世界潮流浩浩荡荡

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张瑞敏：创造新的商业模式面对很大挑战

新浪财经讯2011年4月21日-22日，由中国企业家俱乐部、道农研究院《绿

公司》杂志主办的“2011中国绿色公司年会”在青岛举行。图为海尔集团董事

局主席兼首席执行官张瑞敏发言。

张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾、各位朋友，上午好。

在这个会议上，我想谈一下企业的商业模式的创新问题。因为我自己感觉，

这个话题与大会的主题是密切相关的。大会的主题就是全球变局下领先者的责任

和创新。我们面临的全球变局就是从传统经济时代进入到互联网时代，这对所有

企业是一个非常巨大的挑战和机遇，如果我们不能适应这个挑战，不能在互联网

时代具备企业的竞争力，那么不要说成为一个绿色公司，就连企业的生存也非常

困难。其实企业就是有时代性的，如果不能适应这个时代，只能被时代所抛弃。

就像孙中山先生所说的：“世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”在这个时

代，企业必须有自己的商业模式，我们现在的商业模式基本都是过去的传统经济

的商业模式，在现在互联网时代显然不适应。

一、为什么要创新商业模式

(一)互联网时代的制造——从大规模制造到大规模定制

比如说制造，过去全世界对中国企业的评价就是大规模制造非常有竞争力。

但是进入互联网时代，必须改变，从大规模制造必须改变为大规模定制。虽一字

之差，但差距非常大。大规模制造的时候，一个型号抓住一个定单可以生产几十

万上百万，但是大规模定制时代，可能仍是几十万上百万的订单，但却变成几十

上百个型号。

确切地说，企业和用户之间信息不对称的主动权改变了，过去传统经济下，

不对称的主动权在企业手里，我生产什么，用户被动接受什么。而现在主动权到

了用户手里，用户可以在互联网上看到所有的产品，所有的价格，都可以进行选

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择。这就不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。如果你不

能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式肯定不行。

(二)互联网时代的营销——从以“价格+广告”卖产品到以用户体验为中心卖

服务

传统模式下营销的优势在哪儿呢？就是价格+广告。如果既是广告的标王，

又有价格的优势，肯定在市场上有优势。但现在不行了，从以价格的优势卖产品

必须改变到以用户体验为中心的卖服务上。如果还是靠广告、靠低价，不可能有

持久的竞争力。互联网时代，给用户带来的非常重大的两个标志：第一个是移动

服务，第二个是社交网络。这两点，使得营销完全改变了。移动服务可以移动交

费，可以移动通话，所有的都不是静态的，而是动态的。在这种情况下，已经有

很多企业做得非常好，比如说苹果，它自己声称我不是科研驱动，是用户体验驱

动，所以创造了一个奇迹。宝马的7系列，没有设计出来之前，就在网络上和用

户进行互动，没有设计起来之前就有了用户需求和用户资源。另外像亚马逊，是

全流程的用户体验，包括儿童买一个玩具都帮你选择，给你提供一个服务方案，

甚至这个儿童在今后的发展过程中，长了一两岁再提供什么产品，这和原来的卖

产品不一样了，变成卖服务方案。像《Facebook效应》这本书里所说的，在网

络上有4500万个小组，一定会超过谷歌，因为谷歌是满足需求，它是创造需求。

这就在于一个非常好的理念，如果你能够提供和用户分享信息的更好的方式，就

可以改变人们的生活。这种信息分享意味着什么呢？就是将企业和用户之间的信

息不对称变成了信息对称。如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在不对称

的局面上，失败的一定是我们。

二、海尔是怎样进行商业模式创新的

要创造新的商业模式，对于我们来讲是很大的挑战，也是很大的机遇。就海

尔自己而言，几年以来一直在探索创造新的管理模式。到现在为止，有很多曲折

也有很多失败。虽然到现在为止还不能说成功，但我们一直在坚持不懈的探索。

我们所做的探索，归结到三个一：一个商业模式，一个机制，一张表。

所谓一个商业模式，我们这个创新就叫“人单合一”的创新。“人”就是我

们的员工，“单”就是用户的需求。把这两者结合起来。在企业的资产负债表里

面，不管有多少固定资产、流动资产，都不会增值一分钱。说到家，只有人是最

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可能增值的。所以说员工是最重要的，员工的创新要和用户的需求联系起来，人

单合一就非常重要。

我们在做的过程中，把组织结构给颠覆了。过去，全世界所有的企业都是金

字塔型的，和部队一样。最高领导在上面，一层层下来，最下面的是员工。我们

现在变成一个倒金字塔，员工在最上面，领导在最下面，这就使得领导从过去对

员工的指挥者和监控者变成了是员工创造用户资源的支持者和提供者。这样做的

结果是原来的结构就全颠覆了。我们还在一直探索，期间也出了很多问题。但是

这个方向我认为是对的。去年10月，我在美国旧金山和迈克尔·波特专门探讨

了这个问题。他非常肯定我们的创新探索，他认为中国的企业应该这样走，否则

将来有很大麻烦。因为中国企业在管理上学习的都是西方的，而且不是西方的管

理理论，更多的是西方的管理工具。现在在互联网时代，中国企业应该自己创造

新的管理理论、管理工具。另外，美国的著名商学院沃顿商学院关注跟踪我们的

探索也好几年了，他在跟我们谈的时候，他关注怎么样也让西方企业觉得它是对

的？这就出来一个西方企业管理理论的基础是什么，西方企业管理理论的基础是

契约理论，契约就是合同，委托人和代理人之间的合同。委托人是谁呢？就是所

有者，代理人是管理者。所以，所有者给管理者期权，希望管理者创造利润。我

们更重视互联网时代的要求，管理者不是高层的几个管理人，而变成所有的员工，

我们的契约变成所有员工和用户之间的合同。他们对这种思路也比较认可。

所谓一个机制，就是让每个员工充分发挥活力，简单说一句话，就是把大公

司做小，把小公司做大。去年我到美国和韦尔奇探讨的时候，谈到为什么他这一

点能做得好，而中国企业很难做到这一点，容易一抓就死，一放就乱。所谓把大

公司做小，就是小到这个单位可以直接和用户接触，直接创造需求。比如原来的

营销，是全国一个大的市场，一层层分级，现在我们把它扁平化，中间全去掉，

在农村就是以每个县作为基本单位，在城市就是以每个社区作为基本单位，直接

可以创造用户需求。另外小公司做大，就是给这个小公司充分的授权，使它能够

自主创造用户需求，就像一个自组织一样。

所谓一张表，每个企业都有三张表：资产负债表、损益表和现金流量表。把

这个表转换到每个人身上去，就叫做“战略损益表”。传统的损益表逻辑非常清

楚，收入-成本-费用=利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，我们把它变

成事前的。传统损益表只是财务上的结果，我们这个战略损益表涉及到用户和员

工。美国管理会计师协会和我们联合成立了一个“管理会计研究中心”，为什么

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呢？美国管理会计师协会的负责人说，所有企业的会计分为两大类：财务会计和

管理会计。财务会计是过去的会计，是报表会计，而管理会计是未来的会计，是

决策会计，所以管理会计非常重要。美国管理会计师协会的章程被全世界采用，

但是他说管理会计再往前发展，感到遇到了很大瓶颈，而海尔的这种探索也许会

创造一个新的空间。

到现在为止，我们这个探索还在进行当中，还没有成功，但我觉得这个方向

是没有问题的，一定会做成，而且现在初步见到了一些成效。我觉得关键在于自

己的创造力和创新力。正如美国的管理专家哈默说过的一句经典的话——“将人

类束缚在地球上并非是地球的吸引力，而是由于人类缺乏创造力。”

(海尔企业文化中心根据录音整理，已经本人审阅)

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张瑞敏：模式是这样炼成的

新中国建立60多年来，前30年，中国没有真正意义上的企业，后30年才

有真正意义上的企业。然而，中国却没有自己的创新管理思想、管理理论和管理

模式，我们的管理大部分是学习了国外的管理方法，像全面质量管理和六西格玛

管理，但还谈不上管理模式。因此，为了适应今天的发展，我们需要创造适应自

己的模式，在海尔，就是“人单合一双赢”的商业模式。

三大“颠覆”催生新模式

今天海尔正在进行“三转”：依据外部环境，从传统经济向互联网经济转变；

在企业层面，从制造业向服务业转型；再具体到员工就是转化，从员工转向自组

织，主动发现用户需求，创造用户需求，创造市场。

企业是时代的产物，也必须与时俱进。海尔诞生于改革开放，那时很多企业

都抓住了机遇，但如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而跟上时代的步伐需要

颠覆自己传统的观念，因此海尔一直在颠覆中前进。

互联网时代，给我们带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。最核心的变化就

是营销的碎片化。过去营销是整体的，现在是碎片的。需求是个性化的，不再是

出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。

因此，要跟上这个时代，企业必须要颠覆三大观念——

第一，颠覆用户观念。过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的

需求去生产。“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联

网上，与客户进行充分的沟通，完成前端设计。否则你的产品是没人要的。

第二，颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口

碑营销。同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始。

因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，一个市场

资源，你应该跟踪这个信息，不断开发资源，否则你只能打价格战。上一周，我

到欧洲考察，发现一个有趣的现象，欧洲著名家电品牌不重视互联网，仍沿用过

去的习惯，当地人告诉我：这些品牌被年轻人所忽略。而随着时间的推延，他们

的老用户也必将流失。

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第三，颠覆制造观念。过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，

但是不能创品牌。现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。两者之间的区

别，是做世界加工厂，还是做世界创牌中心。

由此，我有一个体会，核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。

企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果我有了这个能

力，我就可以获取核心技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式，可以获取核心

技术；IBM的PC没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了

联想；像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模式，用网上营销，因此产生了电子

书核心产品和核心技术„„互联网时代就是轻公司和轻资产，如果能抓住互联网

的时机，就可以在很短的时间里迅速成长起来。

有机制才有稳定

所有的模式创新，最终能不能成立，能不能稳定，能不能持久，取决于有没

有一个保障机制。2007年诺贝尔奖获得者、机制理论之父哈维茨认为：任何机

制框架的确立必须有两个条件，第一是参与约束，参与人是否自愿参与；第二是

激励相容约束，在自愿参与的基础上，必须保证自愿完成参与目标。

第一条有点像中国的联产承包责任制，公社的地变成了自己的地，农民就耕

作得很积极，不像过去似的磨洋工。在企业也一样，过去企业有个难题，领导下

达最高目标，下面想要低目标，这是一个博弈，最后是绩效打折。而海尔的“人

单合一双赢”模式，每个人都有自己的市场目标，这个目标不是领导下的，是自

主经营体定的。我们有个机制设定A、B、C竞争目标，对应目标有个分配制度，

因此每个人都会抢大目标，因为对他有利，不抢不行。

而分配制度简单的说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利

分成。如果亏损就需要自己埋单。所以现在出去住什么，乘什么，员工自己心里

面有数，不用领导审批。这恰符合激励相容约束理论，在自愿参与之后，抢了目

标自愿完成。过去管理的博弈是上有政策下有对策，但是这个机制一旦设计，博

弈就变成自己与自己的博弈，只有创造企业利益最大化，才能获得个人利益最大

化。

“人单合一双赢”的模式建立之后，企业具备了真正的竞争力。海尔提出零

库存下的即需即供，在市场上不打价格战，要货马上提供，不要货也不会存货，

不断货不压货。现在海尔库存是5天，中国企业平均是几十天。我们现在的现金

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周期天数是负10天，而国内企业平均数是正的很多天。这方面戴尔做得最好，

最高值是负37天。而由此产生的大量自由资金，为我们带来了强有力的保障，

提升了应对各种危机的风控指数。

“人单合一”的竞争魅力

企业如何适应互联网时代的三大“颠覆”呢？互联网时代用户是个性化需求，

因此必须让每个员工都直接面对用户，让每个员工都成为自主创新体。德鲁克曾

说：“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出

决策。”为此，海尔将管理结构由正三角变成倒三角，员工直接面对用户，做出

创新，领导的任务是支持和提供资源，帮助员工实现创新。

“人单合一双赢”模式是非常大的创新，传统企业的合算体系是以资本和资

产为中心，追求利益最大化，海尔则将传统的财务报表变为自主经营体的三张表

—损益表、日清表、人单酬表。这种合算体系是以员工为中心，将用户最大价

值与员工的最大利益紧密结合在一起，大大提高了一线员工的活力和创新力，更

好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。

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张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段

1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。当时的冰

箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。在过去的28年，海尔经历了四个发

展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略

（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展

阶段，我将它称为网络化战略阶段。

1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。当时的

冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。在过去的28年，海尔经历了四个

发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战

略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个

发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

探索战略的历程

28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为

用户创造价值。彼得·德鲁克（r,1909-2005）有句名言：“企业的

目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。”海尔之所以有竞争力，就

是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。人类经历了农业经济、

工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。所谓体验经济，

就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。时代在变化，海

尔的战略要跟随时代进行调整。在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理

方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，

组织管理以科层制为主。在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联

网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。如今，海尔要做的是，

坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。

在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不

干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。抓住改革开放机遇

的企业很多，但以这种观念做事的企业并不多。很多企业认为引进设备后，产品

质量已经提到很大提升，面对供不应求的市场状况，只管生产和销售就可以了。

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但我们没有这样想，而是为用户提供他们最想得到的高质量产品。1985年的“砸

冰箱”事件是为了唤醒海尔人的质量意识。当时人们认为产品出现一点问题是正

常的，而且以为只要引进了先进技术，产品就没有质量问题了。这是错误的观念，

先进的技术和设备是必要条件，但人才是充分条件，是关键因素。所以我们提高

人才素质，走与同行差异化的道路。在市场认可方面，海尔在1988年获得了冰

箱行业第一枚金牌，1990年获得国家质量管理奖，1991年获得全国十大驰名商

标称号；在管理方面，海尔于1990年获得企业管理金马奖，同时推动自主管理

班组，与今天的自主经营体有一脉相承。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合

增长率平均为119%，每年的利润环比增长率平均为80%。

在多元化战略阶段（1991-1998年），我们抓住邓小平南巡讲话的机遇，兼

并其他企业，并建设海尔工业园。在此之前，海尔只生产冰箱；而从这时开始，

海尔要制造多元化的、高质量的产品。通过兼并，我们进入了很多领域（洗衣机、

电视机、空调等），但进到很多领域只是手段，目的还是为用户提供高质量的白

电产品和服务。很多企业还在抓质量，我们提出星级服务，更往前走了一步。按

照“吃休克鱼”的方式，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化取胜、将

人的因素放在第一位的兼并道路。当时我们提出口号“多换思想少换人，不换思

想就换人”，注重提高人的素质，改变人的观念。当时海尔的多元化战略受到攻

击，但我觉得问题不在于专业化还是多元化，本质在于能不能为用户提供一个高

质量产品和服务的体系。在市场方面，我们建成了全国第一个家电工业园；在管

理方面，我们的“日清管理法”于1995年获得国家管理一等奖。如果没有日清

日高的基础，人单合一也很难做起来。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增

长率平均为56%。

在国际化战略阶段（1998-2005年），我们抓住了中国加入WTO的机遇，以

出国创牌而非出口创汇的观念确定了我们的定位，目标是为用户提供价值。要实

现这一战略，海尔采取了两个举措：在美国南卡建厂，并购意大利工厂。这两个

举措受到了很大争议，但被记者认为愚蠢的决定被实践证明并不愚蠢。我们的南

卡工厂很好地满足了美国当地消费者的需求，我们的意大利工厂则满足了欧洲市

场的需求。在市场兼并的过程中，我们发现了自己在国际化方面的巨大差距，所

以我们要提高海尔人的素质，成为国际化的人才，通过这些人才推进海尔的国际

化战略实施。当时的一些同行企业宁可在国内喝汤也不到国外啃骨头，而海尔认

为要与狼共舞就得成为狼。从市场角度看，海尔在这七年建立了18个海外市场，

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17家营销公司，9个研发中心；在管理方面，海尔市场链再造的管理案例于2000

年被瑞士洛桑商学院收录。“人人成为SBU”是那时候提出来的，是要让每个人

都成为一个盈利的单位，这是人单合一的前提。在这一阶段，海尔每年的营业收

入复合增长率平均为27%。这种下降很重要的原因是国际市场的影响；通常的规

律是，如果要在母国之外的国家创造本地化的名牌，往往需要经历八年的赔付期，

海尔也没有冲破这种规律。

在全球化战略阶段（2005-2012年），我们抓住了互联网时代的机遇，观念

上从原来的大规模制造转变为现在的满足用户个性化需求，目标是创造用户满意

体验，为全球用户提供引领潮流的白电体验。在同行还在打价格战的时候，我们

推动基于零库存的即需即供，建立社区店，配以三专店体系，走出了一条以用户

个性化需求为核心的道路。推行即需即供的时候，一线销售人员很排斥，说这样

更卖不掉产品了；这样我们就停下来，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。

在同行还在依赖连锁店时，我们建立社区店、三专店，直接面对客户，直接满足

用户需求。从市场角度看，海尔建立了五大研发中心，是平台型的研发中心。之

前的9个研发中心还是靠自己的力量来研发，现在则是整合力量，就如同《宏观

维基经济学》所说的“世界就是你的研发部”。平台可以让信息增值。原来的研

发中心是高能力的研发人员决定了研发能力，现在是能整合到的资源共享决定了

研发能力。另外，我们收购了三洋白电、新西兰斐雪派克两个资源，形成引领白

电的必要条件。从管理角度看，人单合一双赢管理模式已经成为世界多家商学院

的案例，但还需要更成熟，成为可以向每个方面推进的商业模式。在这一阶段，

海尔每年的营业收入复合增长率降到了很低，但每年的利润环比增长率达到了

32%。这可以看作是人单合一双赢管理模式的成效，因为每个人的价值都体现在

他们为用户创造的价值上了。

在新的战略阶段，我们探索与确立网络化战略，是希望利润和营业收入都以

网络化的速度倍速增长。回顾我们的战略历程，看到不变的思路（永远为用户创

造价值）与随时代变化的战略，也许更有利于我们认识新的战略阶段。

网络化战略的要义

在第四个战略阶段，我们的人单合一新模式的基础与运行都体现了互联网的

影响；在第五个战略阶段，我们要继续坚持这条思路。国内外的专家对我们的建

议也都聚焦在网络化上。我们需要认识网络化的市场，做网络化的企业。

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网络化的市场首先表现为用户的网络化。过去的用户需求可以细分，可以主

