，被实现心理意义。

卡恩(1990年)发现影响的意义的三个因素是任务特征、角色的

特征和工作交流。心理安全涉及的它是如何安全角色性能，而不必担心

损坏的自我形象、状况或职业生涯的把自己的看法。它是行为的可靠

的、可预测的社会环境具有明确的可接受，使人们感到安全风险自我

表达的边界与相关联。

卡恩(1990年)发现影响心理安全的四个因素的人际关系、组和

威球动力学、管理风格和准则。属于自己的感知的心理可用性的可用

程度如何，一个是自己发挥了作用。它所关联的物理，情绪和心理资源

的人可以使他们的角色表演。

卡恩(1990年)建议四分心受影响心理可用性：物理能源、情

感的能量、不安全和外面的生活的枯竭的枯竭。

5月，吉尔森和阿尔泰(2004年)可操作性卡恩的心理状态和发

达国家，评估工作角色中表达自己的认知，和情感上的规模。

Schaufeli和Salanova(2007)注意，这三个方面是相似的活力、奉

献、吸收前面提到的尺寸。

(2004年)五月etal.还调查了卡恩(1990年)三个心理条件的

接触。支持的卡恩（1990）的理论，他们发现到接触显著相关意义、

安全和可用性。

他们还发现工作丰富化和适合的作用是积极的预测因素的意义；

奖励的同事和支持主管关系是积极的同事规范和自觉遵守的同时安全预

测了负面预测指标；和可用资源是一个积极的心理可用性预测参加外

部活动则是一个负面的预测。

提高员工敬业度的一种更近的方法是作业Demands–Resources

(JDR)的模式。

根据JD-R模型中，工作环境可以分为需求和资源。工作要求，请

参阅物理、心理、社会或组织工作的特点需要持续的身心作出努力，

从一名雇员，会导致生理或心理的成本。常见的工作要求，启动健康损

害过程，包括超负荷的工作、工作不安全感、含糊不清的角色和角色

冲突。

参阅物理、心理、社会、工作资源或作业的因为他们帮助实现

工作目标，是功能的组织功能降低工作要求，并刺激个人成长、学习

和发展。工作的资源，启动一个激励的过程，可以来自组织（如，薪

酬、职业机会和作业安全）、人际交往和社会的关系（主管和同事

的支持和团队气氛），本组织的工作（例如：、角色清晰和参与决

策），并从任务本身（例如，技能品种、任务身份、任务意义、

automonmy和绩效反馈）（Bakker科技Demerouti，2007年）。

JD-R模型的基本前提是高工作要求排气员工的身体和精神资源消

耗的能源和健康问题导致。

动机和积极的态度、行为和福祉(Bakker科技Demerouti，2007

年）会导致工作资源。因为它们有助于实现工作目标(Bakker科技

Demerouti，2007年），可以因为它们促进增长、学习和发展的内在或

外在激励工作资源的潜力。

作资源也很重要，因为它可以帮助个人应付工作要求，并发现，缓

冲对工作压力(Bakker科技Demerouti，2007年，2008年）工作要

求的影响。JD-R模型上的研究发现，虽然工作资源预测工作接洽、额

外角色性能和组织承诺(Bakker科技Demerouti，2007年）职业倦怠

和健康问题有关工作要求。集成的理想法的n整合及参与资源经历表

明绩效管理过程应该为员工提供资源，以促进参与通过促进在它前面的

心理状况。

考虑到与有关员工敬业度，已显示在工作环境中的各种因素，如何

组织实际上可以增强员工敬业度？驾驶员工敬业度的当前方法都涉及员

工参与调查评估和基准在组织中的参与水平和衡量可能参与（Macey

等人，2009年）相关的各种工作环境条件的使用。结果然后用于标识

的措施，改善组织中的参与级别。参与调查获得相当大的注意之间咨询

公司和大众媒体通常报告所占百分比的雇员从事各种度，以及参与和组

织业绩成果(Klie，2007年）之间的关系。

不过，尽管参与调查都是有用的基准测试中组织员工参与水平，参

与调查管理员工敬业度的使用有一定的限制。第一，它依赖于雇员只的

他们的接触层次和自私的偏见的文学有足够证据，当雇员报告他们自己

的行为，例如性能和旷工（约翰斯，1994年）。第二，参与或那些可

能与员工敬业度的工作条件的潜在的驱动程序可能不是重要的所有雇

