职责是什么意思

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通过学习本课程，你将能够：

●理解职责管理在企业中的地位；

●了解职责管理中的常见问题；

●避免对职责管理的误解，正确认识职责管理；

●明确职责的内涵，远离职责认知的误区。

职责的定义

一、职责是管理问题的根源

企业管理者都希望员工尽职尽责，否则将可能给企业造成麻烦和损失。职责不是单纯的

管理术语，而在整个企业管理，特别是工作管理和员工管理中起着至关重要的作用。

1.职责管理是工作管理和员工管理的基础

职责管理是企业工作和员工管理的基础，对企业管理的基础性作用主要体现在招聘、培

训、考核等方面。

人才招聘

员工是企业业务的具体实现者，是企业的宝贵财富。人才招聘作为企业的重要活动之一，

更离不开职责管理的基础性指导。企业招聘的根本依据，是在岗者完成岗位职责要求的全部

工作任务，同时达到相应的质量标准。

每一个岗位都有特定的职责，人才招聘过程就是考察应聘者是否具有履行该岗位职责的

能力。如果应聘者的能力满足岗位职责的要求，就是合适的人选；反之，企业就不应该录用。

培训与考核

随着企业业务的不断发展，岗位对任职人员的职责标准也越来越高。为了尽快提升员工

的工作能力，使员工履行新的岗位职责，企业往往采取培训的方法，根据员工的职责履行情

况安排培训内容及要求。

企业对员工的考核，也离不开岗位职责的指导。考核员工是否优秀，主要看工作表现与

岗位职责的关系。能够很好地完成岗位职责的要求，说明员工很优秀；达不到岗位职责的要

求，那么员工的表现就相对较差。

激励与惩戒

任何人的工作都需要一定的动力。对员工进行激励，往往能起到出人意料的效果。

按照岗位职责的要求，对于能够出色做好本职工作，甚至超额完成工作任务的员工，领

导或上级应该以各种形式给予肯定或适当奖励和激励，鼓舞员工的士气，使其更加积极热情

地投入到工作中，为企业创造出更大的价值。

对于没有按岗位职责要求履行义务的员工，有必要进行相应的惩戒，起到以儆效尤的作

用。

时间管理

企业时间管理的六大问题之一，就是由职责模糊不清、相互交叉引起的。

职责管理的好坏，将会直接影响企业的生产效率，出色的职责管理，会相应降低时间管

理的难度；相反，浪费时间的管理职责，将严重影响企业的生产效率。因此，企业要想避免

时间管理障碍，就必须解决好职责管理问题。

目标管理

无论企业采用何种管理手段，其生产的一致性目的，都是为了更好地满足客户的需求，

从而赢得信赖，创造出最大经济效益。

在目标管理中，岗位职责仍然是目标设定的依据，将上级下达的目标逐层地向下分解。

在目标分解的过程中，始终不能脱离岗位职责的标准，做到既不能超出岗位职责，也不能低

于岗位职责。脱离岗位职责的标准随意而定的工作，其后果必然导致不公平，造成管理混乱。

职责管理是构成企业其它各种管理的基础，企业管理中许多具体工作与实际问题，都与

岗位职责密切联系，分清职责管理与其它管理的联系，有助于加深对职责管理的理解，更好

地进行职责管理。

2.职责管理中的常见问题

职责界定不科学容易引发岗位职责轻重不均、有失公平的弊病。企业中许多问题都是由

职责管理混乱引起的，比如，部门或员工之间相互推诿、扯皮、冲突等。

图1职责管理中的常见问题

扯皮现象

在企业管理中，由于职责不清晰，容易导致部门、岗位之间为了逃避责任，相互扯皮现

象，其核心问题就是双方的权限问题。

【案例】

部门经理之间的争吵

某企业的销售部肖经理与财务部柴经理之间的对话：

柴经理：“肖经理，你们这次在华东区推广产品销售，给经销商做的广告费用

超额了，我们为此事请示过老总，他对此很生气。”

肖经理：“我们不都已经进行预算管理了吗？其实我们几次加起来并没有超呀！

另外，这事不是额度管理吗？我们批了就行了嘛！你们还管这事？”

柴经理：“老总让我们管这事，让我们把关，如果我们不把关，出了问题要我

们负责的。”

肖经理：“我们不是额度管理吗？老总管预算、管额度，支出由我们来管理，

你们审核签字不就行了吗？你们怎么连这些事情也都统统管起来了，如果这些事你

们也全管的话，我们的工作还怎么做呀？”

柴经理：“那没办法，老总让我们把关，如果出了事情，谁负这个责任呢？”