导，但是在网络化的社会，信息不对称的主动权到了用户手里，用户表达的诉求

多种多样。企业成为追随用户需求的角色，要跟得上用户点击鼠标的速度。这就

要求企业建立网络化的营销体系。里夫金（JeremyRifkin，1945-）在《第三次

工业革命》中说，第三次工业革命是个人化生产的革命，将来的企业组织形式是

分散型加合作型。我认为，现在的营销体系就是分散型加合作型：所有的网店都

是分散的，无数个网店形成一个巨网（比如支付网络、配送网络），极其分散又

高度合作。互联网时代就是精细制造，精准营销。网购的价格非常低廉，可能是

实体店的50%到70%，但是快递又可以精准快捷地配送，完全颠覆了传统模式。

这是真正的分散型加合作型，和传统的大型购物商场完全不同。

为了适应网络化的用户和营销体系，企业必须转型。我觉得“物是人非”可

以描述这种改变，物还是原来的产品，人（指外部的用户和内部的员工）则变了。

在外部，用户与企业的关系经历了从“一对一”，到“一对多”，再到“多对多”

的转变。工业经济社会以前，用户和企业（作坊）之间是一对一的关系，那时讲

“酒香不怕巷子深”，因为口碑要一个一个传；在工业社会，一个企业强力发布

广告，用户都来听，是企业主导用户；在互联网时代，企业需要听从用户的要求，

原来是企业的广告决定用户的选择，现在是用户的选择决定企业的存亡。在内部，

员工开始主导企业。用户的个性化需求要靠员工去满足，如果组织再依照之前的

正三角思路运行，领导做完决策一级级传达下去，根本行不通。日本企业执行力

非常强，他们的文化是“惟尊是从”，上级布置的任务一定坚决完成。但这样的

执行与市场是有距离的，因为执行上司意志并不等于满足用户需求，所以必须依

靠员工去创造性地满足用户的个性化需求。

企业该怎么应对这种“物是人非”的局面？我认为，必须从组织、资源和用

户资源三方面来做网络化的企业。从组织来说，我们的组织结构从原来的正三角

转变为倒三角，又从倒三角转变为扁平化的、各节点形成闭环的网络组织。原来

的一级、二级自主经营体完全为了同一个目标融合到一起，加上合作方、分供方，

共同组成了网络化组织，用菲利浦·科特勒（PhilipKotler，1931-）的话说就

是“同呼吸、共命运的有机体”。同时，还有一个平台型的团队，按单聚散。在

资源方面，网络化的组织要能形成一个平台，目的就是要去获取网络化的资源。

资源在网络上是向所有人开放的，但获取的路径则要看个体的努力，看能不能与

资源形成利益攸关方。美国的互联网作家克莱·舍基（ClayShirky，1964-）写

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过两本书：《未来是湿的》体现了无组织的组织力量，“占领华尔街”的群众运动

就是一例；《认知盈余》体现的是无组织的时间力量，体现为网络化的资源。资

源是没有人管的，比如全球一流的设计资源、模块供应商资源、营销资源等等，

并不专属于你；但是，只要你有目标、有方向，他有兴趣，他就会把时间贡献给

你。你们可能因为一个单而聚，所以如何获取这些网络化的资源是组织要解决的

非常重要的问题。而最终检验它的，就是用户。在用户资源方面，关键要把原来

的内部考评标准变成由用户考评。在1169经营体，物流配送承诺用户24小时限

时送达，超时免单。免单的钱并不是公司出，而是责任人出，这本质不是叫员工

赔钱，而是倒逼回来找到体系的问题，让体系完全符合用户个性化的需求。

理解网络化的企业战略还应当注意三个“无”：企业无边界，管理无领导，

供应链无尺度。

企业无边界

科斯（，1910-）在《企业的性质》中说，企业为什么要成

为企业？是为了使交易成本最小化，否则就没有必要组成企业。这也是科斯定律，

是说企业是有边界的，当内部管理费用大于外部交易成本时就应该缩小边界，当

内部管理费用小于外部交易成本时就应该扩大边界。在互联网时代，希图颠覆科

斯定律的比尔·乔伊（WilliamNelsonJoy，1954-）提出了乔伊法则，认为大多

数的聪明人都在为他人工作，意思是说大多数的聪明人都不在你公司的内部。海

尔下一步要走的路，就是把平台型团队按单聚散做好，汇聚全球最一流的资源，

就可以把企业边界做得很大，可以比别人干得好。平台型团队最后的结果应该是

动态优化的利益共同体，所谓动态优化，就是要按单不断优化，要使得交易成本

最小，利益最大。

管理无领导

前些日子美国晨星公司来海尔交流管理经验，他们的口号是“消灭一切经理

人”。传统组织是马克思·韦伯（MaxWeber,1864-1920）的科层制，认为企业一

定要领导，并且有多级领导：上层领导、中层领导、基层领导，等等。韦伯的科

层制统治了全世界企业管理差不多两百年的工业经济。现在，互联网颠覆了领导

的概念。用户是领导，用户说了算。我们正在探索的人单合一的驱动机制就是为

了响应这一点。人就是员工，单就是用户，把员工和用户结合起来的是自主经营

体。自主经营体就像一个个自治的小微公司，目的是赋予其最大的自主权，形成

做更多决策的、更快的反应能力，最后做到人单自推动。管理无领导，就要靠充

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满活力的机制、平台，从而形成自组织的、动态优化的人单推动。《易经》第一

卦说潜龙勿用、见龙在田、飞龙在天，最后的最高境界是群龙无首。群龙无首在

中国成语里可能是贬义词，但这是一个最高境界：没有人来发号放施令，但每条

龙都会治水，每条龙都各司其职。每个自主经营体都应该是一条龙。

供应链无尺度

企业无边界和管理无领导是我根据目前形势的发展总结，供应链是借用的。

这是《长尾理论》作者克里斯·安德森（ChrisAnderson，1961-）在新书《创

客》里提出的概念，认为无尺度的供应链可以满足大众和小众的需求。传统时代

的生产模式是大规模制造，互联网时代是大规模定制。现在海尔探索的就是按需

设计，按需制造，按需配送的体系，这是最高的境界。但我们现在还达不到，我

们的境界还是大规模定制，但在第五个战略阶段，我们必须考虑按需定制，因为

3D打印真正发展起来后，用户可以自己做设计，完全可以把厂商甩开。

执一不失，能君万物

在我们的网络化战略中，网络组织最终的基座是海尔的文化。观念不对，文

化不对，战略就行不通。我们的文化中心推出了“金锤奖”，其含义是“执一不

失，能君万物”，这是春秋时期《管子》里的话，后面还有一句：“君子使物，不

为物使，得一之理”。这个“一”就是我们的战略，是不能动摇的。路径可以迂

回，但最后一定要达到目标。荷兰哲学家斯宾诺莎（BaruchdeSpinoza，1632－

1677）说过：“如果你想，就可以找到一个办法；如果你不想，就会找一个借口。”

是找办法去完成，还是找借口去推诿，前提都取决于有没有这个“一”。我们所

有人都应该思考：“我自己的目标到底是什么，我怎么去满足用户的需求？”

思路清楚之后，就要寻找实现战略的路径；找到实现战略的正确路径，才是

做正确的事。就像竞争战略之父迈克尔·波特（，1947-）指出

的，用数字表示一个目标，这不是战略，用差异化的路径去实现目标才是战略。

泛泛提出“做全球第一”、“做全行业第一”的目标并不是战略，只有找到一条别

人找不到或者做不到的差异化路径才是战略。找到路径后，还要意识到，实现战

略目标不是一蹴而就的，可能会遇到很多曲折。《管子》提到：“千里之路，不可

以扶以绳。”意思是说，走一条千里路，不可能像绳子一样笔直，可能有许多弯

路。我们创业也是这样，有很多试错的过程。我们到国际市场上去，通过缝隙战

略，用小冰箱、小洗衣机慢慢进去，然后再到主流市场竞争，“走出去、走进去、

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走上去”就是一个不断试错的过程。但在这个过程中，我们的目标坚定不移，就

是创牌。

网络作家们提出，网络化世界遵循的法则是网络的个体化，个体的网络化。

所谓网络的个体化是指网络会使每个人都体现自己的价值，每个人都可以发布、

发声、编辑、创作；而个体网络化是指每个人所做的一切都必须借助网络才能够

发挥作用。这是必然的趋势，又是我们今天做网络化战略的必要条件，是我们达

到目标的必要条件，而我们的目标就是希望通过网络化战略真正使我们每个人都

成为自己的CEO。

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2013年海尔商业模式创新全球论坛

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏演讲实录

文字实录：

主持人：

一个企业面对多样化、个性化的市场需求，如何实施组织变革、整合内外部

资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要话题。海尔集团在这方面是如何做

的呢？下面我们进入论坛的主题演讲环节，有请海尔集团董事局主席、首席执行

官张瑞敏先生，他主题演讲的题目是《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》，

大家欢迎。

张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾，女士们先生们，早晨好。非常高兴有

这个机会在这里跟大家分享一下海尔多年以来在互联网时代商业模式的探索。

今天我和大家分享的内容主要分三个部分，第一个就是企业战略和组织框架

的颠覆性探索和追求，第二是在这个前提下利益攸关方角色的转换，第三个是如

果一个商业模式可持续发展，关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。这三

者之间的关系，首先第一个就是企业的战略和组织结构，因为美国的企业史学家

钱德勒有一句话，叫“企业的成长主要取决于两个变量，第一个变量就是战略，

第二个变量就是组织结构，换句话说如果一个企业在战略和组织结构上有问题，

这个企业不可能成长。那么战略是什么呢？可能有很多企业都说我的战略就是要

达到多少，或者我的战略就是在这个行业里成为第一，这些都不是战略，只是一

句口号而已。战略就是有竞争力目标的差异化的路径，比方说我要达到这个第一，

可以，但是大家都想达到第一，你凭什么能达到呢？因此我的路径和你不一样，

所以战略首先是差异化。如果这种差异化的路径设计好了之后，它一定要涉及到

你整个的组织结构，所以组织结构一定要跟着变化，这就是企业的两个变量，战

略和组织结构。

第二个就是在这个变化的前提下，它一定要涉及到人，人是这个变化的基础。

这里头各方的角色，主要的就是三方。第一个内部就是员工，第二就是外部的用

户，第三个就是利益攸关方。

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第三个，这个模式如果要能够经得住时间的考验，可以可持续的话，在于这

个模式有没有一个基因，这个基因就是你的企业文化。今天我这个演讲的内容大

体就是这么一个结构。

首先想说一下第一个，就是企业的战略和组织架构颠覆性的探索和追求，我

说的颠覆性探索，这里头讲的很多东西，我们直到今天还在继续探索，因为我们

这个互联网时代企业的管理模式等于是一个没有路标的。

这里头讲了四个部分，第一个部分基本上讲了一个“是什么”，就是传统的

管理模式是什么。既然要颠覆的话，那么首先要清楚传统的管理模式是什么。第

二个就是“为什么”要颠覆它。因为到了互联网时代，互联网时代最主要的一个

就是用户主导企业了，第三个就是海尔怎么来颠覆的。第四个就是在这个颠覆的

目标追求到底是什么。

传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础，就是亚当斯密的《国富

论》，《国富论》提出的分工理论，分工理论就是传统企业管理的理论基础。亚当

斯密是在1776年写出的《国富论》，到现在为止过去230多年，也就是统治企业

管理的基础理论已经有200多年。所以你看《国富论》第一章的第一篇就是论分

工，他特别举了一个例子，如果做一些别针的话，如果用作坊式的生产，可能一

个人一天一根也做不出来。但是如果是分工流水线式的来做，一个人可能做几千

根，这个就是现代企业管理理论的一个基础。

所以由此导致了两方面，第一个在制造方面就是流水线。另外这个是科学管

理之父泰勒提出来，所谓的科学管理就是把所有原来没有量化的东西量化，它一

个非常著名的就是时间动作研究，每一个工序、每一个动作都进行研究。他亲自

做了一个很有名的案例，火车司炉往里填煤的时候，这一锨应该是多么重。直到

今天我们的流水线，我们的工艺基本上还是这一套。

另一点就是组织，组织上就是科层制，科层制就是德国的组织理论之父马克

斯·韦伯所提出的，当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状的，他当时

提的大体应该是三层。第一个就是上面的塔尖是高层管理者，中间是中层管理者，

下面是基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了，可能要十几层。

这个到现在为止，这个分工理论受到了挑战，挑战就是互联网时代。所以你

看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，它

有很有名的一本书，《规模经济与范围经济》。所谓规模经济简单来说就是做大，

所谓范围经济我不光做这个行业，相关的都来做，也就是做广做强。我们现在有

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个口号叫做大做强，其实差不多就是在这个原动力下，就是我把规模做大最大，

把范围做到最强。这个做到了之后，等于你把门槛设得很高，我现在再想进很难

再进去。

但是现在信息技术时代的原动力改了，改成了平台，换句话说规模和范围把

分工理论推到了极致，那个规模越大的企业它的分工越细，但是平台颠覆了这个

分工理论。为什么呢？一个平台上面是双边的和多边的交易市场。举个例子来说，

现在的电商，有的发展的非常快，不管是像淘宝、京东，这些都发展的很快。如

果我要做一个传统的商店，无论如何我在现在的这种时间下发展不到它那么快，

因为什么呢，它没有了过去的那种分工理论下的复杂，它的传递速度非常快，它

在平台上可以使很多的交易非常快地完成。

出现这个现象就是因为互联网时代，互联网时代导致了用户主导企业。其实

永远企业和用户之间信息是不对称的，但是传统企业时代是信息不对称的主导权

在企业手里头。这是美国提出信息不对称理论的经济学家，还获得了诺贝尔奖。

他提出来在传统经济时代，企业的信息主动权在企业手里，哪个企业发声大就可

以得到用户多。传统时代谁的广告厉害，谁就可以得到更多的用户。所以那个时

候谁是中央电视台的标王就可以获得更多的用户资源。

但是在互联网时代变过来了，也就是说信息不对称的主导权到了用户手里。

现在是用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息，比方说

我要买一张机票，我可以知道所有航空公司机票的价格，但是航空公司难以知道

到底用户心里想的是什么。所以这个就是像管理大师德鲁克所说的，“互联网消

除了距离，这是它最大的影响。”既然消除了距离是零距离，所以所有的商业模

式，今天企业的商业模式都要变革，因为今天所有企业的商业模式都建立在分工

理论上，但是在零距离的时代，你原来那种商业模式都不好用了。

这个就是海尔对这个商业模式的探索。还是我刚才所说的，就是主要两方面，

一个是战略，一个是组织架构。战略我们现在就把它变了人单合一双赢的模式。

所谓人单合一简单地说人就是员工，单是什么呢，单就是员工的用户，双赢就是

这个员工为用户创造的价值，他所应该得到的价值。这个就一下子把组织细分了。

海尔现在有8万多人，8万多人在这个理论下，在这个模式指导思想下就一下子

变成了2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人，一下子把这

个组织给细分了，把原来的金字塔模式给压扁了。

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在这个前提下，这个组织也改变了，我们叫做平台组织下的自主经营体并联