员。换句话说，最好的办法，提高员工敬业度可能取决于每个雇员，而

非聚合级别的各项工作条件。例如，提供额外的主管支持不可能改进已

经感知的支持，或为那些更关心他们的工作的其他方面的足够水平的员

工参与。第三，不可能有对参与水平的强大和持久的影响，除非这种变

化与其他地区组织和HR系统集成在一起的接触各种驱动程序的修改。

换句话说，要有效有需要一系列的完全集成和连接的做法和重点开发与

测量员工敬业度的程序。第四，参与调查的使用是一个组织级别的方

法，不会不会使组织能够开发或监视的个人接触或追究他们订婚的消

息。

最后，参与调查是最适合于测量员工参与的感情或国家接触。然

而，如已经指出的是，它是直接导致工作绩效的行为参与。因此，我们

认为为增强和管理员工敬业度佻有效和综合方法是参与的方法来管理同

样管理的工作绩效。这是更重要，员工参与行为是工作绩效的前因。这

些方针，在以下各节中我们讨论如何将纳入绩效管理流程的员工敬业

度。

ofperformancemanagementandengagement

management业绩管理和参与管理模型

存在着众多模特的绩效管理过程（例如，阿姆斯特朗，2000年

；Cardy，2004年；Das，2003年；德尼墨菲科技西，2008年；

Pulakos，2009年）。他们大多数集中可预测的涉及一些变化对员工建

立绩效目标、评估性能，和提供反馈的变量集。几个模型超越这组常

规的因素。墨菲和德尼西(2008年)制定的评估过程的模型是一个例

外。他们的模型包括展开能影响如业务战略、技术和组织规范的评估

过程的变量的列表。

绩效管理过程的模型通常组成序列的阶段或活动，如性能协议/目

标设置、性能监测/便利化、绩效评估和反馈，并改进了性能（例

如，阿姆斯特朗，2000年；Pulakos，2009年）。基于现有的模型，

图1展示了包含员工敬业度的性能管理过程的模型。因为模型的主要

重点是培养为先导，以高性能的参与，我们将此称为接洽管理模式。如

下文所述的基本要素是相当常见的虽然我们的模型集成了超越这些传统

元素的功能。阿姆斯特朗（2000年）所指出的绩效管理需要全面的

角度，涵盖了整个组织，并全面阐述了性能的成分。

模型的开头描述哪些员工将有望完成性能协议。如以下独特的功

能，我们的模型的讨论是的一份工作，参数和性能指标及其关联的目标

应该是进行谈判，以促进参与。在这次谈判的过程中的心理契约应审

查，以便参与发展。第二个组件模型的涉及参与提供便利。这里的重点

是参与的作业设计、领导层、教练、主管支持和培训，以协助雇员

和促进发展。此组件的一种新功能涉及心理资本，高阶构造，它可以促

进员工敬业度(敬益科技Luthans，2010年）的发展。下一步，性能

和参与评估和反馈重点正义与信任的印象的接触，相对于常见的评级准

确性的考绩焦点的驱动程序。如在模型中，每个前面的组件有助于员工

敬业度该关联，反过来，具有改进的性能。

我们的模型的一个关键部分是绩效管理做法卡恩导致产生接触的三

个心理条件可以组织作业demands–resources(JDR)模型(1990

年)。如建议较早前，我们认为绩效管理流程应提供资源，导致卡恩的

雇员(1990年)三个心理条件，均与参与的更高级别相关联。

巴克纳（2007年）注意到，励志支柱性能管理模型和过程都很少

明确。通过绘制的JDR模型性能我们的方法管理基础上相关的从概念

上讲的一个显式的励志过程和经验，员工敬业度和性能。

最后，虽然模型描述了一系列步骤，是重要请注意该进程会持续下

去，如图1所示，性能协议和参与促进饲料到员工敬业度。此外，参

与促进活动可能会改变整个过程取决于员工的需要，并基于评估和反

馈。在本文的其余部分，我们讨论了我们的模型的参与管理过程和大纲

的关键方面，能满足卡恩的每个阶段的主要元素(1990年)三个心理

条件，促进员工敬业度，随后提高工作表现。

atingperformancemanagementandemployee

engagement整合绩效管理与员工参与

manceagreement绩效协议

绩效管理过程的第一阶段是绩效协议。在这个阶段的主要活动包括