肖经理：“我们俩别争了，这种事情其实谁也没有错，只要上面给咱们把职责

划分清楚就可以了。现在上面的负责人没把职责、权限划分清楚，能不打架吗？”

扯皮现象的结果，往往是参与部门或员工都将问题推卸给别人，而不从自身找原因，最

终问题得不到解决，任务就不能顺利完成。最终会导致：只要公司一天不将职责划分清楚，

扯皮现象就会永远继续。

职责期望不一致

在职责管理混乱的情况下，还会出现上下级之间对职责期望不一致的现象。一般来说，

上级对下级的期望往往会比较高，下级能够承担的职责更多；而下级对自身的期望却相对比

较低，希望自己承担的工作任务越少越好。在这种双方期望无法达成一致的情况下，就容易

产生冲突。

期望不一致现象的产生，归根到底还是职责界定不清晰。因此，只有清楚、明确、科学

地界定个人的职责范围，才能有效地避免上下级之间因职责期望不一致的矛盾。

对职责范围迷惑不解

上、下级之间由于对职责期望不一致，也容易引起下属对职责范围迷惑不清的问题。由

于《职位说明书》中的解释说明过于笼统和模糊，使下属和上级对职责范围的界定存在着较

大偏差，也相应使得下属对自身职责范围产生了偏差。

对职责范围迷惑不清，下属往往会按照自己的理解履行职责。并且认为，上级总是不断

要求他们完成本不应属于自身职责范围的任务。下属因而滋生的不满情绪，也是上下级之间

产生矛盾产生的主要原因之一。

【案例】

小李的迷惑

某企业市场部史经理与下属小李的一段工作对话如下：

史经理：“小李，以后凡是与销售部或其它部门联络的事情都由你来负责。”

小李：“怎么这件事情也由我来负责，这本应该是文秘小赵的事情啊！”

史经理：“小赵负责事务性的工作，刚才和其它部门联络的事情属于业务上的

事情，他不了解情况，这件事情只有交给你，我才放心。”

小李：“怎么这么多的事情都交给我，本来不该是我的职责呀！”

史经理：“怎么不是你的职责，你的《职位说明书》上的职责写得很清楚“其

它领导交办的事项”也认真完成，你怎么还推三阻四的……”

在这个案例的对话中，经理认为所布置的任务都属于小李的职责范围，而小李由于经常

做领导交待的职责范围外的事情，反而不能保证处理好自身职责范围的事情，因而更容易产

生抱怨。

运动式管理

“运动式管理”是指根本没有明确界定岗位职责，而是采取“大跃进”的工作方式，在

某段时间内抽调一部分人去做某项工作，当工作内容又有变化时，所有人马又立即投入新的

工作。

在“运动式管理”体制下，所有员工都在运动中工作，而对岗位职责产生了忽视、扭曲，

甚至掩盖。结果大部分人都无法了解自己的岗位职责内容，只能消极、被动地等待上级安排

任务，造成企业混乱的管理局面。

推诿怠工

积极性不高的员工，总是希望自己承担的工作任务越少越好。因而员工对领导布置的任

务常常推诿或怠工，对于新任务，总是以各种借口或理由进行推辞；即使不情愿地接受工作

任务，也采取消极怠工的方式，导致工作效率极低。

员工推辞工作或消极怠工现象，大都归根于职责管理问题。由于对岗位职责强调不够，

导致员工积极性降低，对应履行的职责有所误解和懈怠，最终为企业的生产和管理增加阻力，

影响生产效益。

3.对职责管理的误解

在企业规范化管理中，组织设计和工作分析必不可少。组织设计和工作分析是一种科学

有效的方法，能够使组织架构趋于合理，并对各部门职能和各岗位职责做出明确、科学、准

确的界定，从而使各部门、各岗位的员工按照清晰的职责要求进行工作。

企业应该定期开展科学的组织设计、工作分析和岗位描述。否则管理规范必然是行不通

的，其结果可能导致更多问题。

科学地组织设计和工作分析，可以有效地减少管理问题的出现，同时也是很多企业进行

职责管理的必要手段。

一般而言，对职责管理的误解，主要表现在以下三方面：

“万能钥匙”

无论是组织设计还是工作分析，既不可能完全解决企业管理中的所有问题，也不能成为

解决职责管理中所有问题的“万能钥匙”。

如今很多成长型的企业，岗位职责的界定会随着企业的变化和发展而发生改变。会出现

以往的组织设计或工作分析不再适应当前要求的情况。

组织设计和工作分析往往针对特定的企业，采用特定的方法。单一的方法对不同的企业

所产生的效果必然是不同的，因此，指望一次性设计、解决所有问题的想法是不切实际的。

“形式主义”