平台。首先一个平台组织，我们不再是一个正三角式的组织，而是变成了一个可

以有很多的群体在上面进行交易，变成一个并联的了。过去企业这个流程应该是

串联的，你比方说先是设计，设计出来之后是制造，制造出来之后是销售，销售

出来之后是售后服务，它是一个串联的流程。现在变成一个并联的，也就是所有

的相关人员在每一个环节都在一起。你比方说设计，设计的时候用户就要在里面，

供应方就要在里面，大家都在里面进行这个设计阶段，也就是说在设计阶段已经

决定了这个产品在市场上今后到底可不可以卖出去。

最后因为这边是一个人单合一，很小的一个自主经营体他要去创造一个市场，

所以它要建立一个生态圈，也就是说它不一定用你集团内部原来的资源，它可以

去整合外部的资源，所以它形成一个生态圈的关系。

我们这个模式的探索是从05年的9月份，到现在为止八年的时间，应该说

在这当中也经过了很多的曲折，其实是个试错的过程。这就像钱德勒所说的，这

两个变量之间实际上是一个从属关系，这就是从属理论，战略决定组织结构，组

织结构从属于战略。打一个比方说，战略就像人的脑袋一样，组织结构就相当于

这个人的身体。一个人如果现在要向右转，脑袋向右看了，但是身体没转过来，

那你不可能向右走过去。所以说，这个战略和组织结构一定是匹配的。

我们探索的情况简单给大家汇报一下。在这里头探索的第一点，首先要解决

一个将企业所负责的大单解构为每一个员工负责的单。企业拥有很多的资产，但

是你怎么样分解到员工身上其实很难，或者根本做不到，也没有去想做。这里讲

的主要是三块，第一个是资产，第二个是用户，第三是损益表。

第一个资产，企业都有资产负债表，但是这个资产的优劣与员工没有什么关

系，它很难量化到每个人一起增值。所以西方财务报表有很重要的两个原则，第

一个叫做实现原则，第二个叫做配比原则。所谓实现原则呢，就是权责发生制，

也就是说我这个企业的物权转移了就算结束了。你比方说一个企业销售了，我把

这个货卖给一个商店，商店给我开了发票了，在我这个报表上已经实现销售了。

但是实际上钱并没有回来，但是我记到了应收账款。谁对这个负责呢？没有人负

责。

另外一个就是配比原则，简单来说就是费用摊销。这里面产生了多少费用，

摊到每一台产品上面就算了。我们这个人单合一的基础，就是要把这些员工无偿

占有的资产变成有偿的负债，他才能够有了增值的驱动力。比方说前面所说的，

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现在100万的产品给了商店，商店我这里记着销售了，那就没事了，但是在我们

这100万是谁卖的就记到谁身上，这是你的负债，你一定要保证这个产品最后不

是卖出去的问题，不是收回钱的问题，一定要知道这100万的产品到底是谁买了

去的，我要的是用户资源，你一定要把用户资源给我拿回来。所以他如果没有做

到这一点，不是光收回钱来就可以了，你对企业是负债的。所以每个人都驱动起

来了，都要对自己的资产负责。

这个配比原则呢，传统报表是费用摊销，在我们这现在在推行的是挣够自己

的市场费用，你比方说我出差，我可以住什么样的宾馆，我可以报销多少钱，可

以。但是要和你的损益挂起来，你没有挣出这个钱就是你的亏损，所以每个人都

非常重视投入产出，而不是规定我可以花的钱，我就非常坦然地去花。

在这个前提下就是用户了，过去企业的用户由企业创造，这是肯定的。所以

德鲁克有一句话说，每个企业要问自己三个问题，首先是我的用户是谁，我给用

户创造的价值是什么，我给用户创造价值之后我得到的价值是什么。他问了很多

的企业，企业回答不出来，这个都是非常难的问题。但是作为我们，要把它变成

全员契约，每个人都要有自己的用户，这不是企业要有用户，这要变成你的自己

的用户。比如说我们现在销售，一个销售最基层的自主经营体，一个团队是7

个人，他管着一个县，这一个县所有的用户由你来创造，所以我们叫“我的用户

我创造，我的增值我分享”。就是这一个县100万人口应该创造30万的海尔用户，

是我的单，所以我的用户我创造。我的增值我分享，创造出来的增值部分由我来

分享。所以这个呢，它完全变成自主经营的了，而不是每次来请示。他在市场前

沿有三个权，现场决策权、用人权和分配权。你想有了这三个权和一个一般的独

立公司来讲没有什么区别。

最后落脚点就落到损益表上。传统的损益表很简单，就是我知道损益是多少，

就是是什么，但是他不知道为什么。你说为什么亏损了呢？可能销售价格低了，

或者成本高了，但是为什么高了或者低了不知道。

我们搞了一个战略损益表，战略损益表就是从创造交互用户切入，然后创建

可持续增值的生态圈，也就是说我的用户是交互用户，我这个增值变成一个生态

圈，而不是原来的层级结构。具体讲一下这个战略损益表。

这是传统损益表，很简单的就是收入减去费用、成本等于利润，基本上这么

一个结构。海尔这个战略损益表就变成了四个部分，我们这个名也是在全球维基

的一个，这是国外一个教授他的一个提议，叫做“宙斯模型”，就是把四个象限，

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每个象限的第一个英文字母拿出来变成一个“ZEUS”这个单词。这四个象限第一

个是交互用户，第二是人力资源，第三是预实零差，第四是闭环优化。

第一个交互用户就是我们的战略，我们的战略就是创造一个交互用户，所谓

交互用户和传统企业过去用户完全不一样，过去我们对用户完全是咨询式的，我

们可以发很多的问卷问用户，你到底喜欢什么样的产品，对我们产品有什么样的

意见，这是作为我们开发的一个基础。但是现在完全是在网上和用户进行交互，

当然我们现在正在推，对传统企业来讲这个推起来很难。为什么呢？因为他习惯

于去咨询用户，而不是让用户在这个平台上变成几个群体来自动交互，再自我增

值，所以这是我们正在探索的一个东西。如果没有这个东西，你很难融入互联网

时代。用户交互体现的是全流程的用户体验，全流程的用户体验其实就是用户要

参与设计一直到参与这个销售。

人力资源就是交互用户的一个承接，承接这个资源。也就是说有了这个目标

之后，你再由谁来承接他，就是这个人力资源。这就是刚才所说的变成了一个生

态圈。

第三个就是要落地，现在目标有了，承接资源也有了，说这个目标很好，这

个人也说我保证完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我们有个日清体

系，每天要保证落地，每天要到人到日。

这里头有三个“零”的原则，第一个是零是零库存，我们零库存在几年前提

出的时候受到了一线销售人员非常强烈的抵制，就是说现在产品不要说零库存，

零库存就是说用户要马上提供，用户不要不能变成库存，不要说零库存，就是把

货摆在这也不一定能卖出去。那好了，现在要零库存怎么做呢？你要是有库存就

是你的问题，他马上就说这个我承担不了，这是研发的问题，或者供应链的问题，

好了那就倒逼过来。其实零库存是让整个体系都围着市场转，都要围着自己的用

户转。这个最后变成不是卖货的。原来是为仓库制造产品而不是为用户制造产品。

我制造出来的产品到底谁要呢？我不知道，我先放在库里再去促销。我这个产品

在最后总装线上走的时候我已经定了，这个产品是给谁的，但是我现在没有做到

这一点，我现在在生产线上只能达到20%可以保证这个产品就是给谁的，直接发

到那个地方去，但是还有一些没有做到，正在推的一件事。

第二个就是零签字，现代企业里头签字是很厉害的，特别是大型企业，特别

大的事要高级领导签字。你看那个签字表很多人都签字，但是没人负责，真正出

了事所有的人都不会负责，因为签字人看到前面有人签字了，我怕什么呢？上面

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的领导一看你底下人签字了，你负责吧，都互相推诿，其实真出了事谁都找不着，

而且他们希望签字人越多越好。零签字要的是什么呢？不是说无序的谁都不管，

而是一定要事先的预案，就是说全面的预算体系，这个事先一定要做到。另外他

一定要有自主经营体，没有自主经营体一个个的落地保证，你这个零签字根本也

做不到。

最后一个零就是零冗员，人单合一就不应该有多余的人。

最后一个闭环优化，所谓闭环优化在前三个象限不断再来提升，所以我们这

个就是叫做人单自推动。这个驱动机制是人单自推动，人和单的自推动。怎么自

推动呢？我这个单目标要求得很高，我可以拿这个单来招聘有高水平的人，我们

叫做竞单上岗。竞来的人可以完成更高水平的单，完成了这个单可以得到更高的

价值，下次再提出比现在更高的目标，就可能来优化再更高的人，不一定是原来

这个人。所以这个就是人和单这种良性优化，这个叫人单自推动。这就是我们战

略损益表的一个内容。

这个战略损益表落地的时候，每个人要有一个人单酬表。把战略损益表分解

了，原来是企业一张损益表，现在变成了战略损益表，而且每个人要有一个战略

损益表，那每个人的战略损益表在我们这里表现的就是这个两维点阵图。你看一

个横轴一个纵轴，这个横轴就是传统的数，我这个销售额是多少，利润是多少，

和一般的企业都一样，这是需要的。我们这定的是二四六八分区，就是达到行业

的平均水平，一直成为行业的第一，一直成为行业领先，一直到不断的优化，当

然这里头对应的有一些具体的数。最重要的是这个纵轴，横轴可以说是果，纵轴

是因。

纵轴底下就是四个象限，我们把它分到10个分区。第一个分区就是看你有

没有把你各种资产、用户分到每个人，变成每个人的负债，也就是有没有做到人

单合一的基础。到了2分区，你在2分区有没有做出我们叫一个体系一个机制，

体系就是开放体系，所谓开放体系就是作为一个开放的并联平台，并联平台就是

说你很多的资源都是社会上的，而不仅仅是企业内部的。再一个是驱动机制，就

是人单自推动，有没有真正的在社会上招聘更优秀的人。这个做到了之后，从2

分区之上到10分区之间，就是从你做了一个样板扩展到这个全部，最后到10

分区，大体上就是这么样。所以这个推行起来是最困难的，当然现在好处是有信

息化了，到每个人把所有的资产、用户以及他自己产生的效果和对他的薪酬都对

应起来，这是非常复杂的工程，我们已经做了很长时间，但是很难做到位。

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下面就是对于这个组织的探索。这是我们过去的，过去就是正三角式金字塔

组织。这里面的关系很简单，内部员工之间的关系就是层级关系，就是上下级的

这个层级关系。和合作方之间就是博弈关系，你比如说和供应商就是价格，我希

望它的价格更低。其实商业系统也希望我们的价格更低、折扣更高。企业和用户

之间，企业是主导关系，这个正三角式金字塔式的结构在互联网时代肯定是不行

了。

所以我们探索的就是把它压扁了，把正三角倒过来变成一个倒三角，再往前

走了一步就变成了一个扁平化的网状组织。这个网状组织最主要的就是把原来企

业的这些部门之间变成一个协同的关系，合作方变成一个合作的关系，用户也参

与我们的设计，这上面变成一个真正的以海尔自经体为基本的细胞，一个并联平

台的生态圈。所谓的生态圈，它这个组织不是固定的，人员也不是固定的，是根

据需求随时来改变的。

这里头很重要的就是自主经营体，这个自主经营体现在我们已经把它做到基

本上体现到像一个自组织一样。自组织主要有两个要素，第一个是引进负熵。大

家知道熵是一个企业或者一个组织产生混乱的量度，熵越大这个组织越混乱。这

个负熵就是阻止它混乱，使这个企业充满活力的量度。所谓引进负熵是我们这变

成一个开放的体系，完全引进各方面的最优秀的资源。

所以我们这里有四个字，叫按单聚散，就是以这个单聚了这5个人去完成，

下一个单可能目标是不一样的，不一定是这5个人去做，我们可以另外再有人去

竞争下一个单。所以这个按单聚散和过去企业组织是完全不一样的，过去企业组

织如果说是这个项目团队这个项目可以再去干下个项目，不停由他们去干，

我们这个完全是按单去变人，而不是按人去变单。

第二个是正反馈循环，我们叫人单自推动的循环，因推动果，果推动因，就

是人单自推动。我们对传统权威的类型有一个颠覆。马克斯·韦伯提出的权威一

共是三类，一类叫传统型，一类叫卡里斯马型，一类叫法理型，所谓传统型就是

世袭制，子承父业。卡里斯马型是早期基督教的一个概念，也就是说人有非凡的

魅力，像有神助一样。这个有很多成功的企业差不多都是这种卡里斯马型。还有

一个是法理型，按照法理程序选举出来的领导人。我们不是这种传统的，像韦伯

所说的这种类型，我们是另外一种，就是自主经营体。自主经营体没有谁在领导

他，过去是他的上级领导，现在是他的用户，所以他一定要听从用户，用户变了

他就要变。每个人都努力把自己的价值发挥到极致，有点像中国古文化里头2000

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多年前《易经》所说的乾卦达到最高的境界就是群龙无首。大家都把群龙无首当

做贬义词，其实这是一个境界，每个龙都不会互相混乱，每个人都会做到极致。

像一般系统论说的整体大于部分之和。

刚才说的是我们一些探索，下面是我们追求的三个“无”的目标。一个是企

业无边界，一个是管理无领导，一个是供应链无尺度。

企业无边界是最大的挑战，美国的诺贝尔奖现在还健在100多岁的科斯，这

个经济学家提出的企业边界，他对企业的划分很简单，交易成本和管理费用的比

较产生了企业的边界，也就是说你比别人做的成本要高，没有竞争力你就不要做，

你做的比别人有竞争力你就多做，所以这个边界的大小就是这么来分的。我们互

联网时代就没有这个了，互联网时代是一个没有边界了，像这个众包模式，沃尔

玛的众包连销售都可以众包，顾客你顺路可以给其他顾客捎着货，像宝洁P&G

的老总到我们这来跟我们说他的设计也外包，也可以外包出去。所以这个众包模

式已经没有什么边界。

再一个跨界经营，谷歌做无人驾驶汽车，典型的跨界经营，这个已经颠覆了

企业无边界。我们海尔探索是按单聚散的人力资源成本，就是我不是按照企业现

有的人到底能不能干这个事，这个事能干到什么程度，如果我的人干这件事不如

别人干的有竞争力，按照科斯的理论我就不应该，但是我可以整合外部的人，

我可以把它干到最好。美国的太阳计算机公司的乔伊，曾经有一个非常有名的

乔伊法则，他说他对科斯定律提出一些质疑，说科斯定律有瑕疵，什么瑕疵呢，

无论是谁，大部分聪明人总归是为别人工作，也就是说你公司的人绝对不是全世

界最聪明的，你为什么不能去找那些最聪明的呢？就像维基经济学所说的那个题

目非常刺激，《世界就是你的研发部》，你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最

优秀的人员，为什么要用你现在的人去研发呢？这也是我们很多企业经常会提出，

我的研发部很厉害，我有多少多少博士，我有多少多少海归，其实已经不符合现

代互联网的思路。所以企业无边界对企业来讲，是我们追求的一个很大的目标。

第二个是管理无领导。传统时代就是马克斯·韦伯提出来的科层制，互联网

时代是用户驱动企业。我们现在探索的是自治的小微公司，福布斯杂志前一段时

间发表的那个文章，把我们还作为一个封面，他的题目写的就是海尔消灭中层，

这个是挺刺激的，应该说中层消失了，没有中层，你怎么会知道用户需求是什么

呢？既然用户驱动企业，你怎么可能会驱动到企业呢？所以就变成了一个个的自

治小微公司。

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第三，供应链无尺度。过去我们就是大规模制造，特别是中国企业，主要的

竞争力就是大规模制造。互联网时代是个性化定制，你这个供应链再按照大规模

制造设计供应链肯定是不行了，所以我们现在探索的就是按需设计、按需制造、

按需配送。人家要一个单独的你要给他设计，当然怎么来做这是很大的一个题目，

这就是我讲的第一部分。整个海尔人单合一的模式的探索一些内容。

第二个就是说由此带来的是企业各部分角色的这种变化，主要是这三部分，

内部员工、外部用户加上合作方，最后我们的目标就是追求全员契约。

先是从员工来讲，简单地说就是把员工从原来的一个指令人和执行人，其实

有的中层他既是下指令的指令人，他也是接受指令的，他是接受指令人他也是指

令者。那么现在呢，把它变成一个接口人，也就是说不是要你把这件事做好，而

是要你去整合相关的人把这个事做好。举个例子，我们做国际市场的人他们过去

这一个团队，比方说10个人来做某一个国家，比如说做尼日利亚市场，可能是

10个人来做，现在就变成了1个人，我们俗称光杆司令。这一个人怎么样呢？

我把这个项目目标定下来以后整合全球的资源，甚至他们做一个项目的时候，包

括思科、微软他们也参与。他们在这方面非常有能力，但是他不知道那个项目到

底是要什么，所以一下子把它整合到一块，那就完了。非要自己人去做，没有这

个必要，所以首先把它变成一个接口人。像我们这里头举这个例子，像我们研发

现在1100多的接口人，接口全球的资源是5万多。外围的这个资源就更多了，

这5万多比较主要的，比如说像美国的一些非常有名的大学都在这里面。

员工从接受指令者到接口人，再到目标，现在还没有做到，这个目标希望变

成一个创业者，他干脆就在海尔平台上创业。现在我们做了很少的几个，有一个

叫他自己创业，他自己掏出钱来注册一个公司，当然他是在海尔这个平台上，海

尔给他提供平台资源，他的盈亏全是他自己负责，招聘员工他自己负责，现在他

已经发展得非常快非常好，我觉得这是一个方向，我们希望将来把海尔做成一个

风投一样，我可以给很多员工提供创业的机会。

再一个用户。用户和员工之间的关系，过去我们的员工就是按照国际化大公

司来做的一些工作，经典的做法就是360度考核，员工有他的上级、下级、同级，

当然还有一个是用户对他的评价。用户对这个员工很重要，但是用户评价在海尔

过去做的是一个非常复杂的体系，做完了以后非常繁琐非常复杂，但是很难叫他

到位。现在我们就把它改掉了，干脆改成一个顾客360度评价。过去我们把客户

的评价由企业归纳之后再到员工，往往最后是你是85分，他是86分，都是差不

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太多，现在直截了当，你听的指令是用户的，那你现在接受的考核也是用户的。