目标设定和心理契约的审查和协议。

tting目标设定

目标对于发起员工参与的过程中非常重要，因为目标刺激能量、聚

焦、强度或者接触的感觉。据麦西等（2009年），“接触的感觉不能发

生，如果没有一个特定的目的或目标”（第20页）。他们还指出，对于

提高员工参与积极性需要有个人目标和组织目标之间的协调。这种协

调，能够从战略上确保员工积极性，因为它确保员工从事自己的任务是

为实现组织的目标和宗旨。因此，在这个阶段，员工应了解和理解组织

的目的和目标，并在这一背景下，他们应该设定自己的目标。

在绩效管理的文献中，绩效协议涉及员工将完成的目标。

pulakos（2009）指出，虽然雇员的工作目标应该支持更高层次的组织

目标，在确定目标时，也应考虑个人发展的需要。为了提高员工积极

性，不仅要考虑员工的需求，他们的目标和愿望，都应该是目标设定过

程的重要组成部分。阿姆斯特朗（2000）提出，目标应该考虑到企业目

标的实现，但也应该允许个人在更广泛的组织背景下，来制定自己的目

标。让员工有发言权，可能比要求他们满足强加的目标更容易接受。因

为前者会考虑到员工的价值观和利益，使设定的目标代表个体真实的自

我。在自我的一致性模型（谢尔顿-埃利奥特，1999）的研究表明，

与个人的价值观和利益相一致的目标设定产生的好处，其中体现之一是

员工的积极参与（Xanthopoulou，巴克，HeuvenDemerouti

Schaufeli，2008）。这只发生在目标与自我追求一致时，因为觉得自

己是主人翁（谢尔顿和埃利奥特，1999年），但是当实施强加的目标时

则不会发生。实现目标只与自我促进幸福（谢尔顿Kasr，1998年）和

促进参与是相结合的。然而,实现目标的个人投资都是不一样的。例

如，在芬兰经理人的研究，Hyvönen，Feldt，Salmela，Kinnunen，

Mäkikangas（2009）发现，经理人，用自己的职业生涯阶段相一致的个

人目标与工作投入相关。

个人目标纳入组织的目标是可能通过目标的自我实现提高的参与。

在卡恩（1990）的三个方面的心理状态理论中，目标是和自我心理意义

相一致的;他们产生了一个人的自我投资回报率。允许员工参与目标设

定使之更容易达成一致。由于经理对员工的需求和欲望的了解有限

（Sparrow，2008年），如果参与目标设定并未起到激励效应，监事应

做出特别的努力，建立考虑到独特的价值观，目标和下属的利益的企业

绩效目标。

在他们对于如何促进参与的讨论中，Schaufeli与

Salanova（2007）提出以确保组织和雇员之间明确的相互期望的三个步

骤的建议。首先，询问员工的价值观，喜好和目标。其次，结合这些目

标，起草一个员工发展协议（EDA），并保证提供必需的组织资源。第

三，监控目标实现方面的EDA，并根据需要调整目标和资源。

Schaufeli和Salanova（2007）注意到这个过程表现出修改现有的绩效

管理流程，重点放在个人目标（而不是组织的目标）和实现这些目标所

需的资源。

卡恩（1990）指出，促进员工参与三个心理状态理论，与逻辑上的

契约类似，人们的心理状况往往趋向于加入有明显的好处（心理意义）

的契约，保护担保（心理安全），他们相信他们有足够的资源荣誉（心

理可用性）。员工往往有隐式和/或明确的期望，他们期望从组织（卢

梭，1990年）中得到。这种期望是关乎雇主与雇员之间的相互义务的心

理契约（卢梭，1990年）的基础。根据社会交换理论，心理契约的履行

已被证明与任务相关和非任务相关（TurnleyBolino，莱斯特，

Bloodgood，2003年）都有关，并且也可能带来更高层次的敬业度。

社会交换理论（SET）认为，通过一系列在一个相互依存的状态是

各方之间的相互作用产生的义务。SET的一个基本原则是，关系随时间

逐步形成信任，忠诚，相互承诺，只要各方遵守某些“规则”交换

（Cropanzano米切尔，2005年）。交换规则通常涉及互惠或还款规则，

例如一方的行动导致或通过对方的回应行动。例如，当个人获得经济和

社会情感资源，从他们的组织，他们觉得有义务来回应和实物偿还组织