多数企业在创立时都进行了组织设计和工作分析，后来由于费用、时间或精力等各种原

因，就对组织设计和工作分析采取“凑合”的态度。设计、分析过程与内容很粗糙，仅有大

致轮廓而，因而就陷入了严重的“形式主义”。

实际上，组织设计和工作分析不仅要求科学、合理，而且必须有完整性。仅存形式的组

织设计和工作分析，其效力是相当微弱的。

“归罪于外”

岗位、部门间的彼此扯皮最终常常以公司没有明确界定职责为借口而收场。很多人认为，

只要企业通过组织设计与工作分析，将职责划分清楚，就不会发生扯皮问题，各部门、岗位

就能很好地履行各自的职责。一旦发生问题，就只能怪组织设计与工作分析没有做好。

解决职责管理问题，不仅是企业的事情，还是所有管理者和员工的共同职责。管理者不

仅要有过硬的素质、杰出的才能，还需要高度的责任感；员工要有相应的技能和忠于职责、

乐于奉献的精神。只有这样，才能使企业的职责管理更加完善、高效。

二、职责的涵义和认知误区

在企业管理中，职责管理问题是众多问题的关键。实际上，对职责内涵的不理解甚至曲

解，是造成职责管理问题的根本原因之一。

1.职责是一个交易平台

从经济学角度来讲，职责就是企业和员工进行交易或交换的平台。企业与员工之间的关

系为“劳务合同关系”，又可以称为“契约关系”。这种契约规定了企业和员工双方的权利和

义务。

交换的关系

企业必须为员工的工作支付应有酬赏，如员工的工资、福利、保险、奖金等。企业支付

酬赏的目的，是为了交换员工的体力或脑力劳动。员工通过出售劳动力，从企业中换取个人

应得的物质报酬和发展的机会。

在企业和员工的交换过程关系中，职责作为实现其功能的平台。作为企业员工，完成相

应的工作任务，担任一定的职务，并承担相应的责任，才算完成岗位职责；企业需要依据员

工承担的职责支付相应的报酬。

图2任务、职务、职责关系图

支付酬赏的标准

企业根据员工所做的贡献支付相应的酬赏，判断员工应得多少酬赏的关键就是职责。企

业需要根据不同的岗位职责，员工贡献的劳动和承担的职责，支付不同的报酬。

企业在衡量应该给予员工的酬赏时，首先是界定员工的岗位职责，使其知道自己该做什

么；其次是在所界定的职责范围内评估员工是否履行了岗位职责，由此决定给予酬赏的高低。

如图3所示。

界定岗位职责评估职责的履行正常报酬

未履行

尽职尽责

不给、少给报酬

额外奖励

表现出色

图3企业以职责衡量员工酬赏图表

企业的主动地位。一般来讲，企业在界定和衡量员工职责方面是主动的，通常体现在两

个方面：一是企业希望给予员工更多的职责，可能会导致员工的抱怨；一是员工履行职责后，

企业不能及时兑现报酬，导致员工的不满。企业只有对员工采取适当的激励措施，才会保证

工作的顺利进行。

员工的主动地位。员工按照岗位职责履行义务时，自然会要求获得相对较多报酬。在职

责履行过程中，如果员工认为不履行或少履行职责也能获得同样的报酬，就可能产生偷懒现

象；如果履行更多的职责可以获得更多报酬，员工便可能更加积极努力。在此种情境下，员

工又处于主动地位，企业处于被动地位。

平衡状态。在职责管理中，使职责与酬赏之间达到恰当的平衡，是交易过程中的重要目

标。企业管理者应该以岗位职责为依据，把握好这个度，为企业正常运营提供一个良好的环

境。

明确岗位职责履行职责表现一般

不履行职责也能

获得同样的报酬

按规定履行职责

即可获得报酬

不做或尽量少做

满意、动力十足

职责越多，报酬越多

图4员工履行职责时的态度

是否双赢的尺度

职责管理就是准确地确定职责，在企业和员工的交易过程中，达到双方均乐意接受的双

赢局面，不能出现明显的不公平现象。因此，职责实际上是衡量员工和企业交易过程是否达

到双赢的尺度。

无论企业还是员工，都需要对职责内涵作出科学的界定和正确的理解，寻找实现企业和

员工双赢的最佳尺度，以有效保证交易过程的顺利完成。

2.职责是工作内容和范围

职责的含义是多方面的。工作内容和范围是职责的第一层含义，除此之外，还包括能力

要求、各部门之间的关联等多方面的内容。在岗位或职位的说明书中，明确规定了员工所承