比方说我们这个物流，我们实行这个限时送，如果超时免单。对用户来讲，也就

是说如果超过时间给你送到，送给你的这些货全部不要钱，这个比企业考核的力

度大得多，因为用户希望你干脆给我送晚5分钟吧，这2块钱的货我不要拿钱。

我们现在赔了不少，赔的这些钱从体系来讲，谁的责任谁来负责，其实本质上并

不是叫他掏钱，本质上是整个这个体系围着用户快速转起来。

其他的你比方说设计叫用户来参与。质量，制造零缺陷。中国有一个叫做两

年的保修期，我们现在把它改成了叫两年的保证期，差一个字是不一样的。两年

的保修期就是保修期间，两年期间我上门修理不要钱。但是两年的保证期我是要

保证你两年不坏，不会去修理。其实产品一般如果两年不上门的话，两年不坏的

话后面不会有什么问题，就像新车磨合一样。这个我们也要把它套到人身上，现

在正在做，还没有完全做到。

一个是员工，一个是用户，再一个是合作方。合作方也是要颠覆了，原来合

作方的上游就是供应商，下游是零售商，原来上下游之间是博弈的，主要是价格

的博弈，现在就是我们说的并联平台。你比方说就中间这个合作方、交互用户，

还有企业，当然以自主经营体为创新单元，完全是合在一起。然后从这个个性化

的模块化设计一直到模块化供货，一直到智能制造，一直到最后营销线上线下的

交互都在一起，都是这些一块共同来完成。包括供应商在设计阶段他就要参与，

这个和过去是完全不一样的。

我们在互联网时代的追求就是全员契约，每个人都是一个创业者。德鲁克有

一句话叫“在明日的信息型组织，人们绝大部分必须自我控制。”这是他在90

岁的时候写的书，他预测到信息时代必须是这样做的。另外就是在信息化时代，

企业应该让每个人都是自己的CEO，所以这是我们企业的一个目标，让每个人成

为自己的CEO，自主经营体就是他自主经营，自己来做。

美国沃顿商学院的教授他也说过，你这个做法不错，但是到美国去和美国企

业有什么区别呢？美国企业他做的是委托代理激励契约，所谓委托代理激励契约

委托方就是股东，代理方就是职业经理人，委托方给代理方就是期权，职业经理

人要的是期权，但是委托方要的是什么呢？拿期权换的是利润，你能实现用户期

望的利润这个股价才能上去，股价上去期权才能变现，是这么一个关系，所以委

托代理契约是非常有驱动力。但是我跟他说你委托代理契约很好，但是只不过对

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着少部分人，不是对着所有人。我们的人单合一就是对着每一个人，我们应该是

一种全员契约。所以美国沃顿的教授他也说，这个全员契约应该是更好一些。

第三是创建互联网时代的企业文化。我们建立这个互联网时代的企业文化，

一个观念就是“没有成功的企业，只有时代的企业。”为什么这么说呢？所有的

企业都不能自认为自己是成功的，我认为在企业的字典不应该有成功这个词，因

为企业所谓的成功只不过是因为你踏上了时代的节拍。一旦踏准时代的节拍可能

表现出来就是成功。但是谁、哪个企业也不可能永远踏准时代得节拍，因为我们

都是人，不是神。时代的发展很难预测，所以一旦踏错，你就是万劫不复。

哈佛商业评论这张插图很好，它说的是大爆炸式的颠覆来临，就像他照的这

个楼一样可能瞬间倒塌，而且他说“小心你会是下一个”。所以你看，手机发展

就是这样，摩托罗拉先是老大，后来被诺基亚替代，诺基亚还没有坐稳老大的位

置被苹果替代。为什么呢？摩托摩拉代表的是模拟时代的技术，诺基亚代表的是

数码时代的技术，取代了摩托摩拉，但是苹果不是一个通讯工具，而是云计算的

终端。这里说的“小心你会是下一个”也是这个意思。这个倒塌的楼也可以把它

看成是摩托罗拉，后面就是诺基亚，但是到下一个画面诺基亚是倒塌的楼，苹果

是挺立的楼。苹果要么你是自我战胜做得更好，要么你被别人破坏。像美国的创

新之父克里斯坦森所说的，你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。

这里是一个案例，就是我们所做的一个兼并，我们兼并日本三洋的白电，我

们兼并日本三洋白电之后，在八个月的时间里使它止亏。这个为什么能做到这一

点？我觉得主要是文化的融合。其实我们推到日本去的就是人单合一的文化。其

实日本文化我觉得是东亚文化，它里头有四个字就是“唯尊是从”，一切听从领

导的，领导说了以后我坚决做到。改革开放初期我们都是学的日本企业的管理，

我觉得到今天为止中国的企业从执行上比日本企业差得还远，日本企业的执行力

度非常强，你给他一个任务，他可以晚上不睡觉干出来，而且干得非常精细，没

话可说。

但是问题在于你唯尊是从，但用户到底要的是什么，换句话说上级的命令是

不是符合用户的要求呢？不一定，上级不一定知道用户的需求，特别是互联网时

代。所以我们把它改过来一个字，不是唯尊是从，而是唯用户是从。一切不是听

领导的，一切听用户的。这个和日本员工在谈的时候很难，他原来签的合同我在

这个企业工作就行了，只要听从领导做到了，我每年除了12个月的工资再加4

个月的奖金，所以每个家庭的生活按照这16个月规划，我们按照人单合一，你

27

可以给用户做得更好就不是4个月的奖金，可能是8个月、12个月甚至更多，

但是做的不好可能是回到连4个月都拿不到，所以他们有很多的顾虑。最后他们

还是接受了，做起来了，很快他们的能量就发挥出来。

有个教授问我，国际上购并80%可能是失败了，失败的原因最主要的就是跨

文化融合，这个可能非常难。其实我说跨文化融合在某个意义上说应该是个伪命

题，为什么呢？就是说你看到的只是各种文化的不同的表象，但是人的本质都是

一样的，所以就是康德所说的：“人是目的，不是工具。”所以康德所说的不论任

何时候任何人，都不能把自己和他人当做工具，而应该当作目的，因为每个人自

身就是目的。如果你把他当成目的，而不是工具，这个问题也可以迎刃而解。

我们现在初步的一些成果，左边这个是去年被波士顿咨询公司评为全球最具

创新力的企业第八位，前十位唯一进入的一个中国企业，海尔第八位。另外一个

是其它大部分是互联网时代的企业，所以海尔也是在消费类、零售类的企业当中

排到了最高，主要原因我觉得可能就是因为我们这种模式的探索和创新。另外从

实体上来讲，在白电行业现在连续四年被国际上评为第一。

从报表上来看，一个是利润，企业重点的两个指标，一个是利润，一个是现

金流。我们这个利润是连续从2007年到2012年，利润的复合增长率达到35%，

这个主要原因在于是一个自主经营体，因为每个人都要为自己的利润负责，所以

利润的增长可以保证可持续的发展。

另外一个CCC，CCC是企业报表非常重要的一个指标，营运资金周转天数，

我们达到负10天。原来我前些年看到这个指标全球最好的是戴尔，曾经达到了

负的37天，现在戴尔也不行了，也达不到这么高，现在可能连负10天都不一定

达到。我们现在达到负10天，我们原来是正30天，现在有些企业是正的40天、

50天，你这么多天的营运资金要去银行筹措或者到股市上拿，但是负的10天，

我10天的营运资金都是多出来的，我可以来运作。

最后用狄更斯在《双城记》里的一句话作为今天演讲的结尾，就是“这是最

好的时代，这是最坏的时代。”互联网对每个企业如果你能适应它、驾驭它、走

到它的前面，互联网对于你就是最好的时代，如果你背离它，那么互联网对我们

每个企业就是灾难，就是最坏。

谢谢。

28

张瑞敏：互联网时代“全员契约”只有时代的企业

我们在互联网时代的追求就是全员契约，每个人都是一个创业者。德鲁克有

一句话叫“在明日的信息型组织，人们绝大部分必须自我控制。”这是他在90岁

的时候写的书，他预测到信息时代必须是这样做的。另外就是在信息化时代，企

业应该让每个人都是自己的CEO，所以，这是我们企业的一个目标，让每个人

成为自己的CEO，自主经营体就是他自主经营，自己来做。

我们建立互联网时代的企业文化，一个观念就是“没有成功的企业，只有时

代的企业。”为什么这么说呢？所有的企业都不能自认为自己是成功的，因为企

业所谓的成功只不过是因为你踏上了时代的节拍。一旦踏准时代的节拍可能表现

出来就是成功。但是哪个企业也不可能永远踏准时代得节拍，因为我们都是人，

不是神。时代的发展很难预测，所以一旦踏错，你就是万劫不复。

上篇·为什么颠覆?

传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础，就是亚当斯密的《国富

论》所提出提出的分工理论。亚当斯密是在1776年写出的《国富论》，到现在为

止过去230多年，也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。

分工理论也衍生了两个方面，第一个就是流水线。这个是科学管理之父泰勒

提出来，他一个非常著名的就是时间动作研究，每一个工序、每一个动作都进行

研究。他亲自做了一个很有名的案例，火车司炉往里填煤的时候，这一锨应该是

多么重。直到今天我们的流水线，我们的工艺基本上还是这一套。

另一个就是组织上的科层制，这一理论是德国的组织理论之父马克斯·韦伯

所提出的，当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状的，他当时提的大体

应该是三层。第一个就是上面的塔尖是高层管理者，中间是中层管理者，下面是

基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了，可能要十几层。

29

到现在为止，这个分工理论受到了互联网的挑战。你看美国的企业史学家钱

德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，它有很有名的一本书《规

模经济与范围经济》。所谓规模经济简单来说就是做大，所谓范围是指我不光做

这个行业，相关的都来做，也就是做广做强。现在有个口号叫“做大做强”，其

实差不多就是在这个原动力下，你把规模做到最大，把范围做到最强。这个做到

了之后，等于你把门槛设得很高，我再想进很难再进去。

但是在信息技术时代，“平台”变成了原动力。换句话说，规模和范围把分

工理论推到了极致，那个规模越大的企业它的分工越细，但是平台颠覆了这个分

工理论。为什么呢?一个平台上面是双边的和多边的交易市场。举个例子来说，

像淘宝、京东这样的电商发展地非常快，因为它们没有了过去的那种分工理论下

的复杂，传递速度非常快，在平台上可以使很多的交易非常快地完成。

而这一切都是源于互联网时代的用户主导了企业。其实，企业和用户之间信

息永远是不对称的，但是传统企业时代信息不对称的主导权掌握在企业手里头。

在传统经济时代，信息主动权在企业手里，哪个企业发声大就可以得到用户多，

谁的广告厉害，谁就可以得到更多的用户。所以，那个时候谁是中央电视台的标

王就可以获得更多的用户资源。

但是在互联网时代变过来了，现在是用户可以知道所有企业的信息，而企业

很难知道所有用户的信息，比如我要买一张机票，我可以知道所有航空公司机票

的价格，但是航空公司难以知道到我心里想的是什么。如管理大师德鲁克所说的，

“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”所以，今天企业的商业模式都要变

革，因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是在零距离的时代，

你原来那种商业模式都不好用了。

中篇·怎么颠覆?

海尔对商业模式的探索主要两方面：战略和组织架构。战略上，我们变成了

“人单合一双赢”的模式。所“人”就是员工，“单”就是员工的用户，“双赢”

就是这个员工为用户创造的价值以及他所应该得到的价值。在这个理论下，海尔

现在的8万多员工一下子变成了2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体

只有7个人，把原来的金字塔模式给压扁了。

30

同时，组织也改变了，我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。首先一

个平台组织，我们不再是一个正三角式的组织，而是变成了一个可以有很多的群

体在上面进行交易，变成一个并联的了。过去企业的流程是串联的，先是设计，

设计出来之后是制造，制造出来之后是销售，销售出来之后是售后服务，它是一

个串联的流程。现在变成一个并联的，也就是所有的相关人员在每一个环节都是

在一起的。比如设计环节，用户就要在里面，供应方在里面，在设计阶段已经决

定了这个产品能不能卖出去。

此外，因为一个很小的自主经营体都要去创造一个市场，所以它要建立一个

生态圈，也就是说它不一定用集团内部原来的资源，它可以去整合外部的资源。

这就像钱德勒所说的，战略和组织实际上是一个从属关系，战略决定组织结

构，组织结构从属于战略。打一个比方说，战略就像人的脑袋一样，组织结构就

相当于这个人的身体。一个人如果现在要向右转，脑袋向右看了，但是身体没转

过来，那你不可能向右走过去。所以说，这个战略和组织结构一定是匹配的。

“人单合一”

探索的第一点就是将大单解构为每一个员工负责的单。企业拥有很多的资产，

但是你怎么样分解到员工身上其实很难，或者根本做不到。这里讲的主要是三块：

资产、用户和损益表。

第一个资产，企业都有资产负债表，但是这个资产的优劣与员工没有什么关

系，它很难量化到每个人一起增值。所以西方财务报表有很重要的两个原则：实

现原则和配比原则。所谓实现原则呢，就是权责发生制，也就是说我这个企业的

物权转移了就算结束了。比如，我把一件货卖给一个商店，商店给我开了发票了，

在报表上就实现销售了，但是实际上钱并没有回来，我是记到了应收账款。谁对

这个负责呢?没有人负责。配比原则，简单来说就是费用摊销。这里面产生了多

少费用，摊到每一台产品上面就算了。

人单合一的基础，就是要把这工无偿占有的资产变成有偿的负债，这样他才

有增值的驱动力。比如，以前100万的产品给了商店，商店我这里记着销售了，

那就没事了。现在我们这100万是谁卖的就记到谁身上，这是你的负债，你一定

要保证这个产品最后不是卖出去的问题，不是收回钱的问题，而是一定要知道这

100万的产品到底是谁买了去的，我要的是用户资源，你一定要把用户资源给我

31

拿回来。所以他如果没有做到这一点，不他就是对企业是负债的。所以，每个人

都驱动起来了，都要对自己的资产负责。

传统报表是费用摊销，我们现在推行的是挣够自己的市场费用，比如我出差，

我可以住什么样的宾馆，我可以报销多少钱，这些都是和你的损益挂起来。你没

有挣出这个钱就是你的亏损，所以每个人都非常重视投入产出，而不是规定我可

以花的钱，我就非常坦然地去花。

在这个前提下就是用户了，过去企业的用户由企业创造，这是肯定的。所以，

德鲁克有一句话说，“每个企业要问自己三个问题，首先是我的用户是谁，我给

用户创造的价值是什么，我给用户创造价值之后我得到的价值是什么。”很多企

业都回答不出来这个问题。我们就要把这一问题变成全员契约，每个人都要有自

己的用户，而不是企业要有用户。

比如，我们一个销售最基层的自主经营体一般那是7个人，他们管着一个县，

这一个县所有的用户由你来创造，所以我们叫，“我的用户我创造，我的增值我

分享”。就是这一个县100万人口应该创造30万的海尔用户，所以我的用户我创

造。我的增值我分享，创造出来的增值部分由我来分享。所以，它完全变成自主

经营的了，而不是每次来请示。他在市场前沿有三个权，现场决策权、用人权和

分配权。而这和一般的独立公司没有什么区别。

最后落脚点就落到损益表上。传统的损益表很简单，就是我知道损益是多少，

就是“是什么”，但是他不知道“为什么”。你说为什么亏损了呢?可能销售价格

低了，或者成本高了，但是为什么高了或者低了不知道。

我们搞了一个战略损益表，战略损益表就是从创造交互用户切入，然后创建

可持续增值的生态圈，也就是说我的用户是交互用户，这个增值变成一个生态圈，

而不是原来的层级结构。

具体讲一下这个战略损益表。传统损益表就是收入减去费用、成本等于利润。

而战略损益表就变成了四个象限，叫做“宙斯模型”——每个象限的第一个英文

字母拿出来变成一个“ZEUS”这个单词。这四个象限分别是：交互用户、人力资

源、预实零差和闭环优化。

交互用户是我们的战略，过去我们对用户完全是咨询式的，我们可以发很多

的问卷问用户，你到底喜欢什么样的产品，对我们产品有什么样的意见，这是作

为我们开发的一个基础。但是现在完全是在网上和用户进行交互，当然我们现在

正在推，对传统企业来讲这个推起来很难。为什么呢?因为他习惯于去咨询用户，

32

而不是让用户在这个平台上变成几个群体来自动交互，再自我增值。如果没有这

个东西，你很难融入互联网时代。

人力资源就是交互用户的一个承接，承接这个资源。也就是说有了这个目标

之后，你再由谁来承接他，就是这个人力资源。这就是刚才所说的变成了一个生

态圈。落地，现在目标有了，承接资源也有了，说这个目标很好，这个人也说我

保证完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我们有个日清体系，每天要

保证落地，每天要到人到日。

“三个零原则”

