okr工作计划怎么写举例(合集19篇)

okr工作计划怎么写举例 第1篇

了解了OKR的评分和应用，我们来看看，在现实过程当中一些公司用到的OKR评分表是如何记录和评估的。

当今社会，随着各种各样的操作系统和软件的方便，其实很多匹配OKR的软件都在诞生。有些OKR的软件可以通过用电子的方式，或者是甚至软件APP的方式去帮助你去管理你的OKR。比如字节跳动的飞书，就能够去管理我们的OKR。还有一系列的协同办公软件，例如明道，Worktile、Tita等，都能帮助我们去更好的去管理OKR的监控和执行。

今天我们用一个比较简单的Excel的表格来看一下。OKR的评估的过程在本质的原理上是相同的。我们来看一下这个表。它的表头是该公司OKR的年份，在上面的具体记录了某某人是属于哪个部门等一系列个人信息。表格的下方分了全年的4个季度，每个季度相应的OKR内容遵循了OKR的3/3的原则。在每一个季度的时间周期当中有三个目标。当然，在这里我们拆成月度的也是可行的。管理者要根据自己行业的特点和节奏不同的时间节点来进行评估。

在这里我们看到的是季度的评估。在这个季度当中，我们有三个O。之后要把关键目标写进去，在每一个关键的目标的背后有哪三个关键的KR指标，这些KR指标到底是什么，都要写进这张表。所以这张表是我们在前期要做的内容。

例如我们要做下一个季度的OKR，我们可以在这个季度的末期把下一个季度的OKR确定下来。我们通过自下而上和自上而下双向沟通的方式，和我们的团队成员或者我们的集体最终达成了这个岗位的工作人员个人这个阶段的OKR是什么。我们要把它写好。

当然在执行的过程当中，我们需要不断的去监控整个过程的执行。到了这个季度末后，我们最终形成了OKR的结果。我们要去做评估或者评分。所以可以看到，在每一个的表格当中也有所谓的KR的权重。因为每一个KR可能会不一样，所以我们用平均的权重也是可以的。

此外，最终我们到了季度末，KR完成的分值到底是什么样的，我们完成的比例是什么样的。通过这样的权重分值，我们就可以得出了OKR的KR在这个时期的得分。

当然在做计算的时候，我们可以有很多不同的操作的方式。有些企业是将最终KR的得分计算出一个平均值，作为我们目标的完成的分值。当然我们知道，在OKR的评分当中，0—1是一个它的评估的标准。所以可能在这个时间期间，企业对这个季度的OKR完成的期分值就会出现一个最终评分。这就是这个季度OKR的完成度。

如果我们按照年度来说，可能企业要经过4个不同的周期，最终形成一个年度平均的OKR得分。而OKR的得分会决定你员工在整个的绩效过程当中的参考因素。这就是我们讲到的OKR跟绩效和薪酬并非直接挂钩，可能是一个参考的因素。

这就是整个OKR的评分表的使用的过程，这个评分表可以供你去参考。

okr工作计划怎么写举例 第2篇

1、领导层认可接受

领导层的认同是成功实施OKR的关键。如果公司领导层没有花足够的时间来思考和沟通组织层面的OKR,整个实施很可能会失败。

2、要有耐心，给OKR时间

不可能第一次尝试OKR就取得成功，通常有一个尝试和犯错纠偏的过程，同时至少需要几个季度的时间让员工适应OKR的框架和思维方式。

3、教练和OKR大使

在启动OKR时，有一个OKR教练来和团队交流是很好的。如果负担不起，可以在你的组织中找几个人作为OKR的倡导者-最好是管理层，他们较早的实践过OKR或了解OKR这个概念，并愿意积极支持和推行OKR的实施，还可以帮助教育其他管理层。

4、保持透明

OKR应该是每个人都能看到的。除了创造一种透明的文化外，公开的OKR还能增加贯彻OKRs的承诺。

5、由上而下和由下而上

虽然每个团队成员都应该把他们的个人目标和企业目标联系起来，但公司的目标也应该包括个人层面上的创新想法。这能赋予员工在工作中拥有主人公意识。

6、寻找支持OKRs实施的工具

okr工作计划怎么写举例 第3篇

之前我们讲了在OKR的执行过程当中的一个重要的环节：去做季度、年度的评估。而在评估的过程当中，会涉及到我们对于这项OKR达成的评分。那么到底如何去计算OKR的评分呢？

目前在全球范围当中，最常用的对OKR的评分的机制是按照从0~1分来进行评估的。通常我们认为，1分是非常杰出的状态，是你远超预期的结果。但是这种在大多数正确使用OKR的公司过程当中，这其实是非常难实现的。第2个分数线是分。分是代表是OKR执行的良好，达到预期的目标了。这是一般情况下我们希望实现的一个分值。

第3个分数是在分左右的分数。如果得到这个分数，那么你执行的OKR一般情况下没有达到我们预期的结果。更差的情况是得到0分，这代表整个OKR没有任何的进展。

通过上面的评分标准，我们可以看出，想要拿到1分满分其实是非常难的，分是一个比较正常的分数。对于OKR来说，分数只是一个参考。我们不应该过分的关注分数，而应该重点关注过程和结果来进行复盘操作，去总结经验教训。