（Cropanzano米切尔，2005年）和通过较高水平的参与的一种个人偿还

方式（萨克斯，2006）。因此，根据SET，当他们的心理契约满足时，

员工会更可能有较高的参与。

绩效管理过程是心理契约发展中的关键因素（窗框，格拉顿，桁

架，希望天疱疮，麦戈文，1997;苏亚佐，马丁内斯，桑多瓦尔，

2009）。例如，员工可能有隐含或明确的预期，该组织在他们的工作中

将允许他们设定目标，结合自己的个性，并指导他们沿着自己的目标路

径发展。一个失败的组织契约，可能造成许多不良后果，包括员工参与

减少（SchaufeliSalanova，2007年）。员工期望工作中的个人参与，

但发现产生员工参与的必要条件，工作环境因素的缺少，将导致降低参

与的程度，违反合同甚至发生不参与。事实上，Parzefall和

Hakanen（2010）发现，知觉心理契约履行与工作参与呈正相关，这种

参与完全自觉履行合同和情感承诺之间的关系。JD-R模型，心理契约

作为工作资源，有利于提高员工参与积极性（ParzefallHakanen，

2010）。因此，心理契约，应在绩效协议阶段审查并商定。

mentfacilitation员工参与的促进

在促进员工参与阶段，关键是认同并提供员工积极参与所需

要的资源。像前面提到的，这些资源能够使员工感到有意义、安

全和有价值。这个阶段主要包括的环节有工作设计、教练和社会

支持、领导以及培训。

在固有观念中，绩效管理是指员工完成与他们工作相关的工

作任务。然而，对绩效管理的另一种观点，允许相关的角色和任

务修改。级联目标需要进行协调，虽然经常有众多的级联目标，

但是允许分层协调。有效的绩效管理可能允许员工在这个过程中

的声音（布赫纳，2007年贾尔斯Mossholder，1990年）。注意到

这一步，我们认为，有效地促进参与，也允许员工在他们的工作

设计中对他们执行的角色和任务有发言权。这样做将促进心理意

义和促进参与，更好地让员工在他们的工作角色中带来真实的自

我。

工作轮换谈判，精雕细琢地工作，主动行为，特质就业处理

的构造反映出雇员们能够成为他们工作的建筑师。例如，

Wrzesniewski和达顿（2001）解释，员工改进他们工作的方式之

一是“改变工作中所做的工作任务的数量，范围，类型。选择做

的更少，更多或不同的任务，创造出不同的工作”（第185

页）。任务我处理（Taski-deals），可以使工作与个人的目标

和需求（Hornung，卢梭，格拉泽，安格雷尔Weigl，2010）一

致。他们还可以使工作更有心理意义（卡恩，1990），从而增加

员工对工作角色的认同。事实上，霍农等（2010年）已经证明这

与任务我处理的积极参与相关。

当为员工分配任务和工作时，管理者应该留心任务特点。任务特性

自哈克曼和奥尔德姆的工作特征模型（1980）已被认为是重要的工作资

源。例如，巴克和Demerouti（2007）确定的各种技能种类，任务标

识，任务的重要性，自主性，绩效反馈等工作资源，在任务等级和一些

研究中发现，自主/作业控制和绩效反馈与积极的工作成果相关（巴

克，Demerouti，与韦贝克，2004年巴克，Hakanen，Demerouti与

Xanthopoulou，2007;Schaufeli巴克，2004年）。同样，卡恩（1990

年）发现任务的特点是员工的重要的心理意义的体验。尤其是，工作具

有挑战性，界定明确，多样化，创造性，自主性强是最有可能与心理意

义体验相关的特点。此外，当人们能够控制自己的工作时，他们感到更

安全。具有较高的核心工作特性的工作，能够为员工个体提供成长空间

和激励，来使他们更多地投入自己的工作，或者是更多地参与卡恩

（1992）。梅等人（2004年）发现，工作丰富化与心理意义是正相关

关系并且心理意义能够调解工作丰富化和员工参与之间的关系。

最后，在安排员工到具体任务时，管理者还必须确保员工的

技能，需求，价值观相互协调。根据卡恩的观点（1990年），那

些确定自己适合于社会制度的个人更有可能以从工作中获取更大

的意义，并更多地参与。个人也可能会感到不安全和缺少心理重