“零”冗员。人单合一就不应该有多余的人。

“零”库存。原来，我们是为仓库制造产品而不是为用户制造产品。我制造

出来的产品到底谁要呢?我不知道，我先放在库里再去促销。我们的零库存在几

年前受到了一线销售人员非常强烈的抵制，就是说现在产品不要说零库存，就是

把货摆在这也不一定能卖出去。

那现在零库存怎么做呢?其实，零库存是让整个体系都围着市场转，都要围

着自己的用户转，最后变成不是卖货的。我这个产品在最后总装线上走的时候我

已经定了，这个产品是给谁的，但是我现在没有做到这一点，我现在在生产线上

只能达到20%可以保证这个产品就是给谁的，直接发到那个地方去，但是还有一

些没有做到，这是正在推的一件事。

“零”签字。现代企业里头签字是很厉害的，特别大的事要高级领导签字。

你看那个签字表很多人都签字，但是没人负责，真正出了事所有的人都不会负责，

因为签字人看到前面有人签字了，我怕什么呢?上面的领导一看你底下人签字了，

你负责吧，都互相推诿，其实真出了事谁都找不着，而且他们希望签字人越多越

好。

零签字要的是什么呢?不是说无序的谁都不管，而是一定要事先的预案，就

是说全面的预算体系，这个事先一定要做到。另外，一定要有自主经营体，没有

自主经营体的落地保证，你这个零签字根本也做不到。

“全员契约”

33

过去，企业组织形式是正三角，内部员工之间的关系就是层级关系，和合作

方之间是博弈关系，和用户之间主导被主导的关系。现在，这个正三角式的结构

在互联网时代肯定是行不通了。

所以，我们探索的就是把它压扁了，把正三角倒过来变成一个倒三角，再往

前走了一步就变成了一个扁平化的网状组织。这个网状组织最主要的就是把原来

企业的这些部门之间变成一个协同的关系，合作方变成一个合作的关系，用户也

参与我们的设计，这上面变成一个真正的以海尔自经体为基本细胞的并联平台的

生态圈。所谓生态圈是指这个组织不是固定的，人员也不是固定的，是根据需求

随时来改变的。

员工。把员工从原来的一个指令人和执行人，变成一个接口人，也就是说不

是要你把这件事做好，而是要你去整合相关的人把这个事做好。举个例子，过去

做尼日利亚市场，可能是10个人来做，现在就变成了1个人，我们俗称光杆司

令。这一个人怎么样呢?我把这个项目目标定下来以后整合全球的资源，甚至他

们做一个项目的时候，包括思科、微软他们也参与。他们在这方面非常有能力，

但是他不知道那个项目到底是要什么，所以一下子把它整合到一块，那就完了。

非要自己人去做，没有这个必要，所以首先把它变成一个接口人。

我们希望员工变成一个创业者，让他在海尔平台上创业。有一个员工他自己

掏钱注册了一个公司，当然他是在海尔这个平台上，海尔给他提供平台资源，他

的盈亏全是他自己负责，招聘员工他自己负责，现在他已经发展得非常快非常好。

我觉得这是一个方向，我们希望将来把海尔做成一个风投一样，我可以给很多员

工提供创业的机会。

用户。过去我们把客户的评价由企业归纳之后再到员工，往往最后是你是

85分，他是86分，都是差不太多，现在直截了当，你听的指令是用户的，那你

现在接受的考核也是由用户进行。比方物流，我们实行这个限时送，如果超时免

单。对用户来讲，也就是说如果超过时间给你送到，送给你的这些货全部不要钱，

这个比企业考核的力度大得多，因为用户希望你干脆给我送晚5分钟吧，这2

块钱的货我不要拿钱。我们现在赔了不少，赔的这些钱从体系来讲，谁的责任谁

来负责，其实本质上并不是让他掏钱，而是让整个体系围着用户快速转起来。

合作方。原来合作方的上游就是供应商，下游是零售商，原来上下游之间是

博弈的，主要是价格的博弈，现在就是我们说的并联平台。合作方、交互用户和

企业是以自主经营体为创新单元结合在一起的。然后，从个性化的模块化设计到

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模块化供货，到智能制造，再到最后营销线上线下的交互都在一起，都是这些一

块共同来完成。

我们在互联网时代的追求就是全员契约，每个人都是一个创业者。德鲁克有

一句话叫“在明日的信息型组织，人们绝大部分必须自我控制。”这是他在90

岁的时候写的书，他预测到信息时代必须是这样做的。另外就是在信息化时代，

企业应该让每个人都是自己的CEO，所以，这是我们企业的一个目标，让每个人

成为自己的CEO，自主经营体就是他自主经营，自己来做。

下篇·小心你会是下一个被颠覆的

我们建立互联网时代的企业文化，一个观念就是“没有成功的企业，只有时

代的企业。”为什么这么说呢?所有的企业都不能自认为自己是成功的，因为企业

所谓的成功只不过是因为你踏上了时代的节拍。一旦踏准时代的节拍可能表现出

来就是成功。但是哪个企业也不可能永远踏准时代得节拍，因为我们都是人，不

是神。时代的发展很难预测，所以一旦踏错，你就是万劫不复。

手机发展就是这样，摩托罗拉先是老大，后来被诺基亚替代，诺基亚还没有

坐稳老大的位置被苹果替代。为什么呢?摩托摩拉代表的是模拟时代的技术，诺

基亚代表的是数码时代的技术，取代了摩托摩拉，但是苹果不是一个通讯工具，

而是云计算的终端。这里说的“小心你会是下一个”也是这个意思。苹果要么你

是自我战胜做得更好，要么你被别人破坏。像美国的“创新之父”克莱顿·克里

斯坦森所说的，“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。”

还有一个案例，我们兼并日本三洋的白电，兼并之后的八个月后，它就止亏

了。为什么能做到这一点?我觉得主要是文化的融合。其实我们推到日本去的就

是人单合一的文化。其实日本文化我觉得是东亚文化，它里头有四个字就是“唯

尊是从”，一切听从领导的，领导说了以后我坚决做到。改革开放初期我们都是

学的日本企业的管理，我觉得到今天为止中国的企业从执行上比日本企业差得还

远，日本企业的执行力度非常强，你给他一个任务，他可以晚上不睡觉干出来，

而且干得非常精细，没话可说。

但是问题在于你唯尊是从，但用户到底要的是什么，换句话说上级的命令是

不是符合用户的要求呢?不一定，上级不一定知道用户的需求，特别是互联网时

代。所以我们把它改过来一个字，不是唯尊是从，而是唯用户是从。我们在和日

本员工谈的时候很难，他原来签的合同我在这个企业工作就行了，只要听从领导

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做到了，我每年除了12个月的工资再加4个月的奖金，所以每个家庭的生活按

照这16个月规划。我们按照人单合一，你可以给用户做得更好就不是4个月的

奖金，可能是8个月、12个月甚至更多，但是做的不好可能是回到连4个月都

拿不到，所以他们有很多的顾虑。最后他们还是接受了，做起来了，很快他们的

能量就发挥出来。

有个教授问我，国际上80%的并购可能是失败了，失败的原因最主要的就是

跨文化融合，这个可能非常难。其实我说跨文化融合在某个意义上说应该是个伪

命题，为什么呢?就是说你看到的只是各种文化的不同的表象，但是人的本质都

是一样的，所以就是康德所说的：“人是目的，不是工具。”所以康德所说的不论

任何时候任何人，都不能把自己和他人当做工具，而应该当作目的，因为每个人

自身就是目的。如果你把他当成目的，而不是工具，这个问题也可以迎刃而解。

如果你能适应和驾驭互联网，现在的时代就是最好的时代；如果你背离它，

那么互联网对你来说就是灾难。

36

海尔CEO张瑞敏：没有成功的企业只有时代的企业

没有成功的企业，只有时代的企业。这是海尔CEO张瑞敏到香港科技大学

讲座的题目。他说海尔不是“成功的企业”，这不是谦虚，而是他对于企业成功

的定义不同。他认为，现代企业必须要有观念的革新，也就是一种成功的观念—

—企业成功只是因为踏准了时代的机遇和节拍，而不绝不应骄傲地停下脚步。一

旦停下创新的步伐，不然无法跟上时代的节奏，下一个柯达可能就是你家。在张

总看来，海尔的成功确实赶上了中国改革开放以及“走出去”的潮流，“成功地

踏准了节奏”，正是海尔目前在白色家电做到全球第一的奥秘。

今天的讲座来了很多自称是张瑞敏粉丝的听众。很不好意思，我之前很少关

注海尔，因此都不认识张总。但是听完他短短不到一小时的讲座，真的觉得他不

但对管理理论有着相当深入的研究以及广博的学识，其引经据典的演讲，远比那

些夸夸其淡却不知所云的讲座更能让人受益。难怪很多人会成为他的粉丝，而在

他带领下海尔取得成功，也绝对不是偶然。

今天主要讲了三个点：海尔是什么，为什么和做什么。

海尔无论在销售量上还是利润率增长上都远超行业平均水平。在谈到海尔目

前的业绩时，张总反复强调一个点：现金流。海尔的现金流量周期是-10天，而

行业平均水平是30天，也就是说，海尔充分利用了对销售商的应付账款达到免

息融资的效果，而张总的重要观点就是：利润是企业的血液，而现金流是企业的

空气。没有空气，就没有生命。这个观点，和很多分析师对于CashFlowStatement

的重视程度是一致的。

海尔成功最大的秘诀就是在于其人单合一双赢模式。用张总的话说，这就是

制度的创新。他把管理用非常通俗的话来分层：第一层，管事；第二层，管人；

而第三层，则是管机制。只有机制管好了，才能保证创新的体制，保持一个企业

的生命力。所以张总最重视的，就是管理机制的创新，也就有了海尔模式——人

单合一。

人单合一的缘由就是在于目前市场已成功用户为导向。之前企业可以以产品

为导向，利用以企业控制的信息不对称，使得用户认为自己提供的商品是最好的。

37

而现在，在这个互联网时代下，用户获取的信息恐怕要多于企业本身，信息不对

称完全是由用户来主导，用户告诉企业你应该设计、生产什么样的产品。

以用户为是，以己为非。这就是张瑞敏创造出人单合一双赢模式的核心思想。

这个模式主要是倒三角，也就是把原先远离用户的研发、营销、制造等职能全部

推近用户，让他们直接取得用户的反馈，让决策者（而非以前的经销商）走向顾

客。但张总与IBM前总裁郭士纳讨论过这个，郭士纳曾经也想过在IBM实施类

似的战略，但他发现有两个弊端：第一，决策者靠近了顾客，可是倒三角导致其

他职能依然远离用户，可能会使得后勤支持缺乏；第二，从用户这里得知的，永

远都是现有的市场，过分强调靠近顾客，很可能会忽视新市场的开发。

因此，在这个倒三角的基础上，张瑞敏提出节点闭环的网状组织，把8万员

工化为2000个自主经营体，从而获得现场决策权、资源分配权、用人权。充分

地放权，使得全员动员，把自己的利益与企业的利益全部绑定在一起。然后，在

这个基础上，又提出竞单上岗和官兵互选的概念。竞单上岗的概念就是打破传统

升职的条规，年轻人只要有能力胜任就提拔担任某项职务，谁有能力谁上，没能

力者就下。这样的概念解决了大公司经理人固化的问题，充分激励了年轻人的斗

志。而官兵互选则是张总目前仍然在思考的概念，基本理论就是员工有权集体把

不称职的上司给炒掉。但这样的模式有很多明显的弊端，因此这一概念依然在思

考之中。

人单合一的概念达到了动态的持续优化以及端到端闭环优化。动态持续优化

是指能够不断地收集用户最新的需求，从而立刻反馈到各个部门进行优化；而端

到端的概念则为一端“用户不满意”，另一端为“用户满意”，其强调每个员工有

责任并有权直接采取反应措施，把用户的负面体验立刻解决掉。“三权下放”的

重要性也正是在此。

此外，张总提到了一个非常重要的理念：销售回款并不是销售的结束，而是

销售的开始。因为，当第一笔销售成功的时候，你同时也得到了用户的信息，这

正是动态持续优化的开始！非常非常重要的一个观点！

三张表的概念因为时间关系，张总并没有详细讲述。很可惜......

海尔的海外策略是中国少数“走出去”的企业中走得非常成功的。张总把海

外扩张策略分为了三步：第一，走出去，就如同海外留学；第二步，走进去，比

喻说拿到绿卡，而海尔的走进去策略则是通过细分市场先站稳脚跟。最有特点的

例子就是海尔以前在美国销售的小冰箱，主要顾客是住宿舍的美国大学生，每年

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开学前，海尔的小冰箱总是供不应求。而现在，海尔则早已升级到更高端的市场，

也就是第三步，走上去，走进上流社会，占领国外的高端市场，就如同海尔现在

在做的一样。

在提问环节，张总回答了一个关于海尔下一步品牌战略的问题。他对此并没

有详细说，不过提到了一个重要的思路：在白色家电领域达到“引领市场”的地

位。张总拿法国时装展做例子，全世界的潮流都看向巴黎最新的时装潮流，从而

在全世界进行复制。而海尔希望达到的，也正是这样的引领者。但至于有没有白

色家电领域的“数码相机”？海尔会不会同样面临柯达的问题？张瑞敏笑笑说在

探索中。

我没有想到这样的讲座会给我带来如此大的收获。张瑞敏不愧是中国的管理

学大师——听他讲座绝对胜过上管理学课程。希望以后能够读到更多关于海尔的

成功案例吧。在这里也把今天的收获跟朋友们一起分享。（王晨劼关注商业财经

创业，香港科技大学工业工程及物流管理博士在读）

39

张瑞敏：时代的海尔

可持续发展对企业来讲是一个永恒的主题，但它又是一个悖论。也就是说，

每个企业都想可持续发展，采取了很多措施，却往往适得其反，不但没有可持续

发展，而且可能使企业衰败。我认为，可持续发展必须要有“三个创新”，第一

是创新观念，第二是创新业态，第三是创新模式。

创新观念：从“成功的观念”到“时代的观念”

企业以自我为中心一定是“自以为是”；如果以用户为中心，以时代为中心，

一定是“自以为非”。

创新观念意味着应该树立一个能够保证企业可持续发展的重要观念，从过去

所谓“成功的观念”创新为“时代的观念”。在海尔内部有句话，“没有成功的企

业，只有时代的企业”，就是说企业往往以过去成功的思维模式、成功的经验做

决策。但时代变了环境变了，决策很可能不符合现在时代的要求，本质就是：到

底是“自以为是”还是“自以为非”。我认为，企业以自我为中心一定是“自以

为是”；如果以用户为中心，以时代为中心，一定是“自以为非”。用户要什么我

就做什么，时代要求改变什么我就改变什么。

管理大师彼得·德鲁克曾说，根本没有成功这回事，所有的成功只不过是我

们用以自鉴的镜像。如果你认为自己成功了，只不过是自鉴的影像，就像照镜子

一样，自我检查一下自己的能力而已。这个能力就是适应用户需求的能力，适应

时代发展的能力。我认为，所有企业的成功只不过是踏上了时代的节拍，就像海

尔的成功，只不过是因为改革开放的机遇，换句话说没有改革开放就没有海尔。

时代造就了你，你踏上时代的节拍，就可能有成功的希望。

但我们是人而不是神，不可能永远踏上时代的节拍，总会有踏空的时候。一

旦踏空，不能说万劫不复，但肯定就是失败了。比如说手机，原来全球的霸主是

摩托罗拉，后来变成诺基亚，现在变成了苹果。之所以能够不断地被取代，主要

是时代的不同。摩托罗拉是模拟时代的霸主，他可以把模拟技术发挥到极致；后

来数字技术发展起来，就是诺基亚的霸主；到了互联网时代就是苹果的霸主。这

有点像奥地利经济学家熊彼特所说的“破坏性创新”，如果我在这个技术上领先

了，能不能有一个新的、对我自己产生颠覆性的新技术呢？可能这个企业很难去

40

颠覆自己，如果不能颠覆自己就会被别人颠覆，被别人取代。所以今天手机的老

大就是苹果。

美国畅销书《体验经济》把苹果称为体验经济的先驱。所谓体验经济就是互

联网经济。现在的企业是不是应该抓住体验经济这个契机？

创新业态：从“规模型企业”到“平台型企业”