所以当OKR的结果出来后，我们很重要的一点是对于这些分数进行复盘。例如我们进行了评估的结果，发现了这件任务的评分是0，也就是意味着这件事情完全没有进展。这样的结果是不可能被接受的。

作为团队、上司或者下属，要去分析它的原因。我们需要让团队去解释是什么导致了这样的结果，为什么OKR最终完成是0分？是有外部的不可抗因素，还是你自身存在着主观的原因，还是缺乏其他的协作所造成的。其次，我们要思考这个目标是否要继续坚持下去，还是需要对团队目标进行调整。这是对0分结果的成员需要做的事情。

OKR评价得分分到分的结果其实距离我们的期望值也有很远的距离。所以我们要去分析它产生的原因，思考以下几个方面：第一，我们的KR是否有问题，才导致得分低。第二，工作方法是否有问题，能否去进行改进来得到后期的提升。第三 要去了解在执行任务时，协作方面的资源是否提供的不够，是否需要在协作上做更多的突破。作为员工，你要去思考在哪些方面可以做出改变，对自己进行提升。这是在分到分的时候你应该如何复盘。

当你到了分的时候，恭喜你应该得到应有的奖励。我们要鼓励团队去达成目标，给予他们更多奖励。同时在这个过程当中，我们还要关注这些成员取得了怎样的突破，并给予他们更多的机会。这是对于得到的OKR评分时我们要做到的。

当然如果我们的分数达到了1分，也就是我们挑战了几乎不可能完成的任务，超出远远超出了预期。这个时候我们首先要考虑的是给予奖励。同时我们还要去思考是不是目标的设定过低了，导致我们轻松达到了1的目标。我们不仅要鼓励这些优秀的员工，还要去总结这些经验教训，看看我们能不能将这些经验复制，并用到未来更多项目的扩展的过程当中。

我们得到的OKR评分不只是一个简单的结论，而是我们需要去复盘的这过程或者机会。当我们的评估结果出来以后，还有一个非常重要的注意事项，就是评估分数的使用。在Google，通常操作方式是不将评估的分数和个人的薪酬绩效或者其他方面的利益直接挂钩。请记住，这一点是OKR的执行过程当中非常重要的原则。

OKR的结果和我们以前在使用KPI不同，它并不和绩效薪酬直接挂钩。那么这种不将绩效和薪酬直接挂钩的方式是为了做到什么呢？这其实是Google在使用OKR时所能达到的一种创新的文化和机制。当员工在尝试和大胆创新的过程中，可能没有达到预期的目标。但是我们并没有因此大幅度的影响他的薪酬或其他利益。管理者会鼓励他下一次去调整他的OKR，或者复盘找到更好的去实现目标的方式，去营造出一种不断的挑战、不断的尝试和不断创新的文化的机制。

在Google内部，我们前面讲到了OKR的评分和最终个人的绩效薪酬并不直接关联，包括字节跳动这样的公司也是如此。但是它可以作为整体员工回顾、评审OKR评估过程时一个重要的参考因素。

评分并非直接关联，但是又是一个参考因素。在谷歌公司，OKR是作为参考的因素存在的，同时也会结合员工的自我评价、他的身边的同事对他的评价以及他的上司对他的评价，再进行集体复合。这些形成了员工在这一个时间内最终的绩效表现，再将这些和员工的的奖金等挂钩。

由此可见，OKR的运用过程中，我们会有不同的灵活操作。有些公司的OKR完全没有和绩效挂钩；有些公司会将OKR作为绩效评估当中的一个参考因素；还有一些公司的OKR和KPI一样，直接和绩效挂钩。所以在使用OKR时，你要理解这些用法背后的原因。谷歌之所以让OKR的评分跟最终的结果不挂钩，是因为这是培养创新意识、应对不确定环境的最重要的因素。而其他公司使用时要对这点多加注意。

okr工作计划怎么写举例 第4篇

OKR第二个重要原则是全员公开。试想你现在公司的状况，如果你们公司在制定KPI，你的上司帮你制定了KPI之后，你是否知道你的同事的KPI是什么呢？你知不知道跟你团队一起的小伙伴，他的KPI在这个阶段是什么？你是否知道其他部门的小伙伴KPI是什么，目标是什么？你是否知道你的老板，甚至你们这家公司集团的CEO这个阶段的主要目标是什么？

我想在很多公司可能都是一个黑匣子。我们大多数时间只是知道我自己的目标是什么，别人的目标一概不知。而OKR的原则要求在一家公司或一个团队当中，每一个人OKR都是公开透明的。这个公司和组织当中任何一个人的OKR可以通过很多方式让公司的所有人可以任意查看。

例如，在字节跳动里，你作为字节跳动的任何一个员工都能够看到张一鸣近期的OKR和目标是什么。这就是OKR的第二个重要的最佳实践的原则，一定要遵守。

我们在制定OKR或执行的过程当中，要求OKR公开其实是有着这样的目的：当这个公司的OKR目标都已经是公开透明的时候，他能做到让团队之间都是透明的，能够让团队之间更佳地做到上下对齐和左右协作。我们特别强调员工之间的协作是非常重要的。协作的前提必须知道对方做的事情跟我做的事情有没有关联，这样才能更好的协作。如果不清楚同团队其他的成员做什么，那就很难跟他协作。