要性，当他们不确定与组织的契合度时。卡恩（1990）指

出，“对于人们来说，当组织的价值观不适合自己时，个人亲自

参与完成全部的工作流程是很难的......”因此，员工更有可能

认可自己，当他们能够很好地使自己适合自己的工作和组织时。

事实上，梅等人（2004年）发现，工作角色契合明显关系到工

作参与度。

ngandsocialsupport教练与社会支持

为了促进员工参与，教练应该是一个持续的过程，而不是仅

限于季度或年度绩效评估。Schaufeli和Salanova（2007年）表

明，教练员工，帮助他们规划自己的工作，强调潜在的困难，并

提供意见和情感支持，有助于促进员工参与。它还有助于灌输员

工之间的信任或自我效能。JD-R模型上的研究发现，管理者会

因下属参与产生重大影响。例如，工作资源包括监督指导和支

持，已被证明与员工参与有关（Hakanen，巴克，Schaufeli，

2006年;Schaufeli巴克，2004年;Xanthopoulou，巴克，

Demerouti，＆Schaufeli，2009B）。

莱瑟姆等人（2005年）建议，为了促进发展一个“能做”的

心态，教练过程中，应当有利于促进员工的自我效能。自我效能

感作为心理资本，其实是一种更全面，更高阶的个人资源

（PsyCap：Luthans，Yousf，＆Avolio，2007年a，b）。除了

自我效能，心理资本是由希望，乐观和韧性组成的。希望是信

仰，人们可以发现通向目标的途径，并找到使用途径（斯奈德，

兰特，与Sigmon，2005年）的动机。乐观是指对好的事情会发生

的期望（卡弗，Scheier，米勒，与富尔福德，2009）。韧性涉

及调整并保持积极，成功地应对，当面临着艰难的条件时承受起

来，包括那些涉及积极的变化（Luthans，2002年a;Luthans

＆Yousf，2007年萨特克利夫和Vogus，2003）。

建立之间心理资本和员工参与的关系，代表了一个新的研究

领域，但初步的研究结果表明，这两个概念可能是正相关（斯威

特曼＆Luthans，2010）。例如，所有四种心理资本构成已被证

明是正相关参与一个样本的组织新人（萨克斯Gruman，2010），

并且自我效能感和乐观情绪已显示出部分调解的工作资源和员工

参与之间的关系（Xanthopoulou关系的样本参与巴克，

Demerouti，和Schaufeli，2007）。我们建议，为了促进员工参

与，教练的过程中，不仅应发展员工的自我效能，还应包括所有

的构成部分，包括心理资本。促进自我效能的方法，包括控制体

验1，替代性的学习体验2，社会说服3和心理的觉醒（Stajkovic

＆Luthans，1998年）。希望可以通过目标设定培训，加强方

法，心理排练，目标重新设定来进行提高（Luthans，2002年b，

Luthans＆延森，2002年;洛佩兹，弗洛伊德，Ulven，与斯奈

德，2000年）。乐观可以通过认知行为技术（卡弗，等，2009）

提升。萨特克利夫和Vogus（2003年）说明，通过培训促进弹性

（抗压能力）提高，专业知识的丰富，有机会观察到榜样，并有

能力承诺并从错误中恢复。正在进行的教练，帮助员工发展所有

构成部分，包括心理资本，这些应该有助于促进员工参与，并最

终表现卓越。

教练是员工来自主管支持的重要来源，但来自同事的社会支

持也很重要。卡恩（1990年）认为工作互动对于员工心理重要性

同样总要特别是，当他们与同事和客户进行了有益的人际互动

时，个体会觉得自己很重要。他还认为，当人们获得支持和信任

时，人际关系能够促进心理安全感。此外，一个人可以通过与他

人的人际关系获得情感资源，那可以提高一个人的心理可用性。

JD-R模型的研究已发现，主管和同事的社会支持是关于一些积极

的工作成果和逃避、倦怠呈负相关（巴克等人Demerouti巴克，

Nachreiner及schaufeli，2001年;Schaufeli与巴克，2004

年）。主管的支持也已被发现对于缓冲就业需求的负面影响（巴

克等，2007）。

ship领导

领导人是成功绩效管理中的阿维塔尔成分。例如，领导和下属之间