如果做成一个开放的平台，世界就是你的研发部；如果要整合全球的资源，

只需点一下鼠标而已。

如果是“时代的企业”，那么在互联网时代我们究竟应该怎么做？第一点是

创新观念，第二点就是创新业态，企业应该是一个新的业态。

刚才提到的“体验经济”，其实就是第三次工业革命背景下的互联网经济时

代。过去的规模经济一定要靠大规模取胜，规模越大，进入门槛越高，就可以赢

家通吃。但互联网经济一定是平台型企业。有人说平台型企业会取代大型企业，

我觉得这个趋势的可能性很大。

平台型企业很重要的一点就是利用了网络经济效应。网络经济效应就是放大

效应，利用互联网平台，企业可以放大，有两个原因：第一，这个平台是开放的，

可以整合全球的各种资源；第二，这个平台可以让所有的用户参与进来，实现企

业和用户之间的零距离。

研发应该是一个开放的平台。过去企业往往把研发作为一个很保密的部门，

但如果把研发变成一个开放的平台，完全就起到放大效应。前段时间宝洁的前首

席运营官到海尔来，我们一同探讨这个问题：宝洁为什么产品种类非常多，非常

符合用户的需求？很重要的一点就是研发的开放平台。宝洁内部有9000名研发

人员，这9000名研发人员通过一个开放的平台整合了社会上180万研发人员，

研发人员从数量上放大了200倍，这是非常关键的一个因素。

美国人写的一本书《宏观维基经济学》里有一句话非常好，“世界就是你的

研发部”。如果做成一个开放的平台，世界就是你的研发部；如果要整合全球的

资源，只需点一下鼠标而已。所以在互联网时代，如果我们的平台不是开放的，

这肯定不行。

营销也是一个开放的平台。比如说原先零售业的老大是沃尔玛，但现在上升

最快的不是沃尔玛，而是亚马逊。亚马逊每年以30%的速度增长，销售的商品种

类是100万种，沃尔玛只有10万种。很重要的一个原因，在一本《湿经济》的

书中有提到，这本书是《体验经济》的姊妹书。《湿经济》说，现在时代进入到

41

一个虚拟状态，原来卖的是实物，现在卖的是非实物；原来的实物叫做原子，现

在的非实物叫做比特。意思就是说，沃尔玛需要货架放书放商品，但亚马逊没有

货架，因为他卖的不是书，卖的是信息，电子书、歌曲下载就可以。这就是“长

尾理论”所说的，没有成本，完全不需要那么大的环境，那么大的地方，也没有

什么仓储，这完全是利用互联网开放平台实现的放大效应。

里夫金写的《第三次工业革命》里说，第三次工业革命的特点就是分散型加

合作型。现在一个普通人也可以创业开个网店，这在过去是不可思议的，因为哪

怕开一个小店也要资金、店面。现在开个网店就在家里，不要任何东西，因为是

分散的，但又可以通过合作实现——付款可以通过银行，物流可以通过快递，仓

储也有仓库，都可以不用自己去做。所以我觉得对企业来讲，应该是创新这种业

态，把企业从过去追求做大做强，变成追求利用互联网的机遇成为一个平台型的

企业。

创新模式：从“传统的经济管理模式”到“互联网时代的管理模式”

现在的企业需要跟上用户点鼠标的速度，如果跟不上，你只能被用户所抛弃。

成为“时代的企业”、平台型企业很重要，但能不能真正实现可持续发展，

重要的就是创新模式。美国诺贝尔奖获得者道格拉斯·诺斯是一个“制度决定论”

的学者，他有一个很重要的观点：所有的经济增长都依赖于制度创新。所以对企

业来讲，所有的经济增长则都依赖于模式创新。

怎样从传统的经济管理模式转化为互联网时代的管理模式？传统的经济管

理模式有很多，但指导思想就是一个——分工理论。200年前亚当斯密在《国富

论》里第一篇就是论分工。分工理论影响了整个企业的管理理论，也就是现在的

流水线。到了泰勒的科学管理，每一个动作分解用多少时间，时间、动作研究已

经做到了极致。

组织也是根据分工理论形成的，始作俑者就是被称为古典管理理论先驱的马

克思·韦伯，他提出了科层理论，也叫做官僚制，现在所有的企业包括政府部门

都是这样，像金字塔一样，最基层员工在下面，最高领导在上面。

现在我们把传统的经济管理模式改变成互联网时代的管理模式，进行满足用

户需求的个性化生产的革命，从大规模生产变成大规模定制。现在的企业需要跟

上用户点鼠标的速度，如果跟不上，你只能被用户所抛弃。因此管理模式必须变。

海尔现在做的管理模式创新叫做“人单合一双赢模式”。所谓“人”就是员

工，所谓“单”不是狭义的订单，而是用户资源，“合一”就是把员工和用户结

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合在一起，所谓“双赢”就是员工在为用户创造价值的同时，实现自身的价值。

同时，我们改变了组织结构，第一步，从原来的“正三角”的组织结构变成“倒

三角”。这样员工在最上面，各级领导在下面，从原来员工听领导的，变成员工

听用户的，领导听员工的。这个改变到今天又往前推了一步，从“倒三角”组织

结构变成了节点闭环的网状组织，不再有领导了，所有的管理人员都是支持用户

创造价值的一个节点。用户的个性化需求也是一张网，我们的网状组织和用户个

性化的网可以融合在一起。

这个改变现在正在推进，有两个难点：

第一个难点，没有上下级关系，上下级关系变成了契约关系。原来我是你的

上级，但现在不是了，我要给你提供资源。比如过去研发人员研发出产品，符合

要求了交给销售人员销售便完成任务了。现在变成契约关系后，在设计环节销售

人员就可以参与进来，如果销售人员认同了产品设计，就要保证销售100万台，

如果将来销售不了100万台，销售就要负完全责任，你可以按照契约来索赔。同

样反过来，研发人员在研发的时候也要提前先到市场上去了解用户需求，否则设

计的产品不符合用户的需求销售人员也可以不要。

举个例子，我们有一个三门冰箱经营体，从三门的研发人员到销售人员组成

了一个团队，满足市场上消费者对三门冰箱的需求。组织里再没有上下级的区别

了，把原来的上下级关系变成契约关系，他们之间原来可能是你听我的，现在变

成了大家都听用户的，但你要给我提供什么资源你必须提供，我给你提供什么资

源也必须提供。

第二个难点，从原来的职务酬变成人单酬。政府部门分得非常清楚，哪个级

拿多少钱，有多少待遇。大型企业也有很多级别，基本上是职务酬，虽然说有固

定部分，浮动部分，但是差不多。现在我们把它打破了，所有人的工资都是从零

开始，不管你原来什么级别，现在你就是网络上的一个节点，工资就是根据你为

用户创造的价值来拿的。像管理大师德鲁克所说的，传统意义上的管理者是拥有

下属的人，我的贡献就在于把他变成拥有成果的人，如果你不拥有成果，就不是

一个管理者。所以现在每个人都和自己的成果联系在一起。

这样做的目的是使整个组织变成一个自组织，形成人单正向循环的自推动，

由更好的人完成更高的单，由更高的单再招聘更好的人，这样就变成一个正反馈

循环。

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但现在遇到最大的问题就是来自原来的中高层，特别是中层管理者，他们接

受起来比较困难。比如说市场销售，本来这个人原来管全国的，他下面就有管各

个省的，再下面有管各个市的，就这么一级一级的下来。现在一下子都推倒了，

市场销售只到每个县。一个县一般是不超过7个人的团队，他们有的时候不要这

么多人，他们有的最多可以减少到4个人，因为过去是按照他的职务来拿薪，现

在是按照他的成果来拿薪，人越少，获得成果越大，当然每个人分享得到的就越

多。

现在国外一些商学院都非常关注海尔的创新，包括美国哈佛商学院、沃顿商

学院等。沃顿商学院跟踪研究海尔差不多有十年，一个教授十年前听我讲了这个

之后，他说张先生你如果能做到，海尔会成为全世界最好的企业之一，但我认为

你做不到，因为这等于把整个企业给颠覆了，可能要发生很大的问题。但是今天，

他感到我们一步步在靠近这个目标。还有很多的管理学者也很关注，我自己现在

也在全力以赴。

我的出国访问经历了三个不同的阶段。80年代出国主要是买先进的设备原

材料；到90年代以后就到国外去建立贸易公司工厂；到现在这个阶段，主要是

到全世界各地拜访那些做得好的企业、商学院、管理学者，包括GE的韦尔奇，

IBM的前总裁郭士纳，被称为“竞争战略之父”的迈克尔·波特等，他们基本对

海尔非常认同。不是说我们做得多么好，而是肯定现在海尔的方向是符合互联网

时代的要求。我们实践的人单合一双赢模式还没有把它完全做好，还在探索过程

中，但我认为这个方向是对的。

海尔之所以在20多年时间里成为全球白电第一品牌，主要就是对模式的探

索，现在也取得一些初步的成果，从2007年到2011年这五年的时间，利润复合

增长率是38%，国内行业平均是20%，差不多是行业的两倍，这说明海尔商业模

式的推进具有一定的作用。同时，从今年上半年销售收入、利润等数据看，海尔

的增速都比同行业增速高一倍。另外海尔还有很重要的两个指标非常好——应收

账款和库存。我认为现金流比利润更重要，应收和库存是有没有现金流的重要标

志。如果说利润像血液，现金流就像空气。海尔现在的资金周转天数是负10天，

整个行业平均是32天，差了几倍。存货周转天数差得更多，海尔是5天，行业

是64天。出现这种情况很重要的原因在于，很多企业卖不出产品，就把产品压

给销售渠道，卖完再给销售商钱，卖不掉就降价。海尔一定是现款现货，一定是

零库存零应收。

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关于营运资金周转天数，我看到最好的指标是戴尔，最好的时候是负的37

天，当然现在戴尔也做不到了。我们一天的营运资金大约是5亿，负10天到正

30天差了40天，也就是相差200亿，这是非常大的数字，对企业的经营也起到

非常重要的作用。

英国作家狄更斯在《双城记》里有一句话，“这是最好的时代，这是最坏的

时代”，互联网对我们就是这样一个时代，如果我们能够创新，互联网对我们就

是最好的时代；如果我们不能够创新，互联网对我们就是最坏的时代。

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张瑞敏：最大的恐惧在于没有标杆

亨利·法约尔（HenriFayol）是古典管理理论的主要代表人物，“欧洲第一位

管理大师”。同时他也曾是一家矿业公司的总经理，从47岁获任到77岁退休，

获得了巨大成功。

中国人素有“立功立德立言”的追求。虽然无法确切得知张瑞敏是否以法约

尔为标杆，但他对管理模式的热情一直让人印象深刻。同时，他也是一位广泛而

深入的阅读者，从管理经典到经管畅销书，无不是信手拈来。胡泳副教授是海尔

和张瑞敏的管理实验的长期观察者。他与张瑞敏的谈话严肃而坦率。前者切中肯

綮地发问又不乏至诚的赞许与欣赏，并穿插着质疑，后者对问题毫不避讳地直言，

娓娓漫谈间，古今中外，宏微远近，已在其中；相谈甚浓处，执变之心，世势之

迫，尽收眼底。海尔在管理上的探索不易与努力可以为镜，供自审得失；这些关

于未来趋势的“危言耸听”，读者亦可在自问和求索中参酌。

组织的未来

企业应该像一张雷达网

胡泳：海尔在人单合一双赢、自主经营体方面又有什么新的进展，或者你又

提出了什么新的目标？

张瑞敏：现在正推进从正三角到倒三角，再进一步把它织成一张网。这是最

难的，而且是一个新的坎。原来是一个个的部门，现在要变成一张网，任务变成

一个个节点。10个节点只需要10个人，而原来可能有100个人。要从100个人

变成10个人，这个非常困难，谁愿意下来呢？操作不当就会出事，而且它牵涉

的不是普通工人，工作量很大。

胡泳：海尔从正三角到倒三角，算是阶段性地完成任务，现在的主要任务是

建立节点机制，而且主要涉及管理人员？

张瑞敏：如果没有倒三角这一个阶段，你一下子连接成网，根本不可能。只

有一步步地来，没别的办法。原来管理人员等于是监管者，现在职能要融合到一

起。管理人员到底能提供什么资源？提供不了资源就没有存在的必要。比如，设

计人员，之前是提供一个设计方案、一个新产品，但这是没有用的，你必须先在

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互联网上有用户要了，这才算有价值，你才能出单，和过去的理念完全不一样。

此节点就不是过去那种部门的概念，而且一个个的节点互相连在一起，终极目标

都是完全一样的：最后形成的企业其实是和用户签订契约，但是把内部扁平到不

能再扁平了，大家都压到一块去了。

胡泳：节点图、节点机制和契约之间大概是一种什么样的关系？

张瑞敏：最后到了契约这个步骤，其实变成了“人”和“单”的契约。为了

实现人和用户的契约，内部支持的人也要加入到节点当中去，实现正反馈循环，

人单的自推动循环：这个单要求很高，就要求得到更高的人，更高的人把这个单

的结果打造得更高；人要达不到，单就去寻求更高的人„„研发人员、财务部门、

人事部门等等必须彻底开放。倒不是说一定要减去那么些人，而是很多业务变成

开放的，就不一定由内部来，可以外包。

胡泳：这个节点可能就消失了。

张瑞敏：所以，我们在国际市场上提倡做光杆司令。其实一个人可以整合很

多资源，刁云峰领头的海尔国际商社，80人销售120亿，人均1.5亿。再比如主

要做解决方案的加勒比海地区经营体，它拿着当地用户的需求，算出来我能挣多

少钱，为这个项目而成立一个无边界组织，然后去整合——客户经理是在国际组

织的一个专家，也需要有一些一流的供应商，像UPS等，它们之间是契约关系。

大家事先算“赢”，预酬也就算好了，能达到一个什么样的标准，我们能分享多

少。关键是对接，对接合适了就可以；你这次对接是这样的，下次还可以寻求更

好的。

胡泳：那这个节点本身，就是海尔现在推进的小微公司吗？

张瑞敏：这张网的目的应该是动态的，因为用户的需求是动态的。单独一个

小微公司也可以，但用户需要你有很多的触角去了解它们，单独一个小微公司肯

定是不行的。和美国晨星公司交流的时候，他们说自己像一张蜘蛛网，有自我修

复的能力，这个丝断了，有蜘蛛马上会过来织补它。海尔应该像一个雷达网，不

断捕捉隐形的看不见的东西。

中层变革最难推动

胡泳：问题在于，企业本身有历史的演进，科层制公司导致不是所有的节点

都是平等的，说句不好听的话，有一些节点比另外的节点更平等。如果都变成平

等的节点，所有的这些干部怎么办？

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张瑞敏：这是最难办的一件事。干部就是有那么一个职位，他自己也感到，

我有比你更高的职位，有比你更高的薪酬。但现在各自只是论谁的用户资源更大，

你又是谁的用户资源。薪酬肯定是根据你的用户资源和你的用户价值来定。就像

德鲁克所说的那样，传统的管理人员是拥有下属的人，现在应该是拥有成果的人。

你提的问题，现在我们没有答案，也可以说正在做。原来国际咨询公司帮我

们搞的什么七级八级的级别，现在我们正在取消它，这个取消会遇到很大的问题。

原来那个级别是固化的，对应的级别补贴，一套薪酬体系，弄得非常细，干部觉

得很清晰很简单。现在要全部取消，肯定会引起争论。

胡泳：取消涉及到的人员有多少呢？能影响到几千人还是几百人？

张瑞敏：整个集团，七级5681个，八级1141个，九级以上是320个。九级

那些官就挺大的了，九级以上这300多就不怎么好处理，七级5000多，弄不好

就形成一种“地震”了。

胡泳：海尔有了三级经营体，终端是一级：在城市，一个社区就是一个经营

体；在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全部取消，变成资源支持

平台，也就是二级经营体。三级则是战略平台，解决内部的协同和发现市场新机

会。搞网状组织，我觉得最主要的威胁来自二级经营体。将来海尔所有的二级经

营体难道就会彻底消失吗？二级下沉到一级经营体？

张瑞敏：我们希望逐渐融进去，变成一个个的节点，不应该再有二级经营体。

一级和二级结合到一起，单酬合一了。如果一级经营体没有挣到钱，二级经营体

的工资就没有来源了。

这个东西很难变革，很重要的一个原因是，原来的二级是单酬两条线，你说

这里有个单，但最后他的薪酬并不是一级给他，而是他的主管给他。他给一级提

供了很多的资源，一级通过这些资源已经产生了很多效益，因此他的主管就给他

工资。而他的主管的钱是从哪来的呢？是从一线依次划拨的。

现在逐渐要改到超利分成，如果超不了利，你就没有分成。有些资源如果从

社会上可以得到，我就不要你了，我们也允许这种情况发生。比方说，有的小微

公司，它说我找一个社会上的财务来提供帮助，一个月可能就几百块钱，我为什

么要找本公司的财务呢？这真正是科斯定律讲的企业的边界了——我自己干不

如别人干合算的话，我就不嘛。

胡泳：最后的结果就是中层经理人这个阶层整个被消灭了？这是一个特别大

的变革。

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张瑞敏：应该是这样。所以谨慎就在这里，颠覆可以，不能颠倒，不能一下

子倒掉了。我们现在做的始终就存在这种风险。

胡泳：是不是可以说，原来在推行整个新的自主经营体实践的时候，在二级

这个地方遇到比较大的阻力？

张瑞敏：不是阻力，根本就动不了，因为它表面上说是变成倒三角了，但是

实际上很多东西是换汤不换药，没法再往下进展。

胡泳：海尔需要有某种整合力量把企业从不扁平状态铲成扁平状态，既依靠

这些人做某些事情，而这些人又是被“革命”的对象。这不是一个悖论吗？

张瑞敏：这就是马克斯·韦伯所说的：官僚制既是国家稳定的力量，又是国

家变革的阻力。国家想稳定要依靠它，但是你想变革，又没法去掉它。所以，“文

化大革命”就是这样，把官僚都踢掉了，但是国家不稳定了，乱了。

要是停留在这上面，这个问题是无解的，但怎么解呢？很简单，就是大家都

面对用户。举一个最简单的例子，我们对用户承诺“24小时限时达，超时即免

单”。好了，就围着这个，这一圈人都动起来了，你不用再扯皮了。原来说我内

部定的规则，送不到就扣分什么的，其实这些办法都不灵。现在这个灵了，为什

么呢？所有的人都是责任人，都是利益相关方了。如果埋单，谁都不想承担！因

此你必须协同，这是唯一可以解决的办法。国家也是一样，如果国家叫老百姓监

督，又把老百姓弄到一边去，内部搞官僚制，怎么都没法办。什么老虎可以拔自

己的毛？

胡泳：这样做的前提在于，必须有人提出一系列有竞争力的市场目标，逼着

这些人去完成这些目标。

张瑞敏：这个也很简单，就是一句话，“先学标杆，后当标杆”。全世界最高

的那个水平，你先学，然后你要成为标杆。所有的事情全都有标杆，原来你没有

这种机制，没有这种驱动，就不会去找。当然还有一个文化氛围的问题，人家都

找，你不动就落后。而且一定要变成一个不可超越的标杆，而不是简单的某个数

字，不可超越的东西就是文化。现在有很多来学我们的企业，学的都是工具。那

有什么作用？

胡泳：那原来的集团干什么呢？

张瑞敏：集团的作用就是抓这种文化，把这种文化建成，在某种意义上可能

是无止境的。文化再往前推一步就是抓机制，把机制也做起来，但它和文化仍然

都属于内部的事情。外部，还要发现互联网提供的新的市场机会，这两条是集团

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应该要做的。其实，现在比较刺激的就在于不确定性太大了。你没来的这半年，

