上游企业和下游企业

商业模式及其机制的探讨

【摘要】企业商业模式，是指企业在现实的市场竞争中，为保证持久盈利

所选择的由特定要素相互联系所形成的结构及其功能引出的可以重复使用的商

业经营方式。当市场和竞争不断发生变化的今天，如何面对新局面选择与确立新

的竞争优势，现代商业模式是我们应该关注的。而认识商业模式，特别是把握商

业模式赖以存在的基本的结构关系和运行机制，对指导企业商业方式的运作显然

是有意义的。

【关键词】商业模式机制要素

商业模式创新从本质上说就是企业的管理创新，实践证明此类创断在某种意

义上说比技术创新成效来得更快。例如我们所知道的仅仅有20余年，与联想公

司同时起步的美国戴尔公司，其本身并不掌握着核心的技术优势，但它却独具慧

眼在纵向价值链的整合创新中获得了全新的竞争优势。它创造了一类商务方式，

利用互联网将价值链上的优秀环节所独具的个别优势整合成了戴尔公司的优势，

实现了在新的方式指导下的低成本、差异化的竞争优势。给了人们新的启迪，应

该说这就是商业模式创新。戴尔公司及其他个案的实践告知我们，此类资源的整

合，将个别资源的优势进行互补，创造一个新的竞争优势的后面，存在着一种资

源与资源的结构关系，例如上游企业资源、下游企业资源、主体企业资源以及其

他环境资源诸如公共技术产品、金融产品、中介组织等都会在当今新的竞争态势

下，在寻找新的伙伴，并结成某种网络过程中形成一种能够保证盈利的结构及结

构关系。而这个结构关系是什么？这个结构导致的运行机制是什么？怎么就能影

晌到盈利和持久盈利？而这些正是本文所想探讨的。

一、商业模式的含义

所谓模式，是指某个事物在其发展过程中，在一定价值观和理念指导下形成

的，能够与环境相适应而重复使用和被实践证明是有效运行的某种状态。它的形

成意味着相对于客观环境，已经达到一个能够稳定运行和重复使用的状态；意味

着这个事物的组成部分有着内在联系，这个内在联系（可以理解为由性质决定的

规律）把各组成部分有机地结合形成具有某种特定功能的结构。其实，模式就是

指由特定要素构成的，有着某种特定功能的相对稳定的结构。

所谓商业模式，可以定义为是指企业在现实的竞争中，为保证持久的盈利所

选择的由特定要素及其内在联系所形成的结构及其功能引出的可以重复使用的

运作方式。依据这个概念含义，其内容可以分为以下三点：第一，企业在其追求

盈利过程中，经过长期实践、探索和反复学习，确立的内部要素资源之间与外部

要素资源相联系的某种具有实用的状态。这种状态已经相对稳定，并能够在其运

行中反复使用和复制。第二，由于外部竞争环境不断地变化，所谓实用状态也是

相对而言的。商业模式不是僵化的，即内部要素资源之间及与外部要素资源的联

系方式，是与时俱进的。没有变化的商业模式，在竞争的动态中会失去实用价值。

第三，既然称为模式，还有一点要注意，即不同模式所显示的个性中，蕴涵着一

般共性的东西。无论要素与要素之间联系方式如何变化，不能离开决定其能否实

现和如何实现联系的本质，即它们的内在联系是不能变的。

企业在市场中面对的是现实的竞争，而在竞争中如何能保持持久盈利，领导

者离不开对战略进行思考，一般集中在以下两点：第一，企业与竞争对手的较量，

总要以差异式、集聚式战略为指导，寻找自己独特的竞争能力和手段；或以低成

本扩张战略为指导寻找自己独特的能力和手段。而独特的能力和手段都是建立在

某种特定的要素与要素的联系方式之上的，即是建立在某种结构和模式墓础之上

的。例如在争夺资源方面，如果是在规模竞争背景内，企业必须集中内部某种优

势资源或资金或生产能力等，与供应商建立某种稳定的、相互依赖的供应关系。

“企业联盟”就是可以选择的一种模式。河南新飞公司与美国通用电器建立的联盟

就是一个很好的例子。两者的互补性很大，新飞冰箱可以通过GE销售渠道进入

美国市场，而GE家电产品通过新飞的渠道进入中国市场。第二，企业在与竞争

对手较量中，深知原有的独特能力和手段，不会是持之以恒的，必须有变化。而

如何变化？一是继续完善和扩张，二是选择和不断创新。而这种能够推出和完善

自己优势的能力，是建立在企业运营机制基础之上的。例如，日本夏普公司之所

