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CFO决策五步走

首席财务官——CFO是企业治理结构发展到一个新阶段的必然产物。没有首席财务官的治理结构不是现代意义上完善的治理结构。从这一层面上看，中国构造治理结构也应设立CFO之类的职位。下面是给大家带来的CFO决策五步走，希望能帮到大家。

企业身处一个庞大的市场经济体内，在那里，状态条件总在发生着变化。为了让组织从容面对这种持续不断的变化，并且生存下去，管理大师哈默尔(GaryHamel)和凡雷坎格斯(LiisaValikangas)二人建议组织要具备战略灵活性。他们主张“战略适应力”，当经理人针对威胁公司核心能力的变化未雨绸缪并适时调整，就实现了“战略适应力”。但是，他们关于发展战略适应力的建议，几乎没有涉及如何将财务决策纳入组织的战略考虑中。

虽然被遗漏，财务决策仍然是强化企业适应性过程的重要部分。2011年初，一项针对1,054名高级财务经理人的调查显示，41%的人在过去18个月都增加了与战略/业务发展相关的工作职责。工作职责显著增加的其他领域包括：信息技术、客户服务、风险分析、运作和人力资源。

这些财务专家的工作职责如此之多，证明了发展企业适应力时考虑财务因素的重要性。以下这种财务决策的系统方法，能够对战略适应力产生积极的影响。

第一步：要求评估灵活性的价值

财务分析的起步，就是对公司的投资机会进行定量评价。但是，这里需要特别的注意。传统的净现值(NPV)计算方法假定一项投资一旦做出，经理就不能修订最初的资源承诺，以改变未来的现金流。这些方法今天仍然被教给大家，但是它们忽视了灵活性。许多投资并非一旦承诺就是一成不变的被动投资。在最初的投资承诺做出之后，一旦关于未来条件的旧假设被证明是不正确的，经理就能够采取行动，去调整现金流的规模和性质。

为了反映这些潜在调整措施的市场价值，“实物期权理论”抛弃被动型经理的净现值假设，即投资决策一旦做出你就不再采取调整行动，转而采纳积极管理的净现值假设，允许经理们在初始投资做出之后改变资源承诺。从这个新视角看，一个投资机会的全部净现值被视为两个部分之和：没有修订投资承诺的净现值，加上可能调整投资承诺的净现值。

“实物期权理论”能够对促进公司战略适应能力的灵活性进行财务评价。它提供了一种方法，以量化经理的灵活性，从而使得经理的实物期权变成净现值分析的一部分。这种方法可以用于若干不同目的。“实物期权理论”在任何一种投资决策应用中，都反映了这样一种现实，即：经理们不是被动的，而是能够在不可预见的未来条件出现时积极调整公司的运作。

“实物期权理论”并不总是像传统净现值等计算导向的方法那样易于使用。它要求对可能发生的全部事情进行主观判断，而不是仅仅聚焦于最有可能发生的事情。例如，想—想给—辆汽车加足安全驾驶计划好的100英公里行程的汽油。传统的净现值方法是购买最低数量的汽油，因为更少的汽油能削减投资成本，并且不会危及计划好的行程。

相反，“实物期权理论”让管理人员考虑把额外数量的汽油加入汽车所带来的价值—基于这样一种可能性，即在最初计划好的100英里行程中必须行走一条意想不到但是有利可图的`附带行程。换句话说，仅仅投资于计划好的100英里行程，无法具备灵活性以抓住一个诱人的—但是突如其来的—机会。这种灵活性的价值包括了经理的判断。同样的道理也适用于评价爆胎那样的威胁—没有备胎你会行走这一行程吗?严格来说，最有利可图的方法也许是事先备胎，而不是爆胎后购买轮胎。事先备胎具有什么价值?这就是传统的净现值计算方法所忽视的判断决策。

第二步：考虑规模和可逆性的价值

正如财务金融教授布雷利(Richard Brealey)、迈尔斯(Stewart Myers)和艾伦(Franklin Allen)三人所理解的那样，“实物期权理论”表明单项投资的规模以及这些投资是否随着时间而改变对市场价值至关重要。为什么?原因是，规模可扩展的投资让决策者在后续投资中遵从初始投资的成功，并在失败的事件中减少损失。这种可扩展性本质上自然而然地创造了价值，而这种价值是传统的资本预算方法无法看见的。金融学教授特里杰奥吉斯(Lenos Trigeorgis)承认，使用传统资本预算工具的决策者并不怎么看重自己在管理经济资源应对未来中承担积极角色的能力。

