杜子华

InvisibleHandRevealed解读无形之手专栏

员工太好非好事：如何制衡供应商的议价能力？

长江商学院iard1

管理者会本能地考虑竞争者的威胁，因为竞争对手们能压低价格，降低利润。

但是，还有一些其他降低利润的威胁也是管理者不应该忽视的，其中一种威胁是

供应商带来的，即哈佛商学院的经济学家迈克尔·波特(MichaelPorter)在1979

年正式提出的“供应商议价能力”。2该理论指出，即使没有什么竞争，一个公司

仍可能不得不让利于拥有强大议价能力的供应商。

为了阐明这个理论，让我们以新东方教育科技集团有限公司为例吧。新东方

是中国非常成功的私营的教育服务机构，由俞敏洪(MichaelYu)1993年建立，

他自己也是GRE和托福考前培训课程的一名教师。如今新东方已经扩张到53个

城市，拥有17000多名教师，并且在纽约证交所上市交易。3

虽然非常成功，但如果不是供应方的议价力量，新东方甚至可以更加成功。

谁是新东方的主要供应商？他们拥有强大的议价能力吗？运营一家考前培训公

司最主要的投入是场地、教材以及师资。场地和教材的供应者构不成什么威胁，

因为场地和教材实际上是商品，容易购买，4但教师则是另外一回事。

虽然大多数教师的议价能力非常有限，但有少数教师的议价能力却很强大。

为了成功，新东方必须吸引学生们来修课并且要能有效地教学。很多受过培训的

合格教师能成功地传授教学内容，但他们不太可能单枪匹马招募学生。但是有少

数优秀出众的教师变成了明星，这些明星教师仅靠他们自己就能吸引来大量的学

生。事实上，新东方的创办正是基于俞敏洪的名星身份。尽管当时教室破旧，教

职人员不足，但俞敏洪的免费讲座极其受欢迎，以至于他能够开办自己的私人学

校并开始收费。

iard获美国芝加哥大学商学院商业经济学博士学位，现为长江商学院战略与经济学

副教授,他的电子信箱是brianviard@。他为本刊开设的专栏“解读无形之手”将定期

发表他对中国社会日常生活以及商业运行的经济学解读。本文原文来自

/2016/03/09/invisible-hand-revealed/countering-supplier-power-can-an-

employee-be-too-good，由厦门大学经济学院博士研究生刘玲翻译、傅十和校译。

2这一点在他的论文“HowCompetitiveForcesShapeStrategy”(HarvardBusinessReview,1979,3-4

月)以及其著作《竞争战略》(自由出版社，1980)中有论述。

3资料来源于新东方公司网站：

/?c=197416&p=irol-homeProfile&t=&id=&.

4尽管美国设计和执行GRE和托福考试的教育考试服务处(ETS)于2001年成功起诉了新东方

未经授权使用他们以前的试题。

为了维持其课程的需求和较高的学费，新东方需要培养明星教师，但是这个

做法是一把双刃剑。一旦一名教师变成了明星，新东方就必须支付与他（她）提

供的价值相称的报酬，否则明星教师就可能威胁要离开新东方自立门户。不管是

明星教师得到了更高的薪水，还是他们离开公司并带走了生源，新东方都会损失

利润。这就阐明了管理者必须重视的一点，要永远认清自己比较优势的根源并且

控制住它。新东方的困境是，一旦教师变成了明星，它的比较优势的一部分就体

现在明星教师身上而不是公司本身，这就使得明星教师能够分享新东方的一些潜

在利润。

有没有证据表明新东方的明星教师们行使了“供应商的议价能力”呢？我的

助研查找了创立了类似考前培训公司的前新东方校友。简单的搜索就显示至少有

18人，当然我们会漏掉一些。5例如，曾经的新东方明星讲师于浩洋在新东方建

立了“精英计划”来帮助最好的学生出国留学。她离开新东方并创办了提供相似

计划的环宇鸿泽咨询（GlobalIntellectConsulting）公司。甚至新东方的创始人之

一包凡一在2009年辞职离开，创办了自己的宏飞洋教育咨询公司，为出国留学

提供咨询服务。所以，尽管新东方已经非常成功，但如果这些明星教师没有离开，

它甚至会更加成功。6当然，一些明星教师可能没有离开新东方，但可能获得了

更高的薪酬。

管理者如何能防范供应商的议价能力呢？由于有很多不同种类的供应商，故

有多种不同的解决方案。我们集中分析新东方这一类的公司，他们主要的潜在威

胁来自其优秀员工。7一个方法是以团队的方式来分配、完成工作，这样能为公

司创造更多价值，且公司的比较优势不会因一个或者少数几个员工的增减而增减。

一个团队越大，团队成员的任务间的联系越复杂，团队成员协调合作也就越困难，

成员离开或者集体要求更高的薪酬也就越困难。像微软一类的软件公司或者像迪

士尼一类的动画公司能够做到这一点，是因为他们的项目足够大，涉及数以千计

的、分工非常专业化的员工。

另一个方法是将重要员工提供的服务与不涉及重要员工的其他相关的增值

服务捆绑在一起。如果这些其他的服务拥有它们自己的比较优势且和重要员工提

供的服务互补，这就会降低这些重要员工的议价能力。例如，在新东方的案例中，

可以要求明星教师承担推荐毕业生的任务，这个任务需要依靠新东方的社会联系

和声誉，因此能尽量弱化明星教师的议价能力。总之，秘诀在于要培养优秀的员

518位校友以及他们离开新东方的年份和创办的新公司：杜子华(2003，北京华诚研修学院)；

胡敏(2004，新航道国际教育集团)；江博(2004，江博教育)；罗永浩(2006，老罗英语培训学校)；

杜昶旭(2007，朗播英语互动学习平台)；包凡一(2009，宏飞洋教育咨询)；李莘(2010，北京梦

坊国际教育科技有限公司);刘畅(2011，17作业网)；马骏(2011，小马过河国际教育)；翁云凯

(2012，精英教育)；HuiLi(2012，BeijingSapplineEducation)；王文山(2012，沃邦教育)；乐静

(2013，乐雅私塾)；于浩洋(2013，环宇鸿泽咨询，GIC)；陈向东(2014，跟谁学网)；陈琦(2014，

微臣教育)；沙云龙(2014，朴新教育)；邓宏(2014，好学网)。

6当这些校友离开新东方的时候，他们常常带走一些下属，这又给新东方带来额外的成本。

7应当提到的是，实际上新东方可能使用了这些方法。

工，但同时要保证他们集体创造的价值超过其个人的贡献总和。