以能够将液晶显示技术，从一个产品的开发模式扩张到另一个产品的开发模式，

并能取得成功，背后是它能将内部研发机构、首席科学家、工程师，与投资者、

与内部部门、与市场中顾客等的联系方式建立在一个有效的结构和模式内。这种

能力是由其内部高效的组织结构和完善组织制度决定的。

总之，商业模式有自身特定的要素和结构，它有形成和推动这种特定结构功

能的内在机制。在机制作用范围内，它可以被重复使用。从某种意义上说，它是

企业在确定了的战略指导下，构建自己某种独特能力和独特手段的商务运作方

式。一个运行中的企业在寻求自己独特能力和手段时，对自己的商业模式不能不

有一个清醒的认识。只有如此，你才可能知道自己为什么会是一个能够独立存在

的企业。

二、商业模式的运行机制

1、结构

商业模式的基本要素应该有三个：主体企业、上游的供应商、下游的顾客。

主体企业是模式中的主干要素，供应商、顾客是与之发生紧密联系的形成商业模

式必不可少的要素。有了这三者可以保证一个相对稳定的结构存在，至于其他一

些与之相关的某些要素可以归为三个基本要素之中。比如投资者，或者说由投资

者构成的董事会，本就是主体企业内部的要素。

（1）主体企业。在商业模式结构中，主体企业是核心要素，它关系着与供

应商、与顾客在模式中的关系，关系着模式的稳定、变化与发展。

主体企业在商业模式结构中表现为两种能力：一是不断调整内部资源，重新

组合新的业务单元的能力，以应付变化着的环境。以日本电器行业为例，2000

年著名的索尼、东芝、日立、松下等公司经营不力，而夏普公司却独占鳌头，成

为唯一一家盈利的公司。原因在于它调整了资源，集中于一个新的业务单元——

液晶显示器。以此核心技术作为持续盈利的突破口，到2000年夏普在液晶技术

专利中占到75%，凡涉及液晶方面的生产都要购买夏普的专利。当将战略模式扩

展为液晶规模生产后，成本降下来，价格降下来，商务化实现了。二是审时度势

调整资源，得时得利地放弃旧的业务单元的能力，以应付变化着的环境。例如，

2000年当中国国内生产厂商投资生产移动电话，市场趋于过剩之时，诺基亚中

国公司避其锋芒，不参与过度的竞争，将生产单元果断丢弃，调整资源集中于新

型移动电话研究、设计。这种盈利模式的变更，为它参与下一轮的竞争争取了时

间和可能的机会。这就是模式选择、模式变更的能力，它的驱动之源在于商业模

式中的主体企业。创造新的盈利模式的关键在于主体企业内：精明的投资者（董

事会）；优秀的CEO；优秀的员工。是他们凭借知识与经验，在相互结合，相互

影响的架构中，寻找与把握着盈利机会。俗话说就是能够把握住新的盈利增长点。

显然，主体企业内的根本要素在于人，在于人的能动性能够将主体企业与供

应商、顾客的关系建立在一个运行良好的框架和模式内。优秀企业概莫如此。台

湾宏基电脑创始人施振荣，通过革新分配制度，将财富相对均衡地分配给优秀员

工，极大地催化了员工的积极性，从而也催生了一个一个新的业务单元，创造了

一个一个核心能力，找到了一个一个新的盈利增长点，持续地保持着独特的优势；

同样，美国GE的韦尔奇以自己的智慧敏感地觉察到改变组织中权力分布结构的

人文意义，充分信任和理解优秀员工，将其置于重要岗位、授予重权。在新权力

结构面前，组织中岗位的层级隔膜消失了，人与人的关系亲和了，指挥链理性化，

更加客观公正，从而催生了优秀员工的智慧，在模式选择、创新方面展现了他们

的能力。

总之，主体企业在商业模式结构中处于核心位置，它的要素（投资者、CEO、

员工）能够清楚地知道什么使得与竞争者不同，能动而自觉地为盈利不断探索商

业模式。

（2）供应商。在商业模式的结构中，另一个要素则是主体企业的供应商。

主体企业在其运营中必然要与上游的供应商结成重要的对应关系，正是这种对应

关系，确保了主体企业的正常运行。这种对应关系，包含了在竞争中相互包容的

意义，因此我们可以说对于主体企业来说，“供应商价值”这个概念是客观存在的。

在商业模式中，主体企业对于供应商来说，其意义在于两者是相容的，供应

商对于主体企业来说其价值应该是“可供选择的合作伙伴”，是”同一个战壕里的”