的交换关系的质量已被证明是与他们的绩效考核和激励下属的满意度正

相关（Elicker，征费，霍尔，2006年）。

领导人对于促进下属的参与度也发挥了至关重要的作用。高任务行

为和支持行为的领导者已被证明，特别是在有效地促进员工参与上极为

有效（Schaufeli与Salanova2008）。

Schaufeli和Salanova（2008）认为变革型的领导（贝司，1985年）是

特别有效的，因为他们是鼓舞人心的和富有远见的。这一说法在实证检

验中，朱，Avolio，Walumbwa（2009）证明，其实，管理者自己参与他

们的行政领导人的变革型领导素质的看法呈正相关。

变革型领导可以促进参与，提高员工对社会支持（里昂施耐

德，2009年）的看法。变革型领导可能促进参与的另一个原因涉

及自我的一致性。Bono和Judge（2003）观察到，转型领导与追

随者的自我一致性正相关。因此，变革领导人的追随者可能会发

现他们的工作目标更加有意义。应当指出，Bono和judge（研究

2）还发现，自我一致性又具有创造性的和额外的角色性能。卡

恩（1990年）确定管理风格和工艺对于心理安全的重要性。特别

是支持，适应，明确的管理会带来更大的心理安全。支持性的管

理，允许个人尝试新事物，失败无须恐惧消极的后果。

领导人还可以提供资源来提高员工的可用性。领导不仅能够

为员工提供社会支持，他们还可以通过提供具有挑战性的任务和

经验，提供一些控制权力，自主性，绩效反馈，使参与决策。

正如墨菲和DeNisi（2008）认为的，大多数绩效管理措施，

旨在激励员工有更好的表现。然而，有时绩效问题中能力比动机

影响更大。在这种情况下，培训可能是很好的解决方案。由

Schaufeli与Salanova的（2007）的建议，保持员工工作积极性

的一个关键是让他们在整个职业生涯中持续发展。

卡恩的心理因素（1990年）理论中，尤其是为员工提供资

源，这将使他们觉得完全在自己的角色进行（例如，知识和技

能，需要执行的工作任务）的有关培训。培训还可以使员工感到

以自己的能力来执行他们的工作，从而降低他们的焦虑和提高可

用性的安全感。

培训是包括心理资本在内的所有影响绩效因素中重要的一

种。正如卡恩（1990）所述，个人更容易觉得有价值，当他们感

到安全，自我效能，希望，乐观和韧性，这是感到安全的重要方

面。可以通过培训所有的心理资本变量。AvolioAvey，

luthans，诺曼和Combs（2006）报道三项研究结果表明简短，细

微的干预已有效地建设、管理学生心理资本和执业管理人员达

3％。最近，Luthans，Avey，Patera（2008）证明了基于网络，

两个小时的培训干预对于建设心理资本是成功的。schaufeli和

Salanova（2008）建议，可以通过提供员工培训，提供职业的成

功，鼓励，并减少对失败的恐惧的经验推广，加强参与。虽然

Schaufeli与Salanova的（2007）建议，促进自我效能是通过培

训，培养促进参与的基石，我们建议，将促进各种培训的经验，

建立自我效能所有的心理资本结构，并促使更高层次的参与。事

实上，作为一个高阶结构心理资本对工作成果的影响，预计将大

于个人的能力（Luthans，Yousf，＆Avolio，2007年a）。

对于员工应付工作要求，培训课程也是一个重要的资源准

备。正如卡恩（1990）所述，个人都在从事自己的角色时更加游

刃有余和感到自身有价值，当他们可以应付各种需求，他们有能

力进行应对策略时。

6.3绩效和员工参与评价和反馈

一个绩效管理的过程实际上是一个基石的重要组成部分，是员工绩

效考核和评价，在员工参与的情况下，这个过程也应该包括员工参与的

行为评价除了工作绩效，主要活动是这个阶段的绩效考核和反馈，然

而，为提高参与的目的，信任和正义知觉是特别重要的。

6.3.1信任和正义在绩效评估

有时对员工绩效考核评价的准则都无关紧要,或在他们并没有控制

(Dobbins,Cardy,Facteau,米勒,1993)。这种评估是没有用的,因为员工

认为不公平。为了员工感到舒适和充分表达自己的角色表演(如下,展示