海尔又发生了很多变化，因为不敢停下来，否则倒三角有可能就倒掉了。

最大的恐惧在于没有标杆

胡泳：所有这一切可追溯到1998年开始的再造。这15年，你最大的体会是

什么？

张瑞敏：最难的首先它没有一个标杆，没有一个可以模仿的东西。这个难点

带给我最大的恐惧就在于，到底行不行？万一不行怎么办？你要有一个模式在那

放着，我照着描红就是了，不行我再退回来。这是其一。

第二，观念的问题。因为你没有一个标杆，所以要按这个方案做，所有人并

不相信：为什么你说的一定是对的？嘴上不一定说，心里肯定在想。所以，很多

时候都是嘴上说同意了、答应了，回去并没有干。观念的改变太难了。

胡泳：你在做一个前无古人的实验。推到极致的话，你本人也只是一个节点。

张瑞敏：应该说是一个原点，是推动的原点。在某种意义上说，对于我来讲，

可能是义不容辞的。

胡泳：作为一个原点，你通过什么方式方法来做这个义不容辞的事情？

张瑞敏：怎么样把整个组织融入到市场里面去？我没有这个力量，只有市场

才有这个力量，驱动所有人。其实又回到原来所想的，为什么要设计人单合一呢？

就是只有用户才能驱动整个组织的发展。这样一种驱动机制，员工、干部都驱动

到市场上去，最终和用户结合起来。

今天很难解的题就是把这个“二级”扁平到“一级”去，扁平到整个网里去。

用什么办法使之扁平呢？有人说，二级建立“资源超市”，没有资源买卖，你就

饿死了。我以为，“资源超市”的手段可以，但目标不对，必须再往前走一步，

就为某个目标设计相应的资源。只要是驱动到市场上，驱动到用户的零距离上，

就有胜算的资格，可能获得一个必要条件。

原来的驱动不是这样的。财务人员就给你算账，人力资源经理给你算工资，

但现在这些统统行不通了，大家都必须走到前面去。你首先要说，这个自主经营

体团队要十个人，这十个人一定要做成一个目标，如果做不成，那全是你的责任。

现在，必须是人单之间不停地循环，而且是自推动循环。

战略的未来

50

要完全融入互联网时代

胡泳：关于整个企业的战略布局，你基本上是把海尔的未来变成了两条线：

一个是在上交所上市的青岛海尔，另一个是香港上市公司海尔电器。

张瑞敏：算是两个支柱了，至少是目前的两个支柱。

胡泳：将来都要达到世界500强的规模和水平？

张瑞敏：都作为目标。

胡泳：相当于是一个双头格局？

张瑞敏：不是，我们希望实现的不是两个经济规模体，而是“两个海尔”的

发展方向。海尔电器完全变成一个互联网时代的企业，它一定是虚实网融合。我

们做的还没有先例，但符合互联网时代的潮流。

青岛海尔已经是世界白电的第一品牌，但并没成为世界白电的引领者，这是

个非常大的课题。如果不能成为一个引领者，仅仅靠市场份额，明天就会有人超

过你。引领，意味着你搞的东西别人都会跟随你，我们现在还没做到。必须颠覆

性创新，或者说得更直白一点，应该有像苹果那样的东西。

胡泳：海尔每七年一个发展战略。现在到了制定下一个阶段发展战略的时候

了，你会做一个什么定位？

张瑞敏：内部要看这张网，在可预见的未来能不能支起来，这是个很大的课

题。从外部来讲，要完全融入到互联网时代，一定要抓住互联网时代的机会。

胡泳：其实，海尔的尝试是中国制造业整个转型的先导，美国人已经预测中

国的制造业走向衰落，整体到了一个新的节点上。

张瑞敏：应该说衰落得很厉害。我们原来的竞争力就没有人家强，而且大部

分是外包。美国人一旦把外包撤回去，你怎么办？杰里米·里夫金（JeremyRifkin）

的《第三次工业革命》认为，全球化的下一个趋势是洲际化，很有道理——都是

个性化需求，怎么可能外包？何况中国现在工人工资还没有呼呼地上涨；不上涨，

社会稳定又是一个问题。

胡泳：也就是说，现在海尔的转型，在某种意义上来讲就是在应对第三次工

业革命的这种挑战？

张瑞敏：至少要能够适应这种变化。

胡泳：你说“没有成功的企业，只有时代的企业”。为什么这么说？

张瑞敏：海尔明天能不能走下去这个另说，但一步步到今天这个过程当中，

在我们前边的企业很多都倒下了。别说大时代变化了，在很多小的拐弯也总会有

51

很多企业被甩出去。为什么？因为一旦他觉得自己是成功的，思维就定下来了。

用过去的思维定式再来看现在和将来发生的情况，那肯定不行。所以，对企业来

讲，首先必须要抛弃成功的幻觉，要永远想到，所谓的成功只不过赶上了时代节

拍。

海尔就是这样，赶上了改革开放。我1984年到这里来，如果没有改革开放，

不引进国外先进设备，不可能有今天的海尔。所以你应该想到，如果我是成功的

话，我应该感谢这个时代。

但是，时代不断有新的变化，怎么去认识它呢？这对很多人都是一个挑战。

我们同时代的很多企业认为引进设备之后，效率比原来提高不知道多少倍，产品

供不应求，使劲干就行了。但我们当时就知道那不行。20世纪80年代我们就在

内部讲，假定现在我们都用松下的技术，能不能做出松下的产品？不可能。不是

设备的问题，设备只是必要条件，人才是充分条件，所以就抓人。很多企业根本

不抓，因为没有认识到那个时代所赋予的真东西。

每个时代的变化，跟不上的话肯定就会死。入世的时候我们到美国去，国内

外都一起反对。那时媒体都抨击我们，现在要搞“洲际化（continentalization）”，

你不出去能行吗？所以，不是说我们有先见之明，而是很多事你都需要往前考虑

一下。

真正的大转折是互联网时代的到来。我们现在也看不清楚到底是怎么样。《世

界是湿的》讲“无组织的组织力量”。当时你很难认识到这个概念，现在“占领

华尔街”什么的一来，你就明白了。后来舍基写的《认知盈余》，讲“无组织的

时间力量”。一个用户在网上设计了一个非常好的方案，现在就让那个用户来提，

我们采用了他的方案，他怎么拿钱？我们去卖他的设计，直接从多少钱提高到多

少钱，超额的这一块他怎么拿钱？这个就叫做“无组织的时间力量”。这个应该

大肆宣传，然后让更多的人参与。我自己找人去设计根本不行，当然今天说的这

个层次还不够，你应该征求到全球的用户，现在只是国内的用户。

这些就是互联网带来的，过去怎么可能呢？你再冥思苦想也想不出来。它还

会有多大的变化，谁能想到呢？所以这个时代，孙中山说的“世界潮流，浩浩汤

汤，顺之者昌，逆之者亡”，俗话讲“长江后浪推前浪，前浪扑在沙滩上”，一点

不差。手机也是一样，模拟时代的大王就是摩托罗拉，到了数字时代就是诺基亚，

到了互联网时代就是苹果，但是苹果我认为到了iPhone5也就是到头了，因为封

闭起来了。开放系统的特点就是动态平衡，只要不开放，我认为就是死。贝塔朗

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菲讲，只要是开放的系统，起点虽然不一样，结果一定是一样的。同样的道理，

我现在起点比人家低，但由于我是开放的，我也能达到那个结果。比如说，索尼

之所以没有上升，因为后期它太封闭了。现在的苹果公司，我觉得很麻烦了，引

领之后，越往下走路越窄，iPhone5要兼容iPhone4，iPhone4要兼容iPhone3，

兼容的结果就是走向封闭；而Android是一个开放平台。换言之，一个苹果和整

个行业对抗，你能对抗得了？

认知盈余

克莱·舍基说，美国人一年花在看电视上的时间大约2000亿个小时，而这

几乎是2000个维基百科项目一年所需要的时间。如果我们将每个人的自由时间

看成一个集合体，一种认知盈余，那么，这种盈余会有多大？我们已经忘记了我

们的自由时间始终属于我们自己，我们可以凭自己的意愿来消费它们，创造它们

和分享它们，可以通过积累将平庸变成卓越。

战略的未来

未来是“分散型+合作型”

胡泳：企业的边界最终在哪里呢？

张瑞敏：我也在思考这个问题。我想来想去，可能就是“第三次工业革命”

最后带来的“分散型+合作型”：可以由外部提供资源的，都是和你合作的；你自

己只做你分散的那一块。

胡泳：那么，科斯定理是不是过时了？

张瑞敏：不是，这更证明了科斯定理是对的。企业必须永远找准自己的边界，

如果互联网导致外包越来越合算，那企业的边界就越来越退缩，越来越需要借助

外部的力量。像我们刚才举的例子，海尔海外的“光杆司令”就是分散型的，他

虽然是一个人，但可以整合非常多的力量。不通过网络，你根本找不到人。正如

《维基经济学》所说，世界就是你的研发部。

胡泳：所以从某种意义上说，这个企业的边界问题就是你自己来盘算，哪些

事情自己干更合算。

张瑞敏：比如电子商务，国美这么大的企业如果不做一个网络组织，可能是

不划算的。就像一个个别的网店，就这个组织来讲是很小的，可能就一个人，但

合作型的保证，比如支付系统、配送系统都不小。《维基经济学》说科斯是错的，

企业甚至都要消亡了，但它没有看到另外一个组织也是很大，只是组织的形态不

一样。

53

胡泳：互联网时代，美国的个人主义创新精神，常常会导致它的企业基本上

都是横空出世的，很少在一个旧的模式当中转型、新旧模式杂糅，再脱胎换骨、

重生。一个老企业怎么能够脱胎换骨？虚实网最后能不能融合？海尔能不能成为

“时代的企业”？这方面，老企业好像失败的例子更多一些。

张瑞敏：对。不过现在的问题在于，这个课题对于所有的企业都是一样的。

即使横空出世的企业也可能遇到这个问题。第三次工业革命带来的一定是“分散

型+合作型”。原来开一个店一定要有规模，现在一个网店无需实体，加上支付系

统、物流配送、仓储这些合作型企业，外延就扩大了，企业将来可能也会变成这

种状态。网状组织就是为将来打一个基础。

胡泳：21世纪所需要的管理学跟20世纪的管理学之间可能会有非常大的差

异。可否展望一下，在管理学上可能会发生什么样的大变化？

张瑞敏：那就是从分工理论到合工理论。现在这个合工有小合工有大合工，

全部的国际系统也是一个大合工。企业内部也是一样，如果变成一个扁平的网状

组织，原来的内部分工都没了，一个个部门都消失了。从亚当·斯密的《国富论》

第一章讲到分工，200年过去了，美国现在提出了合工，这个历史周期非常长。

我最近到郑州，看到富士康的工厂有30万人。富士康模式就有很大的问题，

一定很难持续。这不是它的问题，是时代的问题，它把分工理论做到极致了。在

分工理论时代，生存是第一位的，符合马斯洛的需求层次理论。但现在很多80

后、90后会这样想、这样做吗？不会！所以才会出现太原的群殴什么的。这个

真是没办法，已经与时代根本不合拍了。泰勒的时间、动作研究，郭台铭把它推

到极致了，人就是机器上的一个零件了，或者说，人机合一了。

胡泳：能不能把中国古典的东西跟现在的管理实践相结合？我的看法是不能，

你的看法呢？

张瑞敏：最近我研究倒三角的时候，我看《易经》里的泰卦和否卦。泰卦一

个上卦一个下卦，一个内卦一个外卦，上卦是坤卦，下卦是乾卦。坤一定是往下

走，乾一定往上走，这个才能上下通开，国泰民安就是这么来的。但是，到否卦

的时候正好倒过来了，乾卦上上面去了，坤卦到下边去了。坤卦和乾卦越走越远，

两个离开了。

倒三角，是员工在上边，领导在下边，它一定员工往下找，领导往上去，然

后就相交了。再往大的方面来讲，用户在上面，对不对？若是以企业为中心，企

业在上面，用户在下边，这个企业肯定完蛋。再往下发展，坤卦一变形就变成损

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卦了，减上边的补下边的，损上益下，就是益卦了；损下益上，就成损卦了。但

是，其实这种结合，在某种意义上说都是战术层面的，根本不是战略层面的，因

为总的来说，中国文化和现代文化根本结合不起来。

胡泳：你只能用一些局部的东西来验证一下，而根上的东西是不结合的。

张瑞敏：中国文化本质上是为了和谐和稳定，它为了维持皇权统治，它并不

提倡个人创新。他一条就把你治死了，三纲，每个人在国家听皇帝的，在家庭听

父亲的，怎么会有个人创新呢？所以我现在认为，很多国学说得没有什么道理，

你拿出在一个局部点来说没问题，譬如刚才咱们说拿乾坤两卦来分析倒三角可以

说得很好，但是从广义上、从战略上根本不行。

“海尔是海”楼群

中国古建理论有一句话，“七分主人，三分工匠”。海尔新落成的董事局大楼

有波浪形外形，寓“海尔是海”之意。最先竣工的中心大楼的外墙是北京四合院

的灰，天安门式的柱子，取意在“天圆地方”；之外是曲水环绕，风水学上曰水

为“回龙”。创牌大楼墙上的窗户组成门的繁体字（門），灵感来自禅宗“凡墙都

是门”——创新则墙亦是门，保守则门也是墙；此楼之前景，用《易经》六十四

卦之末——未济卦，喻物不可穷。新楼外形呈波伏状，其精神尽在“在互联网时

代，企业永远应该是一个自组织，永远从混沌到有序”。此外，将有的雕塑，会

体现文艺复兴、启蒙运动，如康德言“鼓起勇气运用你的理智”，在无序当中创

造有序。

胡泳评述

最好的企业领袖是企业的敌人

今天，最成功的管理故事都不是公司的胜利，而是对公司的颠覆的胜利。

从做大、做强到做活

张瑞敏喜欢说，现在是管理3.0时代。管理1.0对应着科学管理和科层制，

代表是福特的流水线；管理2.0并没有对1.0进行本质的突破，只不过在1.0基

础上加上了很多流行的概念，代表是丰田的精益生产。

管理由1.0时代、2.0时代而进入3.0时代，企业组织应该是一个网络组织。

因为市场是一个网络，企业网络和市场的大网络应该融合在一起。张瑞敏先将海

尔的组织结构由传统的“正三角”颠覆为“倒三角”，把八万多员工变成了两千

多个自主经营体。这一改变，打破了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本

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质是打破传统的层级结构，让所有人都面向市场。海尔将此称之为“全员契约”，

因为“每一个员工都明确自己的客户，都为自己的客户创造价值”。

管理的目的由此从“做大”、“做强”转变为“做活”，为的是打造一种可以

自驱动、自运转的自组织。我将海尔的新模式称为“自主经营体的联合体”。现

在，张瑞敏正在规划的是，建立了自主经营体乃至拥有决策权、用人权和分配权

的“小微公司”之后，如何把它们连接成一个网状组织。用张瑞敏的话讲，“最

后形成的这种企业，其实是和用户签订契约，但是把内部扁平到不能再扁平了，

大家都压到一块去了”。

企业是流动平衡中的生命体

在谈话中不经意地引用贝塔朗菲（Bertalanffy）的观点，显示出张瑞敏对一

般系统论的熟稔。1932年，在《理论生物学》第一卷中，贝塔朗菲首次用“开

放系统”来描述生命体，强调开放系统具有主动的行为特征，它通过持续地与环

境交换物质与能量从而维持其动态存在。站在开放系统的立场上，贝塔朗菲以生

命体的主动性来论证自由意志的存在，并将此看做是人的最高特征。

张瑞敏所讲到的开放系统的异因同果，在系统论中称为“等终极性”，它是

指有机体具有一种从不同初始条件出发，通过不同的途径，到达给定的最终目标

的能力。这是因为在一个开放系统模型中，没有固定的途径和模式，与内外环境

交换信息的结果，促使系统走向一个给定的目标。作为有机体的开放系统，不是

机械被动地对环境变化作出反应，而是开展具有自主性的活动。开放系统只要达

到流动平衡，就是等终极的。而无要素流入、流出的封闭系统，其行为不可能是

等终极的，即系统只能由不同的初始状态达到不同的终态。

张瑞敏力主开放系统，显然是要把海尔打造为一个生命体。为什么必须是一

个生命系统？因为它会呼吸，可以和用户同呼吸、共命运。

企业边界与管理的未来

美国《外交政策》杂志网站发表了一篇题为《制造业的未来在美国而不在中

国》的文章，作者是杜克大学企业家精神与商业化研究中心主任VivekWadhwa，

他预言道：“技术进步将使中国的制造业像过去20年里美国制造业那样迅速衰

落。”他认为，未来将出现一种“创造者经济”，大规模生产将被个性化生产所取

代。

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在这个意义上，海尔的尝试是中国制造业整个转型的先导。在此转型中，张