例如，我是销售部门的员工，我在这个季度的OKR的目标是要在全国建立30个渠道，每个渠道点都有我们的渠道人员。那么我需要招募很多员工，来完成这个季度的重要任务。那么这个任务对于HR这个阶段是不是最重要的呢？如果HR认为这个阶段主要的目标是提升公司的文化、提高员工的满意度，或者提高我们的绩效管理，招渠道人员并不是他最重要的目标，那么我作为销售人员，目标是不能达成的。这就是协作的力量。

当OKR都是透明的时候，我作为销售的人员，看到HR主要的任务不是渠道管理，也许我就可以发起一项沟通和协调来达成最后的目标。

这就是实行OKR的过程当中的又一个最佳原则——全员公开。接下来我们看OKR最佳实践的第三个原则。

okr工作计划怎么写举例 第5篇

OKR的最佳原则被称为3/3模式。在OKR的3/3模型是指这样一个原则，即我们在制定OKR的过程当中，在某一个时间周期针对某一个成员，他的目标也许就只有三个。即为在这个季度的OKR的O就只有三个目标（O）。

这一点非常重要，所带来的价值是OKR所强调的一个重要原则——聚焦。因为在某一个时间阶段，某个人关注的目标越多，对他来说反而是没有目标。

我之前在帮助一些企业做目标绩效管理的时候，特别是在做KPI体系时，看到很多公司在给员工制定KPI，会写出满满的一张表格，上面大概有8~10个KPI。然而当一个团队成员、一个员工在一个时期内要关注10件事情的时候，对他来讲是没有主次的。KPI的每一项都是蜻蜓点水，让员工的资源、能力和时间被分散掉了。所以组织和个人做的事情就无法做到最好的聚焦。

因此OKR的原则要求在制定OKR的过程当中一定要聚焦，最好的数量原则上是3个。如果超过3个，不建议你超过5个。在一个时间周期当中O的数量不要超过5个。实际上，你给的目标越多，他做得越少。所以这就是3/3原则的第一个3。

3/3原则的第2个3是指每一个O所对应的KR最好的原则也是三个，一个O对应了三个KR。只要关注了这三个重要的指标，重要的KR就能够帮助员工去实现这个目标。这是多么的精确！这要求我们在制定OKR的过程当中，要能够将这件事情达成的最关键的因素剖析出来。

所以制定OKR的人一定要对这件事情非常了解，这样才能够确保你能够制定出一个好的OKR。这就是OKR的第一个最佳实践——3/3模式。它帮助我们将目标更加聚焦。这是OKR实践的第一个原则，接下来我们看最佳实践的第二个原则。

okr工作计划怎么写举例 第6篇

OKR 将帮助你保持专注、积极和一致。但是，为了让 OKR 发挥作用，你需要花费多少时间呢？好消息是，其实每周只需要花几分钟的时间，偶尔进行一对一的评估，就能让一切走上正轨。

对于部门 OKR 和员工个人 OKR 来说，每个季度正式开会并评估进度是很重要的。这是理想的 OKR 评估之间的时间长度，因为它让你在每次目标制定会议之间有三个月的时间，这段时间足够长，让你完成目标，但又足够短，让你保持在正轨上。

但是，你需要每周花几分钟的时间来跟踪你的进展。这可能只需要不到十分钟的时间，我们建议每周选一天(也许是周五?)，在这一天记下你每周的 OKR 进度。像Tita的OKRs-E目标执行框架是跟踪关键结果进展的好帮手，可以同步团队之间的进展，确保一切都朝着共同的目标集中。

如何阅读你的指标并解读结果？

当你使用Tita的OKR模块，它变得比以往任何时候都简单，可以深入了解你的进展情况。OKR 不仅仅是一个任务清单。它是关于衡量结果的。你所使用的任何指标都应该与你的 OKR 完全联系在一起。

有了Tita，您可以看到您的工作进展的简单易懂的视觉表现，而且几乎不费吹灰之力就能解释结果。

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okr工作计划怎么写举例 第7篇

我们在现实当中去辅导一些企业或者个人，去制定他们OKR的时候，大家经常会思考：我的O到底该怎么写？我的O到底是来自哪里？是我自己去思考，还是他有一些指导的方针？

其实这个问题的本源是：我们在一个企业、组织当中，或者到一个个体，我的O其实是是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是来自于这个公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。所以所有的O一定是来自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上，我们再分解出我们的战略的目标。

公司的战略目标制定下来以后，我们再将战略目标进行层层分解，从公司分解到部门，部门再分解到小组，小组再分解到个人，就形成了一个自上而下的整体的目标的体系。所以说我们的目标其实是来自于公司的愿景和使命，而当年度的战略的分解是来自于我们的目标。

在目标制定的过程当中，我们一定要考虑到一个很重要的因素：上而下的对齐和横向的协同的作用。这样目标才能够真正的发挥价值。当然在时间阶段上来说，我们可以有年度的O，也可以有季度的O，甚至有月度的O。这可以根据公司不同的情况来进行制定和分解。

所谓目标O，它本质上是对驱动组织朝期望方向前进的一种定性追求的描述。它主要是回答我们该做什么的问题。当你在写一个O的过程当中，一个好的O它应该具备什么样的特征呢？

