美的集团战略分析报告

美的集团战略分析

引导语：在当今市场竞争日益激烈的环境下,美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量仍均居全国前三名。

一、美的集团成本领先战略介绍

(一)成本领先战略定义

成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。

成本领先是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先战略，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。成本领先战略也称作低成本战略，它的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

(二)美的集团成本领先战略

美的集团的前身是1968年由何享健先生集资5000元在北窖创办的一家乡镇企业。1980年进入家电行业，1981年正式注册使用“美的”商标;1993年成立美的集团。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。探寻美的成功之路，成本领先战略是其制胜的法宝。

1.技术创新

成本领先不仅仅是简单的生产费用的节约，在激烈的市场竞争中，要想保持成本上的优势，必须依托技术创新。1985年，美的进入空调行业。1998年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域。2004年，美的与东芝开利组建合资公司，联合开发国际领先的直流变频技术和相关产品，这意味着美的已经掌握了空调生产的两项核心技术：压缩机和控制器，建立了拥有完全自主知识产权的变频空调技术产业链。美的不断在研发方面加大投入，成立制冷研究院及技术专家委员会，建设国内一流的研发基地和实验中心，使美的空调的研发能力达到世界先进水平，引领中国空调产业不断升级。向美国、日本等发达国家输出最先进的变频技术，实现我国家电行业向全球制造业产业链高端转移的飞跃。

2.规模经济

1980年，美的进入家电行业，面对国内、国际巨大的市场需求，企业从大规模生产经营中获得竞争优势，实现单品的规模经济和多品协同的范围经济。美的实现规模经济的途径包括：一是沿着企业既有主导产品的价值链进行纵向一体化合并。例如，美的“微波炉产业链”包括产业链上游的磁控管公司和变压器公司，在做大家用微波炉市场后。又进军工业微波炉、烤箱、微波路面养护机械市场。二是通过进入与企业产品基础具有协同效应的市场从事多元化生产。美的是从生产电风扇开始进入家电行业，后来生产空调、冰箱、微波炉、洗衣机等产品。目前，美的集团拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、小家电产品群和厨房家电产品群。

3.效率驱动

2011年，在全球制造业遭遇严冬的季节，美的集团提出了“成本效率管控”、“效率驱动”方案。系统推进美的在组织、机制和管理上的变革与创新，以再造新的成本优势审时度势，没有最好，只有更好的管理理念使美的集团在成本领先战略的应用上不断迈向新的台阶。美的以前的盈利模式属于“要素驱动型”，靠大规模、低成本盈利。但是这种模式与当前大的经济环境已不相适应，传统家电市场的国内、国际需求量都不能和10年前相提并论，企业不能单靠规模获取利润，而要回归到如何降低成本、提高效率的根本上，企业对成本管理由“要素驱动”转变为“效率驱动”。比如，以前是贴牌生产，现在要做原始设计商，要向价值链高端移动，以前一个部门100个人，现在能否降到50个人;库存周转率

能否再提高，交货期能否再次缩短。让美的全体员工参与到降低成本，提高效率的活动中，将各项成本指标一一分解，以求建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，将企业不同产品的生产、管理、营销进行整合，实现资源共享与协同，提高企业生产效率、管理效率、营销效率。

应用这一方案，美的把空调、冰箱、洗衣机的营销进行了整合，整合后销售规模扩大，营销费用降低，2011年上半年公司销售费用率同比下降3%，管理费用下降了0.5%。

二、美的集团成本领先战略影响

成本领先战略是美的集团能够保持竞争优势的`关键。美的集团通过着眼于技术创新、管理创新、规模经济、供应链管理、自主品牌、效率驱动等高层次的管理要素来实现成本的降低，对企业形成了良性的影响，打造出了可持续的成本优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(一)整合了价值链

对于制造业而言，仓储成本和物流成本在总成本中所占比重很大。美的集团利用信息平台，对业务链后端的供应体系进行优化。为供应商安装先进的财务软件，实现供应商管理库存，即VMI运作模式。在美的需要零配件时，通过互联网下订单，供应商确认后。进行资金划拨、取货等工作。在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。实行VMI模式后，美的零部件库存由原来平均的5-7天存货水平，降低至3天左右。资金占用降低，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓。仓储成本直线下降，美的集团流通环节的成本降低了15%-20%。

美的在关注业务链后端供应体系的同时，对前端销售体系的管理也在不断改进。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了。美的对自己要生产多少产品也做到了心中有数，经销商缺货，美的会及时送货。通过这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减产品存货，成品库存周转率提高，使企业资金风险下降，加速资金周转。以美的空调为例，库存周转次数提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。

美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，在网络平台上实现资源共享，信息及时传递。一方面，从原材料的库存管理做起，与供应商建立战略合

作伙伴关系，追求零库存标准;另一方面，针对销售商，采用适时适量的生产方式，按市场需求生产所需产品，建立合理库存。对供应链的前端、后端实施全过程控制，加速资金流、物资流的周转，提高企业经济效益，实现供应链整合的成本优势

(二)实现了总成本领先

在不同的发展阶段，美的始终坚持与企业发展相匹配的成本领先战略，不断赋予其新的内涵。以空调产品为例，美的在其发展过程中经历了粗放式经营的行业“扩张阶段”，也经历了以产能规模与产品技术为基础的“规模效益阶段”。目前，在与行业其他巨头的竞争中，依靠的是总成本领先，而不仅仅是技术领先，或者是规模效益。

在市场竞争进入白热化阶段之后，核心品牌的综合实力都在伯仲之间，以产能为核心的成本效益不会构成企业核心的竞争优势，任何一个环节的失误都可能会引起连锁反应。这种竞争不再是某一优势的比拼，而是综合实力的比拼，企业要实现在产品研发、采购生产、渠道管理、内部信息管理、资本及品牌重组、市场营销、售后服务等各个产业环节上协调发展，从而形成以产能和效率为基础的总成本领先的战略优势。

三、美的集团成本领先战略的启示

对于日前正处于日益激烈的市场竞争环境，美的集团战略的成功实施为我国企业提供了很多的有益经验和启示。

(一)从战略视角规划成本管理

美的的运作模式是以市场为核心，从战略视角规划成本管理，通过成本领先，带动技术与品牌的发展，在降低成本的同时，确保产品功能和质量的提高，以建立和保持企业长期的竞争优势。在市场经济条件下，价格是由市场决定的，企业应根据市场选择具有竞争力的价格，依据价格和企业利润倒推产品成本为了降低成本，企业应从设计开发阶段考虑，通过技术创新降低产品成本，如果产品设计不合理，不必要的成本被固化其中，势必造成后期无法消除的浪费。为了保持总成本领先，企业应在设计环节、材料采购环节、生产环节、销售环节、售后服务环节对成本进行全过程控制。传统的成本管理重在控制生产阶段的耗费，在范围上局限于企业内部。美的的成本领先战略超越了这一局限，成本管理体现在价值

链的所有环节，包括上游供应商和下游经销商的企业间信息交换系统，使其相作用，共同进行成本控制。

(二)成本领先战略实施的与时俱进

如果认为成本领先战略已经过时，则是对该战略的一种误解，实施成本领先战略，努力建设节约型社会，以较少的物力、人力投入生产具有高附加值的产品，是中国制造业的发展趋势。成本领先战略的应用要与企业的发展相匹配，要随着外部经济环境以及企业内部条件的变化适时调整，不能以静止的眼光看待企业原有的成本优势。如果成本降低削弱了企业的竞争地位，这种成本降低方法是不可取的。从美的集团的发展壮大可以看出，成本领先战略的核心是依靠技术创新、管理创新和自主品牌。