关系。价值内容包含：是否是有持久竞争力的伙伴；是否是有信誉的伙伴；是否

有能与主体企业在自身传统和文化内涵对接的伙伴。总之，是否是一个对于主体

企业运营有价值的合作伙伴。同时对于供应商来说，也存在着主体企业是否值得

结成伙伴，其价值内容是否互为一致。一旦两者的价值取向在竞争的环境中趋于

一致时，商业模式中两者的结构关系就会保持稳定。在现代企业的运作中这种关

系的选择和确定（合作、合伙、联盟等），是确定商业模式的一个非常重要的方

面。主体企业与供应商在运营中保持价值取向的均衡，不断调整与完善伙伴关系，

是确立商业模式的一个重要目的。

主体企业在选择供应商时，存在着预期目标价值和感知目标价值的差距，因

此在选择供应商伙伴时要注意：第一，主体企业要依供应商核心优势确立与供应

商的关系。如上海汽车工业公司，在选择钢板供应商中，注意到了“宝钢”的低价

位高服务的优势，选择其产品供应低端轿车用钢板。而同时又注意到了日本、德

国公司高质量的优势，选择其产品供应高端轿车用钢板。第二，主体企业要以供

应商的竞争力、信誉等确立不同的合作方式。如著名的体育厂商“耐克”公司，将

传统的生产单元从主体企业中剥离出去，选择市场中有竞争力的、有信誉的生产

厂家，以合作的契约关系供应其产品，保证了主体企业优质低价的优势。第三，

主体企业要依供应商应变能力的高低确立伙伴关系。如我国广东的微波炉制造商

“格兰仕集团”，当它还不能依自己品牌接受国外订单生产时，毅然灵活地、现实

地选择“OEM”作为GE公司、松下公司的供应商。世界著名的客机制造商“波音

公司”，与我国上海飞机制造公司、西安飞机制造公司所结成的伙伴关系，与上

例同理。

供应商是商业模式中一个重要要素，它与主体企业所结成的关系方式决定了

相互之间的交易成本，也决定了供求关系能否稳定，是主体企业商业模式选择中

一个重要方面。这个关系体现了商业模式中的供应商价值，同时决定了主体企业

为顾客所提供的产品和服务是否有顾客价值、是否增加了顾客价值。

（3）顾客。在商业模式的结构中，还有一个要素则是主体企业产品与服务

的用户——顾客。主体企业以及与供应商结成的伙伴关系必然要与用户发生对应

关系，这个关系的意义显得格外重要，它关系着主体企业在竞争中的态势，关系

着主体企业能否持续盈利。当然也就关系着主体企业所选择的商业模式是否有价

值。

在现代商业模式的结构中，主体企业对于顾客的意义体现为顾客价值，即顾

客对主体企业所提供的产品和服务所预期的目标价值和现实中感知价值之间的

关系。一句话，就是主体企业所提供的产品和服务，是否满足了顾客的某种需求。

顾客价值内容包含：第一，是否能针对顾客需求设计产品和服务。通过对顾

客心理需求和偏好的缜密分析研究，针对个性化顾客需求设计和提供定制化的产

品和服务；通过对不同层次顾客群，同一层次顾客群中的目标细分后的需求差别

的分析研究，提供心理预期目标锁定的产品和服务，依据产品和服务需求发展方

向，加大研发投入，提供顾客没有意识到的产品和服务，使其渴望的需求得以实

现；在核心产品和服务方面，增加新的成分，为顾客提供独到的价值等。第二，