首先，一个好的目标应该是可以鼓舞士气的。它可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响，从而去激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。

第二个特征是这个目标是可以通过努力达到的。当一个团队在制定目标的时候，要找到理想和现实的平衡点。目标不能定的过低，但也不能是异想天开的。这一点可以从后期的OKR实现的评分看出目标制定的怎么样。

第三，这个目标一定要有时间单位。这个时间单位可以是以季度为周期，也可以是以月度为周期。不同的组织和团队可以根据自己实际的业务需求来确定这样的OKR的考核的标准。如果你的行业所处的节奏非常快，你的OKR的考核的周期可以相对的短一些。如果你的行业变动比较慢，你可以设定以季度为单位的考核的周期。

第四， 好的一个目标一定是在执行人的可控范围内。这个目标可以通过团队的自身的努力和协作影响到目标和他的结果。

第五，一个好的目标首先要具有商业的价值。因为对于我们企业来说，我们的目标就是去追求利润的最大化。不能产生商业价值的目标在今天的企业和组织当中没有很大的意义和价值。

第六，我们认为目标是定性的方向，是希望完成的事情。所以我们更多的时候是用定性的语言来描述而并非数字。用数字去说话的是关键结果。这就是一个好的O（目标）所应该具备的特征。当我们在制定目标的过程当中也有几个重要的原则。

原则一，你的目标O一定要避免是在原地踏步。它应该与组织和团队的能力最大程度所匹配。比如说，如果你的目标是维持市场份额，或者叫做继续培训员工，这样的目标就不能称之为好的目标。因为没有一个成长的增长的可能性。

原则二，好的目标应该要注意，在制定的过程当中，要用积极正向的语言去表达。研究表明，使用积极正向的描述可以激发人们的创造性。比如你的目标是不吃垃圾食品，你不妨写成增加健康食品的饮食占比，这就更加能够去鼓舞人心，还能够激励人们去研究哪些食品是对健康更有益。

原则三，在制定O的过程当中，最好能够提供一些简单的指引。企业和个人的欲望都是无穷的，所以设定一个思考边界对创建目标很有帮助。

okr工作计划怎么写举例 第8篇

在制定OKR时，我们提出了有效的OKR一定是满足SMART原则的，现在我们看一下完整的OKR实施流程，这个过程也可以简单总结为CRAFT：

1)Create：创建，以小团队运作的方式，为1-3个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果。

2)Refine：精炼，把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR进行进一步完善与精炼。

3)Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。

4)Finalize：定稿，确定最终的OKR。

5)Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明公开，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。

在制定好OKR之后并不是束之高阁，而是需要进行定期的进度跟进以及评估，这个过程中有三个关键的节点需要重视：

1)周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。

2)季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进度进行审视与评估，以便今早的找到可能存在的风险及解决方案。

3)季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况，最佳的得分应该在分上下。在这个评估会议上需要回答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。

okr工作计划怎么写举例 第9篇

OKR在执行的过程当中，过程的监控是非常重要的。只有正确监控了OKR的执行流程，才会真正发挥它的作用。

第一就是OKR的制定的时间是什么样的。通常会有年度的OKR。年度的OKR一般是在当年的11月份，公司就开始制定下一年度的战略的目标，也就同时开始着手要制定下一年的OKR了。同时把OKR分解到各个部门以及各个小组，甚至个人。

在12月底的时候，第2年的OKR就可以去发布执行。同时在下一年的1月份或者不同企业的不同财年周期，企业要对上一年的OKR的完成的情况进行评估。这个过程其实跟公司的战略预算的制定的节奏是类似的。

年度的OKR制定好以后，我们就要将它分解成为季度OKR。首先每个季度的最后一个月开始，我们要制定下一个季度的OKR，同时在本季度末制定完毕。在下一个季度的初的时候，我们开始评估上一个季度OKR的完成的情况。以此类推4个季度，将每个季度的OKR制定好。

那么接下来，我们是等待到季度末去做评估吗？这是错误的。制定OKR后，如果我们不进行日常的管理和工作，将制定好的OKR放到一旁，等到季度末再拿来检查是很难有成效的。你收获的就是一个不可挽回的结果。所以想要保证OKR的效果，持续的跟踪和管理至关重要。

OKR的日常跟踪可以分为周例会、月度会议的审视，以及季末评估三种关键动作。我们分别来看一下。

第一个是周例会。周例会的目的通常有三个，第一是评估目前的进度。第二要在问题爆发前识别出潜在的风险，持续灌输OKR的理念，确保把它融入到团队文化当中去。第三是要让团队持续地聚焦再聚焦，敢于去挑战有难度的目标。要注意，不要把周例会当成对结果的检查，重点应该放在如何分享信息和如何去促成更有价值的结果。周例会的会议时间建议不要太长，一般不要超过一个小时。

第二个过程的监控是月度评估。月度评估是对OKR进行进度检查、修订目标的一个必要的操作。再通过几周的OKR实践之后，我们会收集到一些必要的信息和数据，我们可以根据这些信息和数据重新去校准我们期望值的OKR。这时候我们可以放弃一些不切实际的目标，提升一些目标的资源投入以达成目标的预期。另外还有一些因为不可抗因素所导致OKR无法落地的情况。这时候我们要重新去设定OKR，重新去开始一个新的OKR周期。