可逆的投资也创造价值。一家公司的灵活性与其投资的可逆程度直接相关。无论如何，当一家公司采取措施提升其适应力，它必须期望能够在一些投资中提供更多不变性。

第三步：留住核心能力

战略适应力的建立是有成本的，经理们也许很快就会发现它的发展抑制了利润。和公司其他核心能力或“竞争优势”很相像，适应力要求企业对之进行投资，以发展和维护。核心能力帮助公司在市场上取得成功，对标竞争对手的能力可能让公司仅仅为了保持竞争力而批准更大的投资。甚至当财务分析显示对某些核心能力进行投资在财务上并不划算，经理们还会因为让公司保持在某一相关技术领域的前茅等战略目标而选择进行这些投资。

每个公司都需要扪心自问应该储备什么水平的财务资源。不同水平适用于不同公司，而且适应力可能以不同方式影响利润。发展适应力的成本可能降低利润。但是，适应力可以为公司的持续生存做出贡献。要选定公司战略适应力的一个具体水平，需要定期做出相应的判断，以平衡其价值和成本。这样的判断进一步被一些情形复杂化了，在这些情形下，适应力让公司能够抓住意料之外的机会，从而实际上提高了利润。

进行财务分析的时候，经理们需要考虑公司所有的能力如何支持他们的工作。例如，一家公司也许有一个“被俘客户”，对这个客户而言，这家公司是其生产活动投入要素的惟一可能供给来源。这种公司极有可能把增加的成本转嫁给其客户，从而运用其“市场能力”去维持财务适应力。

第四步：克制财务杠杆

当一家公司选择投资项目时，关于财务需求和资本结构的决策会影响公司的适应力，从而要求从战略上加以考虑。例如，适应力会随着财务杠杆的提升而下降，这是因为大量债务给现金流造成负担，从而降低灵活性。这对通常依赖债务融资的小企业来说尤其糟糕。

资本结构的其他方面也常常被纳入考虑范围，但是大小公司的经理们必须在脑子里始终牢记，公司可以通过把利润再投资于自身的方式提升适应力。这种所有者权益能够用于公司增长或偿还借款。

以内部融资支持公司增长的方式，规避了新的“明星”产品销售快速增长时带来巨额债务的可能。巨额债务之所以产生，是因为在这种产品卖给客户之前，公司常常必须支付产品生产和分销的成本。客户如果推迟支付其赊购的货款，就会使事情变得更糟。小公司与其获取巨额债务融资以支持一个高潜力产品的增长，还不如做出战略决策把该明星产品卖给能够更安全地处理融资的大公司。

第五步：把适应力融入运营

当一家公司实施战略计划时，财务经理们应该敏锐地发现那些把适应力运用于必要的运营活动中的机会。这甚至是在商业周期中提高或者保护利润的又一种工具。布雷利、迈尔斯和艾伦注意到，在变化无常的产品市场环境中，一家公司针对价格变化改变投入和产出的性质和数量的能力，能够创造股东价值。另外，这种灵活性创造的价值与价格波动的程度息息相关—投入和(或)产出的价格波动得更厉害，灵活生产方法就变得更有价值。这种灵活性能够抵消产品销量减少所造成的部分危害。

任何一个组织只要拥有一项核心能力就能在经济繁荣时期取得成功。但是，只有那些具备适应力的组织才能在经济变化中生存。灵活的组织能够在保持核心能力完好无损的同时，针对经济波动做出调整。这种灵活性必须延伸到公司的资本投资政策上来。

CFO的职责管理

1、了解公司总体财务战略

财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。

企业总体财务战略是否明晰关系到集团筹资、投资、分配等各方面的决策。尤其对拥有上市公司及多元化经营的集团公司来说，由于管理跨度大，资金调控频繁，财务战略更是起着至关重要的作用。值得注意的是，CFO在这个阶段还不适于讨论企业财务战略是否符合企业客观情况，解决这个问题还需要进一步了解企业的状况。