订婚)他们必须相信自己的组织能力和经理们会把他们公平和公正。如

果经理之间的关系与下属缺乏信任,他们不大可能有生产绩效产生正面

的结果(Pulakos,Mueller-Hanson和'Leary2008)。根据Macey和施耐德

(2008),相信有一个中央的作用过程,员工相信它们的投资能源、时间与

个人的资源会得到相应的奖励。

卡恩(1990)指出,增进彼此信任的情况是“可预见的、一致的、清

晰的、非胁迫的。他发现这其中的一个因素,促进信任是一个支持性的

管理风格,而不是伪善。这样的管理通过实施行为促进信任的实践,是被

下属可预见的和公平的。

莱瑟姆(2005)指出,有效的绩效管理系统必须被认为是公平的,因素

导致公平包括分配的正义、程序正义、相互影响的公正和声音。分配的

程序和正义是两个相互联系在一起的任务和性能。最后因素--声音,包

括员工相信自己的观点是考虑，发现:参与管理过程是伴随着更高的知

觉公平、满意度和动机来改善。同样的,利维和霍尔(2006年)发现:员工

感知的声音在绩效管理评审是正面的影响伴随着正义的判断。

在支持我们的模型,Maslach和Leiter(2008)已经证实公平是伴随着

员工参与的。同样的,Moliner,Martinez-Tur,拉莫斯、

Peiro,Cropanzano(2008年)发现这三个组件之间的正向关，正义和员工

参与介导组织公正与之间的关系角色外性能。此外,萨克斯(2006年)发

现:程序和分配的正义或-呈正相关，他还发现,工作和组织参与一套预

测因子介导的变量包括程序和分配的正义;另一方面,包括OCB另一个结

果。

Folger,Konovsky,Cropanzano(1992)的讨论是如何使用他们的正当

程序的隐喻的性能来实现公平，评估是基于三个核心要素:足够的注意,

基于正当程序的听和判断。方法已经被证明导致员工对更公正、准确、

满意的过程(泰勒,特蕾西和卡罗尔,1995)。它还可能提高员工参与培育

心理安全性和可用性。

6.3.2员工参与再评价

同样的道理,绩效考核标准为管理者和员工提供机会来评估自己到达

哪一个绩效目标或已经达成约定评估或提供额外的评估机会。

员工参与的评价应与绩效考核的重要性一起讨论，员工参与的行为

会表现出这样的行为(例如,角色扩张,积极主动,坚持,和适应性)。员工

参与的行为目标可以达成协议的一部分,包括EDA工具。经理还应提供一

些认可和鼓励,员工展示参与的行为。卡恩(1992)建议激励是必要的,有

意义的经验和建议，正式和非正式的奖励系统必须支持员工的心理条

件。

6.3.3反馈

积极的反馈,也可能促进员工参与和性能。Schaufeli和

Salanova(2007提出积极的反馈能在组织中形成社会环境气候。在一项

纵向研究结果中,Xanthopoulou,Bakker,Demerouti和Schaufeli(2009

b)发现工作资源反馈呈正相关，在员工参与大约18个月之后。

然而,一种不协调的反馈与性能有时会产生一个虚弱的效果(男

爵,1988Kluger和DeNisi,1996,1995)。这可能发生在反馈的形式发生

破坏性的批评(男爵,1988)着重元任务过程和损害收件人的自尊(Kluger

和DeNisi,1996)。莱瑟姆丁晓萍。有害的反馈可以伤害员工的心理安全

意识,并破坏了员工参与的程度。

许多现代绩效管理系统360°,或源反馈。讨论方面的成功,包括确保

源反馈系统的信任,提供支持,被敏感的个体差异,为了提高教学效能

感。这样的条件促进心理的安全并进一步加强员工参与程度。

7.员工投入和绩效提高

如图表1所显示，员工投入预计将会直接影响提高工作绩效。这与

Kahn(1992)的心理存在模型和Macey(2009)的员工规定价值链模型的模

式是一致的。但员工投入和个人的工作绩效有关?显然,根本不缺乏连

接投入和组织结果的报告,例如早期报道介绍的ROA和利润。然而,当涉

及到个人绩效,它就是一个组织水平结果的必要前提条件,存在很少的证

据。

从理论上讲,员工投入与工作绩效是存在连接的。根据Leiter和

Bakker(2010)。