第三个是季度评估在季度评估中，我们最重要解决的两个问题：第一是做到了什么程度，第二是对每一个KR进行评分，并计算出分数，写明这个分数的理由、得分和理由，要向所有人公开，为其他的团队成员提供一个优秀实践和经验教训的机会，要弄清楚是什么最终导致了OKR的结果。这一步至关重要。对过去一个季度的行为进行复盘，好的地方我们继承和发扬，不足的地方我们持续的关注和改进。

这就是在OKR的过程当中持续的监控。如果有好的OKR，如何在过程当中发挥出结果，达到你预期的目标，所以你要通过周例会、月度的审核以及季度的评估来确保整个OKR能够按照你预期的方式进行执行，达到你预期的目标。

okr工作计划怎么写举例 第10篇

OKR工作法的目标设定，需要遵守三个原则：1、目标要明确方向并且鼓舞人心；2、目标要有时间限制；3、有独立的团队来执行目标。对于刚刚使用OKR工作法的团队来讲，相比后两个原则来说，第一个更加不好把控。我们习惯了用SMART原则来描述目标，也习惯了近些年企业中通用的语言——数据，来表达想法。“方向明确并且鼓舞人心”这样的要求，在原来的语境下，是典型的要被拿出来批判的表达方式。

所以要写好OKR语境下的目标，首要的一关，就是我们心里的那道坎。要从心态上做一个转变，敢于用热烈的语言表达，敢于使用别具一格的形容词。接纳“鼓舞人心”的语言并不是抛弃“用数据说话”，而是留出一道光，照亮心中的感性。

调整好心态后，就可以参考下面用几个简单的方法，尝试写出一个符合原则的O了。

1、 移花接木

很多人在写O时，往往摆脱不了SMART原则的影响，写出的目标更像是关键结果。比如用《OKR工作法》给出的反面例子：

l 销售额提升30%

l 用户增加一倍

l B系列产品收入增加到500万美元

移花接木的主要步骤是，第一步，替换主语，第二步，分析数据的意义，第三步，整理句子使其通顺。

例子1:销售额提升30%。首先根据实际确定范围。仅仅提到销售额而没有具体到某个产品的销售额，很可能是以地区市场为维度进行目标设定的。所以这里假设是A市场的销售额增加30%。用“A市场”替代“销售额”，完成主语的替换。接着对数据“30%”的意义进行分析。按照各个公司的业务属性，30%的提升代表的意义可能不一样。承接上面的语境，30%的提升可能意味着A市场被验证了，突破了，或者是得到了复苏，或者巨大增长。

这样，经过第三步整理，就有下面几个“目标”可以被写出来：

1、 打进A市场并站稳脚跟；

2、 A市场重返巅峰；

例子2：B系列产品收入增加到500万美元

第一步替换主语。原句主语是B系列产品的收入。关注收入，是每一个正常企业的常规操作。但是收入必然是承载于某一个企业产品上的。所以，顺着正常的商业逻辑，收入的增加必须建立在产品成功的基础上。所以用产品替代收入是一个可行的路径。或者B系列产品是一个老产品，但是更换了商业模式，所以收入这个指标是为了验证新的商业模式效果的。

那么，其实主语就可以替换为B系列产品或者某一个商业模式了。接下来思考下500万美元对于组织的意义是什么。可能是代表了B系列产品获得了市场认可，也可以是代表了新的商业模式成功。

最后整理下句子，目标就可以表达为：

1、 将B系列产品打造成为公司最棒的系列产品之一；

2、 某新的商业模式在B系列产品上的应用，成为最佳实践。

3、 节奏的重要性

okr工作计划怎么写举例 第11篇

OKR工作法与其他目标管理不同的一个特点就是对“聚焦”一词的极致要求。不论是季度目标还是关键结果，以及每周的工作项，都需要按照重要程度进行排序。目标仅仅列举一个到两个，关键结果在三到四个。

但是为什么一写就会写出三四个目标呢？一个是对“聚焦”一词的忽视，另一个原因是把目标当成关键成果去写，而关键成果当成了实现策略或者方案去写了。其实作为普遍使用形容词来描述的OKR中的O，本身是可以涵盖很大范围的。原本的关键结果，可以试着“降一级”，看看是不是某一个“埋藏在深处的目标“的关键结果呢？当然还可能有一个原因，就是把OKR当成了工作计划，或者工作汇报。在给上级汇报时，当然希望写的更多，表现的更为努力。但是这恰恰是对OKR应用不到位的一个体现。

除了“聚焦“以外，另一个重点就是“节奏”。OKR是一种目标管理工具，但是仅有纸面上的“目标、关键结果、关键工作项”还是不够的。其中精华的部分，应当是纸面外的内容：把握节奏。关于节奏的重要性，会在后面单独一节讨论。

okr工作计划怎么写举例 第12篇

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法，是一种战略目标任务体系，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果两大主要部分组成。比如你的目标是“成功的运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天万下载量”或“一天5万美元营收”。

