企业管理案例分析题

某企业管理案例分析

总结是把一定阶段内的有关情况分析研究，做出有指导性的经验方法以及结论的书面材料，它是增长才干的一种好办法，因此好好准备一份总结吧。但是总结有什么要求呢？下面是为大家收集的某企业管理案例分析，希望能够帮助到大家。

某企业管理案例分析 1

去年下半年 ， 一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。

为扩大市场， 它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。

在该地区市场上， 这家大型企业将它的每斤泡菜价很快从 6.80 元降到 3.85 元， 这个价格是低于成本的。

这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力， 这一家庭企业的主要产品就是腌菜， 现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。

分析：

1.这家小企业对价格竞争应做出如何反应?

答：面对这家大食品公司的低于生产成本的激烈价格竞争，这个家庭企业不应该与其针锋相对，打价格战。

因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润，甚至使其破产，即使降价也决不能低于生产成本，必须谨慎控制。

2.这个家庭企业需要什么样的广告策略?

答：因为小企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战，因此应该选择低成本但效果较好的广告媒介，并且由于产品的价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格的优势。

比如，产品的口味独特，销售渠道畅通，购买方便等。

3.该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存?

答：在激烈的市场竞争中，家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势。

比如，高质量，优质的服务。

针对缝隙市场进行一对一营销。

如果竞争对手的价格低于生产成本，家庭企业也可以依靠有关《反不正当竞争法》等法律来保护自己。

此外，家庭企业也可以与零售商保持良好的关系，建立起顾客忠诚，创造良好的商誉，以此在激烈的市场竞争中生存。

某企业管理案例分析 2

星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。

经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。

公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达500余种。

公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。

在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。

他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。

这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。

公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。

分析：

1.星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。

答：星际公司采用了依附型经营战略。

所谓“依附”，就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中的一个组成部分。

对于小企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。

如星际公司找到的国外大买主，每年大约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险。

2.你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略？

答：作为小企业，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。

某企业管理案例分析 3

一、“三星模式”工业园

三星对供应链管理的重视可以追溯到其手机部成立伊始，当时，由于一些部件紧缺，三星无法及时供货，令网络运营商和其他客户大光其火，并且还错过了圣诞节促销的大好机会，损失惨重。这件事刺痛了三星的掌权者，此后相当长一段时间里，三星都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。现在，三星强大的供应链管理能力，正因为其独特的“三星模式”而广为人知。

“三星模式”的思路成型于2003年，当时，正是全球电信市场的黄金季节，国际及国内手机市场需求旺盛，而此时也正是全球各大手机制造厂商们奋力一搏的时候，虽然三星已鼓足了劲，但老牌劲旅诺基亚、摩托罗拉与当时的爱立信、西门子等显然都十分抢眼，大家都铆足了力气扩大着自己的生产份额。

“市场情况简直好极了，我们每一款手机都在市场上畅销，记得当时最发愁的是生产供不应求，尤其是手机元器件的供应，那些配套供应商们总是不能满足我们的要求。”一位三星的员工这样形容当时的市场现状。

一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于三星这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产数千万部手机，所需零配件量之大可以想像。虽然当时的三星已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在世界许多国家，却缺乏一家成规模的供应商，时常不得不从国外直接进口相关零部件。于是，三星产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区周边的想法。

随后的一年中，三星模式的工业园分别在世界7个国家建立了起来，其中包括中国的北京。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。一位三星的高层表示：“将你的库存转移到供应商那里并没有什么意义，因为你会发现他们库存的费用将体现在上涨的零部件价格上，但如果你能把整个产品链上的库存都减少，那就会非常有竞争力。”

二、与最优秀的合作

继“三星模式”工业园大规模建立后，2004年7月，三星又在中国东莞建立了自己的物流中心。并于3个月后正式投入运营，成为三星在中国一个极为重要的物流中心。“‘三星模式’工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则是为三星一家企业服务。”三星手机部一位负责人如实说。