2、企业财务定位是否明确

财务定位是指公司经营管理中对财务职能的具体要求。由于每个企业文化的区别，以及管理习惯和CEO的管理理念的影响，不同企业对企业的财务定位有较大差异。

从理论上讲，一般有两个基本思路，一是定位于管理型，二是定位于监督型。这两种财务定位并非是两个极端，而且实践中往往这两个定位是混合在一起的，只是存在取向上的差别。

财务定位对一个企业来说是非常重要的，它直接影响企业整体财务功能在内部管理活动中的作用。而且财务定位还对企业财务战略的形成与实施有直接的影响，因此，CFO必须了解企业的财务定位，才能进一步掌握企业的财务管理状况。

3、企业的财务管理体制是否完善

财务管理体制是指规定企业财务管理方面的权责利关系的企业管理制度，是财务关系的具体表现形式。一般来说包括企业投资者与经营者之间的财务管理体制和企业内部的财务管理体制两个层次。主要涉及到财务责任、财务权限、财务利益等方面的内容。

我国目前的财务管理体制，基本可以分为两种类型，一种是“两权合一”型，就是所有权和经营权合为一体的财务管理体制，一般适用于小型企业、合资企业和私营企业等。其集中表现是集权的财务管理体制，往往是“一支笔”的处理方式;另—种是“分权”型，就是所有权与经营权分离的财务管理体制，一般适用于集团公司。对集团公司来说，财务管理体制是明确集团各级财务管理机构的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母公司与子公司之间的财权为主要内容，一般是采取集团总公司――下属事业部公司――子公司三级管理体制的模式。

企业的财务管理体制直接影响企业财务功能的实现，而且，财务管理体制的设置还直接影响到财务管理人员的职责和权限的划分。财务总监、财务经理和一般财务人员之间的职责和权限的设置，也会影响到企业财务管理的效率。

因此，CFO要重点了解企业的财务管理体制，这是CFO融入企业管理之中的钥匙。当然也存在CFO无法适应企业财务管理体制的情况，这时CFO就应该考虑是否继续工作下去了。

4、企业财务管理的运行机制

企业财务管理的运行机制是指企业财务管理体制的基本执行规则和程序。企业的财务管理制度只有在良好的财务管理运行机制保障下才能充分发挥其作用。由于企业财务管理的运行机制往往决定于企业的管理文化和管理理念，这也是CFO们最难以处理的问题。如何使企业的财务管理的运行机制与CFO自己认同的财务管理的运行机制相对接，对每个CFO来说都是一个痛苦的选择。

5、财务管理控制体系

财务管理控制体系是指企业进行财务控制的一系列具体制度。财务管理控制体系具有唯一性，也就是说不同的企业必须设计不同财务管理控制体系。财务管理控制系统的核心是预算管理，其他管理控制系统则处于从属地位，如KPI指标体系、作业管理等都通过一定的接口与预算管理对接。CFO应该深入的了解企业的财务管理控制体系，对财务管理控制体系的调整和改革是CFO的重要工作之一。

6、风险预警体系是否健全

财务预警体系是指对企业的财务危机状况进行监测，并发出警情信号，及早采取相应措施加以防范的体系。企业建立财务预警体系可以有效的发现、控制和化解企业财务危机，保证企业的生存。财务预警体系对集团公司来说尤其有重要的意义，集团公司由于管理的跨度较大，通过财务预警体系可以有效的控制下属企业的财务危机。CFO在第一次了解企业财务预警体系的同时应该坐相应的测试，以增加对财务预警体系的实质性认识。

7、财务管理软件系统

由于财务管理的复杂性，其需要处理大量的财务和非财务数据，因此使用财务管理软件系统是搞好财务管理工作的物质保证，可以极大的提高财务系统运行效率。

总结

上述问题是CFO对企业的财务管理状况的基本认识，仅仅了解和掌握这些内容还是不够充分的。因此CFO还应该了解其他方面的情况，笔者认为主要包括如下几个问题：

1、企业管理组织结构(如是集团公司，还应该了解母、子公司结构及股权比例)。

2、企业的主要业务和在行业中的竞争地位。

3、企业的未来发展战略目标定位。

4、企业采取的会计政策。

5、企业的管理章程及现行各项管理制度或文件。

6、企业财务结算制度与执行情况。

7、企业内部审计情况。

8、其他需要了解的问题。