OKR是一个目标设定和执行框架，它有助于将目标和人员与公司战略和使命集合起来，可以使用OKR来确保整个组织统一完成同一件事。

一个OKR计划应该有3-5个目标，每个目标有3-5个关键结果，这可以确保你只专注于重要的事情，可以很好的确定优先次序，并灵活地执行这些优先事项。

最初是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中提出OKR这个概念。他这样解释自己为何成功创造出了OKRs：1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。底层思维做延展解决问题。

应用场景：工作、生活、个人奋斗目标都适用。

okr工作计划怎么写举例 第13篇

之前我们讲过OKR到底是什么，以及什么样的O是合适的O，什么样的KR是合适的KR。那么我们继续给大家更多的、优秀的OKR的参考，让你对OKR的撰写或者制定有个更清晰的认知。

我们来看一个提高用户满意度的OKR。这是我们当初帮一个移动运营商所写的OKR。它的O是提高5G用户的满意度。要达成这个O，对于这家公司来说需要做的关键的KR到底是什么呢？

有这样三个不同的KR：第一，它要达到提升用户的满意度，要将客户的留存率提高到一定的比例，比如说98%。

第二，它要做到提高满意度，要关注一个非常重要的指标：NPS ，即净推荐值。就是使用满意度高的用户愿意把这个产品推荐给他身边的其他用户，NPS的指数要达到9分。

第三是要客服的团队每月去回访客户，回访2%的客户并且收集反馈信息，以此来提升用户的满意度。运营商是通过这三个KR来提升用户的满意度。这是一个OKR的组合。

我们再来看一个电话销售方面的OKR的参考。例如提升大王卡电话销售的效率和效果，我要达成这个目标需要做到什么呢？这里有三个KR。第一是销售人员每季度拨打的电话次数要提升，一个季度我要提升到6300次或以上。

第二，要提高电话销售的有效性。要实现每个销售人员每个季度至少完成315次成功的电话销售。

我们再看提升用户的线索方面。如果我们想获得更多的宽带用户的线索要做什么。第1个KR是我们通过邮件营销的方式获取1500条合规的线索。除此之外，我们要投放更多的搜索引擎的广告来获得1000条合法的合理的线索。

第三，我们再通过自然搜索，通过做到SEO SEM方式再获取500条线索。所以通过不同的方式，如邮件的方式，搜索引擎的方式或者SEO的方式去获得提升用户的线索的数量。这就是我们的这一个阶段的OKR。

所以我们在不同领域都可以使用OKR。OKR可以用在销售领域、市场领域、客服领域、人力资源领域等一系列的领域。OKR能帮助我们更好的去关注我们要做的事情的目标以及我们的关键结果和任务。所以这些模型或者方式都是供你去参考，可以用在你自己的团队或者个人身上，并能够给你带来帮助。

okr工作计划怎么写举例 第14篇

要有一个详细的规划，按步骤执行，我们才能确保自己在疲劳的时候还保持在运行轨道上。

造成OKR失效的第四个因素，就是没有把时间花在重要的事情上。

著名的管理学家史蒂夫·柯维曾提出过著名的“时间四象限”的概念。

所谓时间四象限，就是我们要把所有的事情归成四类。

第一象限是紧急且重要的，比如处理危机，或者一切迫切需要解决的问题；

第二象限是重要但不紧急的，比如运动、制定计划，制定预防性措施、和客户维系关系等等；

第三象限是紧急但不重要的，比如回复邮件、接待访客等等；

第四象限是不紧急也不重要的，比如看直播、刷微博等等。

okr工作计划怎么写举例 第15篇

之 举例来讲 需要排名前三 KR2:掉粉和投诉比例从X下降到Y KR1:某应用商店下载量排名前3 ：结果量化，目标清晰 x:仍然只是描述了WHAT，没有HOW（路径） X KR1:性统：编阳APP自动时间至X，降低电量耗用至Y 业内更多客户 我们觉得是针对目标的实现路径 客户的满意度 我们三个例子当中 我们三个例子当中 我们三个例子当中 方式3：里程碎价值 对O的支撑性，缺少内涵的“项目管理式”写法 x:只描述了任务，内容通用/无特色，没有体现KR KR3:X月X号前，完成新功能开发上线 是要提升某app的产品体验 就非常少了啊 这些同学在写okr的时候 实现的是什么 聊天的过程中 依然有很多种的分解方式 来拆解kr的一种方式 可能我最不满意的一种方式 我可能要做哪些动作 这些东西其实才是真正的 所以其实我是非常喜欢去研究 他几乎没有任何的 一个工作思路的一个总结 一个工作思路的一个总结

okr工作计划怎么写举例 第16篇

有很多企业都在思考，我们的公司如何去使用OKR的管理的方法、我们怎样把这种方式导入到企业内部去。所以这次这我们就来介绍一下企业在导入OKR的过程当中，具体流程是什么样的，以及需要思考的问题。

一般企业导入OKR的流程通常都这样的：第一步，需要做好对于OKR这个项目的规划。这个规划中，我们要思考三点。

第一，你希望在什么时间点去导入OKR。是立刻就要导入，还是计划在下半年去导入，在上半年做出充足的准备。或者是再等等，到明年去准备。这是重要的时间点的把控。

第二，你希望这次OKR在哪个范围里导入。这是非常关键的。我们通常在OKR的导入的过程当中会有不同的选择。有些公司的规模比较小，公司的外部环境和管理者们希望能够达成的管理方式跟OKR非常贴切，可以立刻在全公司当中去推行OKR的管理制度。但有些公司可能有一定的规模，所以在实施一种新的管理的制度和方法的时候，采用的方式是先进行试点。