在所提供顾客价值不变情况下，是否能降低顾客在心理上的价值损失也是顾客价

值的重要内容。顾客在购得产品和服务过程中在空间和时间方面所付出的非货币

成本能否降到最低；顾客在购得产品和服务过程中对主体企业的信任及依赖是否

得到了最大的提升；主体企业在其产品和服务的提升过程中，是否得到了顾客的

协作与决策等。

为了稳定模式中的主体企业与顾客的关系，实现顾客价值，主体企业在运行

中须注意：第一，不同顾客之间的“感知价值”是不同的。因为人与人存在差别，

首先是价值观不同，其次如人们受教育程度，阅历背景不同等。第二，同一顾客

在人生不同阶段的“感知价值”不同，而且在购买某种商品和服务之后，别人的评

价也会导致顾客对“感知价值”进行调整。第三，不同顾客群体心理预期的目标价

值不同。如财富资源存在差别的不同阶层中，所谓高层次的会选择与地位相称的

“尊严性”消费，其次选择时尚、质量、功能。随层次的降低，人们会将价格、实

用作为目标。总之，顾客是一个复杂的要素，主体企业必须向其提供多样性的产

品，才能保证顾客价值的实现。顾客价值是主体企业在现实竞争中孜孜追求的，

顾客价值与主体企业价值有着内在的必然联系，在市场经济背景内，主体企业的

价值是通过顾客价值在市场中再现的。显然，在商业模式结构中，主体企业与顾

客结成的关系的性质与形式，是模式中最重要的结构。

2、运行机制

模式是可以重复选择和运用的，关键在于企业必须构建适应模式变化的机

制。

（1）主体企业与供应商、顾客交易过程中形成的经营层面的机制。企业竞

争说到底是对顾客和资源供应的争夺，一个要想持续获取盈利的企业，都必须在

经营层面上不断推进和完善与顾客和供应商的关系，而如何推进和完善，则是主

体企业经营中所追求的。联系的方式可以变，但必须是以要素的性质为依赖和基

础。例如，我国著名的服装厂商“雅戈尔公司”总裁李如成先生，他深知为了实现

顾客价值的增值，必须做大做强。他将上游服装面料与主干企业的联系模式，将

下游与顾客联系的模式，以自己投资方式将其纳入雅戈尔集团之内。这种模式与

现代企业供应链管理相悖。但他认为这是被迫的，是因为高价的进口面料与不规

范的零售商。选择与当代主流模式不符的模式，是由特定背景导致的。不论选择

何种模式，关键在于降低资金使用成本、外部交易成本与储存运输成本。只有降

低成本，才有竞争力，才会保证顾客价值的实现。此例告诉我们，经营层面模式

的选择是与客观的时局相联系的。例如，世界著名计算机商戴尔公司，在经营层

面商业模式的选择上，大胆地进行了革命。一改传统计算机商家的传统模式，以

满足用户个性需求为目标，在与供应商、顾客联系模式方面大胆创新，开创性地

利用互联网实现了与顾客交易过程的电子化，快速、大范围地实现了与顾客的联

系，保证了顾客价值在新的模式内得到了实现和增值；开创性地依顾客个性化的

需求设计与定制，继而将生产委托于IBM、英特尔、惠普，在新的模式内，节

约了生产管理的费用，节约了定制生产过程中的交易费用、节约了跨地区沟通联

系的费用，从而降低了成本，抢得了时间，保证了顾客价值的实现。此例告诉我