担的职责范围和享有的权利。从某种意义上说，职责也是责、权、利的和协统一。

企业会在不同时期制定符合实际的战略目标，并根据现有战略目标要求，设定企业的组

织架构和各岗位的职责。在企业管理中，各岗位职责与部门职能相对应，各部门职能又和公

司战略相对应，各岗位、部门分别实现各自的功能，最后达成组织目标和经营战略的实现。

战略目标要求

职责是企业战略目标对岗位的功能要求。例如，某企业在进行市场拓展时，市场部某岗

位的职责要求就是：拓展新的销售区域，新增客户群。可见，岗位职责的出现，是由企业的

战略和组织目标所决定的。

岗位之间的界线

职责为岗位之间、部门之间划定了明确的边界。岗位职责确定之后，工作内容和范围也

相应地确定下来。明确划分岗位和部门的职责，可以有效避免由职责不清产生矛盾和冲突，

在职人员既能各司其职，又能彼此合作提供保障。

要点提示

对职责的工作内容和范围包括：

①战略目标要求；

②岗位之间的界线；

③应该履行的义务；

④必须承担的过失。

应该履行的义务

当企业给员工界定工作内容和范围时，就已经明确了员工所应该做的事情；当企业和员

工达成交易的契约后，这些工作也就成了员工应该履行的义务。

必须承担的过失

企业与员工达成契约关系后，职责不仅是应该履行的义务，还意味着必须承担的过失。

如果在岗人员没有履行好岗位职责，就要为所犯过错承担相应的责任。例如，出现重大的设

备损坏时，负责使用和维护这些设备的员工就要为此承担过失，在经济上或行政负相应的责

任。

职责作为工作的内容和范围，必须适应企业战略目标的要求，同时明确岗位之间的职责

边界，规定员工应该履行的义务和必须承担的过失。职责的含义是多方面的，在实际的职责

管理中，还需要结合实际，多加探索。

3.职责认知的三个误区

在企业实际管理活动中，对职责第一层含义的理解主要存在三大误区：运动式管理，形

式主义，轻描述、重使用。

运动式管理

所谓“运动式管理”是指企业没有明确的岗位职责和部门职能，整个过程就像运动或会

战，大部分事情全靠领导决定。

“运动式管理”的特点是：员工对某项工作常常是一哄而上，各岗位的工作内容也随着

工作重点的转移而不断发生变化。

采用“运动式管理”的企业，由于没有科学界定职责，职责划分十分模糊。参与运动的

员工，起初会充满热情，时间一久，就会失去斗志，使整个公司管理陷入极端混乱的状态。

企业在创业或发展初期，由于经验的缺乏，“运动式管理”的情况比较容易出现，企业

应该尽快脱离这个阶段，走向职责管理阶段。只有通过界定各岗位的职责、各部门的职能，

科学合理地界定、划分权限，使员工都能各司其职，才能最终走上规范化管理的道路，为企

业生产提供保障。

形式主义

“形式主义”作为一股不良风气，也存在于职责管理中。虽然多数企业都进行过完备的

工作组织分析、《岗位说明书》的编制工作，并且在相关文件中也明确规定了各部门的职能，

但在实际工作中，却由于各种原因，根本没能有效得以利用，甚至与之背道而驰。

很多企业都不同程度地存在“走形式”的问题，多数是没有充分认识到职责管理的基础

性地位和指导作用所引起的结果。企业想要远离“形式主义”的误区，必须对职责管理的地

位作用有深刻的理解。

轻描述、重使用

轻描述、重使用，也是企业管理中常见的现象。《岗位说明书》作为记载岗位职责的法

律性文件，也是对岗位职责进行界定和描述的重要文本，制定《岗位说明书》的目的，是希

望以此来约束各层级管理者和员工行为。

在实际管理工作中，某些企业经常出现“轻描述、重使用”的错误，例如，在制作《职

位说明书》时，盲目借鉴、抄袭其它公司的文件。由此造成职责界定和职责描述不够科学，

岗位安排有失合理甚至相互冲突。因此，编制的《岗位说明书》要保证在岗人员各司其职，

考虑到相互之间的关联性和协调配合，为岗位、部门间存在的问题提出解决方案和科学依据，

发挥应有的法律效力。

职责管理是工作管理和员工管理的基础，作为管理者，只有深刻了解职责的涵义和认知

误区，找到问题的根源，使员工各就其职，才能使企业处于稳定的发展状态。