例如可以在产品的开发部门先进行OKR的试点，当试点到一定程度以后，再慢慢地在全公司的范围去推行。首先是局部，渐渐到公司大的范畴。所以在这个状态下，公司会有两种不同的目标管理制度的存在。可能在产品的研发部门是使用OKR，在其他的部门是用KPI或者其他目标管理的方法来执行。

同样，在更大的范畴当中，对某些公司来说逐步的推展OKR更为合适。这样做的好处是在于：从小范围开始，先去试点、磨合、跑通，才能慢慢地确保在整个公司这个大范畴内成功的可能性。

第三，管理者要考虑组织OKR项目的配备，绝不是只要员工开始执行就可以了，必须有相应组织的配备。在组织的配备中需要考虑：其一，OKR的实施有没有高层的推动。OKR应该是高层从全局的角度认识到OKR价值的必要性和紧迫性。例如联通进行OKR的实施就是一种自上而下的、从公司层面去推动的，要求全员参加的模式。因为只有高层的参与这件事情才能够最终在全范围内产生有效的变革、接纳和执行落地。否则这种改革只是昙花一现，不被公司的所有员工关注就不能达到它最终的效果。

其二，我们必须做到有策略的、以正确的姿势逐步去落实OKR，这要求CEO或者高层要做到以身作则、持续关注整个过程。在这个过程当中，除了高层的关注之外，我们对于OKR的执行组织也要考虑到位。

在OKR的执行组织当中，我们通常需要公司的高管参与，具体的责任负责单位是人力资源部，此外还包括我们相应的一些业务单位的高管。这些执行单位共同组成一个联合的小组来共同去推进OKR的执行。当然，在条件允许的范围当中，我们可以请到一些外部的专家顾问或者机构来协助我们共同去将OKR推行和执行落地。这就是我们的计划阶段，要去做一系列准备。

在计划设计好后，就是实施计划了。企业在实施前要做充足的准备，然后再进行大量员工普及培训，确保员工在这件事情上有共同的认知。在这个过程当中很重要的一点是，我们的培训不能只是简单的告诉团队成员如何操作。

OKR操作的过程也许不复杂，但更重要的是它背后的逻辑和背后的原因。要公司全体成员理解OKR到底能解决什么问题、有什么样的价值、为什么要去做，我们在执行的过程当中才会更加有效。当这些做完以后，我们就可以在全单位当中去实施执行OKR。

实施了OKR，就来到我们要做的第三步，评估。当OKR执行到一定的时间点，我们就要对OKR实施的过程进行评估。我们要了解在OKR的执行过程当中有没有按照我们预期发展。我们的团队成员在执行OKR的过程中对OKR的理解是否到位、执行有没有变形，它对于绩效有没有产生一些正向的作用，甚至可能产生复效的作用。所以我们要进行对OKR的评估复盘，来对我们前期的OKR执行过程进行一些优化改进。

最后一步是我们进行前期复盘以后，对结果进行的一些改进或者执行。我们觉得做的好的地方，就可以持续推进；我们觉得有些不好的地方，要去更好的优化和改进。所以OKR的过程不是一个简单的、一蹴而就的过程。这个过程是需要我们在不断去磨合、去达成最好的效果。这就是我们一直所说的，一个好的管理的工具其实不在于这个工具本身的好坏，而是在于它的管理思想跟公司能否契合，这种契合和磨合是需要不断的往返的。

我们刚才讲到的过程不断地执行复盘，优化这种闭环，不断地完善，让管理的系统方法跟我们的公司的战略目标跟我们的团队、跟我们每个成员的行为融为一体，最终它会对我们的绩效产生价值。这样的过程、这种导入才是有效的。所以在我们企业导入和实施OKR的过程切忌仓促上马或者简单的实施。这都会产生一系列的问题。

okr工作计划怎么写举例 第17篇

我们知道O和KR的关系：KR就是你达成这个目标O所需要做的一些关键的任务。那么一个好的KR它应该具备哪些特征呢？

一个好的KR一定要是定量的。我们说目标可以是定性的，代表一个期望的方向，但是 KR必须是定量的。它是否可以用数字去衡量，我们是否达成了这个关键的结果非常重要。

第二，KR一定是要有挑战性的。研究表明，如果你设定了高挑战的KR，那有可能带来更好的绩效和更好的工作满意度。不过也应当注意KR的难度和挑战性之间的平衡点。

第三，在写KR的过程当中，要注意KR必须是具体的。你要表述得非常的清晰，让你和团队成员都能够完全的明白，避免不必要的歧义。

第四，KR应该是个人自主制定的。OKR应该是责任人自己创建的、进行双向沟通的结果，而非公司自上而下强制下发的。

第五，好的KR是基于进度的。长期而言，人们越是频繁的感知到在OKR的执行过程当中的进步，就会越有创造性。所以KR必须可以看到进度。至少一两个星期内能看到事情的进展。