们，经营层面模式的选择，必须建立在要素的经营性质基础之上。

在模式选择过程中值得另提一笔的是电子商务引发的新模式的层出不穷，应

该说这是模式变革过程中带有革命意义的新动向。例如“无店铺模式”，它是网络

零售商在网上将商品直接供给顾客、节约了顾客购物时间成本，也节约了主干企

业中间环节的经营成本；例如“信息服务模式”，它是网络商人利用网站、网页直

接为需要信息服务的顾客提供的服务，快速、便捷、收费低廉，赢得了顾客等。

以上这些模式，引领了模式变化新潮流，具有很强的生命力。

经营层面上的运行机制，本质都是以不断适应顾客和供应商的价值追求为目

标，以结构中客观的环境背景和要素的性质为基础建立和完善的。经营层面经营

机制有效与否，靠的是能否不断推陈出新的机制性结构。

（2）主体企业改善和商业模式变革的运行机制。企业间的竞争，即争夺顾

客和资源供应的竞争是在动态中进行的。企业的环境条件，外部系统的发展是经

常的变量，经营层的商业模式是随环境的变更而变化的，是主体企业结构系统与

外部系统互动反应的现象。而推动模式变化发展的是主体企业模式结构中的机制

功能完成的。这个机制功能，是商业模式结构中的驱动部分，是核心层部分。在

现代企业内，正是由上述“主体企业要素”内的优秀投资者、优秀CEO、优秀员

工，在智慧、经验高度结合基础上体现的，是三者结合与联系的结构功能导致的。

它保证了盈利方式的吐故纳新，保证了商业模式的推陈出新。例如，上述的台湾

宏基电脑施振荣先生，是他的智慧与经验变革了分配制度，当他作为创业者并非

是最大的股东时，人格的魅力已经渗透在组织内，感召的权力使优秀员工真诚地

团结在他的周围，使组织有了取之不竭的精神源泉，在这个背景下，施振荣作为

CEO与其员工的共同应付变化的决策将会更有信心，模式的推陈出新将会符合

时局，更为有效。而盈利以及持久的盈利又会吸引更多的投资者与他们结合，保

证了宏基事业的青春常在。显然，商业模式的核心结构应在于此。

总而言之，经营性机制以其拥有的资源（核心优势、能力、关系和知识），

及其经营关系（供应商与主体企业、主体企业与顾客）创造了商业模式中有效的

经营方式，而经营方式作为一类模式在变化的环境中又必须推陈出新，关键即在

于能否不断倾心于构建结构性的运行机制。经营机制和适应环境变革机制，二者

的统一，构成了我们视野中的商业模式。

综上所述，当企业传统的盈利方式在竞争中不断失利，现代商业模式进入我

们视野的今天，对商业模式的关注是非常重要的。正如人们对日本卡西欧模式、

夏普模式、索尼模式，美国的戴尔公司模式、耐克公司模式的关注一样，毕竟它

们以其独特的模式个性赢得了竞争实力。这些模式的鲜明个性千姿百态，存在着

异质、异方向的结构关系，但是在多样性模式的后面却潜存着同质、同方向的结

构关系。这就是模式结构的核心——体现着顾客价值、供应商价值和股东价值的

组织结构和组织制度。理清要素与要素之间的关系，描述出它们的结构和商业运

作机制，显然是有着鲜明的指导意义。

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