工作投入对雇员的绩效有意味深长的暗示作用。工作投入的内在能

量和注意力允许雇员带来他们工作的潜能。这种充满活力的中心是提高

核心工作职责的质量。他们有能力和动机专注于手头的任务（p.3-

4）。

基于大量的理论观点,Demerouti和Cropanzano(2010)认为投入会有

一定的数量机制，从而导致绩效增强。他们的结论都是由大量的研究投

入和个人的绩效的关系(例如,Xanthopoulou等问题,2008)和一个最近的

数据分析所得到的,发现投入涉及大量的后果，包括承诺、健康、员工

变动意图和绩效(Halbesleben,2010)。研究疲劳被认为是一些对立面的

投入,也发现,它涉及到较低的生产力和绩效(Maslach等问题,2001)。投

入和绩效之间的联系和投入模型、理论和研究是一致的。

8.投入的管理过程

如前面所提到的,现代发展经常难以让管理者来“管理”下属的绩

效。在这样的一个环境可能会更有效的让管理人员在绩效发生时，比管

理用更少时间地对绩效管理，而在培养员工投入的发展,要增强绩效。

最后,我们提出过一个增强绩效的模型,它代表了重新构造绩效管理的过

程，我们称之为投入管理过程。

我们的模型和传统的绩效管理模型主要区别在于关注投入的焦点。

专注于投入产品的不同材质，高于所产生的各阶段的传统方式。例如,

投入协议明确的目标要和雇员的利益、价值观、目标与组织目标相一

致。投入的角色协作重塑作为管理者的主管目标是设计任务和提供支持

和资源，在工作中加强员工并吸引他们。绩效和投入评估和反馈代表着

一种机会，不仅要评估员工的工作绩效还要在一定程度上展示员工在他

们的工作绩效中的投入行为(例如,有毅力,主动、角色扩张和适应性),

以及对雇员开发协议的审查。

应当认识到,绩效管理的一个转变过程对重点在于员工投入要求主管

或经理对员工投入的培训。沿着这条思路,他们将需要学习员工投入感

觉如何以及看起来如何,如何开发和促进它,以及如何评估它和它包含的

绩效评估及反馈过程。作为一个起点,他们应指导员工投入的重要性，

在支持和资源充分的工作和组织下，以此来提高工作绩效和提供员工的

需求。

9.结论

Buchner(2007)表明,当代的经济挑战通过增加绩效管理的注意力使

组织努力改善结果。然而,概述本文的结果，通过绩效管理过程实现增

强绩效的远端结果，可以达到员工投入的最佳目标结果。

Mone和伦敦(2010)表明“绩效管理、有效的应用,将会帮助你创造和

维持高层次的员工投入,从而导致更高层次的绩效”(p.227)。我们本文

的意图提出了一个绩效管理过程的有效应用模型,可以培养员投入与产

生高水平的绩效。目前在绩效管理过程可以通过促进员工投入增强绩效

中，存在非常少的概念和实证工作。在此意义上,本文是在绩效管理文

学中重要新发展的。它还代表了一个重要的文学发展，通过呈现一种相

关模型和促进员工投入过程，超越了利用投入的调查,集中员工自我总

水平的心理干预。

这里介绍的思想,包括那些用于投入的管理模型,在实践中要注意。

研究每一个想法如何在此文中探讨，培养投入和绩效之间的关系是为了

组织绩效管理系统的构建，使他们获得更高层次的绩效。此外,研究这

些因素的交互作用，揭示了哪一个是最有效的,哪个雇员在什么条件下

使用。如果应用这些观念导致员工对组织机构的绩效管理流程更加满

意，如果这促进了其他的结果,例如工作满意度和组织承诺，也将鼓

励。我们期待着未来的研究,在我们的模型和员工投入和工作绩效探讨

建立联系。与此同时,我们相信组织,通过员工投入达到一个有竞争力

的优势，会通过合作和员工在绩效管理过程的投入成功。

描述

[←1]

形成强效能感的最有效途径是通过“控制体验”。成功可以建立起对个人效能的坚定

信念。而失败，尤其是当某种效能感尚未牢固树立时的失败，则破坏这种信念。

[←2]

通由社会范例提供的“替代体验”。看到与自己相近的人通过坚持努力而成功，会加

强员工的信念，认为自己也具有在类似活动中获得成功的能力。

[←3]

当问题发生的时候，被口头说服其具有掌握一定活动的能力的员工，要比自我怀疑

强调个人缺点的员工动员更多的努力并更加坚持。