瑞敏认为，企业要走向分散型加合作型的存在形态。此种形态必然对过去20世

纪的管理学遗产带来冲击，我们所知的管理学大概已经走到了尽头。

企业领导人把自己视为自由市场的拥护者，然而他们所管理的企业却是为了

绕开市场而创生的。企业的出现是为了回答这样一种挑战：组织成千上万的身处

不同地方、拥有不同技能的人，完成巨大而复杂的任务，比如制造汽车或是提供

大范围的电话服务。它在工业革命时期曾经有辉煌的战绩，然而200年之后，我

们迫切需要一种新的组织员工和分配资源的方式。

今天，最成功的管理故事都不是公司的胜利，而是对公司的颠覆的胜利。在

这个意义上，韦尔奇可能是最后一个伟大的公司创建者。但即使韦尔奇本人，也

以向科层体制发起挑战著称。其他的管理明星们都是因为攻击根深蒂固的企业文

化、破坏企业结构、用革命性的策略令大象跳舞而获得声名。换句话说，最好的

企业领袖变成了企业的敌人。

理由非常明显。企业是官僚制的一种，而经理本身是官僚。官僚的基本倾向

是自我永续。所以，官僚就会抵御变革，其任务不是加强市场力量而是试图取代

甚至抵制市场力量。甚至最好的公司也无法保护自己免于破坏性变化与组织惯性

之间的冲突。正如张瑞敏所说，日本企业的衰落不是由于“坏”的管理，而是因

为它们遵循“好”的管理教条。它们认真倾听它们的客户，仔细研究市场趋势，

为可能带来最大回报的创新分配资本。在这个过程当中却失去了开创新的客户与

市场的破坏性创新机会。

由经理人控制的企业无法应付加速的变化，这个弱点只是企业受到的两翼夹

攻的一翼。另外一翼是，企业存在的核心理由如今也几近不保。英国经济学家罗

纳德·科斯在他1937年的文章《企业的性质》中论证，“创建企业成为有利可图

之事物的主要原因似乎在于存在着利用价格机制的成本”，也就是交易费用。对

于任何给定的任务，于合适的时间在市场上找到合适的人来完成，成本太高，也

过于复杂；同样，在公开的市场上，寻找供应商，协商价格，规制绩效，保护商

业秘密等等，也完全不可行。企业可能也未见得就比市场更善于调配劳动力和资

本，然而它却能够降低交易成本，从而也就弥补了市场的弱点。

科斯在1991年获得诺贝尔经济学奖。那时互联网时代的曙光刚刚初现，从

此以后，居住在不同的大洲、拥有不同的技巧和兴趣的人们共同工作、完成复杂

任务的能力产生了量子跃迁。极其庞杂的事业，如编写维基百科和合成Linux操

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作系统，在毋需或只需很少管理的情况下取得了巨大的成功。这样的成就，使得

像唐·塔普斯科特这样的技术乌托邦主义者预测说，“大规模协作”现在成为了

经济组织的新形式。他相信，企业的科层制会彻底消失，个体现在被赋权，得以

共同创造“一个新纪元，甚至是一个黄金时代，可以同意大利文艺复兴或是雅典

民主制的兴起相媲美”。

这当然非常夸张，最不切实际的技术爱好者也很难想象，一架波音787客机

会经由“大规模协作”而建成。然而趋势的确已然形成，无可否认。交易成本正

在快速降低。我们现在既有需求、也有机会设计一种崭新的经济组织方式，以及

一种新的管理科学，以处理21世纪的变化惊人的现实。这一新的经济组织方式

将更像市场，而不像过去的企业。

2011年，张瑞敏在旧金山和美国著名的管理学者加里·哈默尔谈到他在推

行的“人单合一”模式，哈默尔非常感兴趣。哈氏著有一本全世界畅销的书《管

理大未来》，其中有句话，张瑞敏至今挂在嘴边，“将人类束缚在地球上并不是因

为地球的吸引力，而是因为人类缺乏创新”。毫不夸张地说，在创造新的经济组

织方式和新的管理科学的路上，张瑞敏和他所领导的海尔走在全世界的前面。

胡泳

北京大学新闻与传播学院副教授，博士。

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张瑞敏：让每个人成为自己的CEO

“管理3.0”之于海尔，就是近几年我们大力推行的“人单合一”双赢商业

模式变革与“自主经营体”组织模式变革

文│张瑞敏海尔集团首席执行官

任何管理思想的产生与实践都与它所处的时代密不可分。管理1.0对应着科

学管理和科层制，这个时代的代表是福特的流水线。管理2.0并没有对1.0进行

本质的突破，只不过在1.0基础上加上了很多流行的概念，这个时代的代表是丰

田的精益生产。应该说这两个阶段，企业赖以发展的理论基础没有变，仍然被亚

当·斯密的分工理论所主宰。而荷兰人尤尔亨(JurgenAppelo)在《管理3.0：培养

和提升敏捷领导力》中所提出的管理3.0的复杂性时代，从企业实践的角度审视，

就是如何应对当前互联网时代全球化竞争的挑战。

时代在变，企业创造顾客的使命不变。区别在于如何发现并创造属于这个时

代的顾客需求。对企业来说，互联网时代的用户和传统经济时代的用户有一个最

大的不同，那就是，用户和企业之间的信息不对称关系的主动权改变了，这样的

改变是颠覆性的，企业永远也不可能把主动权从用户手中夺回来，唯一能做的是

改变自我。

与此同时，当传统企业管理的层级体系被网络组织所取代；当管理主要关乎

员工及其人际关系，而非部门利益；当“领导”只是一个流行名词，用于管理者

用正确的方式做正确的事情；当组织成为一个有生命的系统而非机器⋯⋯我们发

现百年以来曾被奉为经典的管理理论已经瞬间失灵，前进的道路上再无法寻找到

前人的脚印，必然要踏破荆棘，上下求索。“管理3.0”之于海尔，就是近几年我

们大力推行的“人单合一”双赢商业模式变革与“自主经营体”组织模式变革。

从“正三角”到“倒三角”

所谓的“人单合一”，“人”指的是员工，“单”指的是市场目标，并不仅仅

是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”，就是员工与用户融为一体；

“双赢”，则体现为员工在用户创造价值的同时，实现自身价值。其探索的目的，

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一是让组织灵活快捷，使员工能在第一时间对市场作出反应；二是应对互联网对

企业存亡的致命挑战的速度。

美国的管理大师钱德勒有“战略决定结构”的著名论断。海尔为了适应网络

时代所进行的战略转型，引起了自身组织结构的颠覆。在传统的金字塔式“正三

角”的组织结构中，最高领导和一般员工之间有很多层级，用户的信息要层层上

报汇总，然后又层层下达指令。这种方式已不能满足网络时代企业须马上对用户

作出反应的要求。

海尔的创新探索是把这个“正三角”变成了“倒三角”。“倒三角”的顶端是

一线的员工，过去一线员工只能被动接受指令，现在每一个员工主动为自己的用

户创造需求，最了解用户需求信息的一线员工变成了决策者，倒逼企业提供所需

的资源支持。企业为此进行着两个零距离的探索，即企业内部的员工从原来的上

下级关系变为在同一目标协同下的零距离，外部则从与用户的割裂变为端到端的

零距离，即员工从原来听企业的变为企业听员工的，员工听用户的。

世界一流的战略大师加里·哈默了解了海尔的探索后认为，海尔进行这样的

商业模式和组织管理模式变革，是对西方经典管理理论的颠覆，是超前的。欧美

管理学者也都认可海尔的管理创新方向，但同时，他们都认为要真正成功也会遇

到很大的挑战。

自组织的六个视角

这个挑战一方面来自“复杂性”，另一方面是自组织的进化特点。尤尔亨承

认，一个高效的组织不是靠模型和计划来管理的，相反，它必须要依靠自组织和

进化的力量才能发展壮大。但一个组织怎样才能成为真正的自组织？海尔的“自

主经营体”在这方面进行了大量的探索，并取得了实质性的进展。

在海尔，取消了过去传统的层级结构，将8万多员工变成了2000多个自主

经营体。每个自主经营体就是一个自组织，自主决策，自主创新。海尔自主经营

体能够自驱动、自运转是因为具备了两个条件：一是正反馈循环，即“人”和“单”

为因果的正相关关系，相互推动，不断优化，创造更高的成果；二是引进负熵，

即在开放的系统中不断引进一流的人力资源，保证组织的活力和对更高目标的自

主追求。

尤尔亨对自组织进化和发展的贡献在于系统地提出了管理3.0的六个视角：

激励员工、赋能团队、调和约束、培养能力、结构成长、全面改进。而怎样才能

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实现以上六个视角？我的体会是六个视角不可割裂，其核心仍应聚焦到人，即如

何发挥出员工身上蕴藏着的巨大潜能和创新力，让员工在为用户创造价值的同时

体现出自身价值，并形成自驱动机制，而作为自组织的自主经营体可为员工创新

提供协同一致的平台，因其宗旨为“我的用户我创造，我的增值我分享”。

正如尤尔亨所言，在复杂系统中，创造力是知识和创新的重要纽带，真正起

作用的是内在激励，而不是外在激励。概言之，即团队是可以自组织的，前提是

做到管理3.0的六个视角。正如海尔的“人单合一”双赢模式探索得到迈克尔·波

特、加里·哈默等管理大师的认可和肯定，我以海尔的实践和探索也可以告诉读

者，管理3.0的六个视角同样是积极有益的探索。

总之，从读者和管理实践者的角度来看，尤尔亨的思考和创新应该得到积极

评价，他的视野与勇气也应该得到我们的尊重与肯定。管理探索本身就是充满矛

盾的旅程，漫长且没有终点，相信尤尔亨先生不会感到孤单。

在海尔，我们常说：找对了路，就不怕路远。

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张瑞敏：海尔模式的“三个一”

企业和用户之间信息不对称的主动权改变了，过去传统经济下，不对称的主

动权在企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么。而现在主动权到了用户手

里。

企业是有时代性的，如果不能适应时代，只能被抛弃。在互联网时代，企业

必须有自己的商业模式，而我们现在的商业模式基本都是过去的传统经济的商业

模式，在现在互联网时代显然不适应，所以企业需要创造新的商业模式。

我们为什么要创新商业模式呢?有两方面的原因。第一，互联网时代的制造

是从大规模制造到大规模定制。过去全世界对中国企业的评价就是大规模制造非

常有竞争力。但是进入互联网时代，必须从大规模制造改变为大规模定制。大

规模制造的时候，一个型号抓住一个定单可以生产几十万上百万，但是在大规模

定制时代，可能仍是几十万上百万的订单，但却变成几十或上百个型号。确切

地说，企业和用户之间信息不对称的主动权改变了，过去传统经济下，不对称的

主动权在企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么。而现在主动权到了用

户手里，用户可以在互联网上看到所有的产品、所有的价格，都可以进行选择。

这就不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。如果企业不

能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式肯定不行。

第二，互联网时代的营销是从以“价格+广告”卖产品到以用户体验为中心

的卖服务。传统模式下营销的优势就是价格+广告。如果既是广告的标王，又有

价格的优势，肯定在市场上有优势。但现在必须从以价格优势的卖产品改变到

以用户体验为中心的卖服务上。互联网时代给用户带来的非常重大的两个变化：

第一个是移动服务，第二个是社交网络。这两点使得营销完全改变了。移动服

务可以移动交费，可以移动通话，所有的都不是静态的，而是动态的。在这种情

况下，已经有很多企业做得非常好，比如说苹果，它声称自己不是科研驱动，

是用户体验驱动，所以创造了一个奇迹。另外像亚马逊，是全流程的用户体验，

包括儿童买一个玩具都帮用户选择，给用户提供一个服务方案，甚至这个儿童

在今后的成长过程中，都提供相应产品，这和原来的卖产品不同，变成卖服务方

案。这种以用户体验为中心的卖服务将企业和用户之间的信息不对称变成了信

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息对称。在互联网时代，如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在不对称的

局面上，失败的一定是企业。

要创造新的商业模式，对于企业来讲是很大的挑战，也是很大的机遇。海尔

几年来一直在探索创造新的管理模式。我把我们所做的探索，归结到三个一：一

个商业模式，一个机制，一张表。

一个商业模式，就是“人单合一”的创新。人就是我们的员工，单就是用户

的需求。员工的创新要和用户的需求联系起来，如此之下，“人单合一”就非常

重要。在实施这个商业模式的过程中，我们也开创了组织机构的创新——员工

在最上面，领导在最下面。这种组织机构就使得领导从过去对员工的指挥者和监

控者变成了员工创造用户资源的支持者和提供者。

其次的一个机制，就是把大公司做小，把小公司做大。把大公司做小，要小

到这个单位可以直接和用户接触，直接创造需求。另外把小公司做大，就是给这

个小公司充分的授权，使它能够自主创造用户需求，就像一个自组织一样。

每个企业都有三张表：资产负债表、损益表和现金流量表。我们把这些表转

换到每个人身上去，就叫做战略损益表，即所谓的一张表。传统的损益表逻辑非

常清楚，收入-成本-费用=利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，我们把

它变成事前的。传统损益表只是财务上的结果，我们这个战略损益表涉及到用户

和员工。正如会计有两种：财务会计和管理会计。财务会计是过去的会计，是

报表会计，而管理会计是未来的会计，是决策会计，所以管理会计非常重要。我

们这个一张表就相当于管理会计。我相信一张表的探索会为企业创造出一个新

空间。

(本文根据张瑞敏在2011中国绿色公司年会的演讲整理)

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张瑞敏荐《流程再造》：怎么把大企业做小

张瑞敏把哈默在1993年出版的《流程再造》一书部分内容复印下来给集团

中高层传阅，当时曾说，如果见到韦尔奇，最想跟他请教的问题之一是“怎么把

大企业做小”。现在他依然在思考怎样把企业做小的问题，但白电业竞争环境已

大不相同。他每年读上百本书，多数与互联网相关，在交流中会频频出现用户、

平台、3D打印之类的词汇。海尔的变革并非通向未来的必经之路，可他的实验

拓宽了对制造业的想象空间。

迈克尔·哈默在1990年发表的《流程再造》，以此为基础，哈默和詹姆斯·钱

皮又合著了《企业再造》一书。两人呼吁企业完全抛弃现有的流程，利用新的电

子通信技术为企业的终极客户设计新的流程。轰轰烈烈的流程再造运动自此开始

了，人们希望利用最新的信息技术突破效率和竞争力的极限。

张瑞敏在2011年春节望年会上，他不无尖锐地发问，“高级经理人要在新的

模式探索下思考，我的单究竟是什么？”他已经意识到，当海尔在谈“人单合一”

时，强调要以员工为创新主体去面对客户需求时，很多中层管理人员认为自己不

属于“员工”，仍旧认为自己是发号施令的人。但在张瑞敏看来，如果说海尔的

变革有什么外在可视化的效果，那就是“大量消灭中层”，组织扁平化。

互联网的出现，使得经典管理学中追求外部成本与内部成本相等的天平迅速

失衡了。《第三次工业革命》指出，狭隘的信息私有化黯然失色，因为互联网大

幅降低了生产和发布信息的进入成本。在过去，“地方性家庭手工业难以同金融

资本高度集中的工厂式生产和规模经济相抗衡”，然而，“互联网通过整合博弈场

所改变了这场游戏的本质，通过网络将百万生产者和卖家在虚拟空间中连接起来

几乎是不需要任何成本的。”

这也是大企业“扁平化”组织结构大行其道的原因。而扁平化的极致，

是自组织重回经济世界中心。在日本，稻盛和夫以“阿米巴”完成这一组织创新，

在中国，无数的“淘宝村”依托互联网平台正带领手工业者卷土重来。而张瑞敏，

要把八万多人的海尔分解成2000多个自主经营体。

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在流水线是制造业的核心竞争力的时代，大型组织的优势在于依靠大规模制

造同质产品降低成本，获取高于平均利润的利润。但这一切，被互联网时代五花

八门的个性化需求瓦解了，大规模定制取代大规模制造，虽只一字之差，却有天

壤之别。“大规模制造一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万件，但大规

模定制可能几十万上百万的订单对应的是几十万个型号。”张瑞敏说。

在这种情况下，大型组织必须面对一个小型组织无须面对的问题，如何重新

定义“中层”的职能与角色，这些企业官僚过去是维持一个庞大流水线运转的必

要条件，按照美国学者钱德勒的理论，企业结构必须从属于企业战略。而层级存

在有时是效率的天敌。

意大利学者拉戈教授很理解张瑞敏：“海尔并非机械的在市场与层级之间寻

求平衡，”他又指出，“可以肯定的是，在激发员工的自主意识与创新精神方面，

没有人比海尔走的更远。”换句话说，在客户需求高度个性化之后，传统制造企

业管理者必须激发出每个员工的个体能动性，以个性创新应对个性的需求，才是

解决之道。