这个物流中心的运营管理，同样是由为“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商，rugel为三星提供全程服务，三星从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。

据悉，最初，园区内客户选择rugel作为“三星模式”项目的物流服务提供商是希望与其交流工业园运作理念，rugel继而将其在全球的类似操作中得到的最佳模式引入，包括在巴西为大众(Volkswagen)运作的供应链管理模式。

“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。三星在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。目前，在“三星模式”工业园已有超过26家三星配套供应厂商，围绕三星提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。为配合生产企业的需要，三星物流中心也实行7天24小时运作。

rugel使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向三星组装厂厂房的超大型传送带。据悉，在中国东莞三星的这个项目，供应商便可以直接把零配件自己送到生产线上，这样便可把库存压缩到最小。

三、做到处处监控

其实，“三星模式”工业园成功运作的关键在于有先进的信息系统作支撑。中央物流管理系C***S(TheCentralServicesManagementSystem)既是工业园的物流监管系统，也是中央管理平台，是支配园区内各项活动的“神经中枢”，对工业园中的生产企业、物流中心等成员，通过先进的计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关环节的交流程序，同时也带给园区企业更强的竞争力。

简单来讲，就是通过C***S，工业园变成了非保税区里的小保税区，整个工业园变成了一家“超级保税工厂”，物流企业变成了企业的物流部，物流中心则成为保税仓库。当地政府、企业都从这一先进管理模式中获益匪浅。

一方面，对当地政府部门而言，通过C***S平台，其可以随时登陆到这个系统中，对工业园进行实时监督管理。实现了政府对企业的网络化管理，减少了政府对企业行为的.介入，提高了政府的办事效率。对园区内企业来说，借助C***S，进出口业务从纸面报关变为网上报关，不需申请进出口手册，而生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，办事手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率，降低了成本，而且，园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性大大增强，总库存下降，供应链总体成本降低，竞争力提高。

另外，在信息系统的支持下，把所有的供应商经过供应链整合系统进行整合之后，把供应商全部都集成在一起，在统一品牌的领导下，采用自动补货系统，供应商可以直接地了解到他的货品目前在生产企业的库存，可随时跟据生产的情况进行补货，整个流程变得更加透明。

不过，在谈到如何保持最优库存水平时，三星手机部那位负责人强调说：“对库存来说，我们的目标是越低越好，但是也要保持一个合理的水平，三星全球的目标都是要尽力降低库存，为了能够保证市场的需要。我们会和供应商共同确定一个合理的库存水平，特别是对一些突发性的订单，保持一定的库存水平，才能保证生产的顺利进行。供应商可以通过这个物流中心看到原材料，配件的库存。”

据了解，三星东莞物流中心在“三星模式”工业园不足的基础上又进行了一些改进，比如除了流程更加顺畅了之外，还进行成本的进一步优化，在物流中心里面温度控制要求要在正负22摄氏度之间，一年光电费就要一千多万人民币，后来设计方便把整个物流中心分为两个仓，把那些需要恒温的电子产品和不需要恒温的电子板，包装物等物料分开储存，做到了科学、合理的成本控制。

四、尝试直供模式

因为有了先进供应链管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手机市场上逐渐占稳脚跟。现在，除了发挥其传统的多层次、多渠道的分销体系的优势之外，三星更多地采用为零售终端直供产品来获取利润率。

与分销模式相比，厂家直接供货给连锁渠道的直供模式在销售渠道上更加扁平，中间环节更少，但对于厂商的推广能力和售后水平要求更高。通过直供模式，厂商可以把自身对渠道的控制力直接延伸到销售终端，从而在一定程度上摆脱对代理商的依赖。

某企业管理案例分析 4

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔;其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

(2)显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

某企业管理案例分析 5

请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间?

希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。

美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。

希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗?

希腊员工：没有做声。(认为是命令)

15天过后，

美国老板：你的报告呢?

希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成。)

美国老板：你可是同意今天完成报告的。

第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

(1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

(2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

案例分析题5

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。