第六，好的KR要组织内部的其他的部门去协作，所以一定是上下对齐、左右对齐，而不能出现孤立的现象。

我们来看一个例子，如何做到上下的对齐。比如一家公司所制定的OKR是要提升用户的体验，希望在这个季度提升用户对于产品的体验，这就是公司从上层制定的OKR。我们作为下层的各个部门，需要跟KR保持对齐。

比如作为市场部门，针对OKR应该要收集足够多的用户的建议以帮助我们去提升用户的体验。产品的研发部门的KR应该是通过优化产品设计来提升用户的体验。人力资源部应该去加强这方面的产品人才的队伍的建设。线上的部门可以通过线上去提升产品的知名度。

在这个案例中，在顶端设定的OKR叫做用户体验。下一层的各个部门跟这个目标进行对齐，就是这样来去实现的。只有能够对齐的目标才是有价值的。上下同欲就是OKR的核心。

第七，一个好的KR是驱动正确的行为的表现。在绩效管理方面有一句至理名言：“你评价什么，你就会得到什么。”所以在制订KR的时候，你一定要仔细考虑每一个KR能带来什么样的影响，尤其是不利影响。

当然在写一个KR的过程当中同样也有一些重要的、需要注意的点。

首先，KR只写关键项而不是全部罗列你的每一项工作。不要把你所有的工作事项都写到OKR里面去。要做到足够的聚焦，应该把精力集中在那些能够让目标取得实际进展的KR上，不要写成流水账。

其次，KR是基于结果的，而并非只是任务。所以你要从目标的结果出发，找到去影响这个目标的关键的任务，而不是制作一个任务的列表或者任务的清单。KR跟O的关联度有多大，实现了KR对于实现最终的目标是不是最强关联，这才是应该选择的KR。

第三，KR应该要用积极正向的语言进行表述，越积极越好。相比把客户投诉率降低到，你倒不如写把客户的满意度提高到。

第四，一定要保持简单明了。简单明了的描述有利于信息的传播，有利于你的团队成员、你的上司对于你所做的事情更好的理解和配合。

第五，在写KR的时候你要考虑所有的可能性。这一点非常的重要。比如说我们制订KR是要考虑到相关的负面影响，我们要给出解决方案。对于负面影响过大或无法解决的KR，这时候可能就要选择放弃。

最后，每一个KR一定要有一个责任人。KR的责任人并不是对KR达成负责的唯一责任人，而是被指定来做该KR的信息的汇聚点，负责在KR的实施期间以及实施结束的时候跟进KR的进展。

当然KR在我们实际的写的过程当中有着不同的类型。一共有这样三种不同的类型。

第一种KR叫做线性的KR。线性的KR往往是用于新业务和创业的公司。因为没有可以有历史的数据作为参考，所以很难量化未来的KR到底是什么。比如说获取电子优惠券，使用率的数据就是一个典型的线性KR。

第二种类型的KR叫做度量型的KR。这种类型的KR分为正向的度量型和负向的度量型以及范围型的度量型。其中正向的度量型会使用增加、提升、搭建这样的词汇。负向的度量型

okr工作计划怎么写举例 第18篇

左上角呢，我们要记录的是本周计划。在这里，我们要写下本周要做的三到五件必须完成的事情，通过设置本周计划，我们能把目光始终锁定在重要的事情上。

最后，在OKR十字象限的左下角，我们要写上未来一个月要跟进的具体行动。主要是需要团队协作完成的计划。

只学会十字象限还不够，我们还应遵循三个原则。

第一，目标要明确方向，而且鼓舞人心。

第二，目标要有时间限制。一般来说，半年或者一个季度比较合适。

第三，目标的执行主体必须足够清楚，落实到个人。

第二部分，我们学习了OKR的实践。

第一步，做好心理建设。做好失败的准备，也要下定决心，不要在中途更改OKR。

第二步，要建立“从承担责任到庆祝成果”的机制。我们要明确团队里的每个人需要承担哪些责任，也要每周召开胜利会议，复盘OKR完成得怎么样。

okr工作计划怎么写举例 第19篇

完成OKR制定以及公示后，下一阶段就是执行和评估了。使用OKR目标管理并非是一蹴而就，而是一个过程，需要所有成员进行定期的进度跟进以及评估。

在关键结果的执行过程中，我们要把关键结果再细化成具体的事物和任务。同时还要有日历，不要错过关键结果的设定时间。使用任务看板，做完一项，勾掉一项，这样不会遗漏，并且每天任务都有记录，确保关键结果执行到位。

¥在关键结果取得进展后，需要随时对关键结果的进度进行更新并添加更新进度说明；进度更新历史会在目标中展示。

¥在关键结果的实施过程中，如果出现问题，关键结果的状态可以修改为可控／有风险／失控，针对非正常状态的目标，需要重点关注，及时处理。

¥以“提升产品留存率”这个关键结果为例，需要研发提供数据支持。可以添加参与人，共同完成目标，在评论中及时沟通问题，获得反馈。

¥作为管理者，想要了解公司整体运营OKR目标管理的情况，可以在【运营报告】查看关键结果统计、目标统计、员工参与度统计等信息。针对使用OKR情况不佳的部门／个人，可以在周会中进行讨论。

¥在确保全公司都参与到OKR目标管理中，管理者需要及时了解公司所有目标的进展情况。在【进度报告】中，可以